Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại công ty cổ phần logistics vinalink

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG
TUYỂN DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
LOGISTICS VINALINK

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRẦN MINH TRANG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THANH HỘI

Tp. Hồ Chí Minh – Năm 2018


LỜI CAM ĐOAN

Kính thưa Quý thầy cô,
Tôi tên là Trần Minh Trang - là học viên cao học khóa 26 Khoa quản trị kinh doanh
(Hướng ứng dụng) của trường ĐH Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh.
Tôi xin cam đoan luận văn của tôi với đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt
động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink” là do chính tôi thực
hiện.
Đồng thời, các số liệu thu được thông qua các phương pháp thu thập và kết quả thu
được dựa trên các phương pháp xử lý là hoàn toàn trung thực.
Tác giả luận văn

Trần Minh Trang


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................... 1
1.

Lý do chọn đề tài:.......................................................................................... 1

2.

Mục tiêu nghiên cứu:..................................................................................... 2

3.

Đối tượng nghiên cứu:................................................................................... 2

4.

Phạm vi nghiên cứu:...................................................................................... 3

5.

Phương pháp nghiên cứu:.............................................................................. 3

6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:.......................................................................... 4

7.

Kết cấu đề tài:................................................................................................ 4

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP................................................................................................... 5
1.1.

Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp...............5

1.1.1.

Khái niệm........................................................................................... 5

1.1.2.

Vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp...............................22

1.2.
1.2.1.

Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp............................23
Nguồn tuyển dụng bên trong doanh nghiệp..................................... 23


1.2.2.

Nguồn tuyển dụng bên ngoài doanh nghiệp..................................... 24

1.3.

Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng...........................24

1.4.

Những nhân tố ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng...........................24

1.5.

Quy trình tuyển dụng nhân sự.............................................................. 25

Tóm tắt chƣơng 1.................................................................................................. 30
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN LOGISTICS VINALINK TRÊN ĐỊA BÀN TP. HỒ CHÍ MINH..........31
2.1.

Giới thiệu về Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink.............................31

2.1.1.

Quá trình hình thành và phát triển Công ty...................................... 32

2.1.2.

Ngành nghề kinh doanh chính của Công ty..................................... 34

2.1.3.

Sứ mệnh và phương châm hoạt động của Công ty...........................34

2.1.4.

Tình hình tổ chức bộ máy quản lý Công ty...................................... 35

2.2.

Phân tích thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics

Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh............................................................... 37
2.2.1.

Thực trạng nhân sự tại Công ty trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh........37

2.2.2.

Thực trạng công tác tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics

Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh........................................................... 40
2.3.

Đánh giá chung về hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần

Logistics Vinalink............................................................................................... 57
2.3.1.

Ưu điểm trong hoạt động tuyển dụng của Công Ty Cổ

Phần

Logistics Vinalink............................................................................................ 57


2.3.2.

Hạn c

Vinalink 59
2.3.3.

Nguy

Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink ...............................................................
Tóm tắt chƣơng 2 ....................................................................................................
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG TUYỂN
DỤNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN LOGISTICS VINALINK ...........................

3.1.

Cơ sở

3.1.1.

Định

2025

65

3.1.2.

Định

đến năm 2025 ....................................................................................................
3.2.

Một s

Phần Logistics Vinalink ........................................................................................
3.2.1.

Hoạch

3.2.2.

Cải th

3.2.3.

Hoàn

Tóm tắt chƣơng 3 ....................................................................................................
PHẦN KẾT LUẬN ..................................................................................................
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


BGĐ
CBCNV
CBNV
CMND
CNTT
CV
DNV
FIATA
GTVT
HC–KT
HĐQT
KCN
MTV
SM
THPT
TNHH
Tp. Hồ Chí Minh
UBND
VCCI
VIFFAS

VND
VP
VPĐD
XNK


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 0.1. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp.
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018.............................................................. 2
Bảng 2.1. Cơ cấu nhân sự theo giới tính......................................................... 37
Bảng 2.2. Cơ cấu nhân sự theo phòng ban/ khối ngành.................................. 38
Bảng 2.3. Cơ cấu nhân sự theo độ tuổi........................................................... 39
Bảng 2.4. Tổng hợp số lượng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa bàn Tp.
Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018............................................................ 41
Bảng 2.5. Bảng tổng hợp kết quả thống kê mô tả........................................... 48
Bảng 2.6. Bảng kết quả khảo sát về công tác lập kế hoạch và thông báo tuyển
dụng................................................................................................................ 53
Bảng 2.7. Bảng kết quả khảo sát về công tác phỏng vấn và kiểm tra.............55
Bảng 2.8. Bảng kết quả khảo sát về quá trình xem việc và công tác bố trí công
việc................................................................................................................. 56


DANH MỤC HÌNH
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực dưới góc độ nhà quản lý...........8
Hình 1.2. Quy trình tuyển dụng......................................................................................... 26
Hình 1.3. Các yếu tố có thể làm và muốn làm trong tuyển chọn ứng viên.......29
Hình 2.1. Sơ đồ bộ máy quản lý của Công ty............................................................... 36
Hình 2.2. Quy trình tuyển dụng tại Công ty................................................................. 42
Hình 3.1. Xác định nhu cầu tuyển mới cho các chức danh của các bộ phận/
khối ngành................................................................................................................................. 69

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài:

Hoạt động tuyển dụng là bước đầu tiên trong quá trình quản lý nguồn nhân lực
tại một doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng là tiền đề và cơ sở cho quá trình phát
triển nguồn nhân lực. Nếu hoạt động này được làm một cách bài bản và có hiệu quả
sẽ giúp Công ty tiết kiệm được một lượng chi phí khá lớn, Công ty hoạt động hiệu
quả, phát triển bền vững.
Trong bố cảnh nền kinh tế hội nhập và phát triển nhằm đến công nghệ 4.0 như
hiện nay, các doanh nghiệp nhỏ, lẻ ngày càng phát triển nhiều. Tuy nhiên, để tồn tại
và phát triển bền vững thì rất ít công ty thực hiện được. Ngay đến cả các Doanh
nhiệp hay tập đoàn lớn cũng bị tác động một cách mạnh mẽ. Đây là thách thức
nhưng cũng là cơ hội cho doanh nghiệp nào sử dụng và phát huy vai trò của Quản
trị nhân lực trong thời kỳ đổi mới một cách hợp lý.
Ngày 14/02/2017, Chính phủ đã ban hành Quyết định số 200/QĐ-TTg phê
duyệt Kế hoạch hành động nâng cao năng lực cạnh tranh và phát triển dịch vụ
Logistics Việt Nam đến năm 2025 để cải thiện năng lực cạnh tranh của ngành, đồng
thời khuyến khích và biến ngành Logistics thành ngành kinh tế mũi nhọn của Việt
Nam trong thời gian tới. Đây vừa là thách thức, vừa là cơ hội đối với Công Ty Cổ
Phần Logistics Vinalink - là một trong những công ty hiện đang có vị thế khá vững
mạnh trong lĩnh vực vận chuyển tuyến Quốc tế và Nội địa.
Hiện nay, Công ty có xây dựng được quy trình tuyển dụng riêng cho mình
nhưng quy trình này lại không chú trọng vào năng lực của nhân viên cho nên tỷ lệ
nhân viên được tuyển dụng của Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink thường có xác

suất đơn phương chấm dứt hợp đồng lao động trong thời gian thử việc hoặc sau khi
ký hợp đồng làm việc khá cao vì lý do “Công việc không phù hợp” lên đến 55%.
Lý do “Công việc không phù hợp” ở đây không chỉ đơn thuần là do tính chất
công việc không phù hợp với nhân viên mà còn do tác động khách quan vì dự án
Vinhomes Golden River - biến khu nhà ở ven sông Sài Gòn trở thành khu đô thị
sinh thái ven sông. Vì bị thu mua lại nên trụ sở chính của công ty Vinalink sẽ di dời


2

đến địa điểm. Điều này gây nên một chấn động lớn đối với đa số nhân viên văn
phòng.
Bảng 0.1. Tổng hợp số lƣợng lao động nghỉ việc tại Công ty trên địa
bàn Tp. Hồ Chí Minh trong tháng 6 năm 2018
STT
1
2
3
Tổng
(Nguồn: Tác giả tổng hợp từ báo cáo của phòng HC – KT)
Thêm vào đó, trong thời gian công tác tại Vinalink, tác giả nhận thấy rằng
Công ty đang gặp khó khăn trong việc tuyển người mới phù hợp cho các vị trí cần
thiết.
Cho nên vấn đề cấp thiết của Công ty chính là hoạt động tuyển dụng còn tồn
tại khá nhiều hạn chế cần được đổi mới, cải thiện và nâng cao để đảm bảo tuyển
dụng được những nhân viên phù hợp đảm bảo cho việc phát triển của Công ty.
Vì vậy, tôi quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động
tuyển dụng tại Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink” cho đề tài luận văn tốt nghiệp
của mình.
2.

Mục tiêu nghiên cứu:

Mục tiêu chính của đề tài là tìm ra các giải pháp thích hợp nhằm hoàn thiện
hoạt động tuyển dụng cho Công Ty Cổ Phần Logistics trong những năm sau này.
-

Xem xét, đánh giá hoạt động tuyển dụng hiện tại của Công ty, giúp Công ty

thấy được những hạn chế của mình
- Từ đó đưa ra các giải pháp giúp cải thiện hoạt động tuyển dụng của Công
ty
để Công ty tìm được những nhân lực phù hợp nhất, tốt nhất đối với yêu cầu của
chức danh công việc đó.
3.

Đối tƣợng nghiên cứu:


Đối tượng nghiên cứu:


3

Là toàn bộ các hoạt động liên quan đến tuyển dụng nhân sự tại Công ty Cổ
Phần Logistics Vinalink
Đối tượng khảo sát:
Khảo sát một số chuyên gia là quản lý cấp cao và cấp trung cùng các nhân
viên đang công tác tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink tại địa bàn Tp.Hồ Chí
Minh.

4.

Phạm vi nghiên cứu:

Giới hạn nội dung:
Phạm vi nghiên cứu: do hạn chế về thời gian trong khuôn khổ giới hạn nên
luận văn được thực hiện trong khuôn khổ những hoạt động tuyển dụng cho doanh
nghiệp và giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng trong giai đoạn 2018 - 2025.
Giới hạn không gian:
Nghiên cứu trong phạm vi tại Công ty Cổ Phần Logistics Vinalink tại địa bàn
Tp.Hồ Chí Minh.
Giới hạn về thời gian:
Dữ liệu được dùng là của năm 2016, 2017 và 2018 và được xử lý đến ngày
31/07/2018.
5.

Phƣơng pháp nghiên cứu:

Sử dụng kết hợp cả hai phương pháp định tính và định lượng cho nguồn dữ
liệu sơ cấp và thứ cấp liên quan đến vấn đề tuyển dụng nhân sự tại Công ty.
Đối với dữ liệu sơ cấp:
-

Dựa trên lý thuyết, khái niệm về Quản trị nguồn nhân lực, được tham khảo

bảng câu hỏi của Trần Kim Dung trong quyển sách Quản trị nguồn nhân lực (2015),
Tác giả thiết kế bảng câu hỏi khảo sát toàn thể các nhân viên hiện đang công tác tại
Công Ty Cổ Phần Logistics Vianlink sau khi thực hiện phỏng vấn chuyên sâu với
ban lãnh đạo
-

Thông tin sau khi khảo sát được thực hiện và thu thập được sẽ được xử lý

bằng công cụ là phần mềm SPSS phiên bản 20.0 để so sánh, đánh giá thực trạng
công tác tuyển dụng tại Công ty.
Đối với dữ liệu thứ cấp:


4

-

Tác giả thu thập dữ liệu là các số liệu từ phòng Hành Chính – Nhân Sự của

Công Ty Cổ Phần Logistics Vinalink kết hợp với một số các tài liệu khác có liên
quan từ sách, báo, internet, …
-

Tác giả sử dụng phương pháp thống kê mô tả để xem xét lại tổng quan thực

tại đã và đang diễn ra trong công tác tuyển dụng tại Công ty Vinalink.
- Đồng thời kết hợp với phương pháp phân tích, tổng hợp, tư duy,
suy
luận,…từ đó đề xuất các giải pháp cải tiến, hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại
Công ty Vinalink.
Cách thức tiến hành điều tra:
-

Tác giả sẽ đi in và phát đi 150 bản khảo sát trực tiếp cho đối tượng được

khảo sát. Dự kiến thu về khoảng 130 bản khảo sát vì trường hợp đối tượng khảo sát
không hoàn thành bản khảo sát đúng tiến độ, đánh không đủ mục hoặc chọn nhiều
giá trị trong cùng một câu hỏi.
Phương pháp lấy mẫu:
- Tác giả sẽ dùng phương pháp lấy mẫu thuận tiện, phi xác suất.
6.

Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:

Phân tích thực trạng công tác tuyển dụng của Công ty Vinalink tại Tp. Hồ Chí
Minh. Chỉ ra những vấn đề tồn tại và những nguyên nhân ảnh hưởng tới công tác
tuyển dụng tại Vinalink Tp. Hồ Chí Minh. Từ đó đề xuất giải pháp, hoàn thiện và
đổi mới hoạt động tuyển dụng cho toàn thể Công ty và chi nhánh của Vinalink.
7.

Kết cấu đề tài:

Đề tài có kết cấu 3 chương:
Chương 1: Lý luận cơ bản về tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng tuyển dụng nhân sự tại Công Ty Cổ Phần Logistics
Vinalink trên địa bàn Tp. Hồ Chí Minh.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện hoạt động tuyển dụng tại Công Ty Cổ
Phần Logistics Vinalink.


5

CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ TRONG
DOANH NGHIỆP
1.1.

Khái niệm và vai trò tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp

1.1.1. Khái niệm
1.1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Mỗi một doanh nghiệp, tổ chức đều có nguồn lực đặc thù của riêng mình.
Tuy nhiên, nhìn chúng ta có thể phân loại nguồn lực đầu vào theo quy tắc 4M
như sau: Con người (Men), Phương pháp (Methods), Máy móc- thiết bị (Machines),
Nguyên vật liệu (Materials). Trong đó, nguồn lực quan trọng nhất vẫn là “con
người”. Bởi vì nguồn nhân lực có khả năng tự thân vận động, chi phối và quyết định
các nguồn lực còn lại.
Thêm vào đó, những nguồn lực khác có giới hạn còn nguồn nhân lực thì lại là
vô hạn. Nguồn lực con người khi càng được khai thác, càng được sử dụng thì càng
phát triển.
Hiện nay, có rất nhiều định nghĩa về nguồn nhân lực. Theo Nguyễn Thanh Hội
(2017, tr. 13) khái niệm “nguồn nhân lực bao gồm tất cả các tiềm năng của con
người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong ban lãnh đạo
doanh nghiệp) tức là tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức,
khả năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh
nghiệp.”
“Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực được hình thành trên cơ sở của
các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định” (Trần Kim Dung, 2015)
Từ hai định nghĩa trên ta có thể đúc kết lại khái niệm nguồn nhân lực theo hai
nghĩa như sau:
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực là toàn bộ những khả năng của con người
bao gồm về trí lực và thể lực hay có thể gọi là thể chất và tinh thần.
Theo nghĩa hẹp, nguồn nhân lực là con người trong độ tuổi lao động, họ có
khả năng lao động cũng như sẵn sàng tham gia lao động.

6

Vì vậy, nguồn nhân lực sẽ được xem xét trên cả 2 khía cạnh là chất lượng và
số lượng.
Theo quan điểm của tôi, nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp chính là tổng
số người hiện đang làm việc tại tổ chức, có mối quan hệ ràng buộc với tổ chức
thông qua các thủ tục, giấy tờ pháp lý, được tổ chức trả công, được hưởng các
quyền lợi về mặt pháp nhân.
1.1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
“Quản trị là một quá trình làm cho các hoạt động được hoàn thành với hiệu
quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính
khoa học và nghệ thuật lãnh đạo.” (Hà Văn Hội, 2007)
Nhắc đến quản trị người ta nhớ ngay đến bốn chức năng gồm: Hoạch định, tổ
chức, lãnh đạo và kiểm soát.
Theo quan điểm truyền thống của các nhà quản trị trước đây thì họ xem người
lao động chỉ một trong những công cụ lao động cho nên nguồn nhân lực chỉ là “chi
phí” của doanh nghiệp. Vì vậy, trước đây chúng ta thường hay nghe nhắc đến “quản
trị nhân sự”.
Nhưng tư duy của các nhà quản trị ngày nay đã có sự thay đổi lớn đối với
“nguồn lực con người”. Họ không còn xem “con người” là chi phí của doanh nghiệp
mà thay vào đó “con người” chính là tài sản quý giá mà tổ chức cần phải đầu tư và
phát triển. Vì vậy, cụm từ “quản trị nhân sự” được thay bằng một cụm từ mới là
“quản trị nguồn nhân lực”.
Raymond J. Stone (2010) cho rằng “quản trị nguồn nhân lực liên quan đến
việc quản trị nguồn lực con người nhằm đạt được các mục tiêu kinh doanh chiến
lược của công ty và đáp ứng các nhu cầu của nhân viên.”
Từ những lý thuyết trên, ta có thể chia hoạt động của quản trị nguồn nhân lực
thành ba nhóm chính:
-

Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Hoạch định, phân tích công việc và

tuyển dụng.
-

Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Định hướng và phát

triển nghề nghiệp.


7

-

Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Đánh giá kết quả thực hiện công

việc của nhân viên, tạo động lực làm việc, trả công lao động và giao tế nhân sự
1.1.1.3. Khái niệm về tuyển dụng nhân sự
Nguyễn Thanh Hội (2017, tr. 75) phát biểu rằng “ tuyển dụng là quá trình thu
hút, thể hiện và lựa chọn những lao động thỏa mãn yêu cầu công việc để bổ sung
cho nguồn lực của tổ chức hay doanh nghiệp.”
Hay hiểu một cách đơn giản hơn, tuyển dụng là phương pháp dùng để rút ngắn
khoảng cách những chênh lệch về chất lượng cũng như số lượng giữa nhu cầu và
nguồn nhân lực.
Tuyển dụng nhân sự gồm hai quá trình tuyển mộ và tuyển chọn.
Trong đó, tuyển mộ là quá trình tìm kiếm, thu hút lực lượng lao động trong xã
hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức và thuyết phục họ tham gia vào các vị
trí còn trống phù hợp với yêu cầu của doang nghiệp.
Tuyển chọn là quá trình chọn lọc và lựa ra đối tượng phù hợp nhất với vị trí

công việc đang cần trong số đông các đối tượng tham gia ứng tuyển.
1.1.1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực dƣới góc độ nhà quản lý
Dưới góc độ của nhà quản lý, quá trình tuyển dụng nhân lực bao gồm: Xây
dựng kế hoạch tuyển dụng, tổ chức thực hiện tuyển dụng, kiểm tra và đánh giá công
tác tuyển dụng. Ta có sơ đồ sau:
Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Xác định địa điểm và thời gian tuyển dụng
Xác định người thực
hiện tuyển dụng
Xác định nhu cầu
tuyển dụng

Xác định chi phí tuyển dụng


8

Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nhân lực dƣới góc độ nhà quản
lý Xây dựng kế hoạch tuyển dụng
Xác định người thực hiện tuyển dụng
Tuyển dụng là một trong những chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân
lực. Phòng nguồn nhân lực chịu trách nhiệm hầu hết các hoạt động tuyển dụng của
tổ chức. Các nhà quản lý chức năng thường không muốn trực tiếp tiến hành tuyển
dụng nhân viên. Quả thật đó là một việc khó và tốn thời gian và họ cho rằng bộ
phận nhân sự sẽ làm tốt hơn. Tuy nhiên, các nhà quản lý chức năng thường chỉ cho
bộ phận nhân sự biết một số yêu cầu cơ bản, chẳng hạn như các yêu cầu về trình độ
chuyên môn, số năm kinh nghiệm cần thiết, và một số kỹ năng khác. Những tiêu
chuẩn đó thực sự chưa đủ để xác định được chính xác người mà nhà quản lý chức
năng cần và vì vậy bộ phận nhân sự khó có thể tìm được đúng người. Giống như
các hoạt động quản lý nguồn nhân lực khác, tuyển dụng nên là trách nhiệm của tất

cả các nhà quản lý chức năng.
Xác định nhu cầu tuyển dụng


9

Xác định nhu cầu tuyển dụng là việc thẩm định xem doanh nghiệp có thực sự cần
tuyển nhân viên không, tuyển bao nhiêu người, tuyển người để làm những việc gì
và cần tuyển người có những tiêu chuẩn như thế nào. Đánh giá mức độ cấp thiết của
nhu cầu tuyển dụng
Trước khi đưa ra yêu cầu tuyển dụng chính thức, người quản lý phải xác định
chính xác nhu cầu tuyển dụng của doanh nghiệp. Tức là doanh nghiệp cần tuyển bao
nhiêu người, và giải pháp tuyển dụng là thực sự cần thiết không? Các nhu cầu này
có thể xuất phát từ nhiều lý do, chẳng hạn như nhằm thay thế nhân viên thuyên
chuyển, cần thêm nhân viên trong thời kỳ cao điểm của sản xuất.
Xác định nội dung công việc và yêu cầu đối với ứng viên
Các “Bản mô tả công việc” và “Bản xác định yêu cầu của công việc đối với
người thực hiện” có vai trò rất quan trọng trong quá trình tuyển dụng. Phòng Nhân
lực phải sử dụng 2 bản trên làm căn cứ để quảng cáo, thông báo tuyển dụng, để xác
định các kỹ năng, kỹ xảo cần thiết mà người xin việc cần phải có nếu như họ muốn
làm việc tại các vị trí cần tuyển dụng.
Đặc biệt, Bản mô tả công việc cho ta thấy một bức tranh tổng thể về chức năng
của công việc, và một danh sách những nhiệm vụ cần được thực hiện. Tuy nhiên,
nếu vị trí cần tuyển là một vị trí hoàn toàn mới hoặc khi bản mô tả công việc không
còn phù hợp thì cần phải xem xét lại.
Bên cạnh đó, Bản mô tả công việc và Bản xác định yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện là nền tảng cơ bản để xác định các yêu cầu đối với ứng viên.
Giá trị chủ yếu của bản yêu cầu ứng viên là giúp chúng ta có thể so sánh các ứng
viên với một mô hình ứng viên lý tưởng chứ không phải so sánh các ứng viên với
nhau. Bản yêu cầu ứng viên hay bản mô tả “ứng viên lý tưởng”

Xác định nguồn và phương pháp tuyển dụng
Để tuyển dụng được đủ số lượng và chất lượng người lao động vào các vị trí
việc làm còn thiếu, tổ chức cần cân nhắc, lựa chọn xem ở vị trí công việc nào nên
lấy nguồn từ bên trong tổ chức, bên ngoài tổ chức và phương pháp tuyển dụng phù
hợp.
Xác định nguồn tuyển dụng


10

Nguồn nội bộ (Nguồn ứng viên bên trong tổ chức): bao gồm những người
đang làm việc cho tổ chức đó.
Nguồn bên ngoài (Nguồn ứng viên bên ngoài tổ chức): bao gồm những sinh
viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả
những người được đào tạo trong nước và ở nước ngoài); những người đang trong
thời gian thất nghiệp, bỏ việc cũ; những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Xác định phương pháp tuyển dụng
Có nhiều phương pháp tuyển dụng khác nhau, nhưng không có cách nào cho
kết quả tuyệt đối chính xác. Vì vậy, người ta thường kết hợp nhiều phương pháp để
có được kết quả đáng tin cậy hơn.
Sàng lọc hồ sơ: Hồ sơ dự tuyển của ứng viên thường cung cấp các thông tin cơ
bản về trình độ học vấn và trình độ chuyên môn, kinh nghiệm làm việc, và các
thông tin cá nhân (tuổi, giới tính,...). Thông tin rút ra từ hồ sơ dự tuyển sẽ không đủ
để đánh giá toàn diện về ứng viên nhưng có thể sử dụng để loại bớt những ứng viên
không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu.
Kiểm tra, trắc nghiệm: Kỹ thuật kiểm tra hoặc trắc nghiệm thường được sử
dụng để đánh giá những tiêu chí mà nghiên cứu hồ sơ hay phỏng vấn không làm
được hoặc không hiệu quả, chẳng hạn như kiểm tra trình độ chuyên môn, trắc
nghiệm tâm lý. Phương pháp tuyển dụng này cũng được sử dụng trong những
trường hợp cần loại bớt các ứng viên không phù hợp một cách nhanh chóng.

Phỏng vấn tuyển dụng: là một hoạt động trao đổi thông tin trực tiếp được thiết
kế để khám phá những sự thật về kiến thức, kinh nghiệm, thành công và thất bại
trong quá khứ cũng như động cơ làm việc của ứng viên nhằm xác định xem liệu họ
có thể làm tốt công việc không.
Điều tra xác minh: Phương pháp này thường được thực hiện khi nhà tuyển
dụng đã có quyết định lựa chọn. Mục đích của việc này là để củng cố cho quyết
định lựa chọn. Có thể yêu cầu các ứng viên cung cấp tên của một số người giới
thiệu, những người có thể cung cấp thông tin về phẩm chất, năng lực, kinh nghiệm
và hiệu quả làm việc của ứng viên. Một trong những người giới thiệu này nên là cấp


11

trên hiện tại hoặc trước đây của ứng viên. Điều tra xác minh phải được thực hiện
ngay khi có quyết đinh lựa chọn và trước khi mời ứng viên nhận việc.
Các phương pháp trên thường được áp dụng chung cho cả nguồn ứng viên nội
bộ và nguồn ứng viên bên ngoài.
Xác định nơi tuyển dụng và thời gian tuyển dụng
Nơi tuyển dụng là nơi phát sinh nhu cầu tuyển dụng hay là nơi mà doanh
nghiệp chiếm đóng cũng có thể là nơi mà doanh nghiệp lựa chọn phụ thuộc yêu cầu
của công việc và đặc điểm của thị trường lao động.
Các tổ chức cần phải lựa chọn các vùng để tuyển dụng, vì đây là những yếu tố
quyết định sự thành công của quá trình tuyển dụng. Ở nước ta hiện nay thị trường
lao động nông nghiệp là nơi tập trung chủ yếu lao động có chất lượng thấp, do vậy
khi doanh nghiệp muốn tuyển dụng lao động phổ thông với số lượng lớn thì chú ý
vào thị trường này. Đối với các doanh nghiệp cần lao động chất lượng cao thì nên
tập trung vào các địa chỉ sau:
Thị trường lao động đô thị nơi tập trung hầu hết các loại lao động có chất
lượng cao của tất cả các ngành nghề như kỹ thuật, kinh tế quản lý và nhất là các
nghề đặc biệt.

Các trường đại học, cao đẳng, trung học, dạy nghề.
Các trung tâm công nghiệp và dịch vụ, các khu chế xuất và có vốn đầu tư
nước ngoài.
Một điểm cần lưu ý khi xác định nơi tuyển dụng là các tổ chức cần xác định rõ
nơi nào là thị trường lao động quan trọng nhất của mình, mà ở đó có nhiều đối
tượng thích hợp nhất cho công việc cần tuyển. Bên cạnh đó, phân tích lực lượng lao
động hiện tại để xác định nguồn gốc của những người lao động tốt nhất. Nhưng nếu
doanh nghiệp lạm dụng quá nhiều vào một thị trường lao động thì sẽ làm tăng khả
năng phân biệt đối xử và giảm chất lượng tuyển dụng.
Bên cạnh việc xác định nơi tuyển dụng thì trong kế hoạch tuyển dụng các tổ
chức cần xác định thời gian hay cụ thể là thời điểm tuyển dụng. Để xác định thời
gian và thời điểm, tổ chức cần phân chia quá trình tuyển dụng thành nhiều bước


12

nhỏ, với mỗi bước công việc sẽ tương ứng với một mốc thời gian. Ngược lại, kế
hoạch tuyển dụng phải gắn với thời gian trước mắt và lâu dài.
Xác định chi phí tuyển dụng
Chi phí cho tuyển dụng bao gồm:
-

Chi phí thời gian thông qua các cấp bậc trong doanh nghiệp cũng như các

chuyên viên quản trị nhân lực trong việc xác định và xây dựng nhu cầu tuyển dụng.
- Thù lao phải trả cho các văn phòng tuyển dụng.
-

Chi phí thời gian trong việc duyệt các thư và hồ sơ xin việc cũng như phỏng

vấn ứng viên.
-

Chi phí liên quan tới việc sắp xếp cho nhân viên mới, mất mát gây ra do

năng suất của nhân viên mới dưới mức bình thường trong khoảng thời gian làm
quen với công việc cũng như thích nghi với môi trường làm việc.
Tuỳ vào từng đợt tuyển dụng khác nhau mà việc phân bổ chi phí tuyển dụng là
khác nhau. Tuy nhiên, việc phân bổ chi phí tuyển dụng cũng chỉ tập trung vào một
số loại chi phí trên.
Tổ chức thực hiện tuyển dụng
Thu hút người xin việc
Thu hút ứng viên là dựa vào các nguồn cung cấp ứng viên đã xác định được
trong kế hoạch tuyển dụng để lựa chọn các phương pháp và thực hiện việc thu hút
ứng viên phù hợp. Bộ phận nhân sự thường có nhiều thuận lợi để thực hiện việc này
hơn các nhà quản lý chức năng. Khi thực hiện việc thu hút ứng viên có thể sử dụng
một phương pháp cũng có thể sử dụng kết hợp nhiều phương pháp khác nhau dưới
đây.
Thu hút nguồn ứng viên nội bộ:
Khác với đề bạt, bổ nhiệm hoặc phân công công việc nội bộ, tuyển dụng nội
bộ cần được thực hiện công khai với phương thức tuyển chọn nhất quán và các tiêu
chuẩn lựa chọn rõ ràng. Việc này nhằm hạn chế những phản ứng tiêu cực có thể có
từ các ứng viên không thành công.
Để tiếp cận các ứng viên nội bộ chúng ta có thể làm như sau:


13

Thông báo về việc tuyển dụng trong toàn doanh nghiệp: dán thông báo trên
bảng tin, gửi thông báo qua thư điện tử,... Cần lưu ý là thông báo phải cung cấp đầy

đủ thông tin về vị trí cần tuyển, các yêu cầu đối với ứng viên, cách đăng ký dự
tuyển, phương pháp tuyển chọn.
Nghiên cứu hồ sơ nhân viên để tìm những người phù hợp và chủ động tiếp
cận.
Tiếp cận thông qua sự giới thiệu của cán bộ, công nhân viên trong tổ chức.
Theo cách này chúng ta có thể phát hiện được những người có năng lực phù hợp với
yêu cầu của công việc, một cách cụ thể và nhanh.
Thu hút nguồn ứng viên bên ngoài:
Các cách tiếp cận nguồn ứng viên từ thị trường lao động có thể bao gồm:
Đăng quảng cáo.
Thuê dịch vụ tuyển dụng.
Đề nghị nhân viên giới thiệu (tương tự như trên).
Tham gia hội chợ việc làm
Tiếp cận các cơ sở đào tạo
Chọn từ nguồn dữ liệu ứng viên của doanh nghiệp: Nguồn dữ liệu này được
hình thành từ những đợt tuyển dụng trước, bao gồm toàn bộ hồ sơ của những người
đã nộp đơn xin việc tại doanh nghiệp.
Tiếp cận trực tiếp: Phương pháp này thường ít được sử dụng , bởi nó xảy ra có
thể do chủ doanh nghiệp tuyển dụng thêm các nhân viên khi gặp họ trong quá trình
làm việc hoặc nghe danh tiếng của họ đã lâu.
Trong các phương pháp trên, có 2 phương pháp mà chúng ta cần lưu ý đó là:
Đăng quảng cáo và thuê dịch vụ tuyển dụng. Hiện nay, phương pháp đăng quảng
cáo đang được sử dụng nhiều nhất và được nhiều đối tượng lao động quan tâm nhất.
Bên cạnh đó, phương pháp thuê dịch vụ tuyển dụng có đặc điểm đặc thù đó là
thường được áp dụng tại các doanh nghiệp không có phòng chuyên trách về nhân
lực hoặc có nhưng chuyên môn không sâu. Ngoài ra, khi thuê dịch vụ tuyển dụng
các doanh nghiệp có thể chỉ thuê việc thu hút ứng viên cũng có thể thuê thực hiện
nhiều bước trong quy trình tuyển dụng.

14

Xây dựng các tiêu chuẩn tuyển dụng và phương pháp so sánh ứng viên
Tổ chức đã hoàn tất quá trình thu hút ứng viên của quy trình tuyển dụng và tổ
chức đang có rất nhiều hồ sơ ứng viên. Vậy tổ chức phải làm gì tiếp theo để xác
định được ứng viên phù hợp nhất?
Lựa chọn ứng viên là quá trình so sánh nhiều ứng viên khác nhau với các tiêu
chuẩn tuyển dụng để xác định ứng viên đáp ứng tốt nhất. So sánh các ứng viên là
một việc khó, nhất là khi tổ chức có rất nhiều các ứng viên. Vì vậy, trước khi tiến
hành đánh giá ứng viên tổ chức cần xác định được quy trình và các tiêu chuẩn đánh
giá cùng một phương pháp thống nhất để so sánh nhằm tìm ra ứng viên phù hợp
nhất.
Tổ chức nên dựa trên “bản mô tả công việc” và “bản yêu cầu của công việc đối
với người thực hiện” hoặc dựa trên bản yêu cầu ứng viên (nếu có) để lập ra một
bảng liệt kê những tiêu chuẩn đánh giá và tiến hành đánh giá mỗi ứng viên theo các
tiêu chuẩn đó.
Khi xây dựng các tiêu chí hay tiêu chuẩn đánh giá, hãy chú ý tới độ tin cậy và
mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn mà tổ chức đã chọn. Chỉ chọn những tiêu chuẩn
mà nhiều người có thể đánh giá hoặc nhận biết một cách thống nhất và có liên quan
tới hiệu quả công việc của vị trí đó.
Độ tin cậy chỉ sự nhất quán của việc đánh giá, thường là theo thời gian và theo
đối tượng sử dụng. Nghĩa là các tiêu chuẩn đó nếu được sử dụng ở những thời điểm
khác nhau hay bởi những người khác nhau thì vẫn cho kết quả đồng nhất.
Mức độ phù hợp là mức độ tương ứng giữa kết quả đánh giá với kết quả công
việc thực tế. Một số người có thể được đánh giá rất cao nhưng sau đó lại làm việc
không hiệu quả. Chẳng hạn như một ứng viên đạt điểm số rất cao trong bài thi Tiếng
Anh nhưng điểm số này sẽ chẳng có ý nghĩa gì nếu công việc của người đó rất ít sử
dụng Tiếng Anh.
Chưa có nghiên cứu cụ thể về mức độ phù hợp của các tiêu chuẩn tuyển dụng
mà các doanh nghiệp hiện đang sử dụng để xác định những tiêu chuẩn nào có độ

phù hợp cao hơn. Tuy nhiên, trên phạm vi chung, nghiên cứu đã chỉ ra rằng kinh


15

nghiệm làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, và trình độ học vấn có thể báo trước
hiệu quả làm việc một cách tương đối chính xác.
Có 2 phương pháp thường dùng để so sánh các ứng viên là xếp hạng và chấm
điểm. Sau đây chúng ta sẽ lần lượt tìm hiểu từng phương pháp:
+
Phương pháp xếp hạng: Ứng viên được xếp hạng theo các tiêu chuẩn
tuyển
dụng.
Nhược điểm: Phải xác định được mức độ quan trọng của mỗi tiêu chuẩn trong
đánh giá tổng thể. Việc xếp hạng không thể tiến hành được cho đến khi đã đánh giá
xong tất cả các ứng viên. Nếu có nhiều ứng viên thì thật khó có thể nhớ chính xác
thông tin của mỗi ứng viên.
+

Phương pháp chấm điểm: Để so sánh các ứng viên cần chấm điểm từng ứng

viên theo các tiêu chuẩn xét tuyển. Điểm cho mỗi tiêu chuẩn cần được quy định cụ
thể.
Không có phương pháp nào là hoàn hảo và tất cả chúng ta đều có thể cho điểm
những ứng viên mà chúng ta thích cao hơn so với những ứng viên mà chúng ta
không thích. Không phải dễ dàng có được sự đánh giá hoàn toàn khách quan. Bởi
vậy, tổ chức phải linh hoạt áp dụng phương pháp so sánh ứng viên phù hợp với
phương pháp tuyển dụng.
Đánh giá và lựa chọn ứng viên
Đánh giá và lựa chọn ứng viên là một quá trình gồm nhiều bước, mỗi bước

trong quá trình là một phương pháp tuyển dụng. Số bước hay số phương pháp được
sử dụng không cố định mà nó phụ thuộc vào mức độ phức tạp của công việc và tính
chất của loại lao động cần tuyển dụng.
Tiếp đón ban đầu và phỏng vấn sơ bộ
Đây là bước đầu tiên trong quá trình đánh giá và lựa chọn ứng viên, là buổi
gặp gỡ đầu tiên giữa các nhà tuyển dụng với các ứng viên. Bước này nhằm xác lập
mối quan hệ giữa người xin việc và người sử dụng lao động, đồng thời bước này
cũng xác định được những cá nhân có những tố chất và khả năng phù hợp với công
việc hay không để từ đó ra những quyết định có tiếp tục mối quan hệ với ứng viên
đó hay không. Quá trình phỏng vấn ở bước này nếu phát hiện được các ứng viên