Hoàn thiện hệ thống hoạch định kiểm soát và ra quyết định tại xí nghiệp đông lạnh thủy sản AFIEX

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG THỊ MỸ LINH

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH
KIỂM SOÁT VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI XÍ NGHIỆP
ĐÔNG LẠNH THUỶ SẢN AFIEX
Chuyên ngành: Kế toán - Kiểm toán
Mã số

: 60.34.30

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS. BÙI VĂN DƯƠNG

Tp. HCM - 2011


LỜI CẢM ƠN

Em xin chân thành cảm ơn các thầy cô đến Quý Thầy Cô, những
người

đã tận tình dạy bảo và truyền đạt cho em những kiến thức trong

suốt quá trình học tập tại Trường ĐH Kinh Tế Thành Phố. Từ khi lập đề
cương đến khi hoàn thành đề tài em gặp không ít khó khăn nhưng nhờ sự
hướng dẫn tận tình của thầy Bùi Văn Dương đã giúp em hoàn thành đề tài

một cách tốt nhất.
Em xin chân thành cảm ơn các cô chú, anh chị ở xí nghiệp đông lạnh
thủy sản Afiex đã tạo điều kiện thuận lợi để em hoàn thành luận văn tốt
nghiệp này.
Cuối cùng em xin chúc quý thầy cô, Ban lãnh đạo xí nghiệp luôn
mạnh khỏe và gặt hái được nhiều thành công trong cuộc sống.

Tác giả

Trương Thị Mỹ Linh


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan luận văn này là kết quả do tôi nghiên cứu và thực hiện,
luận văn được hoàn thành dựa trên nền tảng kiến thức đã học, thực tiễn và sự hướng
dẫn của Thầy Bùi Văn Dương. Luận văn này chưa được công bố trong bất kỳ công
trình nào khác.
Tp.HCM, tháng 10 năm 2010
Tác giả

Trương Thị Mỹ Linh


THUẬT NGỮ VIẾT TẮT
------

BĐ: biến động
CP: chi phí
CPNVLTT: chi phí nguyên vật liệu trực tiếp

CPNCTT: chi phí nhân công trực tiếp
CPSXC: chi phí sản xuất chung
HĐKD: hoạt động kinh doanh
LNTT: lợi nhuận trước thuế
QLDN: quản lý doanh nghiệp
SP: sản phẩm
SXC: sản xuất chung
TNDN: thu nhập doanh nghiệp
TSCĐ: tài sản cố định


DANH MỤC BẢNG – SƠ ĐỒ - BIÊU ĐỒ
Sơ đồ 1.1 Sơ đồ xác định chi phí nguyên vật liệu thích hợp ……………………..15
Sơ đồ 1.2 Sơ đồ xác định những chi phí cơ hội liên quan ......................................... 16
Sơ đồ 2.1 Sơ đồ phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp.....................47
Sơ đồ 2.2 Sơ đồ phân tích biến động chi phí nhân công trực tiếp.............................50
Đồ thị 1.1 Điểm hòa vốn............................................................................................... 16
Bảng 2.1 Bảng thể hiện số lượng sản phẩm sản xuất thêm ở xí nghiệp Afiex ....... 31
Bảng 2.2 Bảng định mức chi phí sản xuất sản phẩm cá tra Fillet............................. 38
Bảng 2.3 Bảng chi phí sản xuất thực tế của sản phẩm cá tra Fillet đông lạnh đóng
gói của xí nghiệp – Năm 2010..................................................................................43
Bảng 2.4 Bảng tổng biến động chi phí sản xuất tháng 03 – 2010 tại xí nghiệp ....53
Biểu đồ 2.1 Biểu đồ tăng trưởng lợi nhuận..............................................................28
Biểu đồ 2.2 Biểu đồ thể hiện tỷ trọng khoản mục chi phí nguyên vật liệu trực
tiếp............................................................................................................................41


MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH, KIỂM SOÁT

VÀ RA QUYẾT ĐỊNH ................................................................................................1
1.1 Hệ thống hoạch định ..............................................................................................1
1.1.1

Lập kế hoạch ....................................................................................................1

1.1.2 Các nội dung cơ bản của kế hoạch......................................................................1
1.2 Quá trình điều khiển kế hoạch.............................................................................4
1.2.1 Kiểm soát và điều khiển kế hoạch ......................................................................4
1.2.2 Phân tích chênh lệch giữa kết quả thực tế và kế hoạch ...................................7
1.3 Tác động của hệ thống điều khiển kế hoạch .................................................. 11
1.3.1 Tác động tiêu cực ........................................................................................ 11
1.3.2 Tác động tích cực ........................................................................................ 12
1.4 Các lợi ích của quá trình điều khiển kế hoạch .............................................. 12
1.5 Ra quyết định ........................................................................................................ 13
1.5.1 Ra quyết định là gì? ........................................................................................... 13
1.5.2 Các loại quyết định ............................................................................................ 13
1.5.3 Các kỹ thuật phân tích để đưa ra quyết định .................................................. 13
1.5.3.1 Đánh giá, so sánh các phương án qua phân tích chi phí ............................ 13
1.5.3.1.1 Các loại chi phí ..................................................................................... 13
1.5.3.1.2 Các yếu tố định tính và các yếu tố khác trong quá trình ra quyết
định ......................................................................................................................... 14
1.5.3.1.3 Đánh giá so sánh các phương án ........................................................ 14
1.5.3.1.4 Quyết định những chi phí nguyên vật liệu có liên quan .................. 15


1.5.3.1.5 Quyết định chi phí lao động có liên quan.......................................... 15
1.5.3.2 Phân tích chi phí – khối lượng – lợi nhuận ................................................ 16
1.5.3.2.1 Đồ thị điểm hòa vốn............................................................................. 16
1.5.3.2.2 Đảm phí và chi phí có liên quan ......................................................... 17

1.5.3.2.3 Mục tiêu đảm phí.................................................................................. 17
1.5.3.2.4 Biên an toàn .......................................................................................... 18
1.5.4 Những quyết định về giá bán và tỷ lệ hàng bán ............................................. 18
1.5.4.1 Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp............................................ 18
1.5.4.2 Nhu cầu của khách hàng ......................................................................... 19
1.5.4.3 Quyết định Giá bán.................................................................................. 19
1.5.5 Đánh giá và đề nghị các phương án ................................................................. 21
1.5.5.1 Những thay đổi trong cơ cấu chi phí và số lượng ............................... 21
1.5.5.2 Sử dụng công suất dư thừa ..................................................................... 21
1.5.5.3 Chào giá những hợp đồng quan trọng ................................................... 21
1.5.5.4 Đóng cửa một nghành kinh doanh......................................................... 22
1.5.5.5 Tạm thời đóng cửa................................................................................... 23
1.5.6 Trình bày báo cáo ............................................................................................... 23
Kết luận chƣơng 1 ...................................................................................................... 24
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH ĐIỀU KHIỂN
KẾ HOẠCH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI XÍ NGHIỆP ĐÔNG LẠNH
THỦY SẢN AFIEX ................................................................................................... 26
2.1 Lịch sử hình thành và phát triển của xí nghiệp ............................................ 26
2.1.1 Lịch sử hình thành.............................................................................................. 26
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của xí nghiệp ................................................................ 27


2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh những năm gần đây của xí nghiệp ...... 28
2.3 Thực trạng vận dụng hệ thống hoạch định, điều khiển kế hoạch và ra
quyết định tại xí nghiệp Afiex .................................................................................. 29
2.3.1 Quá trình lập kế hoạch của xí nghiệp .............................................................. 30
2.3.1.1 Lập kế hoạch bán hàng ........................................................................... 31
2.3.1.2 Lập kế hoạch sản xuất ............................................................................. 31
2.3.1.3 Lập kế hoạch giá vốn hàng bán ............................................................. 33
2.3.1.4 Lập kế hoạch kết quả kinh doanh .......................................................... 34

2.4 Đánh giá những mặt mà xí nghiệp đạt đƣợc.................................................. 34
2.5 Những vấn đề mà xí nghiệp chƣa đạt đƣợc ................................................... 36
2.5.1 Xác định định mức chi phí sản xuất sản phẩm ............................................... 38
2.5.2 Phân tích chênh lệch doanh số.......................................................................... 41
2.5.2.1 Chênh lệch doanh số về giá bán ............................................................ 41
2.5.2.2 Chênh lệch khối lượng hàng bán…………………………..………..42
2.5.3 Phân tích biến động chi phí nguyên vật liệu trực tiếp ................................... 42
2.5.4 Phân tích biến động chi phí nhân công trực tiếp ............................................ 48
2.5.4.1 Chi phí công nhân trực tiếp trong kỳ tại xí nghiệp đông lạnh thủy sản
AFIEX .................................................................................................................... 48
2.5.4.2 Phân tích biến động chi phí nhân công trực tiếp ................................. 49
2.5.5 Phân tích biến động chi phí sản xuất chung ................................................... 51
2.5.6 Phân tích chi phí – khối lượng – lợi nhuận tại xí nghiệp .............................. 56
2.5.7 Quyết định Giá bán ............................................................................................ 58
2.5.8 Đánh giá và đề nghị các phương án ................................................................. 59
Kết luận chƣơng 2 ...................................................................................................... 59


CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG HOẠCH
ĐỊNH ĐIỀU KHIỂN KẾ HOẠCH VÀ RA QUYẾT ĐỊNH TẠI XÍ NGHIỆP
ĐÔNG LẠNH THỦY SẢN AFIEX ........................................................................ 60
3.1 Đánh giá chung ..................................................................................................... 60
3.2 Thuận lợi và khó khăn của xí nghiệp đông lạnh thuỷ sản AFIEX ........... 65
3.2.1 Thuận lợi của xí nghiệp đông lạnh thuỷ sản AFIEX ..................................... 65
3.2.2 Khó khăn ............................................................................................................. 67
3.3 Các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống hoạch định, điều khiển kế hoạch
và ra quyết định tại xí nghiệp đông lạnh thuỷ sản Afiex ................................... 67
3.3.1 Giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống hoạch định ........................................... 67
3.3.2 Biện pháp kiểm soát và điều chỉnh định mức................................................. 74
3.3.3 Một số biện pháp nhằm hoàn thiện các công cụ phục vụ cho tiến trình ra

quyết định ..................................................................................................................... 77
3.3.3.1 Công cụ phân tích chênh lệch ..................................................................... 77
3.3.3.2 Công cụ báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh theo số dƣ
đảm phí ......................................................................................................................... 79
3.4. Kiến nghị ............................................................................................................... 79
Kết luận chƣơng 3 ...................................................................................................... 80
KẾT LUẬN CHUNG ................................................................................................. 81


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Tốc độ toàn cầu hóa và tự do hóa thương mại nhanh chóng tạo ra sự thay đổi
to lớn về môi trường kinh tế quốc tế, chuyển từ thời kỳ cạnh tranh công nghiệp
sang thời kỳ canh tranh thông tin, nền kinh tế các nước xích lại gần nhau hơn bao
giờ hết và có ảnh hưởng qua lại với nhau. Thế giới mà các xí nghiệp đang hoạt
động luôn thay đổi, kỹ thuật phát triển không ngừng, xu hướng thương mại toàn
cầu, và nhiều yếu tố khác làm cho môi trường hoạt động của doanh nghiệp ngày
càng phức tạp, cạnh tranh hơn bao giờ hết. Những doanh nghiệp không thích ứng
nhanh chóng với những điều kiện thay đổi của môi trường, không có kế hoạch
trước cho tương lai sẽ không thế tồn tại lâu dài. Vì vậy việc lập các kế hoạch hoạt
động kinh doanh phù hợp nhằm sử dụng tốt nhất các nguồn lực tài chính, nhân lực,
thiết bị v.v hiện có, sẽ góp phần đưa ra những quyết định đúng đắn về việc có nên
duy trì, tạm ngừng, hay ngừng hẳn một trong các hoạt động sản xuất, kinh doanh
của doanh nghiệp. Do đó quá trình hoạch định, điều khiển kế hoạch và sau đó là
những quyết định tối ưu là điều hết sức cần thiết cho doanh nghiệp. Vì thế việc
nghiên cứu đề tài “Hoàn thiện hệ thống hoạch định, kiểm soát và ra quyết định tại
Xí Nghiệp Đông Lạnh Thủy Sản AFIEX” là một yêu cầu cấp thiết để góp phần
khơi thông và phát triển hơn nữa hoạt động kinh doanh tại Xí Nghiệp Đông Lạnh
Thủy Sản AFIEX. Và đây cũng là mục tiêu của đề tài đề ra.
2. Ý nghĩa khoa học thực tiễn của đề tài

Luận văn đưa ra một số đóng góp chính như sau:
- Phần hệ thống hoạch định giúp chúng ta đưa ra những kế hoạch từ ngắn hạn
đến dài hạn về nhiều vấn đề một cách nhanh chóng, chính xác và dễ dàng cho Xí
nghiệp Đông lạnh thủy sản AFIEX. Ngoài ra nó sẽ giúp bạn dự báo doanh số, mức
độ thay đổi trong doanh số khi tăng chi phí quảng cáo hay giá bán lên một đồng,
mức độ hàng dự trữ đúng mức đủ đáp ứng nhu cầu bán hàng mà không bị đọng


vốn và tốn chi phí lưu kho ... những điểm ngoặt chu kỳ kinh tế và tác động của nó
lên tổ chức xí nghiệp mình.
- Phần điều khiển kế hoạch sẽ lập các kế hoạch hoạt động như kế hoạch tiền
mặt, kế hoạch bán hàng, kế hoạch chi phí, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế
hoạch thời gian, kế hoạch giá vốn hàng bán, kế hoạch kết quả hoạt động kinh
doanh, bảng cân đối kế toán kế hoạch, kế hoạch chi phí vốn tại xí nghiệp đông
lạnh thủy sản Afiex cùng bạn lựa chọn những hệ thống kế hoạch tối ưu nhằm sử
dụng tốt nhất những nguồn lực tài chính, nhân lực, thiết bị v.v... hiện có . Phần
phân tích chênh lệch giữa chỉ tiêu kế hoạch và kết quả hoạt động thực tế giúp bạn
tìm ra nguyên nhân và các biện pháp khắc phục những chênh lệch này.
- Phần ra quyết định sẽ cùng bạn quyết định giá bán cho sản phẩm, dịch vụ
của mình trong nhiều tình huống khác nhau. Phần này còn giúp bạn có những
quyết định đúng đắn về việc có nên duy trì, tạm ngừng, hay ngừng hẳn một trong
các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra bạn còn có thể
xem xét nhiều phương án hoạt động khác nhau nhằm gia tăng lợi nhuận, v.v...
Phân tích này sẽ giúp chúng ta có những quyết định tối ưu, có lợi nhất. Và từ
đó sẽ đưa bạn bước đến những bậc thang cao hơn, đóng góp nhiều hơn cho tổ
chức, doanh nghiệp của mình.
- Đề xuất các giải pháp và kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh tại Xí nghiệp Đông lạnh thủy sản AFIEX.
3. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của đề tài là phân tích để nhận diện các tồn tại và các

vướng mắc về hoạt động hoạch định, điều khiển kế hoạch và ra quyết định tại xí
nghiệp đông lạnh thủy sản AFIEX nhằm đưa ra các giải pháp, kiến nghị các biện
pháp khắc phục các yếu điểm hiện có và phát triển hơn nữa hoạt động sản xuất
kinh doanh tại công ty trong thời gian lâu dài, góp phần nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại xí nghiệp trong thời kỳ hội nhập.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu


Các hoạch định từ ngắn hạn đến dài hạn. Từ đó đưa ra các yếu tố dẫn đến
chênh lệch bất lợi tại xí nghiệp đông lạnh thủy sản AFIEX.
Đề tài này tập trung nghiên cứu những chi phí sản xuất sản phẩm, số liệu
nghiên cứu một kỳ là tháng 03 năm 2010. Các sản phẩm của xí nghiệp gồm nhiều
loại: cá tra fillet, cá điêu hồng, cá basa, tôm đông lạnh đóng gói, nhưng chỉ nghiên
cứu phân tích biến động sản xuất sản phẩm cá tra fillet đông lạnh đóng gói.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
+ Phương pháp thống kê: các số liệu được thống kê trong tháng để tiến
hành so sánh và đánh giá.
+ Phương pháp so sánh, tổng hợp: so sánh số liệu thực tế và định mức để từ
đó đưa ra kết luận.
6. Kết cấu của luận văn
- Phần mở đầu
- Chương 1: Tổng quan về hệ thống hoạch định, kiểm soát, và ra quyết định.
- Chương 2: Thực trạng hệ thống hoạch định, kiểm soát, và ra quyết định tại
Xí nghiệp Đông lạnh thủy sản AFIEX.
- Chương 3: Một số giải pháp hệ thống hoạch định, kiểm soát, và ra quyết
định tại Xí nghiệp Đông lạnh thủy sản AFIEX.
- Phần kết luận
- Tài liệu tham khảo
- Phụ lục

1

CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ HỆ THỐNG HOẠCH ĐỊNH, KIỂM SOÁT
VÀ RA QUYẾT ĐỊNH
1.1 Hệ thống hoạch định
1.1.1

Lập kế hoạch

Kế hoạch là một chương trình thực hiện những mục tiêu của ban quản lý và
những chính sách của doanh nghiệp bằng đơn vị số lượng và tiền tệ. Kế hoạch được
lập cho toàn doanh nghiệp hay chỉ cho từng bộ phận của doanh nghiệp trong một
thời gian cụ thể trong tương lai.
Kế hoạch là một hệ thống các mục tiêu và các biện pháp, các chương trình
hành động nhằm đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp trong tương lai.
Kế hoạch là bản tổng hợp các nội dung chứa trong các kế hoạch bộ phận bao
gồm kế hoạch tiếp thị, kế hoạch sản xuất, kế hoạch nhân sự, kế hoạch tài chính mà
doanh nghiệp dự định thực hiện trong một khoảng thời gian nhất định.
1.1.2 Các nội dung cơ bản của kế hoạch
Kế hoạch có thể được thiết lập cho nhiều mục đích, nhiều tình huống trong
doanh nghiệp và nhiều người đọc khác nhau nên nội dung của một bản kế hoạch
có thể khác nhau. Tuy nhiên hầu hết các bản kế hoạch đều đề cập đến các nội dung
chủ yếu như sau:
1.1.2.1 Mục lục
Liệt kê các phần mục có trong kế hoạch và cho biết vị trí trang của các nội
dung chính nhằm giúp cho người đọc định vị kết cấu các phần của kế hoạch.
1.1.2.2 Tóm tắt kế hoạch
Nhằm cung cấp cho người đọc một cách khái quát về nội dung của kế hoạch.
Thông thường nó bao gồm các nội dung sau:

- Giới thiệu tóm tắt về công ty và thành phần nhân sự chủ chốt.
- Giới thiệu về sản phẩm dịch vụ.


2

- Mục tiêu và triển vọng trong tương lai của xí nghiệp.
- Giới thiệu về thị trường và khách hàng chính.
- Những yếu tố chính giúp doanh nghiệp thành công.
- Những hoạt động trọng tâm sẽ thực hiện và kết quả dự kiến.
- Nhu cầu về nguồn lực trong tương lai.
1.1.2.3 Mô tả xí nghiệp
Nhằm mô tả khái quát về quá trình hình thành và phát triển của xí nghiệp, kết
quả hoạt động trong những năm qua, tình hình hoạt động hiện tại cũng như mục
tiêu và triển vọng của doanh nghiệp trong tương lai… giúp cho người đọc định
hình khái quát về xí nghiệp và phân biệt nó với các xí nghiệp khác.
Sau đó đi vào phân tích những nội dung quan trọng như: phân tích và đánh giá
tình hình nhân sự và cơ cấu tổ chức, tình hình tài chính, tình hình cung ứng, tình
hình sản xuất, tình hình marketing,… để tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp và so sánh nó với các đối thủ cạnh tranh.
1.1.2.4 Mô tả sản phẩm và dịch vụ
* Mô tả khái quát sản phẩm và dịch vụ: Cho người đọc bản kế hoạch biết
doanh nghiệp mang đến cho khách hàng của họ những loại sản phẩm dịch vụ nào.
* Định vị sản phẩm dịch vụ: Quá trình định vị nhằm tập trung làm rõ làm thế
nào để khách hàng nhận biết được sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ của doanh
nghiệp với sản phẩm dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh.
* Đánh giá tính cạnh tranh của sản phẩm dịch vụ:
Phần này cần tập trung vào đánh giá những khác biệt cạnh tranh quan trọng
nhất của sản phẩm dịch vụ so với các đối thủ cạnh tranh. Sau đó có thể trình bày
thêm các khác biệt ít quan trọng hơn với mức độ phân tích giảm dần theo tính chất

giảm dần của những khác biệt này.
* Sản phẩm dịch vụ trong tương lai:


3

Phần này không chỉ nói về các sản phẩm dịch vụ mới trong tương lai mà còn
trình bày các thay đổi có thể có đối với các sản phẩm dịch vụ hiện tại.
1.1.2.5 Phân tích thị trƣờng– khách hàng và môi trƣờng kinh doanh
Bao gồm các nội dung cần phân tích sau: Phân tích thị trường – khách hàng,
các nhà cung ứng, các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn mới, các sản phẩm
thay thế, các yếu tố kinh tế, các yếu tố chính trị và pháp luật, các yếu tố văn hóa –
xã hội, các yếu tố tự nhiên, các yếu tố công nghệ.
1.1.2.6 Kế hoạch tiêu thụ
Trên cơ sở số liệu lượng hàng hóa tiêu thụ trong những năm trước đó và nhu
cầu hiện tại của thị trường để dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm trong năm kế
hoạch. Từ đó lập ra kế hoạch tiêu thụ sản phẩm và kế hoạch doanh thu bán hàng.
1.1.2.7 Kế hoạch sản xuất kinh doanh
Nội dung của kế hoạch sản xuất tùy thuộc vào bản chất hoạt động của xí
nghiệp, nếu là xí nghiệp dịch vụ hoặc thương mại thì bỏ qua phần sản xuất nhưng
đối với xí nghiệp sản xuất thì cần trình bày các nội dung sau:
Phương pháp sản xuất, nguyên vật liệu và các nguồn lực phục vụ sản xuất,
máy móc và trang thiết bị phục vụ sản xuất, dự toán chi phí sản xuất, các phương
tiện hỗ trợ hoạt động.
1.1.2.8 Kế hoạch marketing
Đây là phần rất quan trọng trong kế hoạch vì kế hoạch tiếp thị giúp cho người
đọc hình dung được vị trí hiện tại của xí nghiệp, hướng đi và kết quả mong muốn
đạt được vào cuối kỳ kế hoạch. Ngoài ra, kế hoạch tiếp thị còn trình bày những
hoạt động chủ yếu cần thực hiện để giúp cho xí nghiệp đạt được mục tiêu kinh
doanh.

1.1.2.9 Kế hoạch nhân sự
Kế hoạch nhân sự trình bày tổng hợp các nguồn nhân lực cần thiết để thực
hiện toàn bộ hoạt động của xí nghiệp, bao gồm cả nhân sự cho ban quản trị xí


4

nghiệp và các bộ phận chức năng đồng thời còn đưa ra các công việc dự kiến sẽ
được triển khai nhằm xây dựng, duy trì và phát triển nguồn nhân lực xí nghiệp.
1.1.2.10 Kế hoạch tài chính
Kế hoạch tài chính nhằm tổng hợp các dữ liệu, lượng hóa các nguồn lực và lập
các báo cáo tài chính dự kiến. Qua đó giúp cho người lập và người đọc bản kế
hoạch có cơ sở để xem xét các phần trước của kế hoạch và đánh giá chung về kế
hoạch.
1.1.2.11 Phụ lục và tài liệu tham khảo
Được đặt cuối bản kế hoạch, bao gồm các tài liệu đích kèm như: các kết quả
nghiên cứu (nếu có), các tài liệu về quy trình sản xuất, các tiêu chuẩn kỹ thuật của
sản phẩm, hình ảnh sản phẩm, các văn bản pháp lý… để minh chứng bổ sung cho
phần nội dung chính đã trình bày trong kế hoạch.
* Tóm lại mỗi xí nghiệp có thể tự xây dựng cho mình một bản kế hoạch với
nội dung phù hợp với yêu cầu và hoạt động của xí nghiệp.
1.2 Quá trình điều khiển kế hoạch
1.2.1 Kiểm soát và điều khiển kế hoạch
Về cơ bản quá trình điều khiển kế hoạch bao gồm hai yếu tố riêng biệt (i) lập
kế hoạch và (ii) kiểm soát, điều khiển kế hoạch
Xí nghiệp phải thiết lập những mục tiêu, kế hoạch hoạt động cho từng bộ
phận, từng hoạt động của xí nghiệp cho một giai đoạn thích hợp trong tương lai
dựa trên các chính sách tổng thể của xí nghiệp. Các kế hoạch này sẽ đưa ra những
định mức chi tiết về các kết quả đầu ra cần đạt được, thời gian phải hoàn thành, và
các nguồn lực cần sử dụng để tạo ra các kết quả theo yêu cầu này. Điều khiển bao

gồm quá trình kiểm tra, đo lường những kết quả đạt được của xí nghiệp và so sánh
với kế hoạch để biết được xí nghiệp có đạt những mục tiêu đề ra hay không?
Trong quá trình điều khiển ban quản lý cũng cần đưa ra các biện pháp khắc phục
những chênh lệch bất lợi giữa kết quả thực hiện thực tế với chỉ tiêu kế hoạch. Quá
trình kiểm soát và điều khiển kế hoạch gồm các hoạt động sau:


5

- Ghi chép kết quả hoạt động thực tế.
- So sánh kết quả hoạt động thực tế với kế hoạch trong cùng giai đoạn tương
ứng nhằm tìm ra các chênh lệch và phân tích lý do gây ra những chênh lệch này.
Thông thường các doanh nghiệp so sánh kết quả thực tế và kế hoạch trên cơ sở
hàng quý, có doanh nghiệp so sánh trên cơ sở hàng tháng.
- Báo cáo với ban quản lý cấp trên có liên quan về những thông tin này.
- Có biện pháp điều chỉnh ngay lập tức đối với những biến động bất lợi để
đảm bảo việc hoàn thành kế hoạch. Nếu các chênh lệch bất lợi là do cách hoạt
động thiếu hiệu quả, doanh nghiệp cần phải khắc phục, sửa chữa những khuyết
điểm này. Nếu các chênh lệch bất lợi là do những thay đổi của môi trường hay do
những yếu tố ngoại cảnh không thấy trước được trong giai đoạn lập kế hoạch, ta
cần điều khiển kế hoạch cho phù hợp với những tình huống mới này.
Nguyên nhân gây chênh lệch có thể điều khiển được hoặc không điều khiển
được bởi một cấp độ quản lý nào đó. Những nguyên nhân ban quản lý cấp dưới
không kiểm soát được lại có thể nằm trong tầm kiểm soát của ban quản lý cấp trên
hay bộ phận khác. Cũng như trưởng phân xưởng sản xuất có thể kiểm soát được số
lượng nguyên vật liệu sử dụng để sản xuất, nhưng giá mua vào thì lại do trưởng bộ
phận thu mua kiểm soát. Để việc đánh giá được công bằng, một trưởng bộ phận chỉ
chịu trách nhiệm về những chi phí mà mình có thể kiểm soát được.
Một số xí nghiệp có trưởng bộ phận bán hàng cho rằng nợ khó đòi không
thuộc trách nhiệm của họ, do đó dễ dãi trong việc kiểm soát hạn mức tín dụng đối

với khách hàng nhằm có doanh thu cao nhất mặc dù việc này có thể dẫn đến số nợ
khó đòi cao. Đây chính là suy nghĩ cục bộ tìm cách làm lợi cho riêng bộ phận mình
mà không nghĩ tác hại cho toàn xí nghiệp.
Trước tiên khi lập kế hoạch, ngoài việc xác định mục tiêu và những hoạch
định chiến lược làm nền tảng các kế hoạch, doanh nghiệp cần phải có những chuẩn
bị sau:
- Lập hội đồng kế hoạch công ty


6

- Chuẩn bị tài liệu về kế hoạch trong đó nêu ra những nguyên tắc, phương
pháp thực hiện và các thủ tục lập kế hoạch.
- Chuẩn bị một sơ đồ cơ cấu chức năng doanh nghiệp cho thấy rõ những khu
vực chức năng/ trách nhiệm của từng bộ phận.
- Xác định yếu tố hạn chế kế hoạch như về thời gian, về chi phí, về nguyên
vật liệu, công suất máy, về nhân công v.v. Từ đó ta mới có thể lập ra những kế
hoạch phù hợp với khả năng hiện có của doanh nghiệp.
Hệ thống điều khiển kế hoạch ngoài những tác động tích cực cũng có thể ảnh
hưởng tiêu cực đến cán bộ và nhân viên nếu không được thiết lập và thực hiện
đúng đắn, do vậy doanh nghiệp cần quan tâm đến những tác động nhằm đạt được
hệ thống điều khiển kế hoạch tốt nhất.
Định mức được lập dựa trên phương thức sản xuất hiện tại, trong thực tế
phương thức sản xuất hiện tại có thể được thay đổi khi doanh nghiệp trang bị
những thiết bị kỹ thuật cao, với các kỹ thuật này doanh nghiệp có thể tăng tính
hiệu quả trong hoạt động của mình, vì vậy định mức được lập dựa trên phương
thức sản xuất hiện tại có thể dễ bị lạc hậu trong tương lai. Chi phí định mức là
những chỉ tiêu để đánh giá hoạt động bằng cách so sánh kết quả thực tế với kế
hoạch. Nếu các định mức không còn ý nghĩa, việc so sánh giữa thực tế so với kế
hoạch là không còn có giá trị, cần lập định mức mới để phản ảnh phương thức sản

xuất mới.
Định mức nguyên vật liệu trực tiếp = Số lượng định mức trên một đơn vị sản
phẩm x Giá đơn vị định mức
Định mức nhân công trực tiếp=Số giờ lao động định mức x Đơn giá giờ công
định mức
Biến phí sản xuất chung = Số giờ định mức (giờ máy hay giờ lao động) x
Giá đơn vị định mức
Định phí sản xuất chung: Định phí sản xuất chung theo kỳ kế hoạch cho kỳ
báo cáo. Số giờ định mức kế hoạch (Giờ máy hay giờ lao động)


7

1.2.2 Phân tích chênh lệch giữa kết quả thực tế và kế hoạch
Phân tích chênh lệch giúp ra nhận diện được tác động của những thay đổi về
chi phí và doanh số giữa kế hoạch và thực tế lên lợi nhuận. Từ đó, ta tìm được các
nguyên nhân cũng như các biện pháp cần thiết để điều chỉnh những chênh lệch
này.
1.2.2.1 Chênh lệch doanh số
Do chênh lệch về giá bán hoặc khối lượng bán ra. Phân tích chênh lệch doanh
số giúp ta thấy được tác động lên lợi nhuận khi doanh số thực tế khác với doanh số
kế hoạch
1.2.2.1.1 Tính chênh lệch doanh số về gi á bán
Chênh lệch doanh số về giá bán cho thấy tác động lên lợi nhuận khi giá bán
thực tế khác với giá bán kế hoạch nghĩa là so sánh số lượng bán ra thực tế được
bán với giá kế hoạch với doanh số thực tế theo giá bán thực tế.
1.2.2.1.2 Tính chênh lệch khối lƣợng bán hàng
Phân tích chênh lệch khối lượng hàng bán giúp ta thấy được tác động lên lợi
nhuận khi số lượng hàng bán ra thực tế khác với kế hoạch.
1.2.2.2 Chênh lệch chi phí

Chênh lệch chi phí (Cost variances) là khác biệt giữa chi phí định mức, chi phí
kế hoạch, chi phí hoạch định với chi phí thực tế.
1.2.2.2.1 Chênh lệch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp
Chênh lệch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp (direct material cost variances)
xảy ra khi giá mua vào khác với giá kế hoạch, hay khi số lượng nguyên vật liệu
trực tiếp sử dụng trong thực tế khác với số lượng kế hoạch
Chênh lệch về giá cả do sự khác biệt về giá mua được gọi là chênh lệch giá
nguyên vật liệu trực tiếp (direct material price variance).
Chênh lệch về số lượng được gọi là chênh lệch sử dụng nguyên vật liệu trực
tiếp (direct material usage variance).


8

Chênh lệch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp = chênh lệch giá + Chênh lệch sử
dụng
Phân tích chênh lệch chi phí nguyên vật liệu trực tiếp giúp ta thấy được ảnh
hưởng của các chênh lệch này đến lợi nhuận doanh nghiệp
1.2.2.2.2 Chênh lệch tồn kho nguyên vật liệu
Trong thực tế không phải lúc nào số lượng nguyên vật liệu đã mua cũng được
sử dụng hết trong sản xuất. Nếu số lượng nguyên vật liệu đã mua không sử dụng
hết trong sản xuất, mức độ thay đổi nguyên vật liệu tồn kho sẽ có ảnh hưởng đến
lợi nhuận. Tồn kho có thể được đánh giá bằng cách sử dụng (1) Giá định mức cho
nguyên vật liệu; hay (2) Giá thực tế (như được áp dụng với các phương pháp nhập
trước xuất trước (FiFO), nhập sau xuất trước (LiFO), v,v).
1.2.2.2.3 Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp
Chênh lệch xảy ra do có sự thay đổi về mức lương giờ của công nhân hay khi
số giờ lao động thực tế làm việc khác với số giờ kế hoạch.
Chênh lệch về giá cả do mức lương giờ thay đổi được gọi là chênh lệch lượng
giờ nhân công trực tiếp (direct labour rate variance).

Chênh lệch do số giờ lao động thực tế làm việc khác với kế hoạch được gọi là
chênh lệch hiệu quả nhân công trực tiếp (direct labour efficiency variance)
Tổng hai chênh lệch được gọi là chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp (direct
labour total cost variance).
Chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp = Chênh lệch mức lương giờ + Chênh
lệch số giờ.
Phân tích chênh lệch chi phí nhân công trực tiếp giúp ta xác định tác động trên
lợi nhuận do khác biệt giữa chi phí nhân công trực tiếp thực tế với chi phí nhân
công trực tiếp định mức.
1.2.2.2.4 Chênh lệch biến phí sản xuất chung


9

Cũng giống như chi phí nguyên vật liệu trực tiếp và nhân công trực tiếp, biến
phí sản xuất chung cũng thay đổi khi mức độ hoạt động thay đổi. Do đó chênh lệch
chi phí và chênh lệch chi phí sản xuất chung (sxc) cũng có thể được tách thành
chênh lệch chi phí và chênh lệch khối lượng. Tuy nhiên do chi phí sản xuất chung
có thể là định phí hay biến phí, ta cần xem xét kỹ khi phân tích chênh lệch này.
Trước hết ta xem xét chênh lệch biến phí sản xuất chung. Ta có:
Tổng chênh lệch biến phí sxc = chênh lệch chi phí biến phí sxc + chênh lệch
hiệu quả chi phí sxc.
1.2.2.2.5 Chênh lệch định phí sản xuất chung
Chênh lệch định phí sản xuất chung cho thấy tác động trên lợi nhuận do
những khác biệt giữa định phí sản xuất chung thực tế và kế hoạch. Vì đây là định
phí nên những chi phí này không thay đổi khi có thay đổi về mức độ hoạt động
trong một vùng cho phép. Tổng chênh lệch định phí sản xuất chung được phân tích
thành các chênh lệch chi phí định phí sản xuất chung và chênh lệch khối lượng
định phí sản xuất chung. Trong đó chênh lệch khối lượng định phí sản xuất chung
lại được phân tích thành chênh lệch hiệu quả định phí sản xuất chung và chênh

lệch công suất định phí sản xuất chung.
1.2.2.2.6 Chênh lệch các chi phí khác không liên quan đến sản xuất
Những chi phí chung không liên quan đến sản xuất là chi phí bán hàng, chi
phí nghiên cứu thị trường và chi phí quản lý doanh nghiệp. Những chi phí này
không liên quan đến giá thành sản phẩm vì vậy chỉ có một chênh lệch duy nhất là
chênh lệch chi phí, tức là khác biệt giữa chi phí thực tế và kế hoạch.
Phân tích chênh lệch các chi phí này cho thấy tác động trên lợi nhuận do chi
phí thực tế khác với kế hoạch.
1.2.2.3 Đối chiếu lợi nhuận kế hoạch và thực tế
Mục đích của việc tính chênh lệch là nhằm xác định tác động lên lợi nhuận
khi mỗi yếu tố chi phí hay doanh số thực tế khác biệt so với kế hoạch. Các chênh


10

lệch tính được này sau đó sẽ được tổng hợp trong một bảng đối chiếu lợi nhuận kế
hoạch và thực tế.
1.2.3 Nguyên nhân dẫn đến chênh lệch
Chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch do chỉ tiêu kế hoạch không phù hợp:
Chỉ tiêu được coi là không phù hợp khi đưa ra yêu cầu quá cao, khó hoặc
không thể thực hiện được. Do đó khi kết quả thực tế được so sánh với chỉ tiêu kế
hoạch này, ta luôn có chênh lệch bất lợi.
+ Nếu cán bộ quản lý cấp dưới chỉ tiêu đưa ra là quá cao và khó có thể hoàn
thành, kết quả làm việc của họ thường thấp hơn là nếu các chỉ tiêu đặt ra là thấp.
+ Nếu chỉ tiêu đặt ra quá thấp, các cán bộ cấp dưới sẽ không cảm thấy có
động cơ phải làm việc hết mình để có kết quả cao hơn và sẽ mất hăng hái trong
công việc.
Trong trường hợp này kết quả hoạt động thực tế sẽ tốt hơn kế hoạch một chút
nhưng không được tối ưu hóa. Có nghĩa là các trưởng bộ phận không làm việc đến
mức tối đa tiềm lực của mình nếu họ chỉ biết rằng chỉ cần hoạt động ở một mức độ

thấp hơn cũng có thể hoàn thành kế hoạch (được đánh giá trên cơ sở so sánh thực
tế với kế hoạch)
Tuy nhiên mỗi cá nhân với năng lực khác nhau sẽ có những đánh giá khác
nhau về mức độ khó khăn của chỉ tiêu đưa ra. Do vậy chỉ tiêu đưa ra ở một mức độ
không quá khó khăn và được sự chấp thuận đồng ý là chỉ tiêu phù hợp nhất
Để có chỉ tiêu là hợp lý doanh nghiệp nên đặt ra mức độ chỉ tiêu khó nhất mà
các trưởng bộ phận có thể đồng ý và sau đó thảo luận với từng trưởng phòng ban
về các chỉ tiêu này để tìm ra mức độ thích hợp nhất.
Chỉ tiêu đưa ra không phù hợp khi chúng không phản ảnh được những thay
đổi trong môi trường hoạt động của doanh nghiệp. Những thay đổi đó có thể là
thay đổi trong phương thức sản xuất, loại nguyên vật liệu, nhân công, kỹ thuật hay
những thay đổi kinh tế, chính trị, xã hội làm ảnh hưởng đến chi phí, doanh thu và
nhu cầu của khách hàng.


11

Do các chỉ tiêu không phản ảnh được thực tế, khi so sánh với kết quả thực tế
ta sẽ có các chênh lệch.
Nếu các trưởng bộ phận không đồng ý với các chỉ tiêu về tính thực tế của
chúng thì thái độ làm việc của họ cũng sẽ thấp đi và dẫn đến kết quả hoạt động
không tốt.
Chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch do hoạt động không hiệu quả: Do doanh
nghiệp không điều hành tốt hoạt động của mình. Trong trường hợp có thể kiểm
soát được những nguyên nhân gây ra chênh lệch bất lợi, doanh nghiệp cần phải có
biện pháp điều chỉnh ngay.
Tại doanh nghiệp nếu chênh lệch bất lợi về nguyên vật liệu là do doanh
nghiệp sử dụng nguyên vật liệu không đạt yêu cầu thì doanh nghiệp cần phải sử
dụng đúng nguyên vật liệu. Hoặc nếu sản lượng thấp do năng suất lao động thấp,
doanh nghiệp cần phải có các biện pháp tăng cường huấn luyện công nhân, hay có

chính sách khen thưởng đúng đắn để tăng năng suất.
Nhưng do những nguyên nhân doanh nghiệp không thể kiểm soát được như
thời gian ngừng sản xuất vì nguyên vật liệu không được cung cấp kịp thời do máy
móc của nhà cung cấp bị hỏng đột ngột. Trong trường hợp này doanh nghiệp cần
xem xét mức độ tin cậy đối với nhà cung cấp trong việc đáp ứng nhu cầu sản xuất
cho doanh nghiệp mình.
Chênh lệch giữa thực tế và kế hoạch do những thay đổi ngẫu nhiên:
Những thay đổi về các tiêu chuẩn trung bình từ kỳ kế toán này sang kỳ kế toán
khác.
1.3 Tác động của hệ thống điều khiển kế hoạch
1.3.1 Tác động tiêu cực
Khi thực hiện các kế hoạch, các trưởng bộ phận sẽ được đánh giá về hiệu quả
làm việc của bộ phận mình cũng như của bản thân. Do vậy các trưởng bộ phận với
những mục tiêu cá nhân thường có xu hướng cố gắng đảm bảo bộ phận mình đạt
kế hoạch dù có bất lợi đến mục tiêu chung của doanh nghiệp.


12

Việc đưa ra mục tiêu thấp, các trưởng bộ phận có thể dễ dàng hoàn thành kế
hoạch hoặc vượt mức kế hoạch. Nhờ đó họ được khen thưởng, thăng tiến. Phần
doanh thu thấp hơn và phần chi phí cao hơn dự kiến được cố tình đưa vào kế
hoạch được gọi là phần đệm kế hoạch. Phần đệm kế hoạch sẽ giúp các nhân viên
giảm bớt áp lực làm việc, hoặc che dấu những vấn đề không thuận lợi cho họ.
Phần đệm kế hoạch không làm giảm mức độ khó khăn của kế hoạch. Ngoài ra
khi xem xét các dự án, những kế hoạch không chính xác sẽ đưa đến việc loại bỏ
một số dự án tốt, hoặc chấp nhận một số dự án không tối ưu.
1.3.2 Tác động tích cực
Hệ thống kế hoạch đòi hỏi các bộ phận phải cộng tác và thông tin cho nhau
trong việc hoạch định kế hoạch cho toàn doanh nghiệp. Mỗi trưởng bộ phận trong

quá trình lập kế hoạch cho bộ phận mình phụ trách phải tính đến những ảnh hưởng
qua lại với các bộ phận còn lại trong doanh nghiệp. Các mục tiêu, chiến thuật và
các chính sách phải được thông tin từ ban quản lý cấp cao xuống dưới và tất cả
những kế hoạch chi tiết của từng bộ phận cần được tổng hợp lại để tạo ra một kế
hoạch chính. Đánh giá kết quả hoạt động của trưởng bộ phận đúng đắn sẽ giúp ban
quản lý có quyết định khen thưởng phù hợp. Những doanh nghiệp này đánh giá kết
quả hoạt động của trưởng bộ phận dựa trên mức độ hoàn thành các kế hoạch ngắn
hạn. Doanh nghiệp này đánh giá kết quả hoạt động dựa trên khả năng của trưởng
bộ phận trong việc làm tăng tính hiệu quả của khu vực mình phụ trách nhằm đạt
được mục tiêu lâu dài của tổ chức. Việc tham gia vào quá trình lập kế hoạch
thường tác động kết quả hoạt động thực tế sẽ làm tăng nhận thức của từng trưởng
bộ phận về quá trình lập kế hoạch. Các kế hoạch được đề ra, cũng như yêu cầu
hành động phải được thảo luận và đồng ý trước khi phê duyệt.
1.4 Các lợi ích của quá trình điều khiển kế hoạch
Quá trình điều khiển kế hoạch tạo ra một nền tảng tốt cho lập kế hoạch giúp
dự đoán trước các khó khăn và những biện pháp khắc phục.


13

Quá trình điều khiển kế hoạch làm tăng cường mối quan hệ công tác giữa các
bộ phận trong doanh nghiệp. Phân công trách nhiệm, hỗ trợ quá trình quản lý
Các khó khăn thường gặp trong quá trình thực hiện điều khiển kế hoạch :
Thiếu sự kết hợp kế hoạch của các khu vực chức năng khác nhau, thiếu sót trong
kiểm tra hoặc ban quản lý không muốn thay đổi kế hoạch ngay cả khi biết được từ
quá trình kiểm soát, những chiến lược mục tiêu của doanh nghiệp không được
thông tin cặn kẽ đến từng bộ phận trong doanh nghiệp, do vậy các kế hoạch đưa ra
từ các bộ phận không theo sát mục tiêu doanh nghiệp.
1.5 Ra quyết định
1.5.1 Ra quyết định là gì?

Quá trình ra quyết định của xí nghiệp là việc lựa chọn từ nhiều phương án
khác nhau, trong đó mỗi phương án được xem xét bao gồm rất nhiều thông tin của
kế toán nhất là thông tin về chi phí đầu tư nhằm đạt được lợi ích kinh tế cao nhất.
Để đảm bảo ra quyết định đúng đắn, nhà quản trị cần phải có những công cụ thích
hợp giúp họ biết được thông tin thích hợp với thông tin không thích hợp.
1.5.2 Các loại quyết định
+ Quyết định nên tiếp tục kinh doanh hay ngừng kinh doanh một bộ phận.
+ Quyết định nên sản xuất hay nên mua ngoài.
+ Quyết định nên bán hay nên tiếp tục chế biến rồi bán.
+ Quyết định trong điều kiện năng lực sản xuất bị giới hạn.
1.5.3 Các kỹ thuật phân tích để đƣa ra quyết định
1.5.3.1 Đánh giá, so sánh các phƣơng án qua phân tích chi phí
1.5.3.1.1 Các loại chi phí
Chi phí có thể tránh được (avoidable costs): là những chi phí sẽ không xảy ra
nếu ra quyết định không thực hiện một hoạt động nào đó. Chi phí có thể tránh
được còn được gọi là chi phí tăng thêm (incremental costs)