Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại kho bạc nhà nước TP HCM , luận văn thạc sĩ

i


ii


i

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện Luận văn này, tôi đã nhận được sự quan tâm giúp
đỡ của Quý Thầy Cô, bạn bè và tập thể cán bộ công chức KBNN TP.HCM.
Xin trân trọng cảm ơn TS. Nguyễn Thanh Hội - người hướng dẫn khoa học của
Luận văn, đã hướng dẫn tận tình và giúp đỡ em về mọi mặt để hoàn thành Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn Quý Thầy Cô Khoa Quản Trị Kinh Doanh, Khoa Sau
Đại Học đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình thực hiện Luận văn.
Xin trân trọng cảm ơn các vị lãnh đạo và tập thể cán bộ công chức KBNN
TP.HCM đã cung cấp thông tin, tài liệu và hợp tác trong quá trình thực hiện Luận
văn. Đặc biệt một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công công chức đã dành chút ít
thời gian để thực hiện “Phiếu điều tra quan điểm của cán bộ, công chức tại Kho bạc
Nhà nước TP. Hồ Chí Minh”, và từ đây tôi có được dữ liệu để phân tích, đánh giá.
Và sau cùng, để có được kiến thức như ngày hôm nay, cho phép em gửi lời
cảm ơn sâu sắc đến Quý Thầy Cô Trường Đại học Kinh tế TP. Hồ Chí Minh trong
thời gian qua đã truyền đạt cho em những kiến thức quý báu.


ii

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tư liệu sử dụng trong Luận văn này được
thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực.
Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình thành và

phát triển trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại KBNN TP.HCM dưới
sự hướng dẫn khoa học của TS. Nguyễn Thanh Hội.
TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Trần Thị Huyền Lan


iii

MỤC LỤC
Trang

LỜI CÁM ƠN ..................................................................................................................................... i
LỜI CAM ĐOAN .............................................................................................................................. ii
MỤC LỤC......................................................................................................................................... iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT.................................................................... vi
DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU ................................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ.......................................................................................................... vii
DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ ............................................................................................................. vii
DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH ........................................................................................... vii

PHẦN MỞ ĐẦU...................................................................................................................1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .............................4
1.1. Khái niệm về NNL và quản trị NNL trong các tổ chức:.............................................4
1.1.1. NNL và quản trị NNL:.........................................................................................4
1.1.1.1. Khái niệm NNL: ...........................................................................................4
1.1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa của quản trị NNL:......................................................4
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực trên thế giới...................................5
1.2.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học ..............................................................6
1.2.2. Phong trào các mối quan hệ con người................................................................7

1.2.3. Quản trị nguồn nhân lực ......................................................................................8
1.3. Mục tiêu, vai trò và chức năng của quản trị NNL trong các tổ chức:.........................9
1.3.1. Mục tiêu của quản trị NNL:.................................................................................9
1.3.2. Vai trò của quản trị NNL: ....................................................................................9
1.3.3. Các chức năng cơ bản của quản trị NNL:..........................................................10
1.3.3.1. Nhóm chức năng thu hút NNL: ..................................................................10
1.3.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: ..........................................................11
1.3.3.3. Nhóm chức năng duy trì NNL: ...................................................................11
1.4. Quá trình phát triển của quản trị NNL và phác thảo mô hình quản trị NNL ở Việt
Nam..................................................................................................................................12
1.4.1. Quá trình phát triển của quản trị NNL ở Việt Nam ...........................................12
1.4.2. Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam................................................14
1.4.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị NNL: ........................................................16
1.5. Quản trị NNL trong hệ thống Kho bạc Nhà nước: ...................................................17
1.5.1. Các yếu tố môi trường vĩ mô: ............................................................................17
1.5.1.1. Môi trường kinh tế: ....................................................................................17
1.5.1.2. Pháp luật về LĐ và thị trường LĐ: ............................................................18
1.5.1.3. Khoa học công nghệ: ..................................................................................18
1.5.1.4. Các yếu tố văn hóa, xã hội:.........................................................................18
1.5.2. Các yếu tố môi trường vi mô: ............................................................................19
1.5.2.1. Cạnh tranh thu hút nhân lực:.......................................................................19
1.5.2.2. Khả năng cung ứng của các cơ sở đào tạo:.................................................19
1.5.3. Các yếu tố môi trường nội bộ: ...........................................................................19


iv
1.5.3.1. Chính sách thu hút NNL: ............................................................................19
1.5.3.2. Chế độ bố trí, sử dụng NNL: ......................................................................20
1.5.3.3. Chế độ đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng của KBNN TP.HCM:....................21
1.5.3.4. Chế độ đãi ngộ: ...........................................................................................21

1.5.3.5. Môi trường làm việc: ..................................................................................24
1.5.3.6. Công nghệ:..................................................................................................24
Kết luận chương 1:...........................................................................................................25
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NNL TẠI KHO BẠC NHÀ
NƯỚC TP.HCM ................................................................................................................26
2.1. Giới thiệu về KBNN TP.HCM .................................................................................26
2.1.1. Cơ sở pháp lý .....................................................................................................26
2.1.2. Vị trí và chức năng.............................................................................................26
2.1.3. Nhiệm vụ và quyền hạn chủ yếu của KBNN TP.HCM:....................................26
2.1.4. Cơ cấu tổ chức: ..................................................................................................27
2.1.4.1. Ban Giám đốc: ............................................................................................27
2.1.4.2. Khối văn phòng:..........................................................................................27
2.1.4.3. Các KBNN QH trực thuộc:.........................................................................27
2.1.5. Nội dung quản trị NNL tại KBNN TP.HCM:....................................................29
2.1.5.1. Đảm bảo NNL đủ về số lượng và cơ cấu phù hợp:.....................................29
2.1.5.2. Nâng cao chất lượng NNL:.........................................................................29
2.2. Phân tích thực trạng sử dụng NNL tại KBNN TP.HCM ..........................................30
2.2.1. Đặc trưng NNL của KBNN TP.HCM ...............................................................30
2.2.1.1. Cơ cấu LĐ theo nghiệp vụ ..........................................................................30
2.2.1.2 Cơ cấu LĐ theo trình độ đào tạo và theo hình thức tuyển dụng:.................32
2.2.1.3. Cơ cấu LĐ theo độ tuổi và thâm niên công tác: .........................................34
2.2.1.4. Cơ cấu LĐ theo giới tính: ...........................................................................35
2.2.2. Đánh giá thực trạng quản trị NNL: ....................................................................35
2.2.2.1. Chức năng thu hút NNL: ............................................................................35
a/ Phân tích công việc: .........................................................................................35
b/ Công tác tuyển dụng tại KBNN TP.HCM:......................................................36
c/ Bố trí nhân sự và thôi việc: ..............................................................................40
2.2.2.2. Chức năng đào tạo và quản trị NNL: ..........................................................44
2.2.2.3. Chức năng duy trì NNL: .............................................................................47
a/ Đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCC:...........................................47

b/ Đánh giá năng lực cán bộ, công chức:.............................................................49
c/ Kích thích thông qua hệ thống tiền lương và các khoản bổ sung thu nhập: ....53
d/ Kích thích thông qua chính sách khen thưởng: ...............................................56
e/ Kích thích thông qua các chế độ về phúc lợi và các khoản thanh toán khác:..57
2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị NNL tại KBNN TP.HCM ..............................60
Kết luận chương 2:...........................................................................................................61
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI KBNN TP.HCM ...............................................................................................62
3.1. Định hướng quản trị NNL tại KBNN TP.HCM .......................................................62
3.2. Quan điểm, mục tiêu quản trị NNL tại KBNN TP.HCM .........................................62
3.2.1. Quan điểm:.........................................................................................................62
3.2.2. Mục tiêu quản trị NNL đến năm 2020...............................................................63
3.2.2.1 Mục tiêu tổng quát .......................................................................................63
3.2.2.2. Mục tiêu cụ thể: ..........................................................................................63
3.3. Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại KBNN TP.HCM ..............................64


v
3.3.1. Nhóm giải pháp về cơ cấu NNL: .......................................................................64
3.3.1.1. Hoàn thiện cơ cấu theo nghiệp vụ: .............................................................64
3.3.1.2. Hoàn thiện cơ cấu theo trình độ đào tạo và theo hình thức tuyển dụng: ....65
3.3.1.3. Hoàn thiện cơ cấu theo độ tuổi và thâm niên công tác: ..............................65
3.3.1.4. Hoàn thiện cơ cấu theo giới tính:................................................................66
3.3.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút NNL:........................................66
3.3.2.1. Thực hiện phân tích công việc, xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu
chuẩn nghiệp vụ:......................................................................................................66
3.3.2.2. Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nhân sự:..................................................70
3.3.2.3. Hoàn thiện việc bố trí, sử dụng, quy hoạch và bổ nhiệm CBCC:...............75
3.3.3. Hoàn thiện chức năng đào tạo và quản trị NNL: ...............................................78
3.3.4. Hoàn thiện chức năng duy trì NNL: ..................................................................80

3.3.4.1. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả thực hiện công việc và năng lực của
CBCC:......................................................................................................................80
3.3.4.2. Hoàn thiện công tác tiền lương :.................................................................82
3.3.4.3. Chi bổ sung thu nhập cho CBCC:...............................................................83
3.3.4.4. Hoàn thiện chính sách khen thưởng:...........................................................83
3.3.4.5. Các biện pháp hỗ trợ để hoàn thiện quản trị NNL......................................83
a. Thiết lập hệ thống thông tin: ............................................................................83
b. Xây dựng văn minh, văn hoá nghề Kho bạc:...................................................84
c. Cải thiện môi trường và điều kiện làm việc:....................................................84
d. Thực hiện việc chăm sóc sức khoẻ cho CBCC:...............................................85
3.4. Một số kiến nghị .......................................................................................................85
3.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Tài chính .........................................................................85
3.2.2. Kiến nghị đối với KBNN...................................................................................85
3.2.3. Kiến nghị đối với KBNN TP.HCM ...................................................................86
Kết luận chương 3:...........................................................................................................86
KẾT LUẬN CHUNG.........................................................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .............................................................................................................. viii
PHỤ LỤC .......................................................................................................................................... x


vi

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BTC

: Bộ Tài chính

CBCC

: cán bộ, công chức

HĐLĐ

: hợp đồng lao động

KBNN

: Kho bạc Nhà nước

KBNN QH

: Kho bạc Nhà nước quận, huyện

KTKB

: Kế toán Kho bạc

LĐ

: lao động

LĐHĐ

: lao động hợp đồng

NNL

: nguồn nhân lực

NSNN

: ngân sách Nhà nước

TABMIS

: Hệ thống thông tin quản lý Kho bạc và Ngân sách
(Treasury And Budget Management Information System)

TP. HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

UBND TP.HCM

: Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh


vii

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Cơ cấu lao động theo nghiệp vụ ........................................................... 31
Bảng 2.2: Cơ cấu LĐ theo trình độ đào tạo và hình thức tuyển dụng ................... 32
Bảng 2.3: Cơ cấu LĐ theo độ tuổi và thâm niên công tác ..................................... 34
Bảng 2.4: Cơ cấu LĐ theo giới tính ...................................................................... 35
Bảng 2.5: Khảo sát về cơ hội thăng tiến của CBCC ............................................. 42
Bảng 2.6: Số lượng CBCC nghỉ việc từ năm 2006 đến năm 2008 ........................ 43
Bảng 2.7: Khảo sát về chế độ đào tạo, bồi dưỡng CBCC ..................................... 47
Bảng 2.8: Tiêu chuẩn xếp loại LĐ ........................................................................ 48
Bảng 2.9: Khảo sát về đánh giá kết quả thực hiện công việc của CBCC .............. 52

Bảng 2.10: Điều kiện về thời gian giữ bậc lương của CBCC ............................... 57
Bảng 2.11: Tổng thu nhập bình quân tại KBNN TP.HCM (2006 – 2008) ............ 58
Bảng 2.12: Khảo sát về lương, thưởng, phúc lợi của CBCC ................................. 59

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1 : Mô hình quản trị nguồn nhân lực
Hình 1.1a : Quản trị NNL và các yếu tố môi trường ............................................ 15
Hình 1.1b : Các yếu tố thành phần chức năng ...................................................... 16

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Cơ cấu tổ chức của KBNN TP.HCM .................................................. 28
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng HĐLĐ ............................................................... 37
Sơ đồ 2.3: Quy trình xét tuyển và thi tuyển công chức.......................................... 39
Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng NNL ................................................ 74
Sơ đồ 3.2: Thuyên chuyển CBCC tại các đơn vị trực thuộc ................................. 76
Bảng 3.3: Phiếu thăng chức .................................................................................. 78

DANH MỤC CÁC PHƯƠNG TRÌNH
Trang
Phương trình 2.1: ................................................................................................... 54
Phương trình 2.2: ................................................................................................... 54
Phương trình 2.3: ................................................................................................... 54
Phương trình 2.4: ................................................................................................... 55


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:

Là một cơ quan công quyền hoạt động trong lĩnh vực tài chính nhà nước,
KBNN có mối liên hệ mật thiết với các ngành, các cấp từ trung ương đến địa
phương trong quá trình thực hiện chức năng quản lý và điều hành quỹ NSNN và các
quỹ tài chính tập trung của nhà nước. Cùng với sự phát triển của nền kinh tế và sự
tiến bộ của đời sống xã hội, vai trò và phạm vi hoạt động của KBNN cũng không
ngừng được nâng cao.
Trải qua gần 20 năm xây dựng và phát triển (1990 – 2009), chức năng, nhiệm
vụ và tổ chức bộ máy của KBNN đã có nhiều thay đổi gắn liền với quá trình xây
dựng, phát triển và đổi mới của nền kinh tế đất nước kể từ khi Hội đồng Bộ trưởng
(nay là Chính phủ) có Quyết định số 07/HĐBT thành lập hệ thống KBNN trực
thuộc BTC vào ngày 04/01/1990 đến nay.
Cùng với sự ra đời của hệ thống KBNN, KBNN TP.HCM cũng đã được
thành lập và đi vào hoạt động từ ngày 01/04/1990. Là đơn vị dẫn đầu cả nước về số
thu ngân sách (chiếm 1/3 tổng số thu NSNN trên toàn quốc), KBNN TP.HCM đã
hoàn thành xuất sắc nhiện vụ chuyên môn, nhiệm vụ chính trị trong các lĩnh vực
được giao, thể hiện tốt vai trò, công cụ quản lý tài chính của Nhà nước, góp phần
đắc lực trong nhiệm vụ phát triển kinh tế - xã hội của Thành phố mang tên Bác,
phục vụ công cuộc đổi mới, xây dựng và phát triển đất nước.
Hiện nay, hệ thống KBNN đang thực hiện chương trình kế toán kho bạc năm
2008 (KTKB 2008) là bước đệm cần thiết để triển khai thực hiện hiện đại hoá công
nghệ thông tin của hệ thống KBNN trên nền tảng hệ thống thông tin quản lý kho
bạc và ngân sách (TABMIS) hướng tới hình thành hệ thống thông tin tài chính tích
hợp, phù hợp với trình độ và thông lệ quốc tế, đạt trình độ của các nước trung bình
tiên tiến trong khu vực. Chuẩn hoá và phát triển các chương trình ứng dụng phục vụ
hoạt động nghiệp vụ KBNN, hướng tới xây dựng "Kho bạc điện tử".
Như vậy, nếu TABMIS được đưa vào ứng dụng bắt đầu từ năm 2010 thì hệ
thống KBNN nói chung và KBNN TP.HCM nói riêng đang đứng trước những thay
đổi lớn nhằm đáp ứng được những thay đổi về chức năng, nhiệm vụ quyền hạn và
cơ cấu của KBNN trong việc quản lý nhà nước về quỹ NSNN, các quỹ tài chính nhà

2

nước và các quỹ khác của Nhà nước; thực hiện việc huy động vốn cho NSNN, cho
đầu tư phát triển..
Việc triển khai TABMIS sẽ tác động rất lớn đến tổ chức bộ máy, NNL của
các đơn vị tham gia hệ thống, đặc biệt là KBNN TP.HCM – một đơn vị có số thu
NSNN và số lượng CBCC đứng đầu cả nước. Một vấn đề được đặt ra là KBNN
TP.HCM phải chuẩn bị nguồn lực ra sao để phù hợp với những thay đổi này. Một
trong những nguồn lực vô cùng quan trọng cần phải đầu tư ngay từ bây giờ đó là
NNL. Hiện nay, vấn đề quản trị NNL của KBNN TP.HCM thực chất vẫn chỉ là
quản trị nhân sự, đã đến lúc KBNN TP.HCM cần phải tiếp cận những phương pháp
quản trị NNL hiện đại thay thế cách quản trị nhân lực như hiện nay và cần phải
hoàn thiện và tổ chức lại công tác quản trị NNL để ứng dụng thành công TABMIS
trong thời gian tới.
Xuất phát từ từ những vấn đề trên, tôi chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn
thiện quản trị NNL tại KBNN TP.HCM” làm Luận văn tốt nghiệp.
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Trên cơ sở khoa học và thực tiễn, đề tài đưa ra một số giải pháp để hoàn
thiện công tác quản trị NNL tại KBNN TP.HCM.
- Trình bày những lý luận chung về quản trị NNL và phác thảo mô hình quản
trị NNL ở Việt Nam.
- Phân tích và đánh giá thực trạng công tác quản trị NNL tại KBNN
TP.HCM.
- Đề xuất các giải pháp hoàn thiện quản trị NNL.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu của Luận văn này là KBNN TP.HCM trực thuộc KBNN.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị
NNL trên cơ sở lý luận và thực trạng về NNL và quản trị NNL tại KBNN TP.HCM.
4. Phương pháp nghiên cứu:

Sử dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử làm phương
pháp luận chung nghiên cứu Luận văn, trên cơ sở đó Luận văn sử dụng nhiều
phương pháp cụ thể như: Phương pháp phân tích, phương pháp thống kê, phương
pháp dự báo, phương pháp điều tra khảo sát thực tế, phương pháp so sánh đối chiếu,...


3

5. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài nghiên cứu:
Việc nghiên cứu đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:
- Giúp KBNN TP.HCM nói riêng và các đơn vị trong ngành Kho bạc có cái
nhìn tổng quan về hiện trạng quản lý và sử dụng NNL của mình.
- Giúp Ban lãnh đạo KBNN TP.HCM phát hiện được những mặt tồn tại và hạn
chế trong quản trị NNL tại KBNN TP.HCM, qua đó đưa ra những quyết định phù hợp
nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng và phát triển NNL trong hiện tại và trong tương lai.
6. Những điểm nổi bật của Luận văn:
KBNN TP.HCM đã có nhiều Luận văn và đề án nghiên cứu cấp ngành, cấp
bộ nhưng phần lớn đều tập trung nghiên cứu các vấn đề chính trong hoạt động của
hệ thống KBNN như kế toán, thanh toán vốn đầu tư, thu ngân sách và chi ngân
sách. Tuy nhiên chưa có Luận văn hoặc đề tài nào viết về công tác TCCB - một cấu
phần quan trọng trong phát triển NNL của hệ thống KBNN nhưng lại ít được chọn
làm đề tài nghiên cứu vì đề tài này rất khó viết nếu không có kinh nghiệm và thấu
hiểu công tác TCCB tại KBNN TP.HCM.
Kết quả nghiên cứu của Luận văn sẽ là một trong những nghiên cứu thiết
thực nhất về việc cải cách công tác TCCB của KBNN TP.HCM nói riêng và của
ngành KBNN nói chung đồng thời trả lại cho công tác TCCB cũng như công tác
quản trị NNL trong hệ thống KBNN một vị trí xứng đáng như các nước tiên tiến đã
và đang thực hiện.
Luận văn không đưa ra các giải pháp khó thực hiện được ở Việt Nam mà chỉ
tập trung giải quyết các vướng mắc trên cơ sở cơ chế, chính sách đang hiện hành –

một cơ chế khó thay đổi trong một sớm, một chiều và đưa ra một số kiến nghị với
Ngành, với Bộ chủ quản và với Nhà nước về biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng và
quản trị NNL có liên quan trực tiếp đến việc quản trị NNL của KBNN TP.HCM.
7. Kết cấu của Luận văn:
Ngoài phần dẫn nhập và kết luận gồm có 3 chương:
Chương 1: Tổng quan về quản trị NNL
Chương 2: Thực trạng quản trị NNL tại KBNN TP.HCM
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện quản trị NNL tại KBNN TP.HCM.


4

CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm về NNL và quản trị NNL trong các tổ chức:
1.1.1. NNL và quản trị NNL:
1.1.1.1. Khái niệm NNL:
Khái niệm “NNL” được sử dụng từ những năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều
nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây khá thịnh hành trên thế giới
dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người trong sự phát triển. Ở nước ta,
khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đến nay.
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu
nhưng theo quan điểm riêng, Luận văn ủng hộ quan điểm về NNL như sau:
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Do
vậy, nó có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những người
trong độ tuổi quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lực
lượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của một
quốc gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huy
động tổ chức để tham gia vào quá trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồn
lực vật chất, nguồn lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứu

trên giác độ số lượng và chất lượng.
Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thông qua các chỉ tiêu quy mô, tốc độ
tăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....
Chất lượng nguồn nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thể
lực và nhân cách, thẩm mỹ của người lao động.
Tóm lại, trí tuệ, thể lực và đạo đức là những yếu tố quan trọng nhất, quyết định
chất lượng và sức mạnh của nguồn nhân lực.
1.1.1.2. Khái niệm và ý nghĩa của quản trị NNL:
Cũng như khái niệm “NNL”, khái niệm “quản trị NNL” ngày càng được
hoàn thiện và được tiếp cận theo những góc độ khác nhau. Trong một nền kinh tế
chuyển đổi như Việt Nam, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn ở mức độ thấp, kinh
tế chưa ổn định và Nhà nước chủ trương “quá trình phát triển phải thực hiện bằng
con người và vì con người”, thì quản trị NNL là hệ thống các triết lý, chính sách


5

và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người
của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Tầm quan trọng của quản trị NNL tăng mạnh trên toàn thế giới trong mấy
thập kỷ gần đây khi trình độ, năng lực của nhân viên được nâng cao và mức độ
trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại; công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu
cầu của công việc ngày càng tăng; hầu hết các doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự
cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường; phải vật lộn với các cuộc suy thoái
kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên. Đặc biệt, trong nền kinh
tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm được hoạch định, mọi người đã quen với việc
đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không hề có ý tưởng quản trị kinh
doanh. Kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấp
nhận rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề áp dụng và
phát triển quản trị NNL được coi như một trong những điểm mấu chốt của cải cách

quản lý.
Việt Nam không phải là một trường hợp ngoại lệ. Quá trình chuyển đổi sang
nền kinh tế thị trường đã bộc lộ nhiều yếu kém trong quản lý kinh tế. Điều này được
coi như một trong những nguyên nhân quan trọng nhất cản trở nền kinh tế phát
triển. Thêm vào đó, Việt Nam còn phải đối đầu với những vấn đề gay gắt của một
đất nước sau chiến tranh và một nền kinh tế kém phát triển. Đất nước lâm vào tình
trạng thiếu thốn đủ thứ, ngoại trừ lao động không có trình độ lành nghề. Trong khi
vấn đề này chưa kịp giải quyết xong, vấn đề khác đã xuất hiện. Cuộc đấu tranh khốc
liệt vì tồn tại và phát triển trong hòa bình có lẽ còn thách thức và quyết liệt hơn
nhiều so với cuộc chiến tranh. Đổi mới quản lý kinh tế nói chung, quản trị NNL nói
riêng thực sự là điều kiện cần thiết để khai thác nguồn tiềm năng to lớn thúc đẩy
kinh tế phát triển và nâng cao mức sống cho người dân.
1.2. Quá trình phát triển của quản trị nguồn nhân lực trên thế giới
Khởi đầu của quản trị con người trong các tổ chức là quản trị nhân sự
(personnel management) với việc chú trọng đơn thuần các vấn đề quản trị hành
chính nhân viên. Phòng nhân sự thường có vai trò rất mờ nhạt và nhân viên của
phòng thường có năng lực yếu hơn, được trả lương thấp hơn nhân viên của các
phòng ban khác trong doanh nghiệp. Phòng nhân sự thường chỉ thụ động giải quyết
các vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo quy định của doanh nghiệp hoặc


6

theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến. Trong thế kỷ XX, quản trị con người
trong phạm vi của các tổ chức, doanh nghiệp đã áp dụng ba cách tiếp cận chủ yếu:
Quản trị trên cơ sở khoa học, quản trị theo các mối quan hệ của con người và quản
trị NNL. Tuy nhiên hai cách tiếp cận ban đầu là quản trị theo khoa học và quản trị
theo các mối quan hệ con người đều đã phai nhạt, ngày nay chỉ còn cách tiếp cận
quản trị NNL là được sử dụng rộng rãi.
1.2.1. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa học

Vào cuối thế kỷ XIX, trên thế giới chưa áp dụng định mức lao động trên cơ
sở khoa học, tất cả mọi nhân viên đều được coi là có năng lực làm việc như nhau.
Trong các xí nghiệp công nghiệp, nhân viên không muốn nâng cao năng suất lao
động vì sợ bị chủ doanh nghiệp tiếp tục nâng cao định mức. Người chủ thuê lao
động và các đốc công phải dùng các biện pháp kiểm tra, giám sát chặt chẽ và đe dọa
đuổi việc nhân viên nhằm thúc ép nhân viên làm việc tốt hơn. Lúc đó các biện pháp
này được coi là hữu hiệu để quản trị nhân viên. Phong trào quản trị trên cơ sở khoa
học do Taylor (1856 – 1915) khởi xướng, được nhiều nhà khoa học khác nồng nhiệt
hưởng ứng, tích cực phát triển như: Gilbreth, Gantt, v.v... đã mở đường cho việc
nghiên cứu hợp lý hóa phương pháp làm việc, xây dựng định mức lao động khoa
học và cải tiến cách thức tổ chức, quản lý xí nghiệp khiến cho các đốc công không
cần phải giám sát công nhân chặt chẽ mà công nhân vẫn phải làm việc cực lực mới
đáp ứng yêu cầu của chủ. Hệ thống quản lý của Taylor nổi tiếng với các nguyên tác
sau:
- Chia nhỏ quá trình sản xuất thành các bước công việc, các thao tác, chuyển
động và tiến hành loại bỏ các động tác, các chuyển động thừa.
- Xác định nhiệm vụ, định mức cụ thể và tiến hành luyện tập cho công nhân
về phương pháp, thao tác hợp lý thông qua bấm giờ, chụp ảnh ngày làm việc. Công
nhân phải biết không những cần phải làm gì mà còn cần phải làm thế nào cho tốt nhất.
- Tuyển lựa kỹ càng những nhân viên có sức khỏe tốt nhất, có sức chịu đực
dẻo dai nhất và có khả năng phù hợp nhất đối với từng công việc.
- Giải phóng công nhân khỏi các chức năng quản lý. Chức năng này do bộ
máy quản lý đảm nhận. Công nhân chỉ là người thực hiện các công việc và nhất
thiết phải hoàn thành công việc trong phạm vi trách nhiệm.
- Sử dụng triệt để ngày làm việc, bảo đảm cho nơi làm việc có các điều kiện
cần thiết để thực hiện nhiệm vụ trên cơ sở các Bảng chỉ dẫn công việc.
- Thực hiện chế độ trả lương có khuyến khích đối với công nhân hoàn thành
nhiệm vụ.

7

Phương pháp quản trị trên cơ sở khoa học được áp dụng rộng rãi và mang lại
nhiều kết quả to lớn về năng suất lao động và sản lượng. Nhược điểm chủ yếu của
phương pháp này là không quan tâm đến quyền lợi của người lao động, hạ thấp vai
trò của người công nhân xuống ngang với máy móc, thiết bị và các yếu tố khác của
quá trình sản xuất. Ví dụ theo Taylor, yêu cầu cần thiết với một công nhân bốc vác
là khỏe mạnh, đần độn và khô khan như một con bò đực. Công nhân trong hệ thống
của Taylor không cần có trình độ văn hóa, kỹ thuật cao và không có cơ hội tham gia
vào trong quá trình quản trị xí nghiệp hay đánh giá các đốc công.
Phòng nhân sự của các công ty lớn đầu thế kỷ XX thường có trách nhiệm về
tuyển dụng, đào tạo công nhân. Từ khi phong trào quản trị trên cơ sở khoa học nổi
lên, các phòng nhân sự đã chú trọng đặc biệt lên việc áp dụng các kỹ năng quản trị
trên cơ sở khoa học của Taylor như nghiên cứu thời gian và chuyển động, phân tích
công việc, chuẩn bị các bản tiêu chuẩn công việc và thiết lập hệ thống kích thích vật
chất có hiệu quả thông qua tiền lương, tiền thưởng. Ngoài ra, một số phòng nhân sự
cũng đã tích cực thực hiện chương trình phúc lợi nhằm quan tâm đến sức khỏe và
an toàn lao động cho công nhân.
1.2.2. Phong trào các mối quan hệ con người
Từ giữa những năm 1930, phong trào quản trị trên cơ sở khoa học được thay
thế bằng phong trào quản trị các mối quan hệ con người. Hai cơ sở nền tảng của
phong trào các mối quan hệ con người là kết quả thành công của các thí nghiệm
Hawthorne và sự phát triển của phong trào công đoàn.
Nghiên cứu Hawthorne khởi đầu năm 1924 và kéo dài nhiều năm nhằm
nghiên cứu các ảnh hưởng của điều kiện vệ sinh lao động như ánh sáng nơi làm
việc, độ dài thời gian làm việc, chu kỳ làm việc nghỉ ngơi; các ảnh hưởng của nhóm
lên các cá nhân, phong cách lãnh đạo và sự thoải mái của công nhân tại nơi làm việc
đối với năng suất lao động. Kết quả cho thấy không chỉ có các thiết kế mẫu công
việc, cách trả lương, thưởng mà cả các yếu tố tâm sinh lý cũng ảnh hưởng đến năng
suất lao động. Các yếu tố của điều kiện môi trường làm việc như quan hệ nhóm,

phong cách lãnh đạo, v.v... đã tác động mạnh mẽ đến tình cảm, nhiệt tình của người
lao động và là nguồn gốc nâng cao hiệu quả làm việc. Kết quả nghiên cứu của Elton
Mayo và F. J. Roethlisberger đã dẫn đến sự áp dụng rộng rãi các phương pháp, kỹ
thuật nghiên cứu khoa học hành vi đối xử trong công nghiệp.
Đồng thời, năm 1935, đạo luật Wagner ra đời ở Mỹ cho phép công nhân có
quyền tổ chức và thương thảo tập thể về các vấn đề lương bổng và các điều kiện lao
động khác. Đạo luật này giúp cho các tổ chức công đoàn phát triển mạnh và buộc


8

người sử dụng lao động phải quan tâm hơn đến điều kiện làm việc và các chương
trình phúc lợi cho công nhân.
Phong trào các mối quan hệ con người đã góp phần cải thiện môi trường làm
việc nhưng lại chỉ đạt được những kết quả rất hạn chế trong việc nâng cao năng suất
lao động và sự thỏa mãn trong công việc của công nhân. Nhược điểm chủ yếu của
phương pháp này là:
- Đơn giản hóa khái niệm về hành vi của con người trong tổ chức.
- Không quan tâm đến sự khác biệt của các cá nhân. Nhân viên có thể có các
động cơ kích thích khác nhau và trạng thái vui vẻ của họ ở nơi làm việc có thể ảnh
hưởng ít hoặc thậm chí không ảnh hưởng đến năng suất lao động.
- Không đánh giá được yêu cầu công việc và không thể kiểm tra được ảnh
hưởng của công việc đối với hành vi của công nhân, không chú ý đến các thủ tục,
tiêu chuẩn mẫu và các quy chế làm việc nhằm hướng dẫn công nhân đạt được mục
tiêu của tổ chức.
- Quan hệ con người chỉ là một trong những yếu tố có thể kích thích nhân
viên nâng cao năng suất, hiệu quả làm việc. Nó không thể thay thế cho các yếu tố
khác.
Lúc này, ngoài các chức năng quản trị hành chính nhân viên, phòng nhân sự
đã quan tâm nhiều đến việc cải thiện môi trường làm việc cho nhân viên và thường

có thêm trách nhiệm thực hiện các chương trình đào tạo đốc công về phong cách
lãnh đạo và cách đối xử với công nhân.
1.2.3. Quản trị nguồn nhân lực
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với
sự chuyển đổi từ quá trình sản xuất công nghiệp theo lối cổ truyền sang quá trình
sản xuất theo các công nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề
nghiệp, việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp
cận mới về quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con
người trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính
nhân viên. Tầm quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị
nhân sự được nhấn mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị
gia, không còn của riêng trưởng phòng nhân sự hay tổ chức cán bộ như trước đây.
Việc cần thiết phải đặt đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp
thực tiễn việc quản trị con người với mục tiêu phát triển của tổ chức, doanh nghiệp.
Thuật ngữ quản trị NNL được dần dần thay thế cho quản trị nhân sự, với quan điểm
chủ đạo: Con người không chỉ đơn thuần là một yếu tố của quá trình sản xuất kinh
doanh mà là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức, doanh nghiệp. Các doanh


9

nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang
“đầu tư vào NNL để có lợi thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm
này, quản trị NNL được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau:
- Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm
thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm
việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
- Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và
thực hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
- Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên

phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
- Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận
quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Cách tiếp cận quản trị NNL đòi hỏi cán bộ phòng quản trị NNL phải có hiểu
biết tốt về tâm lý, xã hội, nghiên cứu hành vi, tổ chức, luật pháp và các nguyên tắc
kinh doanh. Vai trò của phòng quản trị NNL tăng lên rõ rệt và trở thành một trong
những phòng có tầm quan trọng nhất trong doanh nghiệp.
1.3. Mục tiêu, vai trò và chức năng của quản trị NNL trong các tổ chức:
1.3.1. Mục tiêu của quản trị NNL:
Quản trị NNL nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức
ở tầm vi mô và có hai mục tiêu có bản:
- Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất LĐ và nâng cao tính hiệu
quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3.2. Vai trò của quản trị NNL:
Quản trị NNL đóng một vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức và
giúp cho các tổ chức tồn tại và phát triển trên thị trường. Tầm quan trọng của quản
trị NNL trong tổ chức xuất phát từ vai trò quan trọng của con người. Con người là
yếu tố cấu thành nên tổ chức, vận hành tổ chức và quyết định sự thành bại của tổ
chức. NNL là một trong những nguồn lực không thể thiếu được của tổ chức quản trị
NNL chính là một lĩnh vực quan trọng của quản lý trong mọi tổ chức. Mặt khác,


10

quản lý các nguồn lực khác cũng sẽ không có hiệu quả nếu tổ chức không quản lý
tốt NNL, vì suy đến cùng mọi hoạt động quản lý đều thực hiện bởi con người.
- Về mặt kinh tế, quản trị NNL giúp cho doanh nghiệp khai thác các khả năng

tiềm tàng, nâng cao năng suất LĐ và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về NNL.
- Về mặt xã hội, quản trị NNL thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người LĐ, đề cao vị thế và giá trị của người LĐ, chú trọng giải quyết hài hòa
mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người LĐ, góp phần làm giảm
bớt mâu thuẫn tư bản – LĐ trong các doanh nghiệp.
Trong thời đại ngày ngay, quản trị NNL có tầm quan trọng ngày càng tăng vì
những lý do sau:
- Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các tổ chức muốn
tồn tại và phát triển buộc phải cải tổ tổ chức của mình theo hướng tinh giảm, gọn
nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Bởi vậy, việc tìm
đúng người phù hợp để giao đúng việc, đúng cương vị đang là vấn đề đáng quan
tâm đối với mọi loại hình tổ chức hiện nay.
- Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển của nền kinh tế buộc
các nhà quản trị phải biết thích ứng. Do đó việc tuyển chọn, sắp xếp, đào tạo, điều động
nhân sự trong tổ chức nhằm đạt hiệu quả tối ưu là vấn đề phải quan tâm hàng đầu.
- Nghiên cứu về quản trị NNL sẽ giúp cho các nhà quản trị học được cách
giao tiếp với người khác; biết cách đặt câu hỏi và biết cách lắng nghe, biết cách tìm
ra ngôn ngữ chung với nhân viên của mình và biết cách nhạy cảm với nhu cầu của
nhân viên; biết cách đánh giá nhân viên chính xác; biết cách lôi cuốn nhân viên say
mê với công việc và tránh được các sai lầm trong việc tuyển chọn, sử dụng LĐ để
nâng cao chất lượng thực hiện và nâng cao hiệu quả của tổ chức.
1.3.3. Các chức năng cơ bản của quản trị NNL:
1.3.3.1. Nhóm chức năng thu hút NNL:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên
với các phẩm chất phù hợp cho công việc của các doanh nghiệp. Để có thể tuyển
được đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch
sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác
định được những công việc nào cần tuyển thêm người.

11

Thực hiện phân tích công việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao
nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là như thế nào.
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp doanh
nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc. Do đó, nhóm chức năng tuyển
dụng thường có các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng
vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về NNL của doanh nghiệp.
1.3.3.2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển:
Nhóm chức năng năng này chú trọng việc nâng cao năng lực nhân viên, đảm
bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết
để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát triển tối
đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và
đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp
nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp
cũng thường lập các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi
có sự thay đổi về nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật.
Nhóm chức năng đào tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như: hướng
nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
1.3.3.3. Nhóm chức năng duy trì NNL:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm hai chức năng nhỏ hơn là kích thích, động viên
nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ LĐ tốt đẹp trong doanh nghiệp.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt
động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng
say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Giao cho nhân viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết
sự đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn

thành công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và
công bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến ký thuật, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp… là


12

những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ LĐ lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên.
Chức năng quan hệ LĐ liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi
trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết HĐLĐ, giải quyết
khiếu tố, tranh chấp LĐ, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo
hiểm và an toàn LĐ. Giải quyết tốt chức năng quan hệ LĐ sẽ vừa giúp các doanh
nghiệp tạo ra bầu không khí tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho
nhân viên được thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
1.4. Quá trình phát triển của quản trị NNL và phác thảo mô hình quản trị
NNL ở Việt Nam
1.4.1. Quá trình phát triển của quản trị NNL ở Việt Nam
Tại Việt Nam, trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung, việc nghiên cứu, đào
tạo về lĩnh vực quản lý con người trong doanh nghiệp được thực hiện thông qua các
môn: tổ chức lao động theo khoa học, định mức lao động và tiền lương. Đây là các
bộ môn khoa học được phát triển nhằm vận dụng phương pháp quản trị của Taylor
vào điều kiện của các xí nghiệp xã hội chủ nghĩa. Khi đó, khu vực tư nhân không có
điều kiện phát triển, còn trong khu vực quốc doanh, toàn bộ các chính sách nhân sự
đều thực hiện thống nhất theo các quy định và theo chỉ tiêu kế hoạch của Nhà nước.
Mặc dầu có sự khác biệt lớn về lịch sử phát triển và kinh tế, thực tiễn quản trị nhân
sự của Việt Nam trong thời kỳ kế hoạch hóa tập trung cũng tương tự như thực tiễn

quản trị nhân sự của các nước Đông Âu, Liên Xô cũ và Trung Quốc. Hệ thống xã
hội chủ nghĩa trải qua nhiều thập kỷ đã tạo ra một hình thức quản trị nhân sự riêng,
đặc trưng cho nền văn hóa xã hội chủ nghĩa. Những thành phần cơ bản của quản trị
nhân sự như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức,
quan hệ lao động, v.v… đều là các chính sách chung của Nhà nước và hầu như
không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động trong từng doanh ngiệp cụ thể. Chế độ
tuyển dụng suốt đời cùng với các chính sách phúc lợi xã hội khác như nhà ở của
Nhà nước, y tế công cộng, giáo dục miễn phí, v.v... đã mang lại sự an toàn xã hội
lớn cho mọi người dân, đặc biệt là các cán bộ, công nhân viên chức Nhà nước.
Những chính sách này của Nhà nước được thực hiện theo nguyên tắc xã hội chủ
nghĩa “mọi người lao động đều có quyền được làm việc, có quyền có nhà ở”. Đào


13

tạo và phát triển được thực hiện như một quyền lợi đương nhiên của người lao
động, đặc biệt cho cán bộ công nhân viên chức Nhà nước nhằm phát triển NNL cho
xã hội, không được coi là đầu tư cá nhân. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân
và dựa vào thâm niên, thể hiện sâu sắc các triết lý “cùng làm, cùng hưởng” và
“công bằng xã hội”. Các cơ quan, xí nghiệp quan tâm sâu sắc đến đời sống nhân
viên mình và trên nhiều phương diện, được coi là ngôi nhà chung cho tất cả mọi cán
bộ, công nhân viên. Công nhân là chủ nhân của xí nghiệp. Quan hệ lao động bình
đẳng thân thiết, ý thức tập thể được nhấn mạnh và được đánh giá cao.
Hình thức xã hội chủ nghĩa trong quản trị nhân sự thể hiện tính ưu việt của
chế độ xã hội chủ nghĩa so với chế độ thực dân, phong kiến. Trong giai đoạn đầu nó
khơi dậy trong người lao động lòng nhiệt tình cách mạng và tự nguyện làm việc cho
một tương lai xã hội chủ nghĩa tương sáng. Do đó, năng suất lao động và sản phẩm
công nghiệp tăng nhanh chóng. Tuy nhiên hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại
cứng nhắc trong một thời gian quá dài khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều
thay đổi cơ bản. Vì thế nó đã bị mất đi tính ưu việt ban đầu và dần trở nên không

còn khả năng kích thích người lao động tại nơi làm việc. Đây chính là một trong
những nguyên nhân quan trọng làm cho năng suất lao động và hiệu quả kinh doanh
thấp kém, các doanh nghiệp nhà nước dần dần trở thành gánh nặng của ngân sách
Nhà nước. Nhà nước phải động viên toàn bộ nguồn lực ít ỏi của mình để đạt được
mức độ an toàn và phúc lợi xã hội cao cho mọi người dân và bù lỗ cho hoạt động
của các doanh nghiệp Nhà nước. “Lời giả, lỗ thật” và “lương bao nhiêu, làm bấy
nhiêu” là những thuật ngữ thường sử dụng để chỉ thực tiễn sản xuất kinh doanh của
các doanh nghiệp quốc doanh và ý thức kỷ luật thấp của nhiều cán bộ nhân viên nhà
nước trong giai đoạn cuối của thời kỳ kế hoạch hóa tập trung.
Ở Việt Nam, lao động trong khu vực nhà nước chỉ chiếm một tỉ lệ nhỏ so với
nguồn lao động xã hội. Thêm vào đó, khu vực kinh tế phi quốc doanh đóng góp hai
phần ba GDP của đất nước và sự tồn tại của nền kinh tế thị trường ở miền Nam
trước năm 1975 đã giúp Việt Nam dễ chuyển từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung
sang nền kinh tế thị trường hơn các nước có nền kinh tế chuyển đổi khác.
Tuy nhiên những thách thức đối với quản trị NNL trong các doanh nghiệp
của Việt Nam còn rất lớn. Khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp
hiện nay là làm thế nào để quản trị NNL có hiệu quả. Khi chuyển sang nền kinh tế
thị trường, phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam cần khắc phục những khó khăn và
nhược điểm chủ yếu sau:
- Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then
chốt của NNL và quản trị NNL đối với sự thành công của doanh nghiệp.


14

- Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động rất thấp. Đặc biệt, cán bộ
quản lý giỏi và các chuyên gia về quản trị NNL rất thiếu.
- Cùng lúc, các doanh nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có
trình độ lành nghề cao nhưng lại thừa lao động không có trình độ lành nghề hoặc có
kỹ năng đào tạo không phù hợp với những yêu cầu hiện tại. Điều này khiến nhiều

công việc không có người thực hiện trong khi nhiều nhân viên không biết làm việc
gì, năng suất lao động rất thấp.
- Đời sống kinh tế quá khó khăn, thu nhập thấp. Điều này đã ảnh hưởng sâu
sắc đến sức khỏe, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người LĐ.
- Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao và luật pháp được thực hiện chưa
nghiêm minh.
- Tác phong và kỷ luật công nghiệp chưa phù hợp.
- Mối quan hệ giữa người lao động và người có vốn chưa được chú ý đúng
mức, chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ
doanh nghiệp.
- Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc,
v.v… chậm cải tiến, không thích hợp với điều kiện thực tế của doanh nghiệp.
Những khó khăn, nhược điểm trong quản trị NNL ở Việt Nam không thể
thực hiện được bằng cách đơn thuần thực hiện tốt hơn hệ thống quản trị nhân sự cũ.
Thực tiễn đặt ra yêu cầu cần phải thay đổi cơ bản cách thức hoạt động quản trị con
người trong doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần có hệ thống quản trị NNL với
những chính sách về tuyển dụng, đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá mới cho
phù hợp với yêu cầu và cách tiếp cận quản trị NNL trong nền kinh tế thị trường.
1.4.2. Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam
Mô hình quản trị NNL của Việt Nam được phát triển trên cơ sở điều chỉnh
mô hình quản trị NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên
các tưởng sau:
- Quản trị NNL sẽ được thực hiện như một chiến lược chức năng. Ba nhóm
chức năng: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có tầm quan trọng như
nhau, có mối quan hệ chặt chẽ và ảnh hưởng trực tiếp lẫn nhau phục vụ cho mục
tiêu của quản trị NNL.
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của doanh nghiệp.
Từ sứ mạng, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ có mục tiêu của quản trị NNL. Từ mục
tiêu của quản trị NNL sẽ có các hoạt động chức năng tương ứng.

15

- Hệ thống quản trị NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ
chế tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trường vĩ mô như hệ
thống chính trị, luật pháp; mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ kỹ thuật, điều kiện tự nhiên. Đặc biệt, từ cơ chế kinh doanh và văn hóa dân tộc nói
chung, mỗi doanh nghiệp sẽ có cơ chế tổ chức, văn hóa tổ chức riêng, tác động lẫn
nhau và phối hợp cùng với quản trị NNL để tạo nên hình ảnh, phong cách riêng cho
doanh nghiệp của mình. Như vậy, mô hình quản trị NNL sẽ có ba nhóm chức năng
thành phần: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL. Từ mục tiêu của quản trị
NNL sẽ có các chính sách, thủ tục, hoạt động tương ứng về tuyển dụng, đào tạo –
phát triển và duy trì NNL. Mô hình này nhấn mạnh rằng ba nhóm hoạt động chức
năng có mối quan hệ qua lại, không phải là quan hệ chỉ đạo. Mỗi một trong số ba
nhóm chức năng của NNL đều có quan hệ chặt chẽ và trực tiếp ảnh hưởng đến hai
chức năng còn lại, tạo thành thế chân kiềng khép kín, phục vụ cho mục tiêu của
quản trị NNL. Phác thảo mô hình quản trị NNL của Việt Nam trong hình 1.1. Trong
đó, mối quan hệ của quản trị NNL với môi trường được thể hiện trong hình 1.1a;
mối quan hệ giữa các yếu tố thành phần chức năng trong mô hình quản trị NNL của
Việt Nam hiện nay được trình bày trong hình 1.1b.

Cơ chế tổ
chức

Chính trị, luật pháp

Kinh tế, xã hội
Sứ mạng
mục tiêu
doanh
nghiệp

Văn hoá
tổ chức

Quản trị
nguồn
nhân lực

Công nghệ, tự nhiên
1.1a : Quản trị NNL và các yếu tố môi trường


16

Thu hút
nhân lực

Mục tiêu
Quản Trị
NNL
Duy trì
nguồn
nhân lực

Đào tạo,
phát triển
nhân lực

1.1b : Các yếu tố thành phần chức năng
Hình 1.1 : Mô hình quản trị nguồn nhân lực

1.4.3. Điều kiện áp dụng mô hình quản trị NNL:
Để có thể tiếp nhận mô hình quản trị NNL mới, ở tầm vi mô, các doanh
nghiệp cần:
- Có quan điểm, nhận thức đúng về vai trò của nguồn lực con người. NNL
cần được coi là tài sản quý, cần được đầu tư, phát triển nhằm mang lại sự thỏa mãn
cá nhân đồng thời đóng góp nhiều nhất cho tổ chức. Khi NNL được đầu tư thỏa
đáng, họ sẽ có cơ hội phát triển những khả năng cá nhân tiềm tàng, yên tâm, gắn bó
với doanh nghiệp và đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp. Thực tế đã chứng minh
rằng việc đầu tư vào NNL mang lại hiệu quả cao hơn nhiều so với việc đầu tư vào
các yếu tố khác của quá trình kinh doanh. Thiết lập mối quan hệ bình đẳng, hợp tác,
đôi bên cùng có lợi giữa người lao động và người có vốn. Quan điểm này phù hợp
với đường lối phát triển kinh tế – xã hội của Đảng và chính phủ Việt Nam và phù
hợp với quan điểm phát triển tiến bộ trên thế giới hiện nay coi “mọi quá trình phát
triển là vì con người, cho con người và bằng con người”. Quan điểm này sẽ chi phối