Chiến lược cạnh tranh hãng hàng không giá rẻ jetstar pacific giai đoạn 2010 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
---- K ---

PHAN THỊ BÍCH HỒNG

CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG
KHÔNG GIÁ RẺ JESTAR PACIFIC GIAI
ĐOẠN 2010-2015
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN: GS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2010


88

MỤC LỤC
Lời mở đầu ......................................................................................................................1
Lý do chọn đề tài.......................................................................................................... 2
Mục tiêu nghiên cứu:....................................................................................................6
Phương pháp nghiên cứu.............................................................................................. 6
Phạm vi nghiên cứu...................................................................................................... 7
Cấu trúc luận văn..........................................................................................................7
Chương 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH HÀNG KHÔNG
GIÁ RẺ............................................................................................................................ 8
1.1 Cơ sở lý luận về chiến lược.................................................................................... 8
1.1.1 Khái niệm chiến lược....................................................................................... 8

1.1.2 Vai trò của chiến lược...................................................................................... 8
1.1.3 Các loại chiến lược phổ biến..........................................................................10
1.1.4 Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter
.................................................................................................................................12
1.2 Xây dựng chiến lược:........................................................................................... 17
1.2.1 Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp...................... 17
1.2.2 Môi trường nội bộ của doanh nghiệp:............................................................21
1.2.3 Dự báo – tổng hợp..........................................................................................21
1.2.4: Xây dựng hệ thống mục tiêu chung.............................................................. 23
1.2.5: Lựa chọn chiến lược để thực hiện mục tiêu chung....................................... 24
1.3 Hàng không giá rẻ, quá trình hình thành và xu hướng phát triển trên thế giới:... 24
1.3.1 Quá trình hình thành...................................................................................... 24


89

1.3.2 Khái niệm hàng không giá rẻ......................................................................... 26
1.3.3 Yếu tố chi phí cấu thành hãng hàng không giá rẻ..........................................27
1.3.4 Một số điểm đặc thù trong quá trình xây dựng chiến lược cạnh tranh hàng
không giá rẻ:............................................................................................................28
1.3.5 Mô hình hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống.............................. 34
1.4 Một số hãng hàng không giá rẻ thành công trên thế giới:.................................... 37
1.5 Kết luận................................................................................................................ 41
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CỦA JETSTAR PACIFIC VÀ CÁC
YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY.......42
2.1 Môi trường vĩ mô................................................................................................. 42
2.1.1 Yếu tố kinh tế:................................................................................................42
2.1.2 Môi trường văn hoá, chính trị, xã hội, pháp luật............................................45
2.1.3 Khoa học, kỹ thuật, công nghệ, cơ sở hạ tầng............................................... 47
2.2 Môi trường vi mô................................................................................................. 48

2.2.1 Đối thủ cạnh tranh hiện hữu...........................................................................48
2.2.2 Đối thủ cạnh tranh mới.................................................................................. 53
2.2.3 Sản phẩm thay thế.......................................................................................... 54
2.2.4 Nhà cung cấp:.................................................................................................55
2.2.5 Khách hàng (hành khách).............................................................................. 56
2.3 Môi trường nội bộ................................................................................................ 57
2.3.1 Năng lực khai thác:........................................................................................ 57
2.3.2 Năng lực tài chính.......................................................................................... 58
2.3.3 Nguồn lực – năng lực quản lý........................................................................ 59


90

2.3.4 Quản trị doanh thu (Revenue Management) – hệ thống giá bán................... 59
2.3.5 Hệ thống phân phối........................................................................................ 61
2.3.6 Văn hoá tổ chức............................................................................................. 70
2.4 Đánh giá mô hình hiện tại.................................................................................... 70
2.4.1 Mặt tích cực................................................................................................... 70
2.4.2 Mặt tiêu cực................................................................................................... 72
2.4 Phân tích ma trận SWOT......................................................................................73
2.4.1 Điểm mạnh:....................................................................................................73
2.4.2 Điểm yếu........................................................................................................ 73
2.4.3 Cơ hội.............................................................................................................74
2.4.4 Thách thức......................................................................................................75
Chương 3. XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH HÃNG HÀNG KHÔNG
GIÁ RẺ JETSTAR PACIFIC.....................................................................................77
3.1 Quan điểm xây dựng chiến lược...........................................................................77
3.2 Xây dựng hệ thống mục tiêu chiến lược...............................................................77
3.2.1 Dự báo............................................................................................................77
3.2.2 Hệ thống mục tiêu.......................................................................................... 78

3.3 Lựa chọn chiến lược và các giải pháp thực hiện chiến lược................................ 78
3.3.1 Lựa chọn chiến lược.......................................................................................78
3.3.2 Các giải pháp thực hiện chiến lược................................................................79
3.4 Kiến nghị.............................................................................................................. 85
Kết luận..........................................................................................................................87


91

ỂU
DANH MỤC BẢNG BI
BIỂ

Bảng 1.1: Tổng khách vận chuyển nội địa phân theo ngành vận tải (1995 – 2008)........3
Bảng 1.2: Tốc độ tăng trưởng khách vận chuyển tại Việt Nam...................................... 4
Bảng 1.3: Bảng ma trận hình SWOT.............................................................................23
Bảng 1.4: Bảng so sánh các yếu tố cấu thành hãng hàng không giá rẻ......................... 27
Bảng 1.5: So sánh các yếu tố tạo nên sự khác biệt giữa hàng không giá rẻ và hàng
không truyền thống........................................................................................................ 34
Bảng 1.6: So sánh thị phần và cơ hội của hàng không giá rẻ (số liệu năm 2007)......... 35
Bảng 1.7: Hàng không truyền thống và hãng giá rẻ trực thuộc..................................... 36
Bảng 2.1: Đội bay của Vietnam Airlines (tính đến hết 30.06.2009):............................ 48
Bảng 2.2: Bảng lượng khách vận chuyển của 3 hãng hàng không Jetstar Pacific,
Vietnam Airlines, Indochina từ năm 2000 đến nay....................................................... 53
Bảng 2.3: Bảng doanh thu kênh đại lý từ tháng 6.2008 đến tháng 9.2009.................... 63
Bảng 2.4: Hoa hồng/ nhân viên bán vé (đvt: VN đồng)................................................ 65
Bảng 2.5: Chi phí hoạt động phòng vé (bình quân/tháng).............................................67
Bảng 2.6: Chi phí hoạt động bán 2008 – 2009.............................................................. 68
Bảng 2.7: Bảng ma trận SWOT..................................................................................... 76
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu thị trường vận tải hàng không giai đoạn 2010 – 2015........ 78

92

ỂU ĐỒ
DANH MỤC BI
BIỂ

Biểu đồ 1.1: Tốc độ tăng trưởng hành khách toàn thế giới (1989 – 2007)....................25
Biểu đồ 1.2 So sánh chi phí hàng không giá rẻ và hàng không truyền thống (thị trường
Mỹ)................................................................................................................................ 37
Biểu đồ 2.1: Tốc độ tăng trưởng kinh tế toàn cầu (%).................................................. 42
Biểu đồ 2.2: Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm (%)............................................... 44
Biểu đồ 2.3: Biểu đồ GDP bình quân đầu người (USD)............................................... 44
Biểu đồ 2.4: Biểu đồ tốc độ tăng/giảm giá tiêu dùng qua các năm (%)........................ 45
Biểu đồ 2.5: Đồ thị tỷ lệ thất nghiệp khu vực thành thị.................................................46
Biểu đồ 2.6: Thị phần tại thị trường vận tải hành khách (2000 - 8.2009)..................... 54
Biểu đồ 2.7: Xu hướng tăng trưởng trưởng kênh bán website (6.2008 – 9.2009).........62
Biểu đồ 2.8: tỷ trọng kênh bán bình quân (6.2006 – 9.2009)........................................ 64
Biểu đồ 2.9: Cơ cấu chi phí thực hiện 2008.................................................................. 69


93

ẾT TẮT
DANH MỤC VI
VIẾ
LCC: low cost carrier - hàng không chi phí thấp
IATA: International Air Transportation Association - Hiệp hội hàng không thế giới
LF: load factor - hệ số sử dụng ghế

RPK: Revenue per passenger km - Doanh thu/khách x kilomet
GCC: Guess contact center - Trung tâm phục vụ khách hàng
VN: Vietnam Airlines
BL: Jetstar Pacific
VP: Indochina Airlines
VJ: Vietjet
GDS: Global Distribution System


2

ọn đề tài
Lý do ch
chọ
Kể từ Đại hội Đảng toàn quốc lần 6 (tháng 12 năm 1986) xác định nền kinh tế Việt
Nam phát triển theo định hướng kinh tế thị trường với sự điều tiết của Nhà nước, nền
kinh tế Việt Nam đến nay đã đạt được những thành tựu rất đáng kể, đưa đất nước Việt
Nam vượt qua cảnh khó khăn do cơ chế kinh tế quản lý tập trung quan liêu bao cấp để
để lại. Đến nay Việt Nam đang phát triển một cách vững chắc và có những bước tiến
dài trên con đường hội nhập với kinh tế thế giới.
Hoà mình với sự phát triển của kinh tế nói chung, ngành vận tải hành khách, hàng hoá
Việt Nam bằng đường hàng không hiện nay đã có những bước tăng trưởng rất mạnh cả
về lượng lẫn về chất, xứng đáng trở thành một trong những chất xúc tác đưa kinh tế
Việt Nam ngày càng phát triển theo đúng quĩ đạo đã đề ra.
Có thể nói điều kiện tự nhiên, vị trí địa lý Việt Nam đặc biệt thuận lợi cho sự phát triển
của vận tải hàng không: hình dáng đất nước trải dài theo hình chữ S, giao thông đường
bộ nối liền 2 đầu Bắc và Nam là 2 khu vực kinh tế lớn nhất cả nước gặp khá nhiều khó
khăn vì cấu tạo địa ký khu vực miền Trung chủ yếu là núi và cao nguyên. Như vậy có
thể nói thiên nhiên đã dành nhiều ưu đãi cho vận tải hàng không Việt Nam phát triển
so với các phương tiện vận tải khác như sắt, đường bộ, đường thuỷ…

3

ách vận chuy
a ph
ân theo ng
ành vận tải (1995 – 2008)
Bảng 1.1: Tổng kh
khá
chuyểển nội đị
địa
phâ
ngà
ĐVT: triệu lượt khách
N ăm

ng sắt
Đườ
Đường

ng bộ
Đườ
Đường

ng thu
ỷ
Đườ
Đường
thuỷ

ông
Hàng kh
khô

Tổng số

1995

8.80

441.30

111.90

2.40

564.40

1996

8.50

478.20

119.40

2.80

608.90

1997

9.30

514.60

127.80

2.60

654.30

1998

9.70

549.90

130.80

2.60

693.00

1999

9.30

587.80

129.40

2.70

729.20

2000

9.80

620.70

130.30

2.80

763.60

2001

10.60

677.30

130.00

3.90

821.80

2002

10.80

727.70

135.60

4.40

878.50

2003

11.60

931.30

128.60

4.50

1,076.00

2004

12.90

1,041.90

142.60

5.50

1,202.90

2005

12.80

1,173.40

156.90

6.50

1,349.60

2006

11.60

1,331.60

143.20

7.40

1,493.80

2007

11.60

1,473.00

144.50

8.90

1,638.00

2008

11.30

1,602.70

160.50

10.20

1,784.70

“Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10]
Đánh giá về tốc độ tăng trưởng, ta có thể thấy được vận tải hàng không có tốc độ tăng
trưởng bình quân 12% là ngành có tốc độ tăng trưởng cao nhất so với các ngành khác.
Ngược lại, đường sắt là ngành có tốc độ tăng trưởng thấp nhất qua các năm với tỷ lệ
bình quân chỉ đạt 2.1%.

4

ưở
ng kh
ách vận chuy
Bảng 1.2: Tốc độ tăng tr
trưở
ưởng
khá
chuyểển tại Vi
Việệt Nam
N ăm

ng sắt
Đườ
Đường

ng bộ
Đườ
Đường

ng
Đườ
Đường

Hàng

Tổng cộng

(%)

(%)

thu
thuỷỷ (%)

ông (%)
kh
khô

1996

-3.41

8.36

6.70

16.67

7.88

1997

9.41

7.61

7.04

-7.14

7.46

1998

4.30

6.86

2.35

0.00

5.91

1999

-4.12

6.89

-1.07

3.85

5.22

2000

5.38

5.60

0.70

3.70

4.72

2001

8.16

9.12

-0.23

39.29

7.62

2002

1.89

7.44

4.31

12.82

6.90

2003

7.41

27.98

-5.16

2.27

22.48

2004

11.21

11.88

10.89

22.22

11.79

2005

-0.78

12.62

10.03

18.18

12.20

2006

-9.38

13.48

-8.73

13.85

10.68

2007

0.00

10.62

0.91

20.27

9.65

2008

-2.59

8.81

11.07

14.61

8.96

“Nguồn: www.gso.gov.vn Tổng cục thống kê”[10]
Tuy nhiên nếu nhìn vào giá trị tuyệt đối thì lượt khách vận chuyển đường hàng không
nhỏ nhất so với các phương tiện vận chuyển khác. Đó là chưa kể nếu so sánh tỷ lệ 10
triệu lượt khách trên tổng dân số 85 triệu dân so sánh với 40 triệu lượt khách trên tổng
số 11 triệu dân của Úc hoặc 13.5 triệu lượt khách trên tổng dân số 7.5 triệu dân Hồng
Công mới thấy tỷ lệ người dân Việt Nam sử dụng đường hàng không vẫn còn quá


5

khiêm tốn so với các nước khác trên thế giới. Lý do chủ yếu dẫn đến tình trạng trên
chính là thu nhập bình quân Việt Nam còn thấp, do vậy chi phí đi lại bằng đường hàng

không chiếm tỷ trọng rất cao trong cơ cấu thu nhập của người dân. Hàng không truyền
thống trở nên xa xỉ đối với người dân trong khi nhu cầu đi lại càng ngày càng tăng.
Vận tải hàng không nội địa Việt nam được xác định là ngành chiến lược trong nền kinh
tế, do vậy môi trường kinh doanh vẫn chịu sự can thiệp rất mạnh của nhà nước. Hãng
hàng không quốc gia Vietnam Airlines hiện nay nhận được nhiều sự ưu đãi nhất của
Nhà nước trên mọi phương diện từ hỗ trợ tài chính, các hoạt động tại sân bay như sắp
xếp thời gian bay, bố trí sân đỗ, cho đến các dịch vụ chủ chốt trong sân bay, cung cấp
nguyên liệu... Kết quả là dịch vụ Vietnam Airlines cung ứng trong giai đoạn trước năm
2007 hầu như chỉ phù hợp với các đối tượng là các doanh nghiệp nhà nước đi lại bằng
ngân sách nhà nước, các công ty tư nhân có qui mô vừa đến lớn… Người dân không có
nhiều lựa chọn và phải chấp nhận giá dịch vụ cao do độc quyền gây ra.
Pacific Airlines chính thức được thành lập vào tháng 6 năm 1992 với mô hình hoạt
động ban đầu là hãng hàng không truyền thống. Sau một khoảng thời gian dài 16 năm
hoạt động không mấy hiệu quả, Pacific Airlines đã chuyển sang mô hình hàng không
giá rẻ từ ngày 13.02.2007, và kể từ khi Pacific Airlines với mô hình hoạt động là hãng
hàng không giá rẻ đi vào hoạt động cho đến nay, một số lượng đông đảo người dân có
thu nhập ở mức trung bình có cơ hội tiếp cận và sử dụng dịch vụ vận chuyển cao cấp
này.
Đến ngày 23.05.2008, Việt Nam lại chứng kiến một sự kiện lớn khi Pacific Airlines
khoác lên mình chiếc áo mới với thương hiệu Jetstar Pacific Airlines. Sự kiện này đã
làm hao tốn rất nhiều giấy mực của giới báo chí, các ngành bộ vì đây là lần đầu tiên
trong lịch sử hàng không Việt Nam, hãng hàng không nội địa Việt Nam mua thương
hiệu của nước ngoài. Đổi sang mô hình giá rẻ nhưng chi phí hoạt động của hãng này
vẫn cao dẫn đến giá bán không thể theo đúng tiêu chí mô hình hàng không giá rẻ, dẫn


6

đến tình trạng lỗ và kém khả năng cạnh tranh, chưa kể còn có nguy cơ bị thâu tóm bởi
các đối tác chiến lược nước ngoài.

Xây dựng chiến lược phát triển đúng đắn để Jetstar Pacific Airlines có thế phát triển
hiệu quả và bền vững theo đúng định hướng của Nhà nước nhằm đem lại hiệu quả kinh
tế cho nhà đầu tư, tăng trưởng và quan trọng hơn cả, đối với xã hội, chiến lược phù hợp
với Jetstar Pacific Airlines sẽ tạo cầu nối hữu hiệu cho doanh nghiệp, người dân và một
môi trường kinh doanh lành mạnh nhằm thu hút đầu tư nước ngoài và kết quả là đem
lại lợi ích cho người tiêu dùng một cách thiết thực nhất.
Mục ti
tiêêu nghi
nghiêên cứu:
Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Jetstar Pacific Airlines và các
vấn đề còn tồn tại.
Phân tích và đánh giá môi trường cạnh tranh và cơ hội phát triển của Hàng không giá
rẻ tại Việt Nam trong giai đoạn 2010-2015.
Đánh giá một số mô hình hàng không giá rẻ đã thành công trên thế giới để lựa chọn mô
hình phù hợp.
Trên cơ sở những yếu tố đã phân tích, xây dựng chiến lược cạnh tranh cho Jetstar
Pacific Airlines giai đoạn 2010-2015.
ươ
ng ph
Ph
Phươ
ương
phááp nghi
nghiêên cứu
Mô hình hàng không giá rẻ so sánh với hàng không truyền thống bằng phương pháp so
sánh đánh giá số liệu thống kê thực tế và nghiên cứu tài liệu.
Đánh giá một số mô hình hàng không giá rẻ thành công trên thế giới: Jetstar của Úc,
Air Asia của Châu Á, Ryan Air tại Châu Âu.
Trên cơ sở thực tiễn Việt Nam, kết hợp các yếu tố mang tính dự báo, lựa chọn hệ thống
mục tiêu và lựa chọn chiến lược phù hợp, xây dựng mô hình kinh doanh phù hợp thông

qua phương pháp nghiên cứu chuyên gia.


7

ạm vi nghi
Ph
Phạ
nghiêên cứu
Nghiên cứu này được thực hiện trong phạm vi ngành vận tải hành khách nội địa tại
Việt Nam bằng đường hàng không.
Lượt khách vận chuyển đề cập ở đây được hiểu bao gồm khách Việt Nam đi trên các
chuyến bay nội địa Việt Nam và khách quốc tế (inbound) ở tại Việt Nam trên 24 giờ và
sử dụng các chặng bay nội địa Việt Nam.
Cấu tr
úc lu
ận văn
trú
luậ
Luận văn gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan – lý do chọn đề tài
Chương 2. cơ sở lý luận về chiến lược và mô hình hàng không giá rẻ
Chương 3. Chiến lược kinh doanh hãng hàng không Jetstar Pacific Airlines, giai đoạn
2010 – 2015


8

ươ
ng 1. CƠ SỞ LÝ LU

ẬN VỀ CHI
ẾN LƯỢ
C VÀ MÔ HÌNH HÀNG
Ch
Chươ
ương
LUẬ
CHIẾ
ƯỢC
ÔNG GI
Á RẺ
KH
KHÔ
GIÁ
ận về chi
1.1 Cơ sở lý lu
luậ
chiếến lượ
ượcc

1.1.1 Khái niệm chiến lược
Chiến lược được hiểu là phương hướng và quy mô của một tổ chức trong dài hạn.
Chiến lược sẽ mang lại lợi thế cho tổ chức thông qua việc sắp xếp tối ưu các nguồn lực
trong một môi trường cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường.
Nói cách khác, chiến lược là:
Đích mà doanh nghiệp cố gắng đạt đến trong giai đoạn cụ thể (5 năm, 10 năm hoặc dài
hơn);
Doanh nghiệp phải cạnh tranh trên thị trường nào và những loại hoạt động nào doanh
nghiệp thực hiện trên thị trường đó.
Doanh nghiệp sẽ làm thế nào để hoạt động tốt hơn so với các đối thủ cạnh tranh trên

những thị trường đó.
Những nguồn lực nào (kỹ năng, tài sản, tài chính, các mối quan hệ, năng lực kỹ thuật,
trang thiết bị) cần phải có để có thể cạnh tranh được.
Những nhân tố từ môi trường bên ngoài ảnh hưởng tới khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp.
Những giá trị và kỳ vọng nào mà những người có quyền hành trong và ngoài doanh
nghiệp cần.

1.1.2 Vai trò của chiến lược
Chiến lược được ví như kim chỉ nam đưa doanh nghiệp đến mục tiêu cao nhất đã được
vạch ra. Việc cụ thể hoá chiến lược sẽ là các kế hoạch hoạt động, các chương trình


9

hành động cụ thể theo từng giai đoạn. Chiến lược đúng đắn sẽ đưa doanh nghiệp phát
triển triển theo đúng định hướng đề ra, ngược lại, chiến lược sai lầm dẫn đến thiệt hại
mất mát rất lớn về nguồn lực, nhân lực và cơ hội cho doanh nghiệp, và không ít trường
hợp doanh nghiệp chấm dứt sự tồn tại trên thị trường khi mắc sai lầm khi lựa chọn và
thực hiện chiến lược.…
Việt Nam trong thời kỳ nền kinh tế kế hoạch hoá, tập trung quan liêu bao cấp, các nhà
quản trị doanh nghiệp chủ yếu thực hiện theo kế hoạch tác nghiệp mang tính chỉ tiêu,
từ trên rót xuống chứ không chú trọng đến việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến
lược kinh doanh cụ thể. Hay nói một cách khác, các doanh nghiệp hoạt động hoàn toàn
tách rời khỏi thị trường. Do không có một chiến lược kinh doanh phù hợp với khả năng
của từng doanh nghiệp nên các doanh nghiệp kinh doanh không đạt hiệu quả, phần lớn
là thua lỗ và Nhà nước phải bao cấp.
Kể từ khi xóa bỏ cơ chế quản lý quan liêu, bao cấp chuyển sang nền kinh tế thị trường,
áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt, đến từ nhiều hướng khác nhau, dưới
nhiều dạng, hình thức khác nhau, mức độ tinh vi khác nhau. Áp lực cạnh tranh càng trở

nên khốc liệt khi có sự tham gia của các tập đoàn kinh tế hùng mạnh trên thế giới tham
gia vào khai thác tại thị trường nội địa Việt Nam. Đối với ngành hàng tiêu dùng, người
Việt Nam dường như đã quen thuộc với những thương hiệu như Clear, Omo, Closeup,
Head and Shoulder… đến từ các tập đoàn lớn như Unilever, Procter and Gamble,
Kimberly Clark, các chuỗi siêu thị lớn của Metro Cash and Carry, các thương hiệu
điện tử nổi tiếng đến từ Nhật, Hàn Quốc như Samsung, LG, Sony, Panasonic… Tương
tự, đối với ngành vận tải hành khách – hàng hoá, người dân Việt Nam có cơ hội tiếp
cận với các dịch vụ vô cùng phong phú và đa dạng từ các hãng hàng không khổng lồ
trên thế giới như United Airlines (Mỹ), Lufthansa (Đức), Airfrance (Pháp) Japan
Airlines (Nhật)… Với tiềm lực tài chính hùng mạnh, kinh nghiệm quản lý cùng với các
bí quyết về sản phẩm công nghệ, các tập đoàn kinh tế khi tham gia thị trường chỉ trong


10

một thời gian ngắn là đã thiết lập được chỗ đứng vững chắc trên thị trường và hầu hết
trong số các tập đoàn này đều trở thành người dẫn dắt thị trường.
Doanh nghiệp Việt Nam chỉ mới rũ bỏ được lớp bảo bọc của kinh tế bao cấp, bù lỗ của
nhà nước nên thời gian tích luỹ vốn, kinh nghiệm chưa nhiều. Khi bước vào sân chơi
lớn của kinh tế thị trường, các doanh nghiệp sẽ gặp phải muôn vàn khó khăn trong
cuộc chiến đấu để tồn tại và phát triển. Tìm được hướng đi đúng cho mình, các doanh
nghiệp phải xác định được khả năng của mình (chính là nguồn nhân lực, vật lực…),
tương ứng với cái mà thị trường cần, kết hợp với các lợi thế cạnh tranh so với đối thủ
(sự hiểu biết về phong tục tập quán, hành vi ứng xử của người tiêu dùng…) và điều
quan trọng nhất chính là sự tổng hợp các yếu tố nói trên thành một lời giải đúng cho
hướng đi của doanh nghiệp. Thực chất quá trình này chính là quá trình xây dựng và
thực hiện chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp.
Chiến lược xây dựng không đúng sẽ dẫn đến sự lãng phí về nguồn lực, thậm chí dẫn
đến kết cục xấu nhất cho doanh nghiệp là phá sản hoặc bị thôn tính (MNA). Chiến
lược đúng đắn sẽ là cơ sở để doanh nghiệp tận dụng nguồn lực một cách hiệu quả nhất

từ đó đem lại hiệu quả kinh tế cao nhất và là đòn bẩy để doanh nghiệp tiếp tục cho các
bước phát triển tiếp theo mang tính dài hạn.

1.1.3 Các loại chiến lược phổ biến
1.1.3.1 Chiến lược tăng trưởng tập trung:
Chiến lược tăng trưởng tập trung được hiểu như doanh nghiệp dồn phần lớn nguồn lực
đầu tư vào một số mục tiêu cụ thể trên cơ sở môi trường kinh doanh có chiều hướng
thuận lợi và phù hợp với năng lực phát triển của doanh nghiệp. Đối với chiến lược này,
doanh nghiệp phải nỗ lực khai thác những cơ hội sẵn có, không dàn trải các nguồn lực
mà chủ yếu tập trung vào những hoạt động có ý nghĩa quyết định đối với sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Có 3 chiến lược chủ yếu sau:


11

ập th
ườ
ng
Xâm nh
nhậ
thịị tr
trườ
ường
Đưa sản phẩm vào thị trường thông qua sự hỗ trợ của các công cụ marketing như
quảng cáo, khuyến mại, PR, tài trợ… nhằm nhanh chóng gia tăng thị phần trong một
giai đoạn thời gian nhất định.
át tri
ườ
ng
Ph

Phá
triểển th
thịị tr
trườ
ường
Phát triển thị trường là sự tăng trưởng bằng cách gia nhập vào những thị trường mới
với những sản phẩm hiện có.
Ph
át tri
Phá
triểển sản ph
phẩẩm
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng bằng cách phát triển thị trường hiện tại cho
những sản phẩm mới.
1.1.3.2 Chiến lược phát triển hội nhập
Trong điều kiện môi trường thuận lợi, tuy nhiên nội lực doanh nghiệp không cho phép
doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng trưởng tích cực. Điều này đồng nghĩa với việc
doanh nghiệp phải xác định sự tồn tại cùng với các doanh nghiệp cạnh tranh khác trên
thị trường. Chiến lược phát triển hội nhập thích hợp với những tổ chức nằm trong
ngành sản xuất mạnh tuy nhiên e ngại hoặc không thể khởi phát một trong những chiến
lược tăng trưởng tập trung, có thể vì thị trường đã bị bão hòa.
Hội nh
ướ
nhậập về ph
phíía tr
trướ
ướcc
Hội nhập phía trước là tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách đạt quyền sở hữu hay kiểm
soát gia tăng những chức năng mạnh hay gần gũi hơn thị trường cuối cùng. Hay nói cụ
thể, doanh nghiệp đầu tư phát triển mạnh đầu ra trên cơ sở phát triển hệ thống bán,

kênh phân phối… nhằm gia tăng thị phần so với đối thủ cạnh tranh.
Hội nh
nhậập về ph
phíía sau


12

Liên quan tới việc tìm sự tăng trưởng bằng cách đạt được sự sở hữu hay quyền kiểm
soát gia tăng những nguồn cung cấp. Hay nói cách khác, doanh nghiệp tăng cường
năng lực cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh bằng cách tối ưu hoá các yếu tố đầu vào.
Hội nhập phía sau hấp dẫn khi những nhà cung cấp đang trong thời kỳ phát triển nhanh
hay có tiềm năng lợi nhuận lớn.
1.1.3.3 Chiến lược tăng trưởng đa dạng
Chiến lược tăng trưởng đa dạng được xây dựng trong điều kiện môi trường kinh doanh
ổn định nhưng không còn nhiều yếu tố kích thích phát triển, doanh nghiệp cũng không
thể phát triển về chiều sâu. Do vậy doanh nghiệp phải phát triển các sản phẩm mang
tính bổ sung bằng cách cải tiến mẫu mã, tăng cường công tác quảng cáo tiếp thị, hỗ trợ
các kênh phân phối…
ng tâm
Chi
Chiếến lượ
ượcc đa dạng ho
hoáá đồ
đồng
Đa dạng hoá đồng tâm là đi tìm sự tăng trưởng bằng cách kêu gọi thị trường mới, sản
phẩm mới với sự phối hợp hỗ trợ của marketing trên cơ sở phù hợp với sản phẩm hiện
có.
Chi
Chiếến lượ

ượcc đa dạng ho
hoáá hàng ngang
Đa dạng hoá hàng ngang là tìm kiếm sự tăng trường tại thị trường hiện tại bằng các sản
phẩm mới không có liên quan đế sản phẩm hiện tại (xét trên góc độ kỹ thuật)
Chi
Chiếến lượ
ượcc đa dạng ho
hoáá kết hợp
Đa dạng hoá kết hợp là sự tìm kiếm cơ hội tăng trưởng tại thị trường mới trên cơ sở
sản phẩm hoàn toàn mới và không có liên hệ gì với sản phẩm hiện tại (trên góc độ kỹ
thuật).
(Nguồn: Chiến lược- Quản trị chiến lược - GS.TS Nguyễn Thị Liên Diệp)

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh và mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter


13

Xây dựng chiến lược cạnh tranh: là xây dựng một mô hình tổng thể về việc hãng cạnh
tranh thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực
hiện những mục tiêu đó. Chiến lược cạnh tranh là sự kết hợp của các kết quả cuối cũng
mà hãng đang tìm kiếm và các phương tiện nhờ đó hãng cố gắng đạt tới mục đích trên.
Năm lực lượng cạnh tranh:
• Nguy cơ nhập cuộc của các đối thủ mới:
Là những nguy cơ đem lại từ những đối thủ mới của ngành mang đến năng lực sản
xuất mới, sự mong muốn chiếm lĩnh một thị phần nào đó và thường là những nguồn
lực to lớn. Nguy cơ nhập cuộc của ngành phụ thuộc vào những barie nhập cuộc.
Có 6 nguồn barie nhập cuộc chủ yếu:
-

Tính kinh tế nhờ quy mô

-

Tính dị biệt của sản phẩm

-

Những đòi hỏi về vốn

-

Chi phí chuyển mối

-

Những bất lợi về chi phí không liên quan tới quy mô

-

Chính sách của chính phủ

Ngoài ra những dự đoán của các đối thủ tương lai về phản ứng của các đối thủ hiện tại
cũng sẽ ảnh hưởng tới nguy cơ nhập cuộc. Nếu các đối thủ hiện tại được dự đoán là sẽ
phản ứng một cách mạnh mẽ làm cho sự tồn tại của đối thủ mới trong ngành trở nên
hết sức khó chịu thì việc nhập cuộc có thể bị chặn lại. Giá chặn xâm nhập nghĩa là cơ
cấu hiện tại của giá đem lại sự dự đoán về mức lợi nhận trung bình cho việc nhập cuộc
cũng tác động đến nguy cơ nhập cuộc.

14

• Mối đe doạ của các sản phẩm thay thế: các hãng trong một ngành phải cạnh
tranh với các ngành sản xuất các sản phẩm thay thế. Các sản phẩm thay thế hạn
chế mức lợi nhuận tiềm năng của một ngành bằng cách đặt ngưỡng tối đa cho
mức giá mà các hãng trong ngành có thể kinh doanh có lãi.
• Quyền lực của người mua: người mua tranh đua với ngành bằng cách bắt ép giá
giảm xuống, mặc cả để có chất lượng tốt hơn và được phục vụ nhiều hơn, làm
cho các đối thủ cạnh tranh chống lại nhau và dẫn đến làm hao tổi mức lợi nhuận
của ngành. Nhóm khách hàng là mạnh nếu có các điều kiện sau: Nhóm tập trung
hoặc mua những khối lượng lớn so với khối lượng bán ra của người bán, những
hàng hoá mà nhóm mua của ngành chiếm một tỷ lệ quan trọng trong các chi phí
hoặc trong số hàng hoá phải mua của nhóm, những sản phẩm mà nhóm mua của
ngành là theo đúng tiêu chuẩn phổ biến và không có gì khác biệt, nhóm chỉ phải
đương đầu với một số ít các chi phí đổi mối, nhóm chỉ kiếm được mức lợi
nhuận thấp, người mua đe doạ liên kết nội bộ, sản phẩm của ngành là không
quan trọng đối với chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ của người mua, người
mua có đầy đủ thông tin. Một công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của
mình bằng cách tìm kiếm những khách hàng có ít quyền lực với họ nhất.
• Quyền lực của người cung ứng: người cung ứng có thể khẳng định quyền lực
của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe doạ tăng
giá hoặc giảm chất lượng hàng hoá hoặc dịch vụ đã mua. Những điều kiện làm
tăng quyền lực của người cung ứng có xu thế ngược với những điều kiện làm
tăng quyền lực của người mua hàng. Nhóm cung ứng được coi là mạnh nếu có
các điều kiện sau: chỉ có một số ít các công ty nắm quyền thống trị toàn bộ
nhóm và nhóm có mức độ tập trung cao hơn so với ngành tiêu thụ hàng của
nhóm, nhóm không bị quy định cấm tranh giành thị trường với các sản phẩm
thay thế khác, ngành đang xét không phải là khách hàng quan trọng của nhóm,

15

sản phẩm của các hãng cung ứng là loại vật tư đầu vào quan trọng đối với hoạt
động của các khách hàng, các sản phẩm của nhóm cung ứng có tính khác biệt
hoặc trong nhóm đã tạo được các chi phí đổi mối, nhóm cung ứng doạ liên kết
xuôi.
• Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ hiện thời:
Các hãng trong ngành đều phụ thuộc lẫn nhau thông qua cường độ cạnh tranh giữa các
đối thủ. Sự cạnh tranh diễn ra qua nhiều hình thức: cạnh tranh bằng giá, cạnh tranh
bằng chiến dịch quảng cáo… và mỗi sự cạnh tranh mang lại những tác động khác nhau.
Các nhân tố liên quan:
-

Các đối thủ cạnh tranh đông đảo hoặc đều bằng vai phải lứa.

-

Tốc độ tăng trưởng chậm của ngành

-

Chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

-

Sự thiếu vắng về tính khác biệt của sản phẩm và về các chi phí chuyển mối.

-

Năng lực sản xuất tăng thêm với mức lớn.

-

Các đối thủ cạnh tranh đa dạng

-

Các barie bỏ cuộc cao

Toàn bộ năm lực lượng cạnh tranh này kết hợp với nhau xác định cường độ cạnh tranh
và mức lợi nhuận của ngành, những lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành
trọng yếu theo quan điểm xây dựng chiến lược.
Ngoài ra chính phủ với tư cách là một lực lượng trong cuộc cạnh tranh của ngành cũng
có vai trò quan trọng vì áp lực có thể có của nó với các barie nhập cuộc, chính phủ có
thể ảnh hưởng đến vị trí của một ngành đối với ngành thay thế thông qua các quy định


16

trợ cấp hoặc các phương sách khác. Một bản phân tích cấu trúc ngành sẽ đầy đủ nếu
phải có dự báo về những tác động của các chính sách hiện thời và tương lai của chính
phủ, với mục đích chiến lược là xem xét tác động của chính phủ đến cuộc cạnh tranh
thông qua mô hình năm lực lượng cạnh tranh.
Sau khi phân tích cấu trúc, đánh giá sức ảnh hưởng của các lực lượng đến cuộc cạnh
tranh của ngành đồng thời dự báo tác động của chúng, nhiệm vụ của công ty trong xây
dựng chiến lược cạnh tranh là phải xác định được điểm mạnh, điểm yếu của mình xét
trong tương quan với ngành, dựa trên một loạt phương sách sau:
• Xác định cho hãng một vị trí sao cho các năng lực của hãng có thể phát huy khả
năng phòng thủ tốt nhất chống lại các khu vực đang hoạt động của các lực
lượng cạnh tranh

• Gây ảnh hưởng tới thế cân bằng giữa các lực lượng thông qua các nước đi chiến
lược, nhờ đó mà cải thiện được vị trí tương đối của hãng.
• Đoán trước sự dịch chuyển của các yếu tố nằm phía sau lực lượng và chủ động
phản ứng với chúng, nhờ đó mà lợi dụng được sự thay đổi bằng cách lựa chọn
chiến lược thích hợp với cán cân cạnh tranh cân bằng mới trước khi các đối thủ
nhận ra nó.
Trong quá trình đối phó với năm lực lượng cạnh tranh, có ba cách tiếp cận chiến lược
chung có thể thành công nhằm vượt lên trên các công ty khác trong ngành:
1. Chiến lược nhấn mạnh chi phí: yêu cầu xây dựng mạnh mẽ các điều kiện vật
chất kết hợp được giữa quy mô và tính hiệu quả, theo đuổi việc giảm chi phí từ
kinh nghiệm, kiểm soát chặt chẽ chi phí trực tiếp lẫn gián tiếp, tối thiểu hoá các
chi phí nghiên cứu phát triển, chi phí bán hàng quảng cáo…nhằm mang lại cho


17

công ty tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân trong ngành bất chấp các lực
lượng cạnh tranh mạnh mẽ.
2. Chiến lược khác biệt hoá: làm khác biệt hoá sản phẩm và dịch vụ của công ty
bằng điển hình về thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính sản phẩm, dịch
vụ khách hàng, mạng lưới khách hàng và những khía cạnh khác… nhằm tạo khả
năng cho công ty thu được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân do có vị trí
chắc chắn khi đối phó với năm lực lượng cạnh tranh. Khác biệt hoá tạo sự cách
biệt đối với những đối thủ cạnh tranh vì có niềm tin của khách hàng vào nhãn
hiệu sản phẩm và điều này ít biến động hơn giá cả.
3. Chiến lược trọng tâm hoá: sự tập trung vào một nhóm người mua cụ thể, một bộ
phận trong các loại hàng hoá, hoặc một vùng thị trường nào đó. Chiến lược
trọng tâm hoá xoay quanh việc phục vụ thật tốt cho một thị trường tiêu đích và
mỗi chính sách kèm theo đều được phát triển theo tư tưởng này. Kết quả là,
công ty có thể đạt được sự khác biệt hoá qua việc đáp ứng tốt hơn nhu cầu của

một đối tượng cụ thể, hoặc đạt được mức chi phí thấp hơn khi phục vụ đối
tượng này, hoặc cả hai. Chiến lược trọng tâm hoá mang lại mức chi phí thấp
hoặc khác biệt hoá hoặc cả hai trên giác độ một bộ phận hẹp của thị trường.
Việc quyết định chiến lược nào trong ba chiến lược chung là phù hợp với công ty mình
để tránh tình trạng sa lầy dẫn đến mất vị thế cạnh tranh sẽ phải thực hiện dựa trên việc
xác định một chiến lược phù hợp nhất với những thế mạnh của công ty và ít có sự phù
hợp nhất cho các đối thủ cạnh tranh.
c:
1.2 Xây dựng chi
chiếến lượ
ược:
Xây dựng chiến lược cạnh tranh là quá trình xuyên suốt từ việc phân tích các yếu tố
ảnh hưởng của môi trường bên trong và ngoài doanh nghiệp, quá trình xây dựng chiến
lược, giám sát thực hiện chiến lược, đánh giá và điều chỉnh trên cơ sở biến động môi


18

trường… Quá trình này bao gồm các bước: phân tích các yếu tố môi trường; xây dựng
hệ thống mục tiêu chung, và lựa chọn chiến lược và các giải pháp chiến lược để thực
hiện mục tiêu

1.2.1 Yếu tố môi trường tác động đến hoạt động của doanh nghiệp
Yếu tô môi trường ảnh hưởng đến hoạt động của doanh nghiệp bao gồm:
1.2.1.1 Các yếu tố môi trường vĩ mô
Mô hình PEST được sử dụng để nghiên cứu các tác động của các yếu tố trong môi
trường vĩ mô. Các yếu tố đó là
• Political (Thể chế- Luật pháp)
• Economics (Kinh tế)
• Sociocultural (Văn hóa- Xã Hội)

• Technological (Công nghệ)
Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế, các yếu tố này là các
yếu tố bên ngoài của của doanh nghiệp và ngành, và ngành phải chịu các tác động của
nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp dựa trên các tác động sẽ đưa
ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
áp.
Yếu tố Th
Thểể ch
chếế- Lu
Luậật ph
phá
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh thổ, các
yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển của bất cứ
ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp sẽ phải bắt
buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Các yếu tố được xét đến
bao gồm: sự ổn định về mặt chính trị, chính sách thuế, các đạo luật liên quan, các
chính sách có tầm ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh


19

nghiệp như chính sách hỗ trợ phát triển ngành, chính sách bảo hộ tiêu dùng trong nước,
bảo về người tiêu dùng…
Yếu tố Kinh tế
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và sự
can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa trên
yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.

Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi giai đoạn
nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định phù hợp cho

riêng mình.

Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,
Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương cơ bản, các chiến lược phát triển
kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp....
Triển vọng kinh tế trong tương lai:Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất GDP
trên vốn đầu tư...
Yếu tố văn hóa xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội đặc
trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó. Những
giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội đó tồn tại
và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo vệ hết sức quy
mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan tâm khi
nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các nhóm khách
hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập... khác nhau:
• Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống