Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (balanced scorecard) trong quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VĂN HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG
QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH CÔNG ĐOÀN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh - 2011

ĐỀ CƯƠNG


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

NGUYỄN VĂN HẢI

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD) TRONG
QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
DU LỊCH CÔNG ĐOÀN
Chuyên ngành:
Mã số:

Tài chính Nhà nước.
60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học : PGS.TS NGUYỄN NGỌC HÙNG

TP. HồĐỀChíCƯƠNGMinh,năm 2011


LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành và sâu sắc nhất đến Phó Giáo sư
– Tiến sĩ Nguyễn Ngọc Hùng, người đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt
thời gian thực hiện luận văn. Xin cảm ơn Quý Thầy, Cô trường Đại học Kinh tế
TPHCM đã tận tình giảng dạy tôi trong thời gian qua.
Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Ban Giám đốc, Hội đồng Quản trị, Trưởng/Phó
phòng ban, bộ phận và tất cả nhân viên Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn đã nhiệt
tình giúp đỡ, hỗ trợ tôi trong suốt quá trình thu thập dữ liệu, xin ý kiến nhận xét, đóng
góp, tập hợp tài liệu, xử lý thống kê số liệu theo dõi qua các năm,... để giúp tôi hoàn
thành tốt luận văn.
Dù đã cố gắng tìm kiếm tài liệu, nghiên cứu và học hỏi, song luận văn sẽ
không tránh khỏi những khiếm khuyết nhất định. Tác giả kính mong nhận được sự
góp ý từ Quý Thầy, Cô, đồng nghiệp và những đọc giả quan tâm đến đề tài này để đề
tài được ứng dụng vào thực tế có thể hạn chế được những khiếm khuyết.
Mọi ý kiến xin gửi về hộp thư điện tử: hoặc

Xin chân thành cảm ơn.


LỜI CAM ĐOAN
“Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard) trong quản lý
tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” là công trình nghiên cứu khoa học

độc lập của tôi. Đây là đề tài luận văn Thạc sĩ kinh tế, chuyên ngành Tài chính Nhà
nước. Luận văn này chưa được ai công bố dưới bất cứ hình thức nào.
Tác giả
Nguyễn Văn Hải


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU.....................................................................................................
CHƯƠNG 1:
1.1

Những vấn đề cơ bản về quản lý ...........................................

1.1.1

Đo lường thực hiện ..................................

1.1.2

Quản lý thông tin thực hiện .....................

1.2

Một số mô hình quản lý hiện nay ..........................................

1.2.1

Mô hình quản lý 3D .................................

1.2.2

Mô hình tích hợp Lean và 6-Sigma .........

1.2.3

Mô hình Balanced Scorecard - BSC ........

1.3

Mô hình bảng điểm cân bằng - BSC .....................................

1.3.1

Khái niệm

1.3.2

Vai trò của BSC .......................................

1.3.3

Liên kết các thước đo trong BSC với chiế

1.3.4

Phạm vi ứng dụng của BSC đối với các d

1.4

Ứng dụng BSC vào quản lý tài chính ....................................

1.4.1

Lợi ích của BSC khi được ứng dụng .......

1.4.2

Sự gia tăng của tài sản vô hình ................

1.4.3

Hạn chế của thước đo tài chính truyền thố

CHƯƠNG 2:
2.1

Giới thiệu khái quát về Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn

2.1.1

Quá trình hình thành ................................

2.1.2

Cơ cấu tổ chức .........................................

2.2

2.2.1

Thực trạng quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Cô

Phương diện tài chính ..............................


2.2.2

Phương diện khách hàng.......................................................................................... 44

2.2.3

Phương diện quy trình nội bộ................................................................................. 47

2.2.4

Phương diện đào tạo và phát triển......................................................................... 49

2.2.5

So sánh với các Công ty cùng ngành nghề.......................................................... 50

2.3

Những tồn tại trong quản lý tài chính tại Công ty.................................................. 52

CHƯƠNG 3:

ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG TRONG

QUẢN LÝ TÀI CHÍNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN DU
LỊCH CÔNG ĐOÀN

3.1

Lợi ích của việc ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài
chính của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn...................................................... 56

3.2

Sứ mệnh, tầm nhìn của Công ty.................................................................................. 57

3.2.1 Sứ mệnh............................................................................................................................. 57
3.2.2 Tầm nhìn............................................................................................................................ 58
3.3

Mục tiêu của chiến lược................................................................................................ 58

3.4

Xây dựng bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần
Du lịch Công đoàn.......................................................................................................... 58

3.4.1

Phương diện tài chính............................................................................................... 58

3.4.2

Phương diện khách hàng.......................................................................................... 68

3.4.3

Phương diện quy trình nội bộ................................................................................. 75

3.4.4

Phương diện đào tạo và phát triển......................................................................... 83

3.4.5

Xây dựng bản đồ chiến lược................................................................................... 89

3.5

Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC....................................................... 90

3.6

Triển khai sử dụng BSC................................................................................................ 92

3.7

Kiến nghị.......................................................................................................................... 93

KẾT LUẬN................................................................................................................................. 96
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

BSC

Bảng điểm cân bằng – Balanced Scorecard

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

TPHCM

Thành phố Hồ Chí Minh

QĐ

Quyết định

UB

Ủy ban

LĐLĐ TP

Liên đoàn Lao động Thành phố Hồ Chí Minh

HĐQT

Hội đồng quản trị

BKS

Ban kiểm soát

BGĐ

Ban Giám đốc

DN

Doanh nghiệp

TSCĐ

Tài sản cố định

CCDC

Công cụ dụng cụ

TNCN

Thu nhập cá nhân

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

TTĐB

Tiêu thụ đặc biệt

GTGT

Giá trị gia tăng

NVL

Nguyên vật liệu

HH

Hàng hóa

VT

Vật tư

P.KTTC

Phòng Kế toán Tài chính

P.ĐTKD

Phòng Đầu tư Kinh doanh

P.TCHC

Phòng Tổ chức Hành chính

P.KT

Phòng Kỹ thuật


DANH MỤC CÁC HÌNH, VÀ BẢNG BIỂU
CHƯƠNG 1:
Hình 1.1:

Mô hình đầu vào - đầu ra.

Hình 1.2 :

Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.

Hình 1.3:

Mô hình Thẻ điểm cân bằng.

Hình 1.4:

Mối quan hệ các thước đo của phương diện khách hàng.

Hình 1.5:

Chuỗi giá trị của phương diện quy trình nội bộ.

Hình 1.6:

Mối quan hệ giữa các thước đo trong phương diện đào tạo và phát triển.

Hình 1.7:

Quan hệ nhân quả giữa các thước đo trong BSC.

CHƯƠNG 2:
Hình 2.1:

Sơ đồ cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn.

Bảng 2.1:

Bảng thống kê CBCNV tại Công ty.

Bảng 2.2:

Bảng tổng hợp nguồn thu.

Bảng 2.3:

Bảng tổng hợp doanh thu tài chính và thu khác.

Bảng 2.4:

Bảng tổng hợp chi phí.

Bảng 2.5:

Bảng tổng hợp chi phí tài chính và chi phí khác.

Bảng 2.6:

Bảng cân đối kế toán.

Bảng 2.7:

Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.

Bảng 2.8:

Bảng phân tích các tỷ số tài chính.

Bảng 2.9:

Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ khách sạn.

Bảng 2.10:

Bảng thống kê lượng khách hàng đến với dịch vụ thẩm mỹ.

Bảng 2.11:

Bảng thống kê CBCNV được đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ.

Bảng 2.12:

Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP du lịch Hội An.

Bảng 2.13:

Bảng chỉ số tài chính cơ bản của Công ty CP Khách sạn Sài Gòn.

CHƯƠNG 3:


Hình 3.1:

Bản đồ chiến lược Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn.

Hình 3.2:

Sự gắn kết giữa các yếu tố trong mô hình BSC.

Bảng 3.1:

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện tài chính.

Bảng 3.2:

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện khách hàng.

Bảng 3.3:

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện quy trình nội
bộ.

Bảng 3.4:

Bảng triển khai chiến lược của Công ty về phương diện đào tạo và phát
triển.

1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong giai đoạn nền kinh tế Việt Nam đang phát triển, các doanh nghiệp Việt
Nam ngày càng nhận thức rõ mối quan hệ giữa xây dựng chiến lược với điều hành và
phát triển doanh nghiệp, ngày càng quan tâm đến gắn kết tầm nhìn chiến lược với
thực tiễn hoạt động sản xuất kinh doanh. Đây chắc chắn là một tiền đề tốt để các
doanh nghiệp tiến những bước vững chắc trong xây dựng kế hoạch chiến lược phù
hợp với lợi thế cạnh tranh của mình và phản ứng nhanh chóng với những thay đổi của
thị trường nhằm đạt được hiệu quả cao trong hoạt động kinh doanh. Vì vậy, để thích
ứng với những nhu cầu mới, các Công ty Việt Nam cần phải điều chỉnh như thế nào
để có chiến lược hoạt động, quản lý, điều hành tốt, và hoạt động kinh doanh có hiệu
quả. Vấn đề đặt ra là các doanh nghiệp Việt Nam cần phải áp dụng theo mô hình nào,
và theo những tiêu chí nào để có thể đạt được mục đích trên.
Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn – là một trong những đơn vị hoạt động
kinh tế của Hệ thống Công đoàn Thành phố Hồ Chí Minh – cũng là một trong những
doanh nghiệp của Việt Nam, và cũng đang cần ứng dụng mô hình mới để đáp ứng cho
nhu cầu phát triển. Vấn đề quản lý tài chính của công ty có vai trò quan trọng, mang
tính quyết định đến sự thành bại của công ty.
Xuất phát từ những luận điểm nêu trên, tác giả đã mạnh dạn chọn đề tài: “Ứng
dụng mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC) trong quản lý tài
chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công đoàn” làm luận văn bảo vệ nhận học vị Thạc
sĩ kinh tế.
Mô hình Bảng điểm cân bằng xuất phát từ ý tưởng xây dựng mô hình quản lý
thực hiện cho các công ty kinh doanh với mục tiêu gia tăng sức cạnh tranh và giá trị
cho các cổ đông của công ty. Tác giả của mô hình này là Robert Kaplan, giáo sư
ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên gia tư vấn của vùng
Boston. Mô hình này đã được ứng dụng rộng rãi trong khu vực tư và rất nhiều tổ chức
đã đạt được thành công khi áp dụng mô hình.

2

2. Mục tiêu nghiên cứu.
- Đánh giá đúng mức thực trạng quản lý tài chính hiện tại của Công ty Cổ phần
Du lịch Công đoàn; từ đó rút ra những mặt thành công và những tồn tại cần hoàn
thiện trong quản lý tài chính của công ty.
- Xác định những điểm mới của BSC có thể ứng dụng trong quản lý tài chính.
- Ứng dụng mô hình BSC trong quản lý tài chính của Công ty Cổ phần Du lịch
Công đoàn.
- Đề xuất giải pháp để thực hiện mô hình.
3.

Phạm vi nghiên cứu.

- Vận dụng BSC vào công tác quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch Công
đoàn. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, luận văn chỉ dừng lại ở việc vận dụng
BSC là một hệ thống để đo lường quản lý tài chính tại Công ty Cổ phần Du lịch
Công đoàn trong năm 2010 dựa trên chiến lược phát triển của Công ty đến năm
2020.
- Dữ liệu nghiên cứu được trích từ các báo cáo tài chính từ 2005-2010.
- Luận văn không thực hiện đánh giá, khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng,
và mức độ hài lòng của nhân viên.
4.

Phương pháp nghiên cứu.

- Nghiên cứu lịch sử: nghiên cứu báo cáo trong quá khứ sau đó tác giả tổng hợp,
phân tích, đánh giá từ đó rút ra nhận xét của tác giả đề tài.

- Nghiên cứu ứng dụng: dựa vào mô hình có sẵn để xây dựng một mô hình ứng
dụng cho một Công ty cụ thể.
5.

Kết cấu của đề tài.
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được kết cấu thành 03 chương:

- Chương 1 : Mô hình bảng điểm cân bằng.
- Chương 2 : Thực trạng quản lý tài chính tại công ty cổ phần du lịch công đoàn.
- Chương 3 : Ứng dụng mô hình bảng điểm cân bằng trong quản lý tài chính tại
công ty cổ phần du lịch công đoàn.


3

CHƯƠNG 1:
1.1

MÔ HÌNH BẢNG ĐIỂM CÂN BẰNG

Những vấn đề cơ bản về quản lý thực hiện.
Đối với một doanh nghiệp, thành công chính là sự tương thích giữa mục tiêu

và kết quả hành động. Kết quả của các hành động ở hiện tại với mục đích là để đạt
được các mục tiêu mong muốn ở tương lai. Quản lý thực hiện chính là tạo ra sự tương
thích này. Cụ thể, đó chính là quá trình định hướng hành động sao cho kết quả mà nó
tạo ra phải phù hợp với mục tiêu. Điều này chỉ có thể thực hiện dựa trên sự đo lường
và quản lý thông tin của kết quả được tạo ra. Như vậy, có thể nói, quản lý thực hiện
chính là đo lường kết quả hành động và hướng hành động (duy trì hay điều chỉnh)
theo mục tiêu đã định sẵn trên cơ sở đánh giá kết quả của hành động.

Quản lý thực hiện phải khởi đầu bằng mục tiêu. Mục tiêu chính là kết quả mà
doanh nghiệp hướng đến để đạt cho bằng được, đồng thời chính là tiêu chuẩn để lập
kế hoạch thực hiện, đánh giá, và khen thưởng. Nếu không có mục tiêu, thời gian và
nguồn lực sẽ bị lãng phí.
Về khía cạnh quản lý, thiết lập mục tiêu là một chức năng thiết yếu của quản
lý. Trách nhiệm của người quản lý là phải thiết lập mục tiêu cho doanh nghiệp. Theo
thừa nhận của nhiều chuyên gia, công tác thiết lập mục tiêu sẽ thành công khi và chỉ
khi mục tiêu phải đạt các chuẩn sau:
-

Dễ nhận biết.

-

Rõ ràng.

-

Ngắn gọn.

-

Có thể đo lường và xác định thời gian hoàn thành.

-

Phù hợp với chiến lược của doanh nghiệp.

-

Có tính khả thi nhưng đầy thử thách.

-

Sự tưởng thưởng xứng đáng.

Sau đây, chúng ta xem xét tiếp các bộ phận cấu thành của quản lý thực hiện,
1.1.1 Đo lường thực hiện.
Mô hình:


4

Trong một chu trình quản lý, đo lường có thể được thực hiện ở các giai đoạn
như: đầu vào, đầu ra hoặc kết quả. Mô hình tiêu biểu có thể xem xét chính là mô hình
đầu vào – đầu ra.

Đầu
vào
Hình 1.1:
Mô hình đầu vào - đầu ra
Nguồn: Public Management and Governance – Tony Bovaird and Elke Loffler

Mô hình này cung cấp một cách có hệ thống về quy trình vận hành của một
doanh nghiệp. Nó được khởi đầu từ mục tiêu chiến lược. Những mục tiêu chung này
thường được tuyên bố trong “tầm nhìn” hay tài liệu về chiến lược của đơn vị. Sau đó,
các mục tiêu chung này sẽ được chi tiết hóa thành các mục tiêu vận hành của đơn vị.
Sau khi có mục tiêu cụ thể, đơn vị sẽ sử dụng đầu vào (con người, cơ sở hạ tầng, tài
chính, tài sản) để thực thi hành động tạo đầu ra. Khi đó doanh nghiệp sẽ vận hành một
cách tốt nhất để đảm bảo số lượng đầu vào hợp lý và chất lượng của đầu ra; đồng thời

đo lường kết quả của đầu ra, đảm bảo phù hợp với mục tiêu vận hành hay không? Từ
đó, doanh nghiệp sẽ có sự điều chỉnh trong các hành động sắp tới của mình sao cho
có thể dễ dàng đạt được mục tiêu. Mô hình này được vận hành lập đi lặp lại trong
suốt quá trình hình thành và phát triển của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu đo lường thực hiện:
Các doanh nghiệp đo lường thực hiện dựa trên các chỉ tiêu xuất phát từ mô
hình đầu vào - đầu ra. Các chỉ tiêu đó có thể tập trung vào khía cạnh lợi ích hoặc kinh
tế. Cụ thể là:
-

Chỉ tiêu kinh tế: Chi phí trên đơn vị đầu vào.

-

Chỉ tiêu về năng suất : Số lượng đầu ra trên đơn vị đầu vào.


-

Chỉ tiêu hiệu quả: Chi phí trên đơn vị đầu ra.

-

Chỉ tiêu hiệu lực: Kết quả trên đơn vị đầu ra, chi phí trên mỗi kết quả.


5

1.1.2 Quản lý thông tin thực hiện.
Quản lý thông tin thực hiện chính là việc hướng hành động theo mục tiêu đã

định trên cơ sở đo lường và đánh giá kết quả của hành động đó.
Thông tin thực hiện có thể xuất hiện ở tất cả các khâu của mô hình: đầu vào,
hành động, đầu ra, kết quả… Nhưng nhìn tổng thể, đo lường và đánh giá thông tin
thực hiện thường được sử dụng trong chu trình chính sách và thực thi trách nhiệm.
Chu trình chính sách gồm 4 bước: chuẩn bị, quyết định, thực thi và đánh giá.
Thông tin thực hiện có thể xuất hiện trong tất cả các bước của chu trình.
1.2

Một số mô hình quản lý hiện nay.

1.2.1 Mô hình quản lý 3D (Three Dimensions – 3D).
Mô hình quản lý 3D được xây dựng bởi giáo sư Kopelman (trường quản trị
NewYork). Theo ông, sự thành công của doanh nghiệp dựa trên 3 yếu tố cơ bản:
1- Sự thỏa mãn của khách hàng – khi mua sản phẩm, hay dịch vụ của doanh
nghiệp khách hàng tin rằng họ nhận được giá trị tốt.
2- Hiệu quả trong việc sử dụng vốn và các nguồn lực khác của doanh nghiệp.
3- Sự thỏa mãn của người lao động – tiền lương và các khoản phụ cấp, nhu cầu
phát triển nghề nghiệp và nhu cầu cá nhân có thỏa mãn không.

Hình 1.2 : Mối quan hệ giữa 3 yếu tố của mô hình 3D.
Nguồn: quantritructuyen.com – Theo Saga.vn
Mô hình này được xây dựng dựa trên cơ sở một công trình nghiên cứu các mô
hình doanh nghiệp, tổ chức phi chính phủ và chính phủ. Kopelman chọn đối tượng
khảo sát là người lao động vì theo ông trong nền kinh tế dịch vụ, đặc biệt đối với nền
thương mại điện tử thì người lao động trở nên quan trọng hơn bao giờ hết,


6

trên cả đội ngũ quản lý, khách hàng và cổ đông của doanh nghiệp vì những lý do sau

đây:
- Người lao động là nguồn thông tin tốt nhất về thực tiễn kinh doanh của công ty.
- Thỏa mãn nhu cầu của người lao động là bước khởi đầu trong việc thu được sự
thỏa mãn của khách hàng theo nguyên lý.
- Nếu công ty muốn nâng cao tính hiệu quả trong kinh doanh để làm vui lòng
khách hàng thì người lao động phải được vui trước. Nếu không, chính mục tiêu
nâng cao hiệu quả kinh doanh sẽ “khai thác” sức lao động của người lao động và
khiến họ có thể sẽ bỏ doanh nghiệp đi nơi khác.
Ưu điểm:
Mô hình này giúp các nhà quản lý hiểu công việc của họ được tốt hơn, giúp
thực hành công việc của họ “trọn gói mà đơn giản”. Mô hình tập trung vào yếu tố
chính đó là người lao động. Mô hình đặt ra các công việc cho doanh nghiệp phải chú
ý đến sự thỏa mãn của người lao động nhằm đạt được mục đích là giữ chân họ ở lại
với doanh nghiệp.
Khuyết điểm:
Để làm cho khách hàng được thỏa mãn khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ của
công ty thì phải làm cho người lao động được thỏa mãn trước. Như vậy là không chú
ý đến nhu cầu, và sự thỏa mãn của khách hàng.
Quá đề cao người lao động trong doanh nghiệp. Chưa thấy được những yếu tố
khác tác động đến hoạt động của doanh nghiệp như: các quy trình hoạt động nội bộ,
các chính sách về khách hàng, các nguồn lực về tài chính cũng như phân tích đánh giá
tình hình tài chính,...
1.2.2 Mô hình quản lý tích hợp Lean và 6-Sigma.
Tiết kiệm chi phí, tối ưu hóa sử dụng nguồn lực nhằm quản lý sản xuất hiệu
quả, đảm bảo chất lượng sản phẩm hay dịch vụ cung cấp luôn là mục tiêu phấn đấu
của các doanh nghiệp.
Mô hình sản xuất tinh gọn – Lean:


7

Mô hình này nhằm quản lý sản xuất hướng tới việc giảm tối đa chi phí trong
sản xuất. Tập trung vào 3 yếu tố chính: Con người – Quá trình – Công nghệ. Mô hình
hướng tới sự tham gia của mọi người, với tư duy Lean (tinh gọn) luôn thường trực
trong mỗi người khi tham gia vào các quá trình sản xuất, dịch vụ. Các quá trình tổ
chức, quản lý sản xuất được tối ưu hóa nhằm loại bỏ tối đa các loại chi phí. Việc này
được hỗ trợ bởi ứng dụng công nghệ hiện đại, tự động hóa. Công nghệ được dùng để
hổ trợ con người và các quá trình sản xuất một cách hiệu quả nhất. Và tất cả 3 yếu tố
này cuối cùng nhắm tới là khách hàng, thỏa mãn được khách hàng chính là sự thành
công. Mục tiêu tạo giá trị cho khách hàng là: ít lãng phí, giao hàng nhanh, chất lượng
tốt. Hai yếu tố mấu chốt là giảm lãng phí và tăng tốc độ giao hàng. Kết hợp với đó là
sự linh hoạt, tham gia của mọi người, trên nền tảng chuẩn hóa công việc.
Ưu điểm: tạo ra sản phẩm với chi phí ít nhất; Giao hàng trong thời gian nhanh
nhất; tập trung vào tăng tốc độ của quá trình với giảm tối thiểu lãng phí bằng công
nghệ máy móc; xác định chuỗi hoạt động giá trị; sử dụng cách tiếp cận kỹ thuật công
nghiệp và hiệu quả sử dụng thiết bị nói chung.
Khuyết điểm: chưa quan tâm đến chất lượng của sản phẩm, dịch vụ; không
xem xét về khía cạnh khách hàng như là: sự hài lòng của khách hàng, số lượng khách
hàng mới tăng lên,...; chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến
những quá trình nội bộ; không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân
tích đánh giá tình hình tài chính;...
Mô hình 6-sigma:
Mô hình này xuất hiện vào đầu những năm 1980. Cho đến nay mô hình này đã
được triển khai rộng rãi trong lĩnh vực sản xuất, dịch vụ nhằm nâng cao dần chất
lượng phục vụ với cách thức kiểm soát chặt chẽ các khâu, các quá trình cung cấp theo
mô hình 6 Sigma: sự cải tiến thành quả của các quá trình được dựa trên sự kiện để
giải quyết vấn đề theo chất lượng đối với khách hàng; cải tiến sự hài lòng của khách
hàng như: tăng trách nhiệm với khách hàng, giảm sự bất mãn của khách

8

hàng; giảm chi phí: giảm sai sót về sản phẩm, dịch vụ và thời gian chuyển giao.
Tăng hiệu suất, giảm chế phẩm. Tất cả nhằm làm tăng doanh thu và lợi nhuận.
Ưu điểm: tập trung vào quá trình với giảm thiểu sự biến đổi, sử dụng các kỹ
thuật thống kê để kiểm soát quá trình sản xuất hay dịch vụ. Các quá trình được thiết
kế sao cho đạt được sự biến đổi, và chúng được xác định thông qua các kỹ thuật
thống kê, phân tích các yếu tố gây ra sai lỗi và tìm cách điều chỉnh để quá trình đạt
được mục tiêu đã xác định.
Khuyết điểm: sử dụng đánh giá thống kê, chỉ phân tích sự biến đổi và tối ưu
hóa thống kê, chỉ quan tâm đến quá trình sản xuất mà không quan tâm đến những quá
trình nội bộ, không quan tâm đến các nguồn lực tài chính cũng như phân tích đánh
giá tình hình tài chính,...
1.2.3 Mô hình Balanced Scorecard – BSC.
BSC là hệ thống kế hoạch và quản lý chiến lược, được sử dụng tại các tổ chức
kinh doanh, phi lợi nhuận và chính phủ nhằm định hướng hoạt động kinh doanh theo
tầm nhìn và chiến lược của tổ chức, nâng cao hiệu quả truyền thông nội bộ và bên
ngoài, theo dõi hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp so với các mục tiêu đã đề ra.
Đây là mô hình đo lường hiệu quả hoạt động có tích hợp thêm các chỉ số
không thuộc tài chính bên cạnh các chỉ số tài chính truyền thống, việc này cho phép
các nhà quản lý có một cái nhìn “cân bằng” hơn về hoạt động của doanh nghiệp. BSC
đã trở thành hệ thống xây dựng kế hoạch và quản lý chiến lược xuất phát từ mô hình
đánh giá hiệu quả hoạt động doanh nghiệp đơn giản.
BSC giúp doanh nghiệp triển khai những chiến lược trên giấy thành những
“mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình. Giúp tạo ra các mô hình
không chỉ đo lường hiệu quả hoạt động mà còn giúp hoạch định những công việc cần
phải thực hiện và đánh giá. Nó cho phép các nhà quản lý thực sự triển khai được các
chiến lược của mình. BSC cho phép doanh nghiệp hiểu rõ tầm nhìn và chiến lược,
biến chúng thành những hành động cụ thể. Khuyến khích phản hồi cả về quy trình
kinh doanh nội bộ lẫn kết quả kinh doanh nhằm giúp nhà quản lý liên tục

9

cải thiện và tăng hiệu quả hoạt động. BSC giúp chuyển những kế hoạch, chiến lược
mang tính chất lý thuyết thành trung tâm điều phối mọi hoạt động trong doanh
nghiệp.
BSC không chỉ giữ lại các chỉ số tài chính truyền thống. Những chỉ số này
phản ánh tình hình hoạt động của doanh nghiệp trong quá khứ, vốn chỉ phù hợp với
những doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế công nghiệp, trong đó đầu tư vào
năng lực dài hạn và mối quan hệ khách hàng không phải là nhân tố mang lại thành
công. Tuy nhiên, trong nền kinh tế thông tin, khi doanh nghiệp định hướng tạo ra giá
trị tương lai thông qua đầu tư vào khách hàng, nhà cung cấp, nhân viên, quy trình,
công nghệ và cải tiến, thì việc chỉ sử dụng chỉ số tài chính là chưa đủ.
(Mô hình BSC sẽ được trình bày cụ thể ở mục 1.3)
1.3

Mô hình Bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC).

1.3.1 Khái niệm.
“Balanced ScoreCard là một phương pháp nhằm chuyển tầm nhìn và chiến
lược của doanh nghiệp thành những mục tiêu và thước đo cụ thể thông qua việc thiết
lập một hệ thống để đo lường công tác quản lý trong một doanh nghiệp trên bốn
phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển”.
BSC là một trong những công cụ để thực thi quản lý. BSC được xây dựng bởi
Robert Kaplan, giáo sư ngành kế toán của Đại học Harvard và David Norton, chuyên
gia tư vấn của vùng Boston. Năm 1990, hai ông đã thực hiện một công trình nghiên
cứu trên 12 công ty nhằm tìm ra một phương pháp đo lường thực hiện mới. Cơ sở của
cuộc nghiên cứu này xuất phát từ quan điểm cho rằng, đối với các doanh nghiệp kinh
doanh hiện đại, các thước đo tài chính không còn hiệu quả. Cùng quan điểm này, các

đại diện của các công ty được nghiên cứu cũng cho rằng vai trò của các phép đo tài
chính trong việc tạo ra giá trị cho công ty không còn như trước đây, đặc biệt là trong
điều kiện cạnh tranh ngày càng gay gắt.
Nhóm nghiên cứu này đã xem xét, thảo luận nhiều giải pháp và cuối cũng đã
chốt lại với ý tưởng về bảng điểm cân bằng (Balanced ScoreCard – BSC), trong đó
chú trọng về quá trình xuyên suốt của cả một doanh nghiệp: yếu tố khách hàng, quy


10

trình xử lý nội bộ, hoạt động của nhân viên, yếu tố tài chính và cả mối quan tâm của
cổ đông. BSC không chỉ bổ sung cho các thước đo tài chính hướng đến quá trình thực
hiện trong tương lai mà còn là một công cụ để truyền đạt chiến lược của doanh nghiệp
thông qua các thước đo của BSC.
Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng bốn khía cạnh: tài chính, khách
hàng, quy trình nội bộ, đào tạo và phát triển. Các phép đo được lựa chọn cho BSC là
công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt đến người lao động và các
bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó doanh
nghiệp sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình.
1.3.2 Vai trò của BSC.
BSC có vai trò là một hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và là
công cụ trao đổi thông tin. Trong phạm vi nghiên cứu của đề tài, tác giả chỉ giới hạn
trình bày vai trò của BSC là một hệ thống quản lý chiến lược vì điều này có liên quan
đến vấn đề tài chính. BSC cho phép làm rõ tầm nhìn và chiến lược của doanh nghiệp
bằng cách đưa ra những mục tiêu và thước đo để quản lý tài chính tổng thể trên bốn
phương diện:
Tài chính: để thành công,
chúng ta phải thể hiện trước cổ
đông như thế nào?

Khách h
đến tầm nh
thể hiện t
hàng nh

Hình 1.3:

Mô hình Thẻ điểm cân bằng


Trong việc đo lường thực hiện, nếu chỉ tập trung vào một nguồn lực nào đó thì
không thể thấy được kết quả hoạt động của toàn bộ đơn vị. Xuất phát từ ý tưởng


11

này, BSC đã định hình nên một bản đồ chiến lược của một doanh nghiệp trên cơ sở
kết hợp hài hòa bốn phương diện nêu trên.
Để hiểu rõ về mô hình BSC, cần phải nghiên cứu chi tiết các mục tiêu và
thước đo từng phương diện.
1.3.2.1

Phương diện tài chính.
Tài chính là phương diện luôn được doanh nghiệp chú trọng nhất từ trước đến

nay vì nó là tiền đề cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Trong phương diện này, các
doanh nghiệp đặc biệt quan tâm đến những thước đo hoạt động tài chính vì suy cho
cùng thì thước đo tài chính đưa ra một cái nhìn tổng thể về kết quả hoạt động của một
doanh nghiệp và kết nối trực tiếp với những mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
Mục tiêu tài chính:

BSC luôn xuất phát từ chiến lược của doanh nghiệp. Trong ngắn hạn cũng như
trong dài hạn, doanh nghiệp nào cũng mong muốn tình hình tài chính tốt nghĩa là lợi
nhuận tăng lên, ngân sách hoạt động của doanh nghiệp luôn trong tình trạng thặng dư
hay ít nhất cũng không bị thâm hụt. Do đó, họ luôn đặt ra các mục tiêu tăng nguồn
thu, hạn chế rủi ro, tăng cường hiệu suất sử dụng tài sản, tiết kiệm chi phí và nâng
cao hiệu quả sử dụng ngân sách.
Tuy vậy, tùy thuộc vào chiến lược cạnh tranh mà doanh nghiệp có những mục
tiêu tài chính linh hoạt trong từng giai đoạn, thậm chí doanh nghiệp có thể chấp nhận
hy sinh mục tiêu tài chính để đổi lấy sự thành công ở các mục tiêu trong những
phương diện khác. Nhưng đó chỉ là trong ngắn hạn, còn trong dài hạn thì mục tiêu tài
chính vẫn phải là đích đến trong chiến lược của doanh nghiệp.
Mục tiêu tài chính cần phải được xem xét sau từng giai đoạn, có thể là hàng
quý hay hàng năm vì những thay đổi về công nghệ, thị trường và những thay đổi
trong quy định của các cơ quan quản lý nhà nước khó tiên đoán.
Thước đo của phương diện tài chính:
Doanh nghiệp phải thiết kế các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục
tiêu tài chính đã được thiết lập. Thước đo phù hợp với mục tiêu là cơ sở để đánh giá


12

liệu doanh nghiệp có đạt được mục tiêu tài chính và doanh nghiệp có bị chệch hướng
hay khơng. Đây cũng chính là vấn đề quản lý và kiểm sốt tài chính. Kiểm sốt tài
chính thường liên quan đến việc thiết lập mục tiêu hoạt động, đo lường hoạt động, so
sánh hoạt động với mục tiêu đã đặt ra, tính tốn những khác biệt (biến động) giữa
hoạt động được đo lường và mục tiêu từ đó có hành động để đối phó với biến động
nếu cần thiết. Một số các thước đo về tài chính như:
Thước đo về tỷ số thanh tốn:
- Tỷ số thanh tốn hiện hành (R q): là một trong những thước đo khả năng thanh
tốn của doanh nghiệp. Tỷ số cho thấy doanh nghiệp có bao nhiêu tài sản có thể

chuyển đổi thành tiền mặt để đảm bảo thanh tốn cho các khoản nợ ngắn hạn.

Tỷ số thanh toán nhanh

Tài sản lưu động - Hàng tồn kho

Nợ ngắn hạn

Thước đo về tỷ số hoạt động: đo lường hoạt động kinh doanh của một doanh
nghiệp.
- Số vòng quay các khoản phải thu: được sử dụng để đo lường việc thanh tốn các
khoản phải thu khi khách hàng thanh tốn tất cả các hóa đơn của họ, lúc đó các
khoản phải thu quay được một vòng.
Số vòng quay các khoản phải thu

Doanh thu thuần

Các khoản phải thu

- Số vòng quay hàng tồn kho: dùng để đo lường doanh nghiệp sử dụng hàng tồn
kho của mình hiệu quả như thế nào.
Số vòng quay hàng tồn kho Doanh thu thuần
Hàng tồn kho

- Hiệu suất sử dụng tài sản cố định: tỷ số này nói lên 1 đồng tài sản cố định tạo ra
được bao nhiêu đồng doanh thu. Qua đó đánh giá hiệu quả sử dụng tài sản cố định
của doanh nghiệp.
Doanh thu thuần
Hiệu suất sử dụng tài sản cố đònh Tài sản cố đònh

- Hiệu suất sử dụng vốn cổ phần: đây là chỉ tiêu rất hữu ích trong việc phân tích
khía cạnh tài chính của doanh nghiệp.
13


HiƯu st sư dơng vèn cỉ phÇn

Doanh thu thn

Vèn cỉ phÇn

Thước đo về tỷ số đòn bẩy tài chính: dùng để đánh giá mức độ mà một doanh
nghiệp tài trợ cho hoạt động kinh doanh của mình bằng vốn vay. Khi vay tiền, doanh
nghiệp ln phải thực hiện một chuỗi thanh tốn cố định. Vì các cổ đơng chỉ nhận
được những gì còn lại sau khi chi trả cho chủ nợ, nợ vay được xem như là tạo ra đòn
bẩy. Thơng qua chỉ tiêu này doanh nghiệp thấy được những rủi ro về tài chính của
đơn vị mình.
- Tỷ số nợ trên tài sản: cho biết bao nhiêu phần trăm tài sản của doanh nghiệp
được tài trợ bằng vốn vay.
Tỷ số nợ

Tổng nợ
Tổng tài sản

- Tỷ số nợ trên vốn cổ phần:
Tổng nợ

Tỷ số nợ trên vốn cổ phần

Vốn cổ phần

- Khả năng thanh tốn lãi vay: là một khoản chi phí tài chính cố định và doanh
nghiệp ln muốn biết đơn vị sẵn sàng trả lãi đến mức nào. Tỷ số này dùng để đo
lường mức độ mà lợi nhuận phát sinh do sử dụng vốn để đảm bảo trả lãi vay hàng
năm của doanh nghiệp.
Khả năng thanh toán lãi vay

Lãi trước thuế và lãi va
Lãi vay

Thước đo về tỷ số sinh lợi: dùng để đo lường thu nhập của doanh nghiệp với các
nhân tố khác tạo ra lợi nhuận như: doanh thu, tổng tài sản, vốn cổ phần.
- Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu: chỉ tiêu cho biết 1 đồng doanh thu tạo ra được
bao nhiêu đồng lợi nhuận.
Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu Lợi nhuận ròngï
Doanh thu thuần

- Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản (ROA): đo lường khả năng sinh lợi trên 1 đồng
vốn đầu tư vào doanh nghiệp.


14

Lợi nhuận ròng
Tỷ suất sinh lợi trên tổng tài sản
x 100
Toàn bộ tài sản

- Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần (ROE): cho thấy khả năng tạo lãi của 1 đồng
vốn mà cổ đơng đã bỏ ra để đầu tư vào doanh nghiệp.

Lợi nhuận ròng
Tỷ suất sinh lợi trên vốn cổ phần
x 100
Vốn cổ phần

Thước đo về tỷ số giá trị thị trường: là các chỉ số cho biết giá trị thị trường của cổ
phần.
- Thu nhập mỗi cổ phần (EPS): chỉ tiêu này là một yếu tố quan trọng quyết định
giá trị của cổ phần bởi vì nó đo lường sức thu nhập chứa đựng trong một cổ phần
hay nói cách khác nó thể hiện thu nhập mà nhà đầu tư có được do mua cổ phần.

Thu nhập mỗi cổ phần

Thu nhập ròng của cổ đông thường

Số lượng cổ phần thường

- Tỷ lệ chi trả cổ tức: chỉ tiêu này nói lên doanh nghiệp chi trả phần lớn thu nhập
cho cổ đơng hay giữ lại để tái đầu tư. Đây là một nhân tố quyết định đến giá trị thị
trường của cổ phần.
Cổ tức mỗi cổ phần

Tỷ lệ chi trả cổ tức

Từ đó suy ra => tỷ lệ lợi nhuận giữ lại = 100% - tỷ lệ chi trả cổ tức.
Do cổ phiếu của Cơng ty Cổ phần Du lịch Cơng đồn chưa niêm yết và giao
dịch trên thị trường chứng khốn nên các chỉ số liên quan đến giá thị trường (như: Tỷ
số giá thị trường trên thu nhập, Tỷ suất cổ tức) sẽ khơng đề cập để tạo thước đo. Và
tùy theo tình hình phát triển của Cơng ty nếu niêm yết chứng khốn thì các chỉ tiêu
này sẽ được xem xét và đưa vào bảng điểm.

Thước đo về doanh thu và chi phí: là các chỉ tiêu đo lường các khoản tạo nên
doanh thu và các khoản chi phí của doanh nghiệp.
-

Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu: cho biết tốc độ tăng nguồn thu của doanh nghiệp.