Chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần bảo hiểm bưư điện đến năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

CAO BÁ HUY

CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ
PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015

Chuyên ngành: Quản trò kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS PHƯỚC MINH HIỆP

THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH – 2008


MỤC LỤC
Trang
PHẦN MỞ ĐẦU ....................................................................................................1
1. Lý do lựa chọn đề tài ......................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu .........................................................................................2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...................................................................2
4. Dữ liệu thu thập ...............................................................................................3
5. Phương pháp nghiên cứu ..................................................................................3
6. Bố cục của luận văn .........................................................................................3
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI ......................................................4
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trò chiến lược .....................4
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh ................................................4
1.1.2. Các chiến lược đặc thù ......................................................................4

1.1.3. Khái niệm về quản trò chiến lược ......................................................6
1.2. Vai trò của quản trò chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp 6
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh .................................................7
1.3.1. Quy trình quản trò chiến lược toàn diện ..........................................7
1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lược .........................................................9
1.3.2.1. Xác đònh nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh ...........................9
1.3.2.2. Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài ...........................9
1.3.2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ........................12
1.3.2.4 Thiết lập các mục tiêu dài hạn .......................................14
1.3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược ..................................... 14
1.4. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược ................................15


1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) ................................15
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)...............................16
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh.........................................................17
1.5 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược .......................................... 18
1.5.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT).............18
1.5.2. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM) ..........18
1.6. Tổng quan về thò trường bảo hiểm tại Việt Nam......................................19
1.6.1. Tóm lược về lòch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam .......19
1.6.2. Thò trường bảo hiểm Việt Nam trong những năm gần đây ............23
Chương 2: THỰC TRẠNG QUÁ TRÌNH HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN (PTI) TRONG THỜI GIAN QUA
(GIAI ĐOẠN 1998 - 2007). .................................................................................27
2.1. Quá trình phát triển hoạt động kinh doanh của PTI ...............................27
2.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của PTI...................................27
2.1.2.Cơ cấu tổ chức của PTI ....................................................................29
2.1.2.1. Sơ đồ tổ chức của PTI.......................................................29
2.1.2.2. Các phòng chức năng .......................................................29

2.1.2.3. Các phòng nghiệp vụ........................................................30
2.2. Kết quả kinh doanh của PTI trong một vài năm gần đây .......................31
2.2.1. Lợi nhuận ........................................................................................32
2.2.2. Sản phẩm bảo hiểm .........................................................................33
2.2.3. Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ....................................................33
2.2.4. Cơ cấu doanh thu trong và ngoài ngành ........................................39
2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố tác động đến môi trường kinh doanh của
PTI........................................................................................................................40
2.3.1. Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài........................................40


2.3.1.1. Môi trường vó mô ..............................................................40
2.3.1.2. Môi trường vi mô ..............................................................44
2.3.2. Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong ........................................49
Chương 3: CHIẾN LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY BẢO HIỂM BƯU
ĐIỆN ĐẾN NĂM 2015 .......................................................................................57
3.1. Đònh hướng kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 ...........57
3.1.1. Cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh cho Bảo Hiểm Bưu
Điện ...........................................................................................................57
3.1.2. Đònh hướng kinh doanh của Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 ...57
3.1.2.1. Quan điểm phát triển .......................................................57
3.1.2.2. Mục tiêu ...........................................................................57
3.1.2.3. Các chỉ tiêu phát triển cụ thể ...........................................58
3.2. Xây dựng các chiến lược ..............................................................................58
3.2.1. Xây dựng các phương án chiến lược ...............................................58
3.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất ...................................................60
3.2.2.1. Nhóm chiến lược S-O .......................................................60
3.2.2.2. Nhóm chiến lược S-T ........................................................60
3.2.2.3. Nhóm chiến lược W-O ......................................................61
3.2.2.4. Nhóm chiến lược W-T........................................................61

3.2.3. Lựa chọn các chiến lược khả thi.....................................................62
3.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lược .......................................................70
3.3.1. Giải pháp tái cấu trúc cơ cấu tổ chức .............................................70
3.3.2. Giải pháp phát triển nguồn nhân lực ............................................71
3.3.3. Giải pháp về phân phối và chiêu thò ..............................................73
3.3.4. Giải pháp về sản phẩm ...................................................................73


3.3.5. Giải pháp về giá cả .........................................................................74
3.3.6. Giải pháp nghiên cứu phát triển ....................................................75
3.3.7. Giải pháp về hệ thống thông tin ....................................................75
3.3.8. Giải pháp về tài chính ....................................................................76
3.4. Một số Kiến nghò..........................................................................................77
3.4.1. Đối với nhà nước .............................................................................77
3.4.2. Đối với hiệp hội bảo hiểm................................................................78
3.4.3. Đối với PTI ......................................................................................78
KẾT LUẬN ..........................................................................................................79
TÀI LIỆU THAM KHẢO ......................................................................................
PHỤ LỤC.................................................................................................................


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ – BẢNG BIỂU
Trang
Hình 1.1: Mô hình quản trò chiến lược toàn diện ............................................8
Bảng 1.1: Số lượng các doanh nghiệp bảo hiểm theo khối doanh nghiệp.....23
Bảng 1.2: Doanh thu phí bảo hiểm và thò phần theo khối doanh nghiệp ......24
Hình 1.2: Thò phần doanh thu phí bảo hiểm của các Công ty bảo hiểm phi
nhân thọ năm 2006..........................................................................................25
Hình 1.3: Thò phần doanh thu phí bảo hiểm của các Công ty bảo hiểm phi
nhân thọ năm 2007..........................................................................................25

Bảng 2.1: Chỉ tiêu lợi nhuận từ năm 2004-2007............................................32
Bảng 2.2: Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ 2004–2007...............................33
Hình 2.1: Cơ cấu doanh thu theo nghiệp vụ ..................................................35
Bảng 2.3: Cơ cấu doanh thu trong ngành và ngoài ngành năm 2004-2007...39
Bảng 2.4: Ma trận hình ảnh cạnh tranh .........................................................45
Bảng 2.5: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ( EFE ) ............................48
Bảng 2.6: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) ..............................54
Bảng 3.1: Ma trận SWOT của PTI................................................................58
Bảng 3.2: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S - O ...............................62
Bảng 3.3: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược S -T .................................64
Bảng 3.4: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - O ..............................66
Bảng 3.5: Ma trận QSPM - nhóm các chiến lược W - T ..............................67


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do lựa chọn đề tài
Một doanh nghiệp để có thể thành công và phát triển bền vững trong thò
trường toàn cầu hóa hiện nay, phải luôn sẳn sàng với những thay đổi của Việt
Nam nói riêng và thế giới nói chung. Chính vì vậy, doanh nghiệp cần phải có
đònh hướng chiến lược phát triển phù hợp với sự thay đổi đó. Phần lớn những
công ty có thể tồn tại lâu dài và phát triển ổn đònh trên thò trường đều phải xây
dựng chiến lược kinh doanh cho riêng mình.
Đến thời điểm hiện nay, Việt Nam đã được kết nạp vào APEC (tháng 11
năm 1998), đã trở thành thành viên chính thức của hiệp hội các nước Đông Nam
Á từ tháng 7 năm 1995. Đặc biệt, đã chính thức là thành viên thứ 150 của Tổ
Chức Thương Mại Thế Giới - WTO từ ngày 07/11/2006,… chúng có thể được xem
như là chiếc chìa khóa đa năng mở rộng được các cánh cửa lớn giúp việc giao
thương trong môi trường toàn cầu hóa. Như vậy, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ

có những cơ hội lớn nhưng đồng thời cũng sẽ gặp những thách thức đầy khó khăn,
nhất là các doanh nghiệp nhà nước hoặc Các Công ty Cổ Phần có vốn của các
doanh nghiệp Nhà nước.
Để doanh nghiệp phát triển bền vững và kinh doanh có hiệu quả, bản thân
doanh nghiệp có rất nhiều vấn đề phải thực hiện. Và một trong những vấn đề cần
phải ưu tiên hàng đầu đó là xây dựng được chiến lược phát triển công ty cho phù
hợp với tình hình bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, khi đó doanh nghiệp sẽ
dễ dàng thích nghi được với sự thay đổi nhanh chóng của môi trường kinh doanh
hiện nay.
Chiến lược phát triển của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện trong
thời gian qua hầu như chỉ được xây dựng dựa vào trực giác của lãnh đạo cấp cao
của Công Ty, vì vậy kết quả mang lại không như mong đợi của các cổ đông.


2

Ngày nay, trong bối cảnh Việt Nam đã hội nhập sâu rộng với thế giới bên
ngoài, các doanh nghiệp cần xây dựng cho được các chiến lược phù hợp để phát
triển cho toàn bộ hoạt động kinh doanh của mình nhằm phát huy tối đa các thế
mạnh, khắc phục được các điểm yếu, tận dụng khai thác triệt để các cơ hội bên
ngoài, vượt qua những thách thức, tránh được những rủi ro trong môi trường toàn
cầu hóa hiện nay với những thay đổi vô cùng nhanh chóng, thực hiện thành công
sứ mệnh, mục tiêu của Công Ty.
Là một thành viên của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện, với mong
muốn được góp phần vào sự phát triển của Công Ty, tác giả chọn đề tài CHIẾN
LƯC KINH DOANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƯU ĐIỆN
ĐẾN NĂM 2015” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Với đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu sau:
- Thứ nhất: Đònh hướng, đưa ra các chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ

Phần Bảo Hiểm Bưu Điện đến năm 2015 trên cơ sở nghiên cứu phân tích môi
trường vó mô, môi trường vi mô và phân tích môi trường nội bộ Công Ty.
- Thứ hai: Lựa chọn các chiến lược kinh doanh phù hợp để Công ty ngày
càng phát triển tốt và bền vững trong xu thế toàn cầu hóa hiện nay.
- Thứ ba: Đề xuất một số giải pháp cơ bản để thực hiện tốt các chiến lược
đã lựa chọn.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng: Nghiên cứu các hoạt động kinh doanh của Công Ty Cổ Phần
Bảo Hiểm Bưu Điện, các doanh nghiệp bảo hiểm phi nhân thọ, các nhà tái bảo
hiểm, … và kết quả khảo sát thông qua bảng đánh giá của ban lãnh đạo 22 Chi
nhánh trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng Ban của Công ty và một số chuyên
gia trong ngành.


3

- Phạm vi nghiên cứu: Được nghiên cứu trong lãnh thổ Việt Nam .
4. Dữ liệu thu thập
Bao gồm các báo cáo nội bộ của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu Điện từ
năm 2004 đến năm 2007, các báo, tạp chí của Hiệp Hội Bảo Hiểm Việt Nam, các
trang Web của một số Công ty bảo hiểm phi nhân thọ, các đối thủ cạnh tranh, các
loại tạp chí có liên quan, kết quả khảo sát thông qua bản đánh giá của ban lãnh
đạo 22 Chi nhánh trực thuộc và Trưởng, Phó các Phòng, Ban của Tổng Công ty,
các chuyên gia trong ngành,… và các tài liệu chuyên ngành về quản trò kinh
doanh.
5. Phương pháp nghiên cứu
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã kết hợp nhiều phương pháp khác
nhau làm cơ sở khoa học cho việc thực hiện luận văn. Cụ thể như Phương pháp
duy vật biện chứng và duy vật lòch sử, phương pháp phân tích, phương pháp khảo
sát thực tế trong nội bộ công ty, phương pháp chuyên gia, phương pháp thống kê,

phương pháp mô hình (ma trận SWOT)…
6. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kiến nghò và kết luận, luận văn này được chia làm 3
chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận của đề tài.
Chương 2: Thực trạng hoạt động của Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu
Điện trong thời gian qua.
Chương 3: Chiến lược kinh doanh cho Công Ty Cổ Phần Bảo Hiểm Bưu
Điện đến năm 2015.


4

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh và quản trò chiến lược
1.1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời từ những năm 60 của thế kỷ XX,
và thuật ngữ này được các nhà quản trò hiểu theo nhiều cách khác nhau do họ tiếp
cận theo nhiều cách khác nhau.
+ Theo Fred R.David: Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục
tiêu dài hạn.
+ Theo Rudolf Gruning và Richard Kuhn: Chiến lược là dài hạn, đònh
hướng quản lý nhằm đảm bảo hoàn thành lâu dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu
của Công Ty.
+ Theo Alfred Chandler: Chiến lược là sự xác đònh các mục tiêu cơ bản,
lâu dài của doanh nghiệp, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động và
phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu đó.
Tóm lại, dù tiếp cận theo cách nào thì chiến lược kinh doanh cũng bao
hàm các nội dung sau:
- Xác đònh các mục tiêu cơ bản, dài hạn của tổ chức.

- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai và phân bổ các nguồn tài
nguyên để thực hiện mục tiêu đó.
1.1.2. Các chiến lược đặc thù:
Theo quan điểm của Fred R. David (2003) thì có 14 loại chiến lược đặc thù được
chia làm 4 nhóm chiến lược sau:
- Nhóm chiến lược kết hợp theo chiều dọc:
ƒ •Chiến lược kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát đối
với các nhà phân phối và bán lẻ.


5

ƒ •Chiến lược kết hợp về phía sau: Tìm kiếm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm
soát đối với các nhà cung cấp của công ty .
ƒ •Chiến lược kết hợp theo chiều ngang: Tìm ra quyền sở hữu hoặc sự kiểm
soát đối với các đối thủ cạnh tranh.
- Nhóm chiến lược chuyên sâu:
ƒ • Chiến lược thâm nhập thò trường: Tìm kiếm thò phần tăng lên cho các sản
phẩm hiện tại và các dòch vụ trong các thò trường hiện có qua những nỗ lực
tiếp thò nhiều hơn.
ƒ •Chiến lược phát triển thò trường: Đưa các sản phẩm và dòch vụ hiện có vào
các khu vực mới.
ƒ •Chiến lược phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng việc cải tiến hoặc
sửa đổi các sản phẩm hoặc dòch vụ hiện có.
- Nhóm chiến lược mở rộng hoạt động:
ƒ •Chiến lược đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm
hoặc dòch vụ mới nhưng có liên hệ với nhau.
ƒ •Chiến lược đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản
phẩm hoặc dòch vụ mới không có sự liên hệ .

ƒ •Chiến lược đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: thêm vào những sản
phẩm hoặc dòch vụ liên hệ theo khách hàng hiện có.
- Nhóm chiến lược khác:
ƒ •Chiến lược liên doanh: Hai hay nhiều hơn các công ty đở đầu hình thành
một công ty độc lập vì những mục đích hợp tác.
ƒ •Chiến lược thu hẹp hoạt động: Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và
tài sản có để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm.
ƒ •Chiến lược cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hoặc một phần
công ty.


6

ƒ •Chiến lược thanh lý: Bán đi tất cả các tài sản của công ty từng phần một
với giá trò thực của chúng .
ƒ •Chiến lược tổng hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng lúc.
1.1.3. Khái niệm về quản trò chiến lược
Cho đến hiện nay, có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trò
chiến lược.
Theo quan điểm của Fred R. David (2003), Quản trò chiến lược có thể
được đònh nghóa như là một nghệ thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh
giá các quyết đònh liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được
những mục tiêu đề ra.
Theo Th.S Phạm Văn Nam và PGS.TS Nguyễn Thò Liên Diệp, ta có thể
khái niệm về quản trò chiến lược như sau:
Quản trò chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng
như tương lai, hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra
việc thực hiện các quyết đònh để đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện
tại cũng như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp.
1.2. Vai trò của quản trò chiến lược đối với sự phát triển của doanh nghiệp

Quản trò chiến lược đóng vai trò thực sự quan trọng đối với sự phát triển
của doanh nghiệp, đặc biệt trong môi trường cạnh tranh như hiện nay. Theo phần
lớn các nghiên cứu cho thấy công ty nào có vận dụng quản trò chiến lược đều đạt
được kết quả tốt hơn nhiều so với kết quả mà họ đạt được trước đó và so với các
công ty không vận dụng quản trò chiến lược.
Theo Gary D. Smith và các tác giả, vai trò của quản trò chiến lược được thể
hiện ở những điểm như sau:
+ Thứ nhất là giúp các tổ chức thấy rõ hơn mục đích và hướng đi của mình,
từ đó lôi kéo được tất cả các nhà quản trò các cấp cũng như toàn bộ tổ chức thấy
được mục tiêu chung và hành động nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức;


7

+ Thứ hai là giúp nhà quản trò nhìn thấy rõ được điều kiện của môi trường
trong tương lai, từ đó có khả năng nắm bắt và tận dụng tốt hơn các cơ hội cũng
như hạn chế được tối đa những nguy cơ từ môi trường kinh doanh;
+ Thứ ba là giúùp nhà quản trò có thể đưa ra các quyết đònh gắn liền với
điều kiện của môi trường liên quan, từ đó có thể chiếm được vò thế chủ động hoặc
thụ động tấn công, giúp doanh nghiệp thích ứng nhanh với sự thay đổi của môi
trường;
+ Thứ tư là giúp doanh nghiệp quan tâm tới cả hiệu suất và hiệu quả, để
doanh nghiệp có thể đạt được các mục tiêu với hiệu suất cao nhất.
1.3. Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.3.1 Quy trình quản trò chiến lược toàn diện
Quy trình quản trò chiến lược toàn diện được thể hiện ở mô hình sau:


8

Thông tin phản hồi

Thực hiện việc kiểm
soát bên ngoài để xác
đònh các cơ hội và đe
dọa chủ yếu

Xác đònh
nhiệm vụ,
mục tiêu và
chiến lược
hiện tại

Thiết lập mục
tiêu dài hạn

Thiết lập
những mục
tiêu hàng năm

Xét lại các
mục tiêu kinh
doanh

Thực hiện kiểm soát
nội bộ để nhận diện
những điểm mạnh yếu
cơ bản

Phân phối

các nguồn
tài nguyên

Lựa chọn các
chiến lược để
theo đuổi

Đo lường và
đánh giá
thành tích

Đề ra các
chính sách

Thông tin phản hồi

Hình thành
chiến lược

Hình 1.1 Mô hình quản trò chiến lược toàn diện

Thực thi
chiến lược

Đánh giá
chiến lược


9

Theo mô hình trên, quy trình quản trò chiến lược toàn diện bao gồm ba giai
đoạn. Giai đoạn một là giai đoạn hình thành chiến lược, giai đoạn hai là giai đoạn
thực thi chiến lược và giai đoạn ba là giai đoạn đánh giá chiến lược.
Quy trình quản trò chiến lược toàn diện là một quá trình năng động và liên
tục, do đó các hoạt động ở các giai đoạn của quy trình cần được thực hiện liên
tục. Quá trình quản trò chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
Với đề tài chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp thì các hoạt động trong
giai đoạn hình thành chiến lược sẽ phân tích kỹ và sâu hơn.
1.3.2. Quy trình xây dựng chiến lược
1.3.2.1. Xác đònh nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh
Theo mô hình, việc xác đònh được mục tiêu kinh doanh cần phải được thực
hiện trước khi đề ra và thực hiện các chiến lược có hiệu quả. Khi xác đònh tốt và
rõ ràng nhiệm vụ mục tiêu kinh doanh, doanh nghiệp sẽ đònh rõ tính chất về mục
đích của doanh nghiệp, khách hàng, sản phẩm hay dòch vụ, thò trường, triết lý và
công nghệ cơ bản, trên cơ sở đó các chiến lược được lựa chọn sẽ là phù hợp nhất
đối với doanh nghiệp.
1.3.2.2. Phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài
Việc nghiên cứu, phân tích đánh giá các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp có
vai trò quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược vì nó ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trò chiến lược, đến các chiến lược được
xây dựng và lựa chọn. Việc đánh giá các yếu tố bên ngoài sẽ giúp doanh nghiệp
thấy được các cơ hội và mối nguy cơ quan trọng để công ty có thể xây dựng được
các chiến lược nhằm tận dụng được tối đa các cơ hội và tối thiểu hóa những ảnh
hưởng từ các nguy cơ.
Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp cần phân tích đánh giá đến từ môi
trường vó mô và môi trường vi mô.


10

a. Môi trường vó mô
Cơ sở để phân tích môi trường vó mô các nhà quản trò chiến lược thường
dựa vào việc phân tích các yếu tố tự nhiên; yếu tố kinh tế; yếu tố chính trò và
chính phủ, yếu tố dân số xã hội và yếu tố công nghệ và kỹ thuật.
- Yếu tố tự nhiên
Các doanh nghiệp cần nhận ra những tác động của môi trường tự nhiên
vào quyết đònh kinh doanh của họ; những ảnh hưởng tự nhiên chính bao gồm: vò
trí đòa lý, khí hậu, ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các nguồn tài
nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên
nhiên cung cấp. Tất cả các vấn đề đó đòi hỏi các nhà quản trò chiến lược phải
thay đổi các quyết đònh và các biện pháp thực hiện quyết đònh.
- Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đối với hoạt động của doanh
nghiệp và do đó cũng ảnh hưởng trực tiếp với sức thu hút tiềm năng của các chiến
lược khác nhau. Các yếu tố kinh tế chủ yếu thường được các doanh nghiệp quan
tâm là lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính
sách tài chính và tiền tệ …
- Yếu tố chính trò và chính phủ
Bao gồm hệ thống các quan điểm, đường lối chính sách của Đảng và Nhà
nước, hệ thống pháp luật hiện hành. Đặc biệt trong bối cảnh kinh tế toàn cầu hóa
hiện nay, buộc các nhà quản trò chiến lược đặc biệt quan tâm không những đến
các yếu tố hiện tại mà còn phải dự báo chính xác các xu hướng chính trò, chính
phủ và luật pháp trong nước và quốc tế. Các yếu tố này ảnh hưởng đến sự hình
thành và phát triển của doanh nghiệp, doanh nghiệp phải tuân theo các quy đònh
về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo…
- Yếu tố dân số xã hội


11

Bao gồm những yếu tố chủ yếu như quan niệm về đạo đức, quan niệm về
mức sống, phong tục tập quán, những quan tâm và ưu tiên của xã hội, trình độ
nhận thức, học vấn chung của xã hội. Các yếu tố này thường thay đổi hoặc tiến
triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra nhưng chúng có ảnh hưởng
quan trọng đến hầu như tất cả các sản phẩm, dòch vụ, thò trường và người tiêu thụ.
Do đó, doanh nghiệp cần chú ý các yếu tố này khi hoạch đònh chiến lược kinh
doanh
- Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật có ảnh hưởng nhiều đến việc tạo ra cơ hội cũng
như nguy cơ trong quá trình quản trò chiến lược cho doanh nghiệp. Doanh nghiệp
phụ thuộc nhiều vào công nghệ và kỹ thuật ngày càng hiện đại. Tiến bộ kỹ thuật
có thể tạo ra những sản phẩm mới ngoài việc tối ưu tính năng, giá thành giảm
đáng kể nhờ việc tăng năng suất còn nâng cao chất lượng sản phẩm, kết quả là
khiến cho những sản phẩm và dòch vụ hiện có trở nên lỗi thời. Sự tiến bộ về khoa
học kỹ thuật, sự chuyển giao công nghệ không những ảnh hưởng đến các sản
phẩm dòch vụ mà còn ảnh hưởng đến cả khách hàng, nhà phân phối, người cạnh
tranh, quá trình sản xuất, thực tiễn tiếp thò và vò thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Hiện nay không có doanh nghiệp nào mà tự cách ly với những phát triển công
nghệ đang xuất hiện
b. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với Công ty, quyết đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành sản xuất kinh
doanh đó. Có năm yếu tố cơ bản trong môi trường vi mô đó là đối thủ cạnh tranh,
khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ tiềm ẩn. Thông qua việc phân tích các
yếu tố này giúp cho doanh nghiệp nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu của
mình liên quan đến cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó phải gặp.
- Đối thủ cạnh tranh


12

Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng cho một doanh
nghiệp với nhiều lý do khác nhau. Việc phân tích đối thủ cạnh tranh doanh
nghiệp cần biết được là điều gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới, đối thủ có bằng
lòng với hiện tại hay không, khả năng đối thủ chuyển dòch và đổi hướng chiến
lược như thế nào, điều gì đối thủ cạnh tranh đang làm và có thể làm được; tìm ra
điểm mạnh điểm yếu của đối thủ cạnh tranh, vấn đề gì có thể giúp đối thủ cạnh
tranh thực hiện một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất…
- Yếu tố khách hàng
Khách hàng là một phần không thể tách rời của doanh nghiệp. Có được
khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của doanh nghiệp, sự trung thành của
khách hàng này phải được tạo ra bởi sự thỏa mãn cao về hàng hóa và dòch vụ của
doanh nghiệp.
- Yếu tố nhà cung cấp
Các Doanh nghiệp bao giờ cũng phải liên kết với các nhà cung cấp để
được cung cấp các tài nguyên khác nhau như nguyên vật liệu, thiết bò, công nghệ,
vốn và lao động cần thiết cho hoạt động sản xuất kinh doanh…
- Các đối thủ tiềm ẩn
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố làm giảm lợi
nhuận doanh nghiệp do họ đưa và khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong
muốn giành được thò phần và các nguồn lực cần thiết… Bên cạnh những vấn đề
khác, việc bảo vệ vò trí trong cạnh tranh của doanh nghiệp bao gồm việc duy trì
hàng rào hợp pháp ngăn cản sự thâm nhập từ bên ngoài.
1.3.2.3. Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong
Phân tích đánh giá các yếu tố bên trong của doanh nghiệp là rất quan
trọng, đòi hỏi phải phân tích một cách kỹ lưỡng các yếu tố nội bộ để xác đònh rõ
những điểm mạnh và điểm yếu riêng trong từng lónh vực mà doanh nghiệp kinh
doanh. Xác đònh các ưu và nhược điểm của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng

13

thời giúp các nhà quản trò biết được khả năng nắm bắt lợi thế cạnh tranh trong
từng thời kỳ để có sự điều chỉnh phù hợp. Các yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các
chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, tài chính kế toán,
marketing và hệ thống thông tin của doanh nghiệp.
- Nguồn nhân lực
Trong môi trường kinh doanh luôn biến động như hiện nay, việc phát triển
nguồn nhân lực của doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng trong quá trình thực
hiện các chiến lược, chúng gần như là yếu tố quyết đònh sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp. Nếu chiến lược đưa ra có đúng đắn, đầy triển vọng, và khả
thi nhưng con người trong tổ chức không đủ năng lực để thực hiện thì chiến lược
đưa ra đó sẽ không được kết quả như mong muốn.
- Nghiên cứu và phát triển
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước
đối thủ cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quy trình sản xuất để
giảm bớt chi phí. Hoạt động nghiên cứu và phát triển tốt có thể giúp công ty giữ
được vò trí cao trong ngành.
- Tài chính kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vò thế cạnh
tranh tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để
hình thành hiệu quả các chiến lược cần xác đònh những điểm mạnh và điểm yếu
về tài chính của doanh nghiệp. Nó được thể hiện qua việc phân tích một số chỉ
tiêu chính cơ bản như khả năng thanh toán, cơ cấu tài sản, cơ cấu vốn, tỷ suất
sinh lời… điều này sẽ làm cho việc xây dựng chiến lược của công ty trở nên khả
thi hơn.
- Marketing
Nghiên cứu Marketing để nhận diện các cơ hội thò trường, phân tích thò
trường, lựa chọn thò trường mục tiêu và đònh vò thò trường, đồng thời phân tích

14

khách hàng và các yếu tố có liên quan để hình thành các chiến lược Marketing
đònh hướng khách hàng và Marketing cạnh tranh… Thông qua hoạt động
Marketing, doanh nghiệp thiết kế, tổ chức thực hiện, kiểm tra các chiến lược, sản
phẩm, giá cả, mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng. Hiểu rõ hoạt động
Marketing, nhà quản trò sẽ xác đònh đđược cụ thể các nhiệm vụ của chức năng này
và những công việc cần thực hiện trong từng thời kỳ.
- Hệ thống thông tin
Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung
cấp cơ sở cho tất cả các quyết đònh quản trò, nó là nền tảng của tất cả các tổ chức,
thông tin biểu hiện những bất lợi hay lợi thế cạnh tranh chủ yếu. Đánh giá điểm
mạnh và điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của công ty là khía cạnh
quan trọng của việc kiểm soát nội bộ.
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi
của môi trường, nhận ra mối nguy cơ trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực
hiện, đánh giá và kiểm soát chất lượng.
1.3.2.4 Thiết lập các mục tiêu dài hạn
Các mục tiêu dài hạn biểu hiện kết quả mong đợi của việc theo đuổi các
chiến lược nào đó. Các chiến lược biểu thò những biện pháp để đạt được mục đích
lâu dài. Khung thời gian cho các mục tiêu và chiến lược phải phù hợp nhau,
thường là 2 đến 5 năm.
Trong thực tế, việc thiết lập các mục tiêu và chiến lược thường được thực
hiện đồng thời, do đó chúng thường có mối quan hệ cộng sinh.
1.3.2.5 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược bao gồm 3 giai đoạn:
Giai đoạn một: Giai đoạn nhập vào, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ
bản đã được nhập vào cần thiết cho việc hình thành các chiến lược. Trong giai

15

đoạn này, công cụ được sử dụng là các ma trận các yếu tố bên trong (IFE), ma
trận các yếu tố bên ngoài (EFE) và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn hai: Giai đoạn kết hợp, một trong những công cụ sử dụng trong
giai đoạn này là ma trận SWOT, với những thông tin rút ra từ giai đoạn một, sắp
xếp kết hợp các điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp cùng các cơ hội
và nguy cơ từ môi trường bên ngoài để hình thành nên những chiến lược khả thi
có thể lựa chọn.
Giai đoạn ba: Giai đọan quyết đònh, giai đoạn này sử dụng ma trận hoạch
đònh chiến lược có khả năng đònh lượng (QSPM) để lựa chọn chiến lược. Ma trận
QSPM sử dụng thông tin nhập vào rút ra từ giai đoạn một để đánh giá khách
quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn hai. Ma trận này
biểu thò sức hấp dẫn tương đối của các chiến lược có thể lựa chọn, do đó cung cấp
cơ sở khách quan cho việc lựa chọn các chiến lược cụ thể.
1.4. Công cụ cung cấp thông tin để xây dựng chiến lược
1.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Ma trận này tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của
các bộ phận kinh doanh chức năng và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và
đánh giá mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE được phát triển theo
năm bước như sau:
+ Bước một: Lập danh mục các yếu tố thành công then chốt như đã xác
đònh trong quá trình đánh giá các yếu tố bên trong. Danh mục này bao gồm từ 10
đến 20 yếu tố, bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu.
Bước hai: Phân loại tầm quan trọng từ 0 ( không quan trọng) đến 1 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương đối
của yếu tố đó đối với sự thành công của các doanh nghiệp trong ngành. Tổng số
các mức quan trọng phải bằng 1.

16

Bước ba: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố, trong đó: 1 đại diện cho
điểm yếu lớn nhất, 2 là điểm yếu nhỏ nhất, 3 là điểm mạnh yếu nhất, 4 là điểm
mạnh lớn nhất.
Bước bốn: Nhân mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với phân loại của nó
(= bước hai * bước ba) để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi yếu tố để xác
đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bất kể ma trận IFE có bao nhiêu yếu tố, tổng số điểm cao nhất mà mỗi
doanh nghiệp có thể nhận được có thể là 4.0, thấp nhất là 1.0 và trung bình là 2.5.
Tổng số điểm lớn hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các điểm nội bộ và
ngược lại nếu nhỏ hơn 2.5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các điểm nội bộ.
1.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) giúp ta tóm tắt và lượng hóa
những ảnh hưởng của các môi trường tới doanh nghiệp. Để phát triển một ma trận
EFE gồm năm bước sau:
+ Bước một: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh đối với sự
thành công của doanh nghiệp như đã nhận diện trong quá trình đánh giá môi
trường vó mô. Danh mục này bao gồm từ 10 đến 20 yếu tố, bao gồm cả những cơ
hội và nguy cơ ảnh hưởng đến doanh nghiệp và ngành kinh doanh.
Bước hai: Phân loại tầm quan trọng từ 0 (không quan trọng) đến 1 (rất
quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại các yếu tố cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh
nghiệp. Mức phân loại thích hợp có thể được xác đònh bằng cách so sánh những
doanh nghiệp thành công với những doanh nghiệp không thành công trong ngành,
hoặc thảo luận và đạt được sự nhất trí trong nhóm xây dựng chiến lược. Tổng số
các mức phân loại phải bằng 1. Như vậy, sự phân loại dựa trên cơ sở ngành.

17

Bước ba: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công để
cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản ứng với các
yếu tố này. Trong đó: 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1
là yếu. Các mức này dựa trên hiệu quả chiến lược của doanh nghiệp
Bước bốn: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với phân lọailoại của nó
(= bước hai * bước ba) để xác đònh số điểm về tầm quan trọng.
Bước năm: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác
đònh tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp.
Bất kể số lượng cơ hội và nguy cơ trong ma trận, tổng số điểm quan trọng
cao nhất mà một công ty có thể có là 4,0, thấp nhất là 1,0 và trung bình là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng lớn hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và
hạn chế những nguy cơ từ môi trường ở mức độ trên trung bình và ngược lại nếu
tổng số điểm quan trọng nhỏ hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp tận dụng cơ hội và
hạn chế những nguy cơ từ môi trường ở mức độ dưới trung bình.
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu
cùng những ưu và nhược điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng ma
trận đánh giá các yếu tố bên ngoài lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng
quyết đònh sự thành công của doanh nghiệp. Ngoài ra trong ma trận hình ảnh
cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng được xem xét và tính tổng số điểm quan
trọng. Tổng số điểm được đánh giá của các đối thủ cạnh tranh được so sánh với
công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thông tin chiến lược
quan trọng.
Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tương tự như cách xây dựng
ma trâïn đánh giá các yếu tố bên ngoài.
1.5 Công cụ để xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.5.1 Ma trận điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - nguy cơ (SWOT)

18

Ma trâïn SWOT là công cụ kết hợp quan trọng có thể giúp cho các nhà
quản trò phát triển bốn loại chiến lược:
+ Các chiến lược điểm mạnh – cơ hội (SO): các chiến lược này sử dụng
điểm mạnh bên trong của doanh nghiệp để tận dụng những cơ hội bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu - cơ hội (WO): các chiến lược WO nhằm cải
thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội từ môi trường
bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm mạnh – nguy cơ (ST): Các chiến lược này sử dụng
những điểm mạnh của doanh nghiệp để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của
những mối nguy cơ bên ngoài.
+ Các chiến lược điểm yếu – nguy cơ (WT): là những chiến lược phòng thủ
nhằm làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối nguy cơ từ
môi trường bên ngoài.
Để xây dựng ma trận SWOT, điều quan trọng và trước hết là cần xác đònh
được những cơ hội, mối nguy cơ chủ yếu từ môi trường, những điểm mạnh và
điểm yếu cốt lõi. Tiếp theo là kết hợp các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, nguy cơ
thành những bốn cặp chiến lược SO, WO, ST, WT và ghi vào các ô thích hợp của
ma trận SWOT.
Mục đích của ma trận SWOT là đề ra các chiến lược khả thi có thể lựa
chọn, chứ không quyết đònh chiến lược nào là tốt nhất. Vì vậy, trong số các chiến
lược phát triển trong ma trận SWOT, chỉ có một số chiến lược được lựa chọn.
1.5.2. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
Ma trận SWOT đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn và ma trận
QSPM là công cụ để có thể quyết đònh lựa chọn chiến lược nào là tốt nhất đối với
doanh nghiệp. Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào nhờ phân tích các ma
trận EFE, IFE và kết quả kết hợp của các phân tích ở ma trận SWOT để quyết

19

đònh khách quan trong số các chiến lược có khả năng thay thế tốt nhất. Có sáu
bước để phát triển một ma trận QSPM, cụ thể như sau:
+ Bước một: Liệt kê các cơ hội/nguy cơ quan trọng bên ngoài và các điểm
yếu/điểm mạnh bên trong doanh nghiệp.
+ Bước hai: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và
bên ngoài. Sự phân loại này như trong ma trận IFE và EFE.
Bước ba: Xác đònh các chiến lược thay thế mà công ty nên xem xét thực
hiện. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nếu có thể.
Bước bốn: Xác đònh số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (AS). Số điểm
hấp dẫn biểu thò tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược
khác. Chỉ có các chiến lược cùng nhóm mới so sánh với nhau. Số điểm hấp dẫn
được phân như sau: 1. không hấp dẫn, 2. hấp dẫn đôi chút, 3. khá hấp dẫn, 4. rất
hấp dẫn. Nếu yếu tố thành công không có ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược
thì không chấm điểm hấp dẫn cho các chiến lược trong nhóm chiến lược này.
Bước năm: Tính tổng số điểm hấp dẫn (TAS), là kết quả của việc nhân số
điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng.
Bước sáu: Tính tổng cộng điểm hấp dẫn cho từng chiến lược. Đó là phép
cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược, số điểm càng cao biểu thò
chiến lược càng hấp dẫn.
1.6. Tổng quan về thò trường bảo hiểm tại Việt Nam
1.6.1. Tóm lược về lòch sử phát triển ngành bảo hiểm tại Việt Nam
Lịnh sử ra đời và phát triển của bảo hiểm ở Việt Nam có thể khái qt qua 3 giai
đoạn chính:
-

Giai đoạn trước 1975;

-

Giai đoạn từ sau 30/04/1975 đến trước 18/12/1993;

-

Giai đoạn từ 18/12/1993 đến nay.

* Giai đoạn trước 1975: