Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH thương mại dịch vụ vận chuyển sài gòn
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (736.93 KB, 82 trang )
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********
ĐỖ THỊ THANH TÂM
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
**********
ĐỖ THỊ THANH TÂM
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN
QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI
DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN MINH TUẤN
************
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH, NĂM 2013
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan tất cả các nội dung của Luận văn này hoàn toàn được hình thành
và phát triển từ những quan điểm của chính cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học
của TS. Nguyễn Minh Tuấn. Các số liệu và kết quả có được trong Luận văn tốt nghiệp
là hoàn toàn trung thực
ĐỖ THỊ THANH TÂM
MỤC LỤC
Trang
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................................. 1
1.
Lý do chọn đề tài: ................................................................................................................... 1
2.
Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................................. 3
3.
Đối tượng nghiên cứu: ............................................................................................................ 4
4.
Phạm vinghiên cứu: ................................................................................................................ 3
5.
Phương pháp nghiên cứu: ...................................................................................................... 3
6.
Cấu trúc nghiên cứu: .............................................................................................................. 4
7.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài: .................................................................................................. 4
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN
LỰC ................................................................................................................................. 5
1.1
Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực ................................................................................ 5
1.1.1
Khái niệm: ...................................................................................................................... 5
1.1.2
Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:...................................................................... 8
1.1.3
Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực ............................................................. 9
1.1.4
Chức năng của quản trị nguồn nhân lực: .................................................................. 14
1.1.5
Lợi ích của quản trị nguồn nhân lực: ......................................................................... 18
1.1.6
Sự khác biệt giữa quản trị nguồn nhân lực & quản trị nhân sự: ............................ 20
1.2
Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị nguồn nhân lực: .............. 21
1.2.1
Các doanh nghiệp do người Hoa sở hữu:. .................................................................. 21
1.2.2
Các công ty liên doanh Nhật Bản: .............................................................................. 21
1.2.3
Các công ty theo kiểu phương Tây: ............................................................................ 22
1.3
Những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam gần đây: ....... 22
1.4
Đặc điểm quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải ................................. 24
1.4.1
Điểm mạnh của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải:......................... 26
1.4.2
Điểm yếu của nguồn nhân lực trong lĩnh vực giao nhận vận tải: ............................ 26
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ................................................................................................. 28
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN CHUYỂN SÀI GÒN ............................... 29
2.1
Giới thiệu sơ lược về Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn:.......... 29
2.1.1
Cơ cấu tổ chức của công ty:......................................................................................... 29
2.1.2
Tình hình sử dụng lao động tại công ty:..................................................................... 29
2.2
Phân tích thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ
vận chuyển Sài Gòn.......................................................................................................................... 34
2.2.1
Thực trạng hoạch định nguồn nhân lực tại công ty: ................................................. 34
2.2.2
Thực trạng phân tích & xác định công việc:.............................................................. 36
2.2.3
Tình hình tuyển dụng tại công ty:............................................................................. 377
2.2.4
Thực trạng đánh giá thành tích của nhân viên: ...................................................... 398
2.2.5
Thực trạng đào tạo & phát triển................................................................................. 41
2.2.6
Thực trạng trả công lao động (thù lao & đãi ngộ): ................................................... 42
TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ............................................................................................... 455
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN
CHUYỂN SÀI GÒN ................................................................................................... 466
3.1
Quan điểm & định hướng quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận tải trên
địa bàn TP.HCM ............................................................................................................................ 466
3.2
Các giải pháp hoàn thiện hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại các đại lý giao nhận vận
tải trên địa bàn TP.HCM .............................................................................................................. 488
3.2.1
Giải pháp về hoạch định nguồn nhân lực: ............................................................... 488
3.2.2
Giải pháp về phân tích & thiết kế công việc: ........................................................... 499
3.2.3
Giải pháp về tuyển mộ & lựa chọn ............................................................................ 52
3.2.4
Giải pháp về đánh giá nhân viên: ............................................................................. 544
3.2.5
Giải pháp về đào tạo & phát triển: ........................................................................... 577
3.2.6
Giải pháp về thù lao: .................................................................................................. 599
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ................................................................................................. 62
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
NNL
: nguồn nhân lực
TNHH
: trách nhiệm hữu hạn
TP.HCM
: Thành phố Hồ Chí Minh
VLA
: Hiệp hội doanh nghiệp dịch vụ Logistics Việt Nam (Vietnam
Logistics Business Association)
WTO
: tổ chức thương mại Thế giới (World Trade Organization)
XHCN
: xã hội chủ nghĩa
DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1: So sánh Quản trị NNL & Quản trị nhân sự ...................................... 20
Bảng 2.1: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30
Bảng 2.2:Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31
Bảng 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn ................................. 32
Bảng 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc............................... 33
Bảng 2.5: Tình hình nhân sự tại công ty qua các năm ..................................... 35
Bảng 2.6: Tình hình tuyển dụng tại công ty qua các năm ................................ 36
Bảng 2.7: Thống kê tình hình tăng lương tại công ty qua các năm .................. 38
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức công ty ....................................................................... 29
Hình 2.2: Cơ cấu nguồn nhân lực theo giới tính .............................................. 30
Hình 2.3: Cơ cấu nguồn nhân lực theo độ tuổi ................................................. 31
Hình 2.4: Cơ cấu nguồn nhân lực theo trình độ học vấn .................................. 32
Hình 2.5: Cơ cấu nguồn nhân lực theo thời gian làm việc ............................... 34
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài:
Quản trị nguồn nhân lực là một khoa học về quản lý con người bao gồm nhiều khía
cạnh: chấm công, tính lương, sàng lọc, tuyển dụng nhân viên, đào tạo, huấn luyện,
đánh giá công việc của nhân viên, soạn thảo các chính sách lương thưởng, các chế độ
đãi ngộ lao động… Nhưng một trong những vấn đề quan trọng nhất mà các chuyên gia
quản trị nguồn nhân lực không thể bỏ qua là việc hoạch định và thực hiện các chiến
lược phát triển nguồn nhân lực, thu hút nhân tài về làm việc cho công ty đồng thời
không để họ thấp thỏm với tâm lý “đứng núi này trông núi nọ”. John Spack, một
chuyên gia nhân sự cao cấp của Nissan cho biết: “Chúng tôi luôn tâm niệm rằng một
nhân viên có tinh thần trách nhiệm và luôn cống hiến cho Nissan có thể đáng giá bằng
10 nhân viên có năng lực nhưng không gắn bó với chúng tôi. Từ đó, trong công tác
nhân sự, chúng tôi luôn chú trọng việc làm thế nào để thu hút và giữ chân người giỏi.
Người làm công tác nhân sự không chỉ làm các công việc thuần tuý như chấm công,
lập bảng lương, sàng lọc và tuyển chọn nhân viên mới, mua bảo hiểm cho người lao
động, đăng ký lao động…mà đòi hỏi họ phải có một cái nhìn tổng quát trong chiến
lược phát triển nguồn nhân lực và tạo sự gắn bó giữa nhân viên với công ty. Họ phải có
một kiến thức tổng quát không chỉ về lĩnh vực nhân sự mà còn phải có kiến thức tốt về
các ngành và lĩnh vực liên quan như tâm lý, quản trị doanh nghiệp, luật…để có thể
đảm nhận tốt vai trò của mình trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực của doanh
nghiệp".
Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam trung bình chỉ sử dụng khoảng 40% năng
suất của nguồn nhân lực mà họ đang sở hữu và tỷ lệ này còn khó lý giải hơn nữa ở
nhóm nhân viên khối văn phòng. Nguyên nhân của vấn đề này cơ bản nằm ở sự yếu
kém về công tác quản trị nguồn nhân lực. Những khó khăn và hạn chế chủ yếu mà
phần lớn các doanh nghiệp ở Việt Nam hay gặp phải như là:
2
-
Nhận thức chưa đúng của nhiều cán bộ lãnh đạo, nhân viên về vai trò then chốt
của nguồn nhân lực con người và quản trị nguồn nhân lực đối với sự thành công của
doanh nghiệp.
-
Trình độ chuyên môn kỹ thuật của người lao động chưa cao, thiếu cán bộ quản
lý giỏi và các chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực.
-
Nhiều doanh nghiệp rơi vào tình trạng thừa lao động. Cùng lúc các doanh
nghiệp phải giải quyết tình trạng thiếu lao động có trình độ nhưng lại thừa lao động
không có trình độ cao hoặc có những kỹ năng được đào tạo không còn phù hợp với
những yêu cầu hiện tại, dẫn đến năng suất lao động thấp.
-
Nhiều doanh nghiệp hiệu quả sản xuất kinh doanh thấp, thu nhập của người lao
động thấp, ảnh hưởng sâu sắc đến đời sống, nhiệt tình và hiệu quả làm việc của người
lao động.
-
Chưa có tác phong làm việc công nghiệp.
-
Chưa xác lập được quan hệ bình đẳng, hợp tác giữa người lao động và chủ
doanh nghiệp.
-
Một số quy chế về đánh giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật, cho nghỉ việc...
chậm cải tiến, không còn phù hợp với điều kiện kinh doanh mới của doanh nghiệp
-
Nhiều doanh nghiệp chưa chú trọng đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế
cạnh tranh cao hơn.
Ngành giao nhận vận tải cũng không ngoại lệ. Do xuất phát từ thực tiễn là thị
trường dịch vụ giao nhận mới phát triển trong những năm gần đây nên nguồn nhân lực
có điểm mạnh tuyết đối là nguồn nhân lực trẻ, năng động, ưa thích mạo hiểm và sẵn
sàng chịu đựng thử thách cũng như rủi ro. Về mặt trình độ, phần lớn khối nhân viên
văn phòng làm trong ngành dịch vụ này đều tốt nghiệp Đại học, trong khi đó, số lượng
các doanh nghiệp trong ngành lại khá nhiều do lợi nhuận đem lại nhanh, do đó sự cạnh
tranh trong ngành ngày một khốc liệt. Công ty TNHHthương mại dịch vụ vận chuyển
Sài Gòn (Saigon Trans Services co.,ltd) cũng không nằm ngoài quy luật đó. Dù trong
3
thời gian gần đây, công ty đã có những hợp đồng dài hạn với các doanh nghiệp xuất
nhập khẩu lớn & đã có một vị trí nhất định trên thị trường giao nhận vận tải; tuy nhiên,
cũng như phần lớn nhiều doanh nghiệp Việt nam khác, công ty đang đứng trước thách
thức to lớn về nguồn nhân lực. Đó là sự cạnh tranh thu hút nguồn nhân lực của các
doanh nghiệp cùng ngành. Chính vì lẽ đó, hoạt động quản trị nguồn nhân lực của công
ty cần được đặt lên hàng đầu nhằm tận dụng & khai thác tốt nhất nguồn nhân lực hiện
có, từ đó nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Trên cơ sơ đó, tôi
quyết định chọn đề tài “MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ VẬN
CHUYỀN SÀI GÒN”
2. Mục tiêu nghiên cứu:
Đánh giá thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại
Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.
Đề xuất 1 số giải pháp để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại Công ty
TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn
3. Đối tượng nghiên cứu: các thành phần của quản trị nguồn nhân lực (hoạch
định quản trị NNL; phân tích & thiết kế công việc; tuyển dụng; đánh giá nhân viên;
đào tạo & phát triển; thù lao) tại Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài
Gòn
4. Phạm vi nghiên cứu:nghiên cứu được thực hiện tại công ty TNHH Thương
mại Dịch vụ Vận chuyền Sài Gòn từ tháng 8/2013 đến tháng 3/2014 với đối tượng
khảo sát là các anh/chị phụ trách quản trị NNL tại công ty.
5. Phương pháp nghiên cứu:Phương pháp định tính được sử dụng để tổng
hợp & đánh giá tình hình quản trị nguồn nhân lực hiện tại của công ty. Từ đó đưa ra
các giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
4
6. Cấu trúc nghiên cứu:
Bài nghiên cứu gồm 3 chương chính theo cấu trúc sau
Phần mở đầu: Giới thiệu tổng quát về bài nghiên cứu.
Chương 1: Cơ sở lý luận về thực tiễn quản trị nguồn nhân lực
Chương 2: Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại
Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn
Chương 3: Đề xuất một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại
Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn.
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
7. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài:
Từ kết quả về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty TNHH Thương mại
Dịch vụ Vận chuyển Sài gòn, tác giả đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện & nâng
cao hiệu quả thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp này với mong muốn
đóng góp ý kiếnđể ban lãnh đạo doanh nghiệp tham khảo & quan tâm hơn nữa đến tầm
quan trọng của nguồn nhân lực hiện có. Từ đó, họ có thể có những định hướng & biện
pháp để cải thiện thực tiễn quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp mình, ổn định
nguồn nhân lực, qua đó phần nào nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, đưa
doanh nghiệp ngày càng phát triển bền vững.
5
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ THỰC TIỄN QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1 Khái niệm:
1.1.1.1 Nguồn nhân lực: Khái niệm “nguồn nhân lực” được sử dụng từ những
năm 60 của thế kỷ XX ở nhiều nước phương Tây và một số nước Châu Á, và giờ đây
khá thịnh hành trên thếgiới dựa trên quan điểm mới về vai trò, vị trí của con người
trong sự phát triển. Ởnước ta, khái niệm này được sử dụng rộng rãi kể từ đầu thập niên
90 của thế kỷ XXđến nay.
Theo nghĩa tương đối hẹp, nguồn nhân lực được hiểu là nguồn lao động. Dovậy, nó
có thể lượng hóa được là một bộ phận của dân số bao gồm những ngườitrong độ tuổi
quy định, đủ 15 tuổi trở lên có khả năng lao động hay còn gọi là lựclượng lao động.
Theo nghĩa rộng, nguồn nhân lực được hiểu như nguồn lực con người của mộtquốc
gia, một vùng lãnh thổ, là một bộ phận của các nguồn lực có khả năng huyđộng tổ chức
để tham gia vào q trình phát triển kinh tế - xã hội bên cạnh nguồnlực vật chất, nguồn
lực tài chính. Chính vì vậy, nguồn nhân lực được nghiên cứutrên giác độ số lượng và
chất lượng.Số lượng nguồn nhân lực được biểu hiện thơng qua các chỉ tiêu quy mơ, tốc
độtăng và sự phân bố nguồn nhân lực theo khu vực, vùng lãnh thổ....Chất lượng nguồn
nhân lực được nghiên cứu trên các khía cạnh về trí lực, thểlực và nhân cách, thẩm mỹ
của người lao động.
Cho đến nay, khái niệm nguồn nhân lực đang được hiểu theo nhiều quan điểm
khác nhau.Theo Liên Hiệp Quốc “Nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến
thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế, hoặc tiềm năng để
pháttriển kinh tế – xã hội trong một cộng đồng”. Nghóa là, nguồn nhân lực bao gồm
6
những người đang làm việc và những người trong tuổi lao động có khả năng lao
động.”
Theo GS. TSKH Phạm Minh Hạc cùng các nhà khoa học tham gia chương trình
phát triển nguồn nhân lực về dân số và chất lượng con người (KX-07) có đoạn viết:
“nguồn nhân lực cần được hiểu là số dân và chất lượng con người, bao gồm cả thể
chất và tinh thần, sức khoẻ và trí tuệ, năng lực, phẩm chất và đạo đức của người lao
động. Nó là tổng thể nguồn nhân lực hiện có thực tế và tiềm năng được chuẩn bò sẵn
sàng để tham gia phát triển kinh tế – xã hội của một quốc gia hay một đòa phương
nào đó…”[29,tr.323]
Theo Nguyễn Tấn Thịnh (2005), nguồn nhân lực được hiểu là tồn bộ các khả năng
vể thể lực & trí lực của con người được vận dụng ra trong q trình lao động sản xuất.
Nó cũng được xem là sức lao động của con người – một nguồn lực q giá nhất trong
các yếu tố sản xuất của doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả
những người lao động làm việc trong doanh nghiệp.
Một cách tổng qt, nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở
của các cá nhân có vai trò khác nhau & được liên kết với nhau theo những mục tiêu
nhất định. (Trần Kim Dung, 2009)
1.1.1.2
Quản trị nguồn nhân lực:
Từ cuối những năm 1970, vấn đề cạnh tranh gay gắt trên thị trường cùng với sự
chuyển đổi từ q trình sản xuất cơng nghiệp theo lối truyền thống sang q trình sản
xuất theo các cơng nghệ kỹ thuật hiện đại, những biến đổi trong cơ cấu nghề nghiệp,
việc làm và nhu cầu ngày càng nâng cao của nhân viên đã tạo ra cách tiếp cận mới về
quản trị con người trong tổ chức, doanh nghiệp. Vấn đề quản trị con người trong tổ
chức, doanh nghiệp khơng còn đơn thuần chỉ là quản trị hành chính nhân viên. Tầm
quan trọng của việc phối hợp các chính sách và thực tiễn quản trị nhân sự được nhấn
mạnh. Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các quản trị gia, khơng còn của riêng
7
trưởng phòng nhân sự hay phòng tổ chức cán bộ như trước đây. Việc cần thiết phải đặt
đúng người đúng việc là vấn đề quan trọng nhằm phối hợp việc quản trị con người với
mục tiêu phát triển của tổ chức và của doanh nghiệp. Khái niệm quản trò nguồn nhân
lực bắt đầu được sử dụng từ cuối năm 1970, đặc biệt khái niệm quản trò nguồn nhân
lực đã được sử dụng thay thế quản trò nhân sự-1989, hiệp hội quản trò nhân sự Mỹ
(American Society Personnel Administration – ASPA) biểu quyết chấp thuận đổi
tên thành hiệp hội quản trò nguồn nhân lực. Thuật ngữ quản trị nguồn nhân lực được
dần dần thay thế cho quản trị nhân sự với quan điểm chủ đạo: Con người khơng chỉ
đơn thuần là một yếu tố của q trình sản xuất kinh doanh mà là một nguồn tài sản q
báu của tổ chức và của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp chuyển từ tình trạng “Tiết
kiệm chi phí lao động để giảm giá thành” sang “Đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi
thế cạnh tranh cao hơn và hiệu quả hơn”. Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực
được phát triển trên cơ sở các ngun tắc chủ yếu sau:
-
Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa
mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và
đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
-
Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực
hiện sao cho có thể thỏa mãn cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên.
-
Mơi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát
triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình.
-
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
Khái niệm quản trị nguồn nhân lực được định nghĩa theo nhiều cách khác nhau bởi
nhiều tác giả & các nghiên cứu khác nhau. Quản trị nguồn nhân lực là khoa học về
quản lý con người dựa trên niềm tin cho rằng nhân lực đóng vai trò quan trọng bậc nhất
tối sự thành cơng lâu dài của tố chức hay doanh nghiệp. Một tổ chức, doanh nghiệp có
8
thể tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng cách sử dụng người lao động một cách hiệu
quả, tận dụng kinh nghiệm và sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đã đặt
ra. Quản trị nhân lực nhằm mục đích tuyển chọn được những người có năng lực, nhanh
nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và khen thưởng kết quả hoạt
động cũng như phát triển năng lực của họ (A. J. Price., 2004). Wayne và Noe (1996)
định nghĩa rằng Quản trị NNL liên quan đến các chính sách, thực tiễn, và hệ thống ảnh
hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện của nhân viên.
Khi đề cập đến quản trị nguồn nhân lực thì French và Dessler chú trọng yếu tố
phạm vi và nội dung đang thực hiện. Theo French: “Quản trị nguồn nhân lực là triết lý,
cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con người trong phạm vi của
tổ chức”. Hay
“Quản trị nguồn nhân lực là việc thiết kế các hệ thống chính thức trong 1 tổ chức để
đảm bảo hiệu quả & hiệu quả sử dụng tài năng của con người nhằm thực hiện các mục
tiêu của tổ chức” (Mathis & Jackson, 2007)
Tuy có những định nghĩa khác nhau tùy theo giác độ tiếp cận nghiên cứu nhưng ta
có thể thấy được hai mục tiêu cơ bản của Quản trị NNL mà các định nghĩa đề cập tới
là:
-
Sử dụng nguồn nhân lực có hiệu quả.
-
Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên phát
huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc
và trung thành, tận tâm với tổ chức
1.1.2 Đặc trưng của quản trị nguồn nhân lực:
Quản trị nguồn nhân lực coi con người là một nguồn tài sản quý báu của tổ chức,
doanh nghiệp. Doanh nghiệp chuyển từ tình trạng tiết kiệm chi phí lao động để giảm
giá thành sang đầu tư vào nguồn nhân lực để có lợi thế cạnh tranh cao hơn, lợi nhuận
cao hơn & hiệu quả cao hơn.
Nguyên tắc của quản trị nguồn nhân lực:
9
-
Thỏa mãn nhu cầu của nhân viên, đầu tư thỏa đáng cho nhân viên để phát triển
các năng lực cá nhân, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả làm việc, tạo điều kiện
cho nhân viên đóng góp tốt nhất cho tổ chức.
-
Xây dựng các chính sách, các chương trình quản trị & triển khai thực hiện sao
cho có thể thỏa mãn nhu cầu vật chất & tinh thần của nhân viên.
-
Xây dựng môi trường làm việc kích thích nhân viên phát triển & sử dụng tối đa
các khả năng của mình.
-
Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp & là một bộ phận quan
trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp.
-
Nhiệm vụ quản trị con người là của tất cả các nhà quản trị, không còn đơn thuần
là của trưởng phòng/giám đốc nhân sự.
-
Quản trị nguồn nhân lực là nhằm: đảm bảo đúng số lượng, trình độ & kỹ năng
phù hợp; đúng nơi, đúng lúc.
1.1.3 Các thành phần của quản trị nguồn nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn đề thuộc về quyền
lợi, nghĩa vụ & trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho cả tổ chức
lẫn nhân viên. Trong thực tiễn, những hoạt động này rất đa dạng, phong phú & rất khác
biệt, tùy theo các đặc điểm về cơ cấu tổ chức, công nghệ kỹ thuật, nhân lực, tài chính,
trình độ. Hầu như tất cả tổ chức đều phải thực hiện các điều kiện cơ bản như: xác định
nhu cầu của nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo, khen
thưởng, kỷ luật & trả công nhân viên…
Nhìn chung, quản trị nguồn nhân lực được phân thành các hoạt động:
1.1.3.1 Hoạch định nguồn nhân lực:
Hoạch định nguồn nhân lực bao gồm việc dự báo nhu cầu và cung lao động và sau
đó lên các chương trình cần thiết để đảm bảo rằng tổ chức sẽ có đúng số nhân viên với
đúng các kỹ năng vào đúng nơi và đúng lúc.
10
Quá trình hoạch định nhằm đáp ứng nhu cầu nguồn nhân lực cho tổ chức trong bối
cảnh tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh. Quá trình hoạch định bao gồm dự
báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình nhằm đảm bảo sự sẵn sàng
về số lượng của các loại và với chất lượng mong muốn về nguồn nhân lực cho tổ chức
ở đúng nơi và vào đúng lúc. Quản lý một tổ chức phụ thuộc vào các tình huống có thể
có trong tương lai về nhu cầu nguồn nhân lực, yếu tố nhân khẩu học, tình hình nền kinh
tế, sự thay đổi về công nghệ, mức thành công của tuyển dụng, xác lập lại mục tiêu hay
tình huống của chiến lược công ty.
Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:
-
Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp: Dữ
liệu từ môi trường bên ngoài bao gồm những thông tin về hoàn cảnh hiện tại và những
thay đổi dự báo về nền kinh tế tổng thể, kinh tế của một ngành cụ thể, công nghệ liên
quan và sự cạnh tranh... Sự thay đổi của bất kỳ nhân tố nào trong môi trường bên ngoài
cũng có thể ảnh hưởng đến các kế hoạch kinh doanh của tổ chức và vì vậy ảnh hướng
đến nhu cầu về nguồn nhân lực
-
Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: Các thông
tin nội bộ bao gồm các kế hoạch ngắn hạn và dài hạn cũng như các chiến lược của tổ
chức là đầu vào thiết yếu của hoạch định nguồn nhân lực. Các kế hoạch xây dựng,
đóng cửa hoặc tự động hoá quá trình sản xuất cũng như các kế hoạch tái cấu trúc tổ
chức, bán hoặc mua các cơ sở kinh doanh, gia nhập hoặc rút khỏi thị trường tác động
đến nguồn nhân lực của tổ chức cả về số lượng và chất lượng. Hoạch định nguồn nhân
lực giúp tổ chức chủ động được nguồn nhân lực nhằm đạt được các mục tiêu chiến
lược và kế hoạch kinh doanh. Quyết định cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp hơn
ảnh hướng mạnh đến nguồn nhân lực: nhân viên nào phù hợp với chiến lược này,
tiếntrình chuyển đổi nhân viên ra sao với chiến lược mới... Cuối cùng, thông tin nguồn
nhân lực hiện tại trong tổ chức trên phương diện kỹ năng, khả năng và kiến thức là cần
thiết cho hoạch định nguồn nhân lực, chẳng hạn như bao nhiêu nhân viên được sử dụng
11
ở mỗi công việc và mỗi vị trí, mức độ kỹ năng của họ như thế nào và bao nhiêu nhân
viên kỳ vọng là sẽ rời khỏi công ty hoặc sẽ về hưu trong suốt giai đoạn dự báo…
-
Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung
hạn)hoặc xác định khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn).
-
Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn,
trunghạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn
hạn).
-
Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh vàđề ra
cácchính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với
cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực.
-
Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực
củadoanh nghiệp.
-
Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện
1.1.3.2 Phân tích & thiết kế công việc:
Phân tích công việc là quá trình thu thập, phân tích và sắp xếp một cách hệ thống
thông tin về đặc điểm một công việc cụ thể. Phân tích công việc là công cụ cơ sở cho
thiết lập hệ thống chọn lựa và chương trình huấn luyện và đảm bảo rằng hệ thống đánh
giá và thù lao được xây dựng trên cơ sở nhu cầu công việc.
Phân tích, xác định công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác
định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc. Phân
tích công việc có ý nghĩa quan trọng và là công cụ cơ bản nhất trong mọi giai đoạn của
quản trị nguồn nhân nhân lực. Thiếu nó năng suất lao động sẽ thấp, nhân viên dẫm
chân lên công việc của nhau, không ai biết rõ trách nhiệm và quyền hạn của mình,
lương bổng và thăng thưởng sẽ tùy tiện, việc đào tạo huấn luyện sẽ khó khăn. (Trần
Kim Dung 2009)
12
Mục đích của xác định công việc là để trả lời các câu hỏi sau: Nhân viên thực hiện
những công việc gì? Khi nào công việc hoàn tất? Công việc được thực hiện ở đâu?
Làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó? Để thực hiện
công việc đó cần phải hội đủ những tiêu chuẩn nào?
Xác định công việc cung cấp cho nhà quản trị một bảng tóm tắt các nhiệm vụ và
trách nhiệm của một công việc nào đó, mối tương quan của công việc đó với các công
việc khác, kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. (Trần Kim Dung
2009).
Bước tiếp theo của các lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực là đảm bảo nguồn nhân lực,
đó là các hoạt động tuyển mộ ứng viên, đánh giá và lựa chọn các ứng viên tốt nhất;
thiết lập và triển khai các chương trình đào tạo và phát triển thích hợp
1.1.3.3 Tuyển mộ & lựa chọn:
Nhiệm vụ của tuyển mộ là xúc tiến các hoạt động nhằm thu hút các ứng viên thích
hợp cho tổ chức. Các yêu cầu về sự công bằng và dân chủ trong việc lựa chọn các ứng
viên ngày càng được chú trọng, làm cho quy trình lựa chọn nhân viên ngày càng trở
nên chặt chẽ, hợp lý.
Quá trình lựa chọn gồm một số bước quan trọng. Bước đầu tiên đó là việc xác định
nhu cầu các vị trí mới và xác định những kỹ năng nào cần thiết để thực hiện công việc
hữu hiệu. Xác định được các năng lực và khả năng cần thiết, các quản trị viên nguồn
nhân lực sẽ dễ dàng thiết lập nhiều chiến lược tuyển mộ khác nhau. Quy trình xem xét
và đánh giá để lựa chọn ứng viên có thể gồm có việc điền phiếu thông tin ứng viên,
phỏng vấn, kiểm tra năng lực.
Một cách tổng quát, tuyển dụng là quá trình sàng lọc các ứng viên có được sau quá
trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể, phù hợp với yêu cầu công việc của công ty
và quyết định sử dụng họ. Yêu cầu công việc được xác định cụ thể qua quá trình phân
tích công việc và được thể hiện thông qua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn
công việc. Việc tuyển dụng có thể thực hiện bên trong hoặc bên ngoài doanh nghiệp.
13
Nội dung, trình tự của quá trình tuyển dụng trong các doanh nghiệp thường được tiến
hành theo 10 bước: (1) chuẩn bị tuyển dụng; (2) thông báo tuyển dụng; (3) thu nhận và
nghiên cứu hồ sơ; (4) phỏng vấn sơ bộ; (5) kiểm tra, trắc nghiệm; (6) phỏng vấn lần
hai; (7) xác minh, điều tra; (8) khám sức khỏe; (9) ra quyết định tuyển dụng; (10) bố trí
công việc. (Trần Kim Dung 2009).
1.1.3.4 Đánh giá thành tích:
Đánh giá thành tích trở thành yếu tố then chốt trong quá trình quản trị nguồn nhân
lực. Đánh giá thành tích là các hoạt động xác định nhân viên làm tốt như thế nào và
mức thù lao tương ứng như thế nào là hợp lý. Vai trò của quản trị viên nguồn nhân lực
trong đánh giá thành tích là xây dựng một quy trình đánh giá, hệ thống các chỉ tiêu
đánh giá, làm cơ sở đánh giá thành tích, phát triển hệ thống lương thích hợp và định
hướng cho nỗ lực của nhân viên. Nhiệm vụ quan trọng khác của đánh giá thành tích là
kiểm soát quá trình thực hiện công việc và thành quả của nó.
Mục tiêu của đánh giá nhân viên là cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên
biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu & so với các nhân
viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc,
kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận &
hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương, khen
thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức…phát triển sự hiểu biết về
công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội & hoạch định nghề nghiệp, tăng cường quan
hệ tốt đẹp giữa cấp trên & cấp dưới (Trần Kim Dung, 2009)
1.1.3.5 Đào tạo & phát triển:
Huấn luyện đào tạo, phát triển là quá trình giúp con người tiếp thu những kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực
hiện công việc của cá nhân (Trần Kim Dung, 2009)
Đào tạo và phát triển có thể được triển khai một cách chính hay không chính thức.
Hình thức đào tạo chính thức liên quan đến những hướng dẫn cho việc thực hiện một
14
công việc mới hay là đảm bảo đáp ứng những thay đổi về công nghệ và quy trình. Đào
tạo chính thức được triển khai bởi các chuyên gia nguồn nhân lực hay có thể là chuyên
gia kỹ thuật hay là tổ chức đưa người lao động đào tạo ở những chương trình đào tạo
của các tổ chức nghề nghiệp hay các cơ sở đào tạo.
Đào tạo không chính thức thực hiện trong quá trình làm việc, được đảm trách bởi
các quản đốc hay các đồng nghiệp. Bộ phận nguồn nhân lực có thể cung cấp các khoá
tự đào tạo và liên kết các cơ hội đào tạo tại nơi làm việc với các kế hoạch thăng tiến
nghề nghiệp cho nhân viên và với các dự báo về nhu cầu nguồn nhân lực.
1.1.3.6 Thù lao:
Thù lao hay sự trả công được hiểu là tiền lương hoặc lương bổng cơ bản, bình
thường hay tối thiểu & mọi thứ lợi ích, phụ khoản khác, được trả trực tiếp hay gián tiếp
bằng tiền hay hiện vật mà người sử dụng lao động trả cho người lao đọng theo việc làm
của người lao động (Trần Kim Dung, 2009)
Trả công lao động là công cụ để kích thích người lao động hăng say với công việc,
làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty. Tuy
vậy, nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệu quả
về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì cách trả công của công ty phải được xây dựng trên
cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự công bằng, sự đồng tình của
người lao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi. Ngược lại, cách thức trả công cũng
sẽ là nguyên nhân thất bại của doanh nghiệp. Nếu không đảm bảo tính cạnh tranh, sự
công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa mãn trong quan hệ việc
làm, kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty.
1.1.4 Chức năng của quản trị nguồn nhân lực:
Một số tác giả xác định các chức năng của quản trị nguồn nhân lực theo các hoạt
động cụ thể như: Hoạch định, phân tích công việc, tuyển chọn, đào tạo, đánh giá nhân
viên, khen thưởng, kỷ luật, trả lương, quan hệ lao động,... Với cách tiếp cận này, sẽ có
15
khoảng 8 – 12 chức năng cơ bản trong mô hình quản trị nguồn nhân lực. Đại diện cho
trường phái này có Carrell, Elbert, Hatfield, G. Dessler, French, A. Buckley,...
Ngược lại một số tác giả khác lại phân các hoạt động quản trị nguồn nhân lực theo
một số nhóm chức năng cơ bản. Chẳng hạn, theo J. Bratton và J. Gold, mô hình quản
trị nguồn nhân lực có năm chức năng cơ bản: Cán bộ, khen thưởng, phát triển nhân
viên, duy trì nhân viên và giao tế nhân sự. Còn theo David De Cenzo và Stephen
Robbins, mô hình quản trị nguồn nhân lực có bốn chức năng cơ bản: Khởi đầu, phát
triển, động viên và duy trì.
Để có cái nhìn khái quát và dễ hiểu hơn, có thể phân chia các hoạt động của quản trị
nguồn nhân lực thành các nhóm chức năng chủ yếu (Nguyễn Thanh Hội, 2002):
1.1.4.1 Lập kế hoạch & tuyển dụng:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các
phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.
Lập kế hoạch nguồn nhân lực: thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau:
Chúng ta cần những con người như thế nào ?
Khi nào chúng ta cần họ ?
Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào ?
Chúng ta đã có sẵn những người thích hợp chưa?
Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ làm gì tiếp theo ?
Tuyển dụng: quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu của công
việc, quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra & áp dụng các tiêu chuẩn
tuyển chọn nhất quán
1.1.4.2 Đào tạo & phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho
nhân viên trong doanh nghiệp có kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành
tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng
lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho
16
nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm
quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập
các kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về
nhu cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ kỹ thuật
Những câu hỏi cần trả lời ở đây là:
Doanh nghiệp cần kiến thức, kỹ năng nào?
Hiện tại nhân viên cần kỹ năng nào?
Các nhu cầu về kỹ năng tương lai của doanh nghiệp là gì?
Tiến hành đào tạo như thế nào mang lại kết quả tốt nhất?
1.1.4.3 Duy trì & quản lý:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả NNL trong
doanh nghiệp. Nó gồm hai chức năng nhỏ hơn là: Kích thích, động viên nhân viên và
duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp. Trong đó chức
năng kích thích, động viên nhân viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, nhiệt
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân
viên những công việc mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết kết quả đánh giá
của cán bộ lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành công việc
của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kịp
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, hợp lý hóa sản xuất, có
đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp,... là
những biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động thạo nghề cho
doanh nghiệp.
Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị
nguồn nhân lực.
Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo doanh nghiệp có
tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn
