Nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại ngân hàng TMCP xuất nhập khẩu việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

TRƯƠNG THỊ KHANH

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
VỀ DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
TẠI NGÂN HÀNG TMCP XUẤT NHẬP
KHẨU VIỆT NAM
Chuyên ngành

: Kinh tế Tài chính – Ngân hàng

Mã ngành

: 60.31.12

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. THÂN THỊ THU THUỶ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan nội dung luận văn thạc sỹ này hoàn toàn được thực hiện từ
những quan điểm của riêng cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Thân
Thị Thu Thủy. Các số liệu, kết quả nghiên cứu trong luận văn này là hoàn toàn có
thực và chưa công bố trong bất kỳ một công trình nghiên cứu khoa học nào.
TPHCM, ngày…..tháng…..năm 20…

Tác giả luận văn

Trương Thị Khanh


MỤC LỤC
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, biểu đồ
Lời mở đầu ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI .......... 4
1.1. Tổng quan về dịch vụ khách hàng cá nhân ................................................... 4
1.1.1. Khái niệm ...................................................................................................... 4
1.1.2. Đặc điểm cơ bản ............................................................................................ 5
1.1.3. Các dịch vụ khách hàng cá nhân .................................................................... 5
1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn .................................................................................. 5
1.1.3.2. Dịch vụ cho vay ........................................................................................... 6
1.1.3.3 .Dịch vụ thanh toán ...................................................................................... 6
1.1.3.4. Dịch vụ thẻ .................................................................................................. 6
1.1.3.5. Dịch vụ ngân hàng điện tử .......................................................................... 6
1.1.3.7. Dịch vụ giao dịch ngoại hối ........................................................................ 8
1.1.3.8. Dịch vụ khác ................................................................................................ 8
1.2. Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại 9
1.2.1. Khái niệm ...................................................................................................... 9
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh ........................................................................................ 10
1.2.3. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại .......................................... 11
1.2.4. Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân

tại các ngân hàng thương mại ....................................................................... 12
1.2.4.1. Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter ................................... 12


1.2.4.2. Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị KH ...... 14
1.3. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại các ngân hàng
thương mại ............................................................................................................ 16
1.3.1. Những nội dung đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân
tại các ngân hàng thương mại ...................................................................... 16
1.3.2. Những tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân
tại các ngân hàng thương mại ...................................................................... 17
1.4. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân
của các ngân hàng trên thế giới .......................................................................... 22
1.4.1. Kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân
của các ngân hàng trên thế giới .............................................................................. 22
1.4.1.1. CitiBank..................................................................................................... 22
1.4.1.2. Banque Nationale de Paris Paribas (BNP-Paribas) ............................... 24
1.4.2. Bài học kinh nghiệm nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá
nhân tại các ngân hàng thương mại Việt Nam ............................................ 26
Kết luận chương 1 ................................................................................................ 27
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NGÂN HÀNG TMCP XNK VIỆT NAM .. 28
2.1.

Tổng quan về NH TMCP XNK Việt Nam ............................................... 28

2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ................................................................. 28
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ........................................................................................... 29
2.1.3. Hoạt động kinh doanh ................................................................................ 31
2.2.

Thực trạng dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTMCP XNK Việt Nam .
..................................................................................................................... 32

2.2.1. Dịch vụ huy động vốn.................................................................................. 32
2.2.2. Dịch vụ cho vay ........................................................................................... 34
2.2.3. Dịch vụ thẻ ................................................................................................. 35
2.2.4. Dịch vụ ngân hàng điện tử .......................................................................... 37


2.2.5. Dịch vụ chuyển tiền ..................................................................................... 38
2.2.6. Dịch vụ khác ....................................................................................................
..................................................................................................................... 39
2.3.

Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NH
TMCP XNK Việt Nam .............................................................................. 40

2.3.1. Năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NH TMCP XNK Việt
Nam ............................................................................................................. 40
2.3.1.1.

Năng lực tài chính ................................................................................. 40

2.3.1.2.

Nguồn nhân lực ..................................................................................... 42

2.3.1.3.

Công nghệ thông tin .............................................................................. 46

2.3.1.4.

Ban quản trị và cơ cấu tổ chức.............................................................. 47

2.3.1.5.

Hệ thống kênh phân phối ....................................................................... 47

2.3.1.6.

Sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân ................................................. 49

2.3.1.7.

Chất lượng dịch vụ khách hàng cá nhân ............................................... 53

2.3.1.8.

Uy tín và thương hiệu ............................................................................ 56

2.3.2. Đối thủ cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân của NHTMCP XNK Việt
Nam ............................................................................................................. 57
2.4.

Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khác hàng cá nhân tại
NHTMCP XNK Việt Nam........................................................................ 58

2.4.1.

Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khác hàng cá nhân tại NHTMCP
XNK Việt Nam .................................................................................... 58

2.4.1.1.

Những kết quả đạt được ....................................................................... 58

2.4.1.2.

Những tồn tại và nguyên nhân của tồn tại ............................................. 59

2.4.2.

Đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
NHTMCP XNK Việt Nam từ khảo sát khách hàng ............................ 61

2.4.2.1.

Kết quả nghiên cứu thang đo và các yếu tố tạo ra giá trị KH ............. 61

2.4.2.2.

Kiểm định thang đo .............................................................................. 68

2.4.2.3.

Phân tích thống kê mô tả các biến ....................................................... 69

2.4.2.4.

So sánh năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
Eximbank với đối thủ cạnh tranh .......................................................... 73

2.4.2.5.

Tổng hợp kết quả khảo sát ................................................................... 74

Kết luận chương 2 ................................................................................................ 76
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ
DỊCH VỤ KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN TẠI NH TMCP XNK VIỆT NAM
3.1. Định hướng phát triển chung và định hướng phát triển dịch vụ khách
hàng cá nhân của NH TMCP XNK Việt Nam giai đoạn 2011-2015 ................ 77
3.1.1. Định hướng phát triển chung của NHTMCP XNK Việt Nam ...................... 77
3.1.2. Định hướng phát triển dịch vụ khách hàng cá nhân ................................... 78
3.2. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
NH TMCP XNK Việt Nam .................................................................................. 78
3.2.1. Đẩy mạnh công tác chăm sóc khách hàng ................................................... 78
3.2.2. Phát triển mạng lưới kênh phân phối truyền thống và hiện đại .................. 81
3.2.3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực .......................................................... 82
3.2.4. Đầu tư phát triển công nghệ thông tin ......................................................... 85
3.2.5. Nâng cao năng lực tài chính ........................................................................ 86
3.2.6. Nâng cao uy tín thương hiệu ....................................................................... 88
3.2.7. Nâng cao cở sở vật chất, trang thiết bị của mạng lưới giao dịch ................ 89
3.2.8. Đẩy mạnh nghiên cứu và phát triển sản phẩm dịch vụ khách hàng cá nhân
mới .......................................................................................................................... 90
3.2.9. Đẩy mạnh công tác truyền thông và marketing ........................................... 93
3.3. Giải pháp hỗ trợ ............................................................................................ 94
3.3.1. Đối với Chính phủ ........................................................................................ 94

3.3.2. Đối với Ngân hàng Nhà Nước ...................................................................... 94
Kết luận chương 3 ................................................................................................ 95
Kết luận ................................................................................................................. 96
Tài liệu tham khảo


Phụ lục
Phụ lục 1: BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH TÍNH
Phụ lục 2: BẢNG KHẢO SÁT KHÁCH HÀNG
Phụ lục 3: KẾT QUẢ THỐNG KÊ MẪU KHẢO SÁT
Phụ lục4: PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA THANG ĐO TIÊU CHÍ KHÁCH HÀNG
QUAN TÂM KHI CHỌN NGÂN HÀNG GIAO DỊCH

Phụ lục 5: PHÂN TÍCH CRONBACH’S ALPHA THANG ĐO TIÊU CHÍ KHÁCH
HÀNG QUAN TÂM KHI CHỌN NGÂN HÀNG GIAO DỊCH

Phụ lục 6: ĐIỂM SỐ TRUNG BÌNH MỨC ĐỘ QUAN TRỌNG VÀ MỨC ĐỘ ĐÁP
ỨNG CỦA 21 BIẾN KHÁCH HÀNG QUAN TÂM KHI CHỌN NGÂN HÀNG GIAO
DỊCH.

Phụ lục 7: ĐIỂM SỐ TRUNG BÌNH CỦA CÁC NGÂN HÀNG ĐỐI VỚI TỪNG
TIÊU CHÍ NĂNG LỰC CẠNH TRANH.


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
ACB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Á Châu

ATM

Máy rút tiền tự động

BIDV

Ngân Hàng Đầu Tư và Phát Triển Việt Nam

CAR

Hệ số an toàn vốn

CN

Chi nhánh

CTG

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Công thương

DVKHCN

Dịch vụ khách hàng cá nhân

KH

Khách hàng

KHCN

Khách hàng cá nhân

NH

Ngân hàng

NHNN

Ngân Hàng Nhà Nước

NHNNg

Ngân Hàng Nước Ngoài

NHTM

Ngân Hàng Thương Mại

NHTMCP

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần

NHTMCPNN

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Nhà Nước

NHTMCP XNK
Nam

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Xuất Nhập Khẩu Việt Nam Việt

PGD

Phòng giao dịch

ROA

Khả năng sinh lời trên tổng tài sản

ROE

Khả năng sinh lời trên tổng nguồn vốn

STB

Ngân hàng thương mại cổ phần Sài gòn thương tín

SMBC

Sumitomo Mitsui Banking Corporation

TCB

Ngân hàng thương mại cổ phần Kỹ thương

VCSH

Vốn chủ sở hữu

VCB

Ngân Hàng Thương Mại Cổ Phần Ngoại Thương


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các chỉ tiêu hoạt động của Eximbank từ năm 2008 – 2010
Bảng 2.2. Huy động vốn khách hàng cá nhân tại Eximbank năm 2008-2011
Bảng 2.3. Thị phần huy động vốn khách hàng cá nhân tại các NHTM năm 2011
Bảng 2.4. Dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tại Eximbank từ năm 2008-2011
Bảng 2.5. Thị phần dư nợ cho vay khách hàng cá nhân tại các NHTM năm 2011
Bảng 2.6. Số lượng thẻ phát hành tại Eximbank từ năm 2008-2011
Bảng 2.7. Doanh số sử dụng và thanh toán thẻ tại Eximbank qua các năm 20082011
Bàng 2.8. Doanh số chuyển tiền trong nước khách hàng cá nhân tại Eximbank năm
2008-2011
Bảng 2.9. Doanh số chuyển tiền nước ngoài và du học tại Eximbank năm 20082011
Bảng 2.10. Doanh số kiều hối tại Eximbank các năm 2008-2011
Bảng 2.11. Tổng tài sản, vốn chủ sở hữu, vốn điều lệ của Eximbank 2008-2011
Bảng 2.12. Vốn điều lệ một số NH trên thế giới và khu vực châu Á tính đến
31/12/2011
Bảng 2.13. Chỉ tiêu CAR, ROA, ROE của Eximbank năm 2008-2011
Bảng 2.14. Lợi nhuận trước thuế, sau thuế của Eximbank năm 2008-2011
Bảng 2.15. Cơ cấu lao động tại Eximbank theo trình độ năm 2008-2011
Bảng 2.16. Cơ cấu lao động tại Eximbank theo độ tuổi năm 2008-2011
Bảng 2.17. Mạng lưới của Eximbank các năm 2008-2011
Bảng 2.18. Số lượng các CN, PGD của một số NHTMCP
Bảng 2.19: Xếp loại khách hàng cá nhân tại Eximbank
Bảng 2.20. Các tiêu chí khách hàng cá nhân quan tâm khi chọn ngân hàng giao dịch


Bảng 2.21. Phân loại giới tính, độ tuổi và nghề nghiệp mẫu khảo sát
Bảng 2.22. Thống kê số lượng dịch vụ khách hàng cá nhân đang sử dụng

Bảng 2.23. Kết quả phân tích nhân tố lần 1
Bảng 2.24. Kết quả phân tích nhân tố lần 2
Bảng 2.25. Các nhân tố khách hàng cá nhân quan tâm khi lựa chọn ngân hàng giao
dịch
Bảng 2.26. Kết quả kiểm định thang đo
Bảng 2.27. Mức độ quan trọng của khách hàng cá nhân đối với từng tiêu chí
Bảng 2.28. Mức độ đáp ứng của Eximbank đối với từng tiêu chí
Bảng 2.29. Số lượng ngân hàng mà khách hàng cá nhân đang sử dụng
Bảng 2.30. So sánh năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
Eximbank với đôi thủ cạnh tranh
Bảng 2.31. Đánh giá nguồn lực tại Eximbank và sự đóng góp nguồn lực vào chuỗi
giá trị khách hàng
.


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, BIỂU ĐỒ

Hình 1.1. Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Hình 1.2. Mô hình năm tác lực cạnh tranh trong ngành, Michael E.Porter, 1985
Hình 1.3. Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách
hàng
Hình 2.1. Mô hình tổ chức của ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Biểu đồ 2.2. Thị phần huy động vốn khách hàng cá nhân tại các NHTM năm 2011
Biểu đồ 2.3. Thị phần cho vay tại các NHTM năm 2011
Biểu đồ 2.4. So sánh mức độ đáp ứng một số tiêu chí đối với khách hàng cá nhân
của Eximbank
Biểu đồ 2.5. So sánh năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại
Eximbank với đối thủ cạnh tranh

-1-

LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Tiến trình mở cửa tự do hóa thương mại đã tạo nên sự cạnh tranh gay gắt không
những giữa các Ngân hàng thương mại trong nước với nhau mà còn với các ngân hàng
nước ngoài. Mỗi ngân hàng đều có những lợi thế riêng và không ngừng mở rộng nhằm
nâng cao thị phần, điều này làm cạnh tranh trong hoạt động NH của Việt Nam diễn ra
ngày càng mạnh mẽ, quyết liệt hơn.
Dân số Việt Nam sẽ tăng khoảng 90 triệu người vào năm 2012, với mức thu nhập
ngày càng cao, đây là thị trường tiềm năng của các ngân hàng thương mại. Các ngân
hàng đang chạy đua trong việc thu hút khách hàng, ngân hàng nào cũng mong muốn trở
thành ngân hàng bán lẻ hàng đầu. Eximbank cũng không phải là ngoại lệ, chiến lược phát
triển ngân hàng bán lẻ của Eximbank sẽ tập trung đặc biệt vào khách hàng cá nhân với
các sản phẩm phong phú, chuyên nghiệp, phù hợp với nhu cầu và khả năng của từng đối
tượng, từng phân khúc khách hàng khác nhau.
Để đáp ứng được nhu cầu sử dụng dịch vụ ngân hàng ngày càng cao của khách
hàng cá nhân, cũng như chạy đua trong cuộc cạnh tranh khốc liệt giữa các ngân hàng,
Eximbank đang ra sức mở rộng mạng lưới, đa dạng hoá sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất
lượng, phong cách phục vụ nhằm sớm thực hiện được mục tiêu trở thành tập đoàn tài
chính bán lẻ đa năng hàng đầu, phấn đấu phát triển hệ thống dịch vụ ngân hàng ngang
tầm với các nước trong khu vực về chủng loại và năng lực cạnh tranh.
Từ thực tế trên, việc định vị và đánh giá lại năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách
hàng cá nhân là điều cần thiết để giúp ngân hàng tìm ra hướng đi mới. Là thành viên của
Eximbank, với kỳ vọng Eximbank không ngừng phát triển, tác giả chọn đề tài: “Nâng
cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NHTMCP Xuất Nhập
Khẩu Việt Nam” làm luận văn thạc sỹ kinh tế. Thông qua đề tài, tác giả hy vọng nội
dung nghiên cứu sẽ được ứng dụng vào thực tiễn và góp phần làm Eximbank hoạt động
ngày càng hiệu quả, tăng trưởng ổn định và bền vững.
2. Mục tiêu nghiên cứu:

Hiện nay có nhiều mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh, tác già sử dụng mô hình


-2-

chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị khách hàng, luận văn xác
định các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh về DVKHCN tại NH TMCP XNK
Việt Nam thông qua nguồn lực của ngân hàng và thang đo các tiêu chí tạo ra giá
trị khách hàng.
Phân tích, đánh giá các nguồn lực của ngân hàng, qua đó phát huy điểm mạnh, hạn
chế điểm yếu về năng lực cạnh tranh về DVKHCN tại NH TMCP XNK Việt
Nam.
Đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ KHCN tại
NHTMCP XNK Việt Nam.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:
Đối tượng nghiên cứu: Ngân hàng TMCP Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Phạm vi nghiên cứu: Nguồn lực nội tại, tình hình hoạt động và năng lực cạnh
tranh về dịch vụ KHCN tại Eximbank, giai đoạn 2008-2011. Số liệu nghiên cứu
tính đến ngày 31/12/2011.
4. Phương pháp nghiên cứu:
Nghiên cứu định tính: sử dụng phương pháp thống kê mô tả, so sánh, phân tích,
tổng hợp và hệ thống hoá nhằm làm rõ năng lực cạnh tranh về DVKHCN tại NH
TMCP XNK Việt Nam.
Nghiên cứu định lượng: thông qua khảo sát, phân tích nhân tố khám phá các tiêu
chí khách hàng quan tâm khi lựa chọn ngân hàng giao dịch, tiến hành xử lý bằng
phần mềm SPSS 16.0. Sau khi được làm sạch, số liệu sẽ qua phân tích sau: phân
tích nhân tố, kiểm tra độ tin cậy của các nhân tố, phân tích thống kê mô tả các
biến, nhằm đánh giá các tiêu chí về năng lực cạnh tranh của Eximbank từ phía
khách hàng.
5. Phương pháp thu thập và xử lý số liệu:

Đối với số liệu thứ cấp: thu thập từ báo cáo thường niên, báo cáo tài chính, bản
công bố thông tin thực tế, các tài liệu trong nội bộ ngân hàng.
Đối với tài liệu sơ cấp: phỏng vấn, lấy ý kiến trực tiếp từ các đối tượng nhân viên
lâu năm, trưởng, phó phòng tại các ngân hàng, khảo sát ý kiến khách hàng tại
Eximbank.


-3-

6. Mô hình nghiên cứu
MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

THU THẬP THÔNG TIN

PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG NGUỒN
LỰC VÀ NĂNG LỰC CẠNH
TRANH VỀ DỊCH VỤ KHCN TẠI
EXIMBANK

XÂY DỰNG THANG ĐO
VÀ XÁC ĐỊNH CÁC YẾU TỐ TẠO
RA GIÁ TRỊ KHÁCH HÀNG

ĐỀ XUẤT CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO
NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ KHCN
TẠI EXIMBANK

KẾT LUẬN

7. Kết cấu đề tài
Ngoài Lời mở đầu và Kết luận, luận văn gồm 3 chương:
Chương 1: Lý thuyết năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại các ngân
hàng thương mại
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NH TMCP
Xuất Nhập Khẩu Việt Nam
Chương 3: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng cá nhân tại NH
TMCP Xuất Nhập Khầu Việt Nam.


-4-

CHƯƠNG 1: LÝ THUYẾT NĂNG LỰC CẠNH TRANH VỀ DỊCH VỤ KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN TẠI CÁC NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI
1.1.

Tổng quan về dịch vụ khách hàng cá nhân

1.1.1. Khái niệm
Trong hoạt động ngân hàng, khái niệm các dịch vụ do NH cung cấp bao gồm một
hỗn hợp các yếu tố như giá cả, sự thực hiện, lời hứa và con người. Có rất nhiều cách hiểu
khác nhau về khái niệm dịch vụ NH. Có quan niệm cho rằng: dịch vụ NH không thuộc
phạm vi kinh doanh tiền tệ và các hoạt động nghiệp vụ NH theo chức năng của một trung
gian tài chính (như huy động tiền gửi và cho vay), chỉ những hoạt động không thuộc nội
dung nói trên mới gọi là dịch vụ ngân hàng ví dụ như chuyển tiền, thu hộ uỷ thác, mua
bán hộ, môi giới và kinh doanh chứng khoán. Một số khác lại cho rằng tất cả hoạt động
NH phục vụ doanh nghiệp và cá nhân đều là dịch vụ NH, quan niệm này phù hợp với
cách phân ngành dịch vụ NH trong dịch vụ tài chính của Tổ chức Thương mại Thế giớiWTO và của Hiệp Định Thương mại Việt- Mỹ.
Quan niệm theo WTO: “Một dịch vụ tài chính là bất cứ một dịch vụ nào có bản

chất tài chính được một nhà cung cấp dịch vụ tài chính của một nước thành viên chào.
Các dịch vụ tài chính bao gồm tất cả dịch vụ bảo hiểm, tất cả dịch vụ ngân hàng, trong đó
các dịch vụ ngân hàng bao gồm các hoạt động nhận tiền gửi; cho vay như tín dụng tiêu
dùng, tín dụng thế chấp; cho thuê tài chính; các dịch vụ thanh toán và chuyển tiền, kể cả
thẻ tín dụng, séc du lịch và hối phiếu ngân hàng; bảo lãnh và cam kết. Tức là toàn bộ hoạt
động ngân hàng cung cấp cho xã hội đều thuộc dạng sản phẩm dịch vụ”.
Quan niệm về dịch vụ NH ở một số nước trên thế giới:
- Ở Anh Quốc, hoạt động NH được phân thành ba loại hình dịch vụ chính: dịch vụ
trung gian tài chính (nhận tiền gửi, cho vay), dịch vụ thanh toán và các loại dịch vụ khác.
-Tại Hoa Kỳ và một số nước khác, dịch vụ tài chính là thuật ngữ được dùng để chỉ
hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực NH, bảo hiểm và chứng khoán. Dịch vụ NH và dịch
vụ tài chính bao gồm các khoản nhận tiền gửi, cho vay, cho thuê tài chính, tất cả dịch vụ
thanh toán và chuyển tiền, bảo lãnh và cam kết bảo lãnh.
-Ở Việt Nam, Luật các tổ chức tín dụng số 47/2010/QH12 định nghĩa về hoạt động


-5-

ngân hàng là việc kinh doanh, cung ứng thường xuyên một hoặc một số các nghiệp vụ
sau đây: Nhận tiền gửi, Cấp tín dụng, Cung ứng dịch vụ thanh toán qua tài khoản.
Theo tác giả David Cox viết trong cuốn Nghiệp Vụ Ngân Hàng Hiện Đại thì hầu
hết các hoạt động nghiệp vụ của NHTM đều gọi là dịch vụ NH, tác giả chỉ rõ NH hoạt
động với 3 chức năng cơ bản như: nhận và giữ các khoản tiền gửi, cho phép rút tiền ra và
vận hành hệ thống chuyển tiền; cho vay các khoản tiền gửi dư thừa tới khách hàng có nhu
cầu vay vốn.
Như vậy DVKHCN là những dịch vụ phục vụ cho KHCN, nó bao gồm các hoạt
động như tiền gởi tiết kiệm, cho vay, dịch vụ thanh toán, dịch vụ thẻ, kinh doanh ngoại
hối, và các dịch vụ khác.
1.1.2. Đặc điểm cơ bản
Số lượng KH cá nhân rất lớn, do đó đòi hỏi phải xây dựng hệ thống mạng lưới đa

dạng, phạm vi rộng để cung ứng đầy đủ các sản phẩm dịch vụ KH.
Dịch vụ đơn giản, dễ thực hiện: DVKHCN thường tập trung vào dịch vụ tiền gởi,
thanh toán, cho vay và dịch vụ thẻ, các loại dịch vụ này thường đơn giản hơn so với dịch
vụ khách hàng doanh nghiệp.
Sản phẩm DVKHCN đa dạng, phong phú nhưng giá trị từng khoản giao dịch
không cao, mức độ rủi ro tương đối thấp. Đây chính là cơ sở để các NH nâng cao nguồn
thu với mức độ rủi ro nhỏ.
Quản lý và tiếp thị đa dạng, phức tạp do mạng lưới KH trải rộng. Do đó, để đưa
dịch vụ đến với KH cần phải nghiên cứu khảo sát thị trường rất kỹ lưỡng. Mặt khác, vì số
lượng KH lớn nên cần phải phân khúc thị trường mục tiêu, phân loại đối tượng KH phù
hợp với dịch vụ NH.
1.1.3. Các dịch vụ khách hàng cá nhân
Nhu cầu xã hội ngày càng cao, dịch vụ NH ngày càng phát triển đa dạng nhưng về
cơ bản DVKHCN bao gồm một số loại cụ thể như sau:
1.1.3.1. Dịch vụ huy động vốn
Là hoạt động nhận tiền cá nhân dưới hình thức tiền gửi không kỳ hạn, tiền gửi có


-6-

kỳ hạn, tiền gửi tiết kiệm, phát hành chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu và
các hình thức nhận tiền gửi khác theo nguyên tắc có hoàn trả đầy đủ tiền gốc, lãi cho
người gửi tiền theo thỏa thuận. Đối với tiền gửi cá nhân, nhu cầu giao dịch với những
tiện ích thuận lợi nhanh chóng và an toàn là yếu tố cơ bản để thu hút nguồn tiền này. Đối
với tiền gửi tiết kiệm, chứng chỉ tiền gửi, kỳ phiếu, tín phiếu, trái phiếu thì lãi suất là yếu
tố quyết định vì KH chọn sản phẩm nhằm mục đích kiếm lời.
1.1.3.2. Dịch vụ cho vay
Cho vay là hình thức cấp tín dụng, theo đó bên cho vay giao hoặc cam kết giao
cho khách hàng một khoản tiền để sử dụng vào mục đích xác định trong một thời gian
nhất định theo thỏa thuận với nguyên tắc có hoàn trả cả gốc và lãi. Dịch vụ tín dụng cho

KHCN bao gồm: cho vay ngắn hạn, trung và dài hạn, cho vay du học, cho vay bất động
sản, cho vay tiêu dùng, cho vay kinh doanh chứng khoán, cho vay thấu chi, cho vay cầm
cố giấy tờ có giá. Đặc điểm của cho vay cá nhân là các khoản vay nhỏ, mức độ rủi ro
thấp. Với nhu cầu ngày càng đa dạng của KHCN, dịch vụ cho vay sẽ là thị trường có
tiềm năng rất lớn và sẽ không ngừng phát triển trong tương lai, góp phần tăng doanh thu,
lợi nhuận cho NH.
1.1.3.3. Dịch vụ thanh toán
Các NHTM đang cung ứng các sản phẩm dịch vụ thanh toán như sau:
- Thanh toán trong nước: bao gồm séc, lệnh chi, ủy nhiệm chi, ủy nhiệm thu, dịch vụ thu
hộ và chi hộ, dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân
- Thanh toán ngoài nước: Chuyển tiền du học, chuyển tiền trợ cấp thân nhân ở nước
ngoài, chuyển tiền chữa bệnh, chuyển tiền thừa kế và chuyển tiền định cư ra nước ngoài.
1.1.3.4. Dịch vụ thẻ
Thẻ là công cụ thanh toán không dùng tiền mặt hiện đại do NH phát hành, sử dụng
trong thanh toán tiền mua hàng hóa, dịch vụ hoặc rút tiền mặt tại các quầy trả tiền tự
động, bao gồm:
- Thẻ ghi nợ: áp dụng cho mọi KH trong nước (ATM) và ngoài nước (Visa Debit) với
điều kiện phải lưu ký tiền vào một tài khoản riêng tại ngân hàng (ký quỹ trước) và được
sử dụng thẻ có giá trị bằng số tiền ký quỹ đó để thanh toán. Thẻ này có nhiều chức năng


-7-

tùy vào từng loại thẻ như: nạp tiền, rút tiền, chuyển khoản, nhận chuyển khoản, mua hàng
hóa dịch vụ tại các điểm liên kết, thanh toán tự động điện, nước, điện thoại, intemet.
- Thẻ tín dụng: đối với những KH đủ điều kiện, sau khi ký hợp đồng tín dụng với ngân
hàng, khách hàng sẽ được cấp thẻ với một hạn mức được ghi vào bộ nhớ thẻ để thanh
toán cho người bán. Khi sử dụng thẻ, KH phải trả nợ gốc cho NH trong thời hạn quy định
và phải trả thêm lãi nếu trễ hạn.
Dịch vụ thẻ góp phần quan trọng trong việc huy động vốn, thu phí dịch vụ NH và

nâng cao hình ảnh của NH trong công chúng
1.1.3.4. Dịch vụ NH điện tử
Việc ứng dụng dịch vụ NH điện tử trong hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra tiện
ích cho KH hiện nay đang là một lợi thế cạnh tranh. Với các dịch vụ này, KH không phải
đến ngân hàng, cũng không phải mất quá nhiều thời gian mà vẫn có thể thực hiện được
các giao dịch như kiểm tra số dư tài khoản, chuyển khoản, thanh toán hoá đơn tiền điện,
nước, điện thoại, gởi tiền, gởi hồ sơ vay. Các dịch vụ này có thể kể đến là dịch vụ Phone
banking, Mobile banking, Home banking và Internet banking.
- Dịch vụ NH qua điện thoại (Phone banking): kết nối với NH qua điện thoại để truy cập
tự động các thông tin về tỷ giá, lãi suất, số dư và giao dịch tài khoản 24/24 giờ, 07
ngày/tuần, kể cả ngày lễ hoàn toàn miễn phí.
- Dịch vụ NH qua điện thoại di động (Mobile banking): NH cung cấp thông tin về tài
khoản và các thông tin khác bằng hình thức tin nhắn đến các thuê bao điện thoại của KH
thông qua mạng điện thoại di động, chuyển tiền qua điện thoại di động.
- Dịch vụ NH tại nhà (Home banking): thông qua máy vi tính tại nơi làm việc hay tại nhà,
khách hàng có thể truy vấn các thông tin NH như tỷ giá, lãi suất, biểu phí đặc biệt là các
thông tin mới nhất về số dư tài khoản và thực hiện các dịch vụ chuyển tiền, chuyển khoản
trong hệ thống hay sang NH khác.
- Dịch vụ NH trực tuyến (Internet banking): tương tự như dịch vụ NH tại nhà, đây là
phương tiện giúp KH tiếp cận và sử dụng dịch vụ của NH thông qua thiết bị đường
truyền mạng của bưu điện và mạng internet.


-8-

1.1.3.5. Dịch vụ giao dịch ngoại hối
- Dịch vụ mua bán ngoại tệ giao ngay (Spot): là dịch vụ trong đó hai bên thực hiện mua
bán một số ngoại tệ theo tỷ giá được xác định tại thời điểm ký hợp đồng và kết thúc
thanh toán chậm nhất là sau 2 ngày làm việc.
- Dịch vụ mua bán ngoại tệ có kỳ hạn (Forward): là một giao dịch mua bán ngoại tệ mà

mọi điều kiện được xác định tại thời điểm ký hợp đồng, nhưng sẽ thực hiện sau một thời
gian nhất định trong tương lai (từ 1 tháng đến 12 tháng).
- Dịch vụ hoán đổi ngoại tệ (Swap): là sự kết hợp đồng thời giữa một giao dịch giao ngay
với một giao dịch kỳ hạn. Một đồng tiền được chuyển đổi sang một đồng tiền khác trong
một thời gian nhất định, bằng cách cùng một lúc ký hợp đồng mua (bán) đồng tiền đó vào
một thời hạn khác trong tương lai bằng một hợp đồng kỳ hạn.
- Dịch vụ quyền chọn mua bán ngoại tệ (Options): là nghiệp vụ mà trong đó NH sẽ ký
hợp đồng quyền chọn với KH về việc mua hoặc bán ngoại tệ theo một số lượng, tỷ giá và
thời hạn nhất định, nhưng dành quyền chọn cho KH. Nghĩa là dành cho KH quyền quyết
định có thực hiện hay không thực hiện hợp đồng mua bán ngoại tệ đã ký. Đồng thời, KH
phải trả một khoản phí cho NH ngay khi ký hợp đồng.
1.1.3.6. Dịch vụ khác
Dịch vụ chi trả kiều hối: Đây là dịch vụ mà các NH là trung gian để chuyển
nguồn tiền của kiều bào về nước cho thân nhân. Các NH thường liên kết với các tổ chức
chuyên về dịch vụ chuyển tiền cá nhân quốc tế như Westem Union, Moneygram. Ngoài
các khoản phí chuyển tiền kiều hối thu được, các NH có cơ hội thu lợi nhuận từ hoạt
động chuyển đổi ngoại tệ trong các giao dịch kiều hối.
Dịch vụ ủy thác: là NH làm theo sự ủy thác của KH để thu tiền hoa hồng, bao
gồm các loại sau:
Quản lý di sản: được hình thành và áp dụng đối với tài sản của người đã mất theo
chúc thư.
Quản lý tài sản theo hợp đồng đã ký kết: ngân hàng quản lý hộ tài sản cho KH
theo một hợp đồng ủy quyền được ký kết với người ủy thác.


-9-

Ủy thác giám hộ: NH quản lý toàn bộ tài sản cho một người không đủ khả năng về
mặt pháp lý.
Dịch vụ đại diện: tiếp nhận và quản lý tài sản như thu vốn gốc và lợi tức chứng

khoán; đại lý về quản trị; đại diện tố tụng.
Ủy thác quản lý ngân quỹ: trong dịch vụ này NH sẽ đảm nhiệm việc thu, chi tiền
mặt cho KH thông qua hệ thống chi nhánhcũng như có thể cử nhân viên đến tận
doanh nghiệp để thực hiện dịch vụ này.
Dịch vụ thông tin tư vấn: NH chọn lọc và cung cấp cho KH những thông tin như:
giá cả hàng hóa, tỷ giá hối đoái, quản lý hiệu quả dòng tiền, xác định một cơ cấu vốn hiệu
quả, tư vấn về quản lý rủi ro trong kinh doanh.
Dịch vụ giữ hộ: là dịch vụ mà các NH giữ hộ tài sản quý, các tài liệu có giá cho
KHCN.
1.2.

Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
1.2.1. Khái niệm
Ngày nay, thuật ngữ “Cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến trong nhiều lĩnh vực

dẫn đến nhiều khái niệm khác nhau về cạnh tranh:
-

Trong kinh tế chính trị học thì cạnh tranh là sự ganh đua về kinh tế giữa những
chủ thể trong nền sản xuất hàng hóa nhằm giành những điều kiện thuận lợi trong
sản xuất, tiêu thụ hoặc tiêu dùng hàng hóa để từ đó thu được nhiều lợi ích nhất cho
mình.

-

Theo Michael Porter: Cạnh tranh là giành lấy thị phần, bản chất của cạnh tranh là
tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn lợi nhuận trung bình mà doanh
nghiệp đang có. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận trong
ngành theo chiều hướng cải thiện sau dẫn đến hệ quả giá cả có thể giảm đi.

-

Theo từ điển Bách Khoa Việt Nam: Cạnh tranh trong kinh doanh là hoạt động
ganh đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà
kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, bị chi phối bởi quan hệ cung – cầu, nhằm
giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ, thị trường có lợi nhất.
Ngân hàng là một tổ chức tài chính trung gian vừa cung cấp các dịch vụ tài chính đồng


- 10 -

thời thực hiện các chính sách kinh tế mà chủ yếu là chính sách tiền tệ nhằm điều tiết nền kinh
tế phát triển một cách ổn định. NHTM là một tổ chức kinh doanh tiền tệ mà hoạt động chủ
yếu và thường xuyên là nhận tiền gửi của KH với trách nhiệm hoàn trả và sử dụng số tiền
này để cấp tín dụng và cung ứng các dịch vụ thanh toán. Như vậy, cạnh tranh trong lĩnh
vực dịch vụ NH có thể hiểu là sự ganh đua hợp pháp thông qua hành động, nỗ lực và các
biện pháp nhằm đạt đến các mục tiêu cụ thể của mình như thị phần, lợi nhuận, vốn, hiệu
quả, an toàn, danh tiếng.
1.2.2. Lợi thế cạnh tranh
Lợi thế cạnh tranh của một NH so với các đối thủ là khả năng mà NH đó cung cấp
giá trị lớn hơn cho KH làm tăng mức độ hài lòng của KH so với đối thủ.
Khi nói đến lợi thế cạnh tranh là nói đến lợi thế mà một NH đang có, điều này
giúp cho NH khác biệt và hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh của họ. Do đó, lợi thế
cạnh tranh là sở hữu của những giá trị đặc thù để kinh doanh có lãi. Lợi thế cạnh tranh
bền vững có nghĩa là NH phải liên tục cung cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà
không có đối thủ cạnh tranh nào có thể cung cấp được.
Thông thường, NH tập trung vào hai mục tiêu là tăng trưởng và đa dạng hóa sản
phẩm dịch vụ, chiến lược đó không đảm bảo sự thành công lâu dài. Điều quan trọng đối
với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào là xây dựng cho mình một lợi thế cạnh tranh bền
vững. Nhưng làm thế nào để xác định được lợi thế cạnh tranh cũng như cách thức để tạo

ra lợi thế cạnh tranh đó. Theo Michael Porter, lợi thế cạnh tranh bền vững chỉ có thể đạt
được thông qua chi phí thấp hoặc sự khác biệt hoá. Có một xu hướng tự nhiên của các
nhà lãnh đạo là làm sao trở thành NH tốt nhất, nên họ thường sai lầm trong chiến lược là
tham gia vào cuộc cạnh tranh về cùng một sản phẩm giống nhau. Điều kiện tiên quyết
của NH là phải xác định được lợi thế cạnh tranh của mình là gì, tập trung vào những
điểm đó, hãy làm cho nó trở nên khác biệt, độc đáo với chi phí thấp nhất có thể được.
Về cách thức để tạo ra lợi thế cạnh tranh, theo James Craig và Robert Grand, lợi
thế cạnh tranh được tạo ra theo mô hình sau:


- 11 -

Hình 1.1: Mô hình các yếu tố quyết định của lợi thế cạnh tranh
Các nguồn gốc bên ngoài
của lợi thế cạnh tranh
CÁC NGUỒN LỰC
VÀ TIỀM LỰC

LỢI THẾ
CẠNH TRANH

CÁC YẾU TỐ
THÀNH CÔNG
THEN CHỐT

(Nguồn: James Craig và Rober Grant, “Strategy Management”, 1993, trang 63)
Để xác định các yếu tố thành công then chốt, là nguồn gốc bên ngoài của lợi thế
cạnh tranh, trước hết phải phân tích môi trường vĩ mô và cạnh tranh ngành. Sau đó, phân
tích nguồn lực và tiềm lực để xác định các nguồn gốc bên trong của lợi thế cạnh tranh, đó
phải là những nguồn lực có giá trị, tiềm lực tiêu biểu, những năng lực cốt lõi và khác biệt

so với đối thủ, từ đó nhận dạng được các lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh bền vững
là những lợi thế đủ lớn để tạo sự khác biệt, đủ lâu dài trước những biến đổi của môi
trường kinh doanh. Ngân hàng có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững bằng cách nhận
biết và thực hiện những hành động sau đây: nâng cao hiệu quả các hoạt động, nâng cao
chất lượng, đổi mới và nâng cao sự thoả mãn khách hàng.
Nâng cao hiệu quả hoạt động là tạo ra hiệu suất lớn hơn với chi phí thấp
hơn.
Nâng cao chất lượng là tạo ra những sản phẩm hay dịch vụ tin cậy, an toàn
và khác biệt nhằm đem lại những giá trị cao hơn cho khách hàng.
Đổi mới là khám phá những phương thức mới và tốt hơn để cạnh tranh
trong ngành và thâm nhập vào thị trường.
Nâng cao sự thoả mãn KH là làm tốt hơn đối thủ trong việc nhận biết và
đáp ứng nhu cầu của KH.
1.2.3. Năng lực cạnh tranh của ngân hàng thương mại
Theo từ điển thuật ngữ kinh tế học: “Năng lực cạnh tranh là khả năng giành được
thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường, kể cả khả năng giành lại một


- 12 -

phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”. Năng lực cạnh tranh của NHTM là khả
năng tạo lập, duy trì lợi nhuận và thị phần trên cơ sở đa dạng và nâng cao chất lượng, tiện
ích các dịch vụ tài chính NH.
Thực tế cho thấy, không một NH nào có khả năng thỏa mãn đầy đủ tất cả những
yêu cầu của KH. Thường thì NH có lợi thế về mặt này và có hạn chế về mặt khác. Vần đề
cơ bản là, NH phải nhận biết được điều này và cố gắng phát huy tốt những điểm mạnh
đang có để đáp ứng tốt nhất những đòi hỏi của KH. Những điểm mạnh và điểm yếu bên
trong một NH được biểu hiện thông qua các lĩnh vực hoạt động chủ yếu của NH như khả
năng tài chính, khả năng huy động vốn, khả năng cho vay, sản phẩm dịch vụ cung cấp,
quản trị, hệ thống thông tin. Như vậy có thể thấy, khái niệm năng lực cạnh tranh là một

khái niệm động, được cấu thành bởi nhiều yếu tố và chịu sự tác động của cả môi trường
vi mô và vĩ mô. Vậy nên năng lực cạnh tranh của dịch vụ NH có thể được hiểu như sau:
“Năng lực cạnh tranh về dịch vụ NH là khả năng do chính NH tạo nên dựa trên cơ sở duy
trì và phát triển những lợi thế vốn có, nhằm củng cố và mở rộng thị phần, gia tăng lợi
nhuận, có khả năng chống đỡ, và vượt qua những biến động bất lợi của môi trường kinh
doanh”.
Như vậy, năng lực cạnh tranh về dịch vụ NH trước hết phải tạo ra từ thực lực của
NH. Năng lực cạnh tranh dịch vụ NH là những lợi thế vượt trội của NH so với đối thủ
cạnh tranh trong việc thoả mãn tốt nhất các đòi hỏi của KH để thu lợi ngày càng cao hơn.
Do đó, năng lực cạnh tranh của NH không chỉ được tính bằng các tiêu chí về công nghệ,
tài chính, nhân lực, ban quản lý, hệ thống phân phối, sản phẩm dịch vụ một cách riêng
biệt mà cần đánh giá so sánh với các đối tác cạnh tranh trong hoạt động trên cùng một
lĩnh vực, cùng một thị trường.
1.2.4. Một số mô hình đánh giá năng lực cạnh tranh về dịch vụ khách hàng
cá nhân tại các ngân hàng thương mại
1.2.4.1.

Mô hình 5 tác lực cạnh tranh của Michael Porter

Theo Michael Porter, quy luật cạnh tranh được thể hiện qua 5 áp lực cạnh tranh:
sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới, nguy cơ từ sản phẩm dịch vụ thay thế, áp lực
từ KH, áp lực từ nhà cung cấp, và áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại.


- 13 -

Hình 1.2. Mô hình năm tác lực cạnh tranh trong ngành, Michael E.Porter, 1985
Các đối thủ
tiềm ẩn

Nguy cơ từ
những đối thủ
mới
Những đối thủ
cạnh tranh trong
ngành

Nhà cung cấp

Khả năng đàm phán
của nhà cung cấp

Người mua

Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện
hữu

Khả năng đàm phán
của người mua
Nguy cơ của sản phẩm
dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

(Nguồn: Micheal E. Porter, “Competitive Advantage”, 1985, trang 80 )
-Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn: Các đối thủ mới luôn là mối đe dọa cạnh
tranh của các NH về khả năng chia sẻ thị phần. Bên cạnh động cơ và áp lực giành được
thị phần, các đối thủ mới có ưu thế là được tham khảo kinh nghiệm từ những NH đang
hoạt động, có được những thống kê đầy đủ và dự báo về thị trường. Ngoài ra, còn có
những kế sách và sức mạnh mà các NH hiện tại chưa thể có thông tin và chiến lược đối

phó tức thời.
-Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ NHTM hiện hữu: Đối thủ hiện hữu là những NH
hiện đang hoạt động trong ngành. Sự cạnh tranh giữa các đối thủ này ảnh hưởng trực tiếp
đến chiến lược hoạt động kinh doanh NH trong tương lai. Tuy nhiên, sự cạnh tranh này
sẽ thúc đẩy ngành phát triển lên tầm cao mới , đồng thời đòi hỏi các NH phải thường
xuyên quan tâm đổi mới công nghệ, nâng cao chất lượng các dịch vụ cung ứng để chiến
thắng trong cuộc cạnh tranh.


- 14 -

-Áp lực cạnh tranh từ sức ép của KH: Một trong những đặc điểm quan trọng của ngành
NH là tất cả các cá nhân, tổ chức kinh doanh sản xuất hay tiêu dùng, thậm chí là các NH
khác cũng đều có thể vừa là người mua các sản phẩm dịch vụ của NH, vừa là người bán
sản phẩm dịch vụ cho NH. Những người bán sản phẩm thông qua các hình thức gửi tiền,
tài khoản giao dịch hay cho vay đều có mong muốn là nhận được một lãi suất cao hơn,
trong khi đó, những người mua sản phẩm thông qua vay vốn, sử dụng các sản phẩm giao
dịch qua tài khoản, thẻ lại muốn trả một chi phí thấp hơn. Như vậy, NH sẽ phải đối mặt
với sự mâu thuẫn giữa hoạt động tạo lợi nhuận có hiệu quả và giữ chân được KH cũng
như có được nguồn vốn thu hút rẻ nhất có thể.
-Áp lực cạnh tranh từ các nhà cung cấp: Để có thể triển khai các dịch vụ NH đến với
KH một cách ổn định, một NH phải cần có rất nhiều nhà cung cấp sản phẩm, dịch vụ
khác hỗ trợ. Một số dịch vụ cần hỗ trợ như công nghệ, các hoạt động marketing, tổ chức
sự kiện, tư vấn tiền lương, tổ chức nhân sự, tuyển dụng. Các cổ đông tham gia quản trị
NH cũng là một trong những nhà cung cấp, đặc biệt là sự tham gia góp vốn, quản trị của
các tập đoàn tài chính, NH nước ngoài giàu kinh nghiệm quản trị NH, giúp NH bổ sung
và hoàn thiện cơ cấu tổ chức, điều hành. Đây là một trong những yếu tố quan trọng tác
động đến năng lực cạnh tranh vì một nhà cung cấp có đầy đủ năng lực, trình độ, kinh
nghiệm và công nghệ có thể giúp nâng cao năng lực cạnh tranh của một NH.
-Áp lực cạnh tranh từ các sản phẩm dịch vụ thay thế: Áp lực cạnh tranh cùng sự phát

triển kinh tế, khoa học kỹ thuật là những động lực thúc đẩy sự xuất hiện các sản phẩm
dịch vụ mới hiện đại hơn, tiện lợi hơn thay thế các sản phẩm cũ, lỗi thời. Đến lượt mình,
các sản phẩm dịch vụ thay thế lại trở thành áp lực thúc đẩy các thành viên tham gia thị
trường phải vận động để hoàn thiện hơn những sản phẩm dịch vụ hiện có, hoặc đưa ra
những sản phẩm dịch vụ mới hơn, hợp thời hơn đưa nền tảng cạnh tranh lên một tầm cao
mới.
1.2.4.2.

Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị
khách hàng

Mô hình chuỗi giá trị để nhận dạng các nguồn lực tạo ra giá trị KH là một cách
tiếp cận khác để nhận dạng lợi thế cạnh tranh của NH thông qua đánh giá dịch vụ từ