Xây dựng chiến lược kinh doanh thẻ ghi nợ nội địa tại ngân hàng thương mại cổ phần phát triển nhà đồng bằng sông cửu long MHB

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------

Vũ Gia Hòa

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI
NỢ NỘI ĐỊA TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG MHB

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------

Vũ Gia Hòa

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI
NỢ NỘI ĐỊA TẠI NGÂN HÀNG TMCP PHÁT
TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG MHB

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. LÊ THANH HÀ

Tp. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các kết quả trong
luận văn là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất kỳ công trình nào.
Thành Phố Hồ Chí Minh, tháng 12 năm 2013
Tác giả luận văn

VŨ GIA HÒA


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH ......................................................................................................................1
1.1 Khái niệm chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh ................................................1
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp....2
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp .........................................2
1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài .....................................................................3
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô ..................................................................3
1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô ..................................................................4
1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp ........................................7
1.2.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn ..................................................................7

1.3 Các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh .........................................................11
1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter ............................11
1.3.2 Một số chiến lược Thẻ ghi nợ nội địa của ngân hàng tại thị trường Việt
Nam:......................................................................................................................13
1.4 Tổng quan về thẻ ghi nợ nội địa .......................................................................15
1.4.1 Khái niệm .....................................................................................................15
1.4.2 Vai trò ..........................................................................................................15
1.4.3 Đặc điểm ......................................................................................................16
1.4.4 Đối tượng sử dụng Thẻ ghi nợ nội địa .........................................................16
1.4.5 Các dịch vụ thanh toán qua tài khoản của khách hàng ................................16
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH THẺ GHI NỢ
NỘI ĐỊA MHB ........................................................................................................18


2.1 Tổng quan về Ngân hàng MHB .......................................................................18
2.1.1 Giới thiệu chung về Ngân hàng MHB .........................................................18
2.1.2 Ngành, nghề kinh doanh ..............................................................................18
2.1.3 Chiến lược kinh doanh chung ......................................................................18
2.1.4 Cơ cấu doanh thu 2008 – 2012 từ hoạt động dịch vụ ..................................19
2.2 Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh thẻ ghi nợ nội địa của MHB ........................................................................20
2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô .........................................................................20
2.2.1.1 Yếu tố kinh tế .....................................................................................20
2.2.1.2 Yếu tố chính trị pháp luật ...................................................................21
2.2.1.3 Yếu tố văn hóa xã hội .........................................................................22
2.2.1.4 Yếu tố công nghệ................................................................................24
2.2.1.5 Yếu tố tự nhiên ...................................................................................24
2.2.2 Phân tích môi trường vi mô .........................................................................25
2.2.2.1 Đối thủ cạnh tranh ..............................................................................25
2.2.2.2 Khách hàng .........................................................................................27

2.2.2.3 Nhà cung cấp dịch vụ .........................................................................28
2.2.2.4 Đối thủ tiềm ẩn ...................................................................................29
2.2.2.5 Sản phẩm thay thế ..............................................................................30
2.2.3 Ma trận các yếu tố bên ngoài .......................................................................31
2.2.4 Ma trận hình ảnh cạnh tranh(CPM) .............................................................33
2.3 Phân tích các yếu tố môi trường bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh
doanh Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB ...................................................35
2.3.1 Nguồn nhân lực ............................................................................................35
2.3.2 Hoạt động phát hành thẻ ..............................................................................36
2.3.3 Marketing và bán hàng ................................................................................38
2.3.4 Tình hình tài chính .......................................................................................39
2.3.5 Hoạt động quản trị .......................................................................................43
2.3.6 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong .........................................................43


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI
ĐỊA NGÂN HÀNG MHB GIAI ĐOẠN 2013 – 2017 ...........................................46
3.1 Mục tiêu chiến lược cho Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng MHB ..............46
3.1.1 Mục tiêu dài hạn ..........................................................................................46
3.1.2 Mục tiêu ngắn hạn........................................................................................46
3.2 Xây dựng các phương án chiến lược ...............................................................46
3.2.1 Điểm mạnh (S) .............................................................................................46
3.2.2 Điểm yếu (W) ..............................................................................................47
3.2.3 Cơ hội (O) ....................................................................................................47
3.2.4 Thách thức (T) .............................................................................................48
3.2.5 Ma trận SWOT.............................................................................................48
3.3 Lựa chọn chiến lược ..........................................................................................52
3.4 Các giải pháp thực hiện chiến lược .................................................................61
3.4.1 Giải pháp thực hiện chiến lược tăng cường quảng cáo, khuyến mãi ...........61
3.4.2 Giải pháp thực hiện chiến lược đa dạng hóa sản phẩm/phát triển tiện ích

dựa trên thẻ: ..........................................................................................................62
3.4.3 Giải pháp thực hiện chiến lược chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa ......63
3.4.4 Giải pháp thực hiện chiến lược kết hợp về phía sau ....................................64
3.5 Kiến nghị ............................................................................................................65
3.5.1 Đối với nhà nước .........................................................................................65
3.5.2 Đối với Ngân hàng MHB .............................................................................66
KẾT LUẬN ..............................................................................................................68
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC BẢNG
- Bảng 2.1: Cơ cấu doanh thu từ hoạt động dịch vụ
- Bảng 2.2: Tình hình phát hành thẻ giai đoạn 2008-2012
- Bảng 2.3: Tình hình kinh tế, thu nhập và sức mua sắm của Việt Nam
- Bảng 2.4: Các nhóm tổ chức phát hành Thẻ ghi nợ nội địa
- Bảng 2.5: Các tầng lớp khách hàng
- Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE của Ngân hàng MHB
- Bảng 2.7: Các tổ chức phát hành Thẻ ghi nợ nội địa tương đương với Ngân hàng
MHB về tiện ích và biểu phí dịch vụ Thẻ
- Bảng 2.8: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của Thẻ ghi nợ nội địa MHB
- Bảng 2.9: Số lượng cán bộ nhân viên MHB giai đoạn 2008-2012
- Bảng 2.10: Số lượng Thẻ ghi nợ nội địa và tiện ích Thẻ giai đoạn 2008 – 2012
- Bảng 2.11: Tốc độ tăng trưởng của Ngân hàng MHB
- Bảng 2.12: Khả năng sinh lời của Ngân hàng MHB
- Bảng 2.13: Cơ cấu vốn của Ngân hàng MHB
- Bảng 2.14: Chỉ số thanh toán của Ngân hàng MHB
- Bảng 2.15: Ma trận các yếu tố bên trong (IFE) của Ngân hàng MHB
- Bảng 3.1: Ma trận SWOT của Ngân hàng MHB
- Bảng 3.2: Ma trận QSPM nhóm S-O

- Bảng 3.3: Ma trận QSPM nhóm S-T
- Bảng 3.4: ma trận QSPM nhóm W-O
- Bảng 3.5: Ma trận QSPM nhóm W-T


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
- Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
- Hình 2.1: Tỷ trọng thu nhập từ Hoạt động dịch vụ
- Hình 2.2: Số lượng thẻ, doanh số thẻ năm 2008 và 2012


MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại
Ngân hàng MHB
Sản phẩm thẻ đi vào đời sống người dân Việt Nam hơn 15 năm thông qua kênh
triển khai từ các ngân hàng thương mại và từ năm 2007 tại Ngân hàng TMCP phát
triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB). Điều này xuất phát từ việc người dân
có mức sống phát triển hơn nên chủ động tìm kiếm sản phẩm hỗ trợ cuộc sống như
giúp tiết kiệm thời gian, vì chính phủ có những chính sách phát triển phương tiện
thanh toán không dùng tiền mặt,…và vì các ngân hàng chú trọng phát triển thẻ, xem
đây là 1 cách chăm sóc khác hàng cũng như đa dạng hóa sản phẩm mà Ngân hàng
MHB là một điển hình.
Tuy nhiên, hoạt động kinh doanh thẻ vẫn gặp phải rất nhiều khó khăn khách quan
và chủ quan tâm lý người dân ưa thích sử dụng tiền mặt, thị trường thẻ cạnh tranh
gay gắt,…dẫn đến số lượng thẻ phát hành tại hệ thống Ngân hàng MHB chưa tương
xứng với hệ thống hoạt động bề thế, tiềm năng của thị trường.
Từ thực tiễn này, tác giả đã lựa chọn đề tài XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH THẺ GHI NỢ NỘI ĐỊA TẠI NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI CỔ
PHẦN PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG MHB nhằm sử
dụng hiệu quả các nguồn lực, lợi thế kinh doanh để gia tăng doanh thu, số lượng thẻ

và củng cố các mối quan hệ với khách hàng sử dụng Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân
hàng MHB.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích đánh giá các lợi thế, tiềm năng và thực trạng thực hiện các hoạt động
kinh doanh Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB từ năm 2008 đến năm 2012. Từ
đó, xây dựng chiến lược và đề xuất các giải pháp thực hiện chiến lược kinh doanh
Thẻ ghi nợ nội địa tại Ngân hàng MHB từ năm 2013 đến năm 2017.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
3.1 Đối tượng nghiên cứu


Quy trình xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Thẻ ghi nợ nội địa
của Ngân hàng MHB tại thị trường Việt Nam.
3.2 Phạm vi nghiên cứu
Phạm vi nghiên cứu được xác định trong mảng thẻ ghi nợ nội địa, không bao
gồm dịch vụ chấp nhận thanh toán thẻ (hệ thống ATM, POS,…) và tại Ngân hàng
MHB.
4. Phương pháp nghiên cứu
Tác giả sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính là chủ yếu, dựa vào các số
liệu thứ cấp tại báo cáo thường niên của MHB từ năm 2008 đến năm 2012; các tài
liệu, báo cáo chuyên ngành; các thông tin trên sách, báo chí, tạp chí và trên
Internet,…
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn được chia làm 3 chương
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH.
Chương 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI
ĐỊA MHB.
Chương 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH THẺ GHI NỢ NỘI
ĐỊA NGÂN HÀNG MHB GIAI ĐOẠN 2013 – 2017.

1

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
Ở CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
1.1 Khái niệm chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và các chính sách cốt lõi để đạt được các
mục tiêu đó. Theo đó, chiến lược không đưa ra một cách thức cụ thể nhằm đạt được
những mục tiêu mà chỉ đưa ra các khung sườn để định hướng cho tư duy dẫn dắt
hành động.
Mục đích của việc xây dựng chiến lược là bảo đảm cho doanh nghiệp tìm và
giành được lợi thế bền vững của mình đối với các đối thủ. Thông thường, có ba
mức chiến lược cơ bản. Đó là chiến lược cấp công ty, chiến lược ở cấp đơn vị kinh
doanh (SBU) và chiến lược cấp chức năng.
Chiến lược cấp công ty: là chiến lược vạch rõ các mục tiêu của công ty, xác
định các hoạt động kinh doanh, lĩnh vực kinh doanh của công ty, đưa ra các chính
sách cơ bản để đạt các mục tiêu của công ty.
Chiến lược cấp công ty thường áp dụng cho những doanh nghiệp quy mô lớn, hoạt
động theo mô hình tập đoàn, tổng công ty, công ty mẹ - công ty con.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh (SBU): Chiến lược này vạch rõ việc lựa
chọn sản phẩm hoặc thị trường cụ thể của doanh nghiệp. Nghĩa là chiến lược xác
định cách thức một doanh nghiệp cạnh tranh với các doanh nghiệp khác và cách
thức mỗi đơn vị kinh doanh đóng góp vào sự hoàn thành mục tiêu của cấp công ty.
Nếu tổ chức chỉ có một đơn vị kinh doanh thì chiến lược công ty và đơn vị kinh
doanh về căn bản là như nhau.
Chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh thường hướng đến việc tạo ra các sản phẩm
có các đặc trưng, dịch vụ phù hợp nhu cầu và mong muốn của khách hàng; với
chính sách giá cả hợp lý vừa thu hút những khách hàng mục tiêu và chiếm được thì
phần vững vàng vừa đạt được các mục tiêu kinh doanh về doanh thu, lợi nhuận;

2

cùng hoạt động khai thác thị trường như tìm kiếm khu vực địa lý để bán hàng,
khuyến khích sử dụng sản phẩm nhiều hơn…
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược này hậu thuẫn, góp phần hoàn thành các
mục tiêu của doanh nghiệp và giúp thực hiện các chiến lược mà doanh nghiệp đề ra.
Để có thể tạo ra những sản phẩm hoặc những dịch vụ có giá trị dành cho khách
hàng, tất cả các đơn vị kinh doanh phụ thuộc vào việc thực hiện các bộ phận chức
năng như tài chính, nghiên cứu và phát triển, công nghệ thông tin…
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh của doanh nghiệp
Ở cấp độ doanh nghiệp, công ty bắt đầu quy trình hoạch định chiến lược bằng
cách xác định mục đích và sứ mệnh chung. Quy trình hoạch định chiến lược ở cấp
đơn vị kinh doanh cũng bao gồm những bước căn bản như ở cấp công ty và bao
gồm 6 bước căn bản như sau:
Bước 1: Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp.
Bước 2: Phân tích môi trường bên ngoài của doanh nghiệp (môi trường vĩ mô, vi
mô) để nhận diện thời cơ và thách thức.
Bước 3: Phân tích môi trường bên trong (hoàn cảnh nội bộ) của doanh nghiệp để
nắm rõ các điểm mạnh, điểm yếu.
Bước 4: Xây dựng chiến lược để lựa chọn.
Bước 5: Lựa chọn chiến lược.
Bước 6: Các giải pháp thực hiện chiến lược.
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp
Sứ mệnh: là một phát biểu có giá trị lâu dài về mục đích, giúp phân biệt được
doanh nghiệp giữa các doanh nghiệp khác. Phát biểu như vậy cũng được xem là
phát biểu về triết lý kinh doanh, những nguyên tắc kinh doanh. Tất cả các điều này
vạch rõ khu vực kinh doanh của doanh nghiệp, cụ thể là loại sản phẩm dịch vụ,
nhóm khách hàng mục tiêu, nhu cầu của khách hàng, công nghệ hoặc sự kết hợp các

yếu tố này.
Mục tiêu: là một thuật ngữ chỉ toàn bộ các kết quả cuối cùng, những kết quả
kinh doanh mà công ty muốn đạt tới. Mục tiêu xuất phát từ sứ mệnh nhưng riêng


3

biệt và cụ thể hơn. Có hai loại mục tiêu nghiên cứu là mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn. Mục tiêu ngắn hạn phải hoàn thành trong vòng một năm, lâu hơn là
mục tiêu dài hạn.
Các nhà quản trị chiến lược phải xác định mục tiêu tăng trưởng cho doanh nghiệp
có thể là tăng trưởng nhanh, tăng trưởng ổn định và tăng trưởng suy giảm. Những
mục tiêu tốt thường đạt các mục tiêu sau:
-

Chuyên biệt.

-

Linh hoạt.

-

Khả năng có thể đo lường được.

-

Khả năng đạt tới được.

-

Tính thống nhất.

-

Khả năng chấp nhận được.

1.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô
1.2.2.1 Phân tích môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tập hợp các yếu tố tác động đến doanh nghiệp. Chính các
yếu tố này khi kết hợp với nhau sẽ xác định môi trường vi mô của doanh nghiệp. Ví
dụ như yếu tố chính trị, xã hội khác biệt của quốc gia này so với quốc gia khác sẽ
dẫn đến sự khác biệt trong nhu cầu, mong muốn sử dụng sản phẩm dịch vụ nào đó
của khách hàng.
Thông thường, các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô được nghiên
cứu:
Các yếu tố kinh tế: có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị kinh doanh. Các
yếu tố kinh tế chủ yếu ảnh hưởng đến các doanh nghiệp là giai đoạn của chu kỳ
kinh tế, tốc độ tăng trưởng kinh tế, tổng thu nhập quốc nội (GDP), thu nhập bình
quân đầu người, sức mua hàng hóa dịch vụ, chính sách tài chính và tiền tệ… Mỗi
nội dung của yếu tố kinh tế có thể là một cơ hôi hoặc bất trắc đối với doanh nghiệp.
Yếu tố chính phủ và chính trị: có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy đinh về quảng cáo, bảo vệ


4

môi trường, giao dịch điện tử,…Hoạt động của chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội
hoặc nguy cơ. Thí dụ, chính phủ ban hành chính sách phát triển phương tiện thanh

toán không dùng tiền mặt sẽ giúp các tổ chức phát hành thẻ mạnh dạn đầu tư hạ
tầng hệ thống công nghệ thông tin nhằm khai thác các khách hàng đăng ký phát
hành thẻ tiềm năng. Các doanh nghiệp hoạt động được là vì điều kiện xã hội cho
phép.
Những yếu tố xã hội: doanh nghiệp cần phân tích nhóm các yếu tố xã hội để xác
định cơ hội, thách thức tiềm tàng. Chỉ cần thay đổi một trong một số các yếu tố
cũng có thể ảnh hưởng lớn đến một doanh nghiệp về xu hướng doanh số, cộng đồng
kinh doanh. Những yếu tố xã hội này thường thay đổi chậm chạp làm cho chúng đôi
khi khó nhận ra như việc ngày càng có nhiều phụ nữ nắm quyền lãnh đạo tại các
doanh nghiệp kinh doanh trong ngành công nghệ thông tin, là do sự thay đổi trong
nhận thức của cả lực lượng lao động nam và nữ.
Những yếu tố tự nhiên: hoàn cảnh thiên nhiên cũng tác động vào quyết định
kinh doanh của doanh nghiệp. Trước đây việc quan tâm đến môi trường thiên nhiên
gần như bị lãng quan trong các quyết định kinh doanh của doanh nghiệp. Gần đây,
vấn đề này đã được quan tâm hơn, đặc biệt là các vấn đề liên quan đến ô nhiễm môi
trường, sử dụng lãng phí tài nguyên thiên nhiên.
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: doanh nghiệp ngày càng phụ thuộc vào công
nghệ hiện đại. Sẽ còn có nhiều công nghệ tiên tiến ra đời và được áp dụng mang lại
cơ hôi cũng như nguy cơ đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng phải cảnh giác
đối với các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của họ bị lạc hậu. Các doanh
nghiệp mới, các doanh nghiệp đã đứng vững thường gặp nhiều khó khăn trong việc
áp dụng thành công các công nghệ mới nhất vào mô hình hoạt động kinh doanh
hiện tại của mình. Việc đầu tư mạnh vào một công nghệ nhanh chóng bị lạc hậu có
thể dẫn đến các vấn đề rắc rối. Nếu doanh nghiệp dự báo được là một công nghệ đã
phát triển gần chạm mốc cao nhất thì nên tránh đầu tư, thay vào đó đợi công nghệ
mới ra đời.
1.2.2.2 Phân tích môi trường vi mô


5

Tất cả doanh nghiệp đều kinh doanh trong một môi trường luôn có sự tác động
đến cách thức doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm dịch vụ. Những doanh nghiệp
nào hiểu biết, theo dõi và phản ứng nhanh nhạy với sự thay đổi của môi trường thì
sẽ tự tạo được cơ hội để cạnh tranh hiệu quả trong thị trường vốn dĩ luôn diễn sự
cạnh tranh căng thẳng. Môi trường vĩ mô chính là một thị trường của tổ chức.
Thông thường, các yếu tố chủ yếu sau đây của môi trường vi mô được nghiên
cứu:
Các đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ có các đối thủ cạnh tranh mới

Khả năng thương lượng
của người cung cấp hàng

Các đối thủ cạnh tranh trong
ngành
Khả năng thương lượng
của người mua hàng

Nhà cung cấp
Sự tranh đua giữa
các doanh nghiệp
hiện có trong ngành

Người mua

Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế
Sản phẩm thay thế

Hình 1.1: Sơ đồ tổng quát môi trường vi mô
Đối thủ cạnh tranh: Hiểu biết các đối thủ cạnh tranh là rất quan trọng cho
doanh nghiệp. Cường độ của sự cạnh tranh có thể dự báo dựa trên tốc độ tăng
trưởng của ngành công nghiệp, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hóa sản
phẩm. Các nội dung then chốt khi tìm hiểu đối thủ cạnh tranh bao gồm mục đích
tương lai, vị thế hiện tại, mặt mạnh và yếu của đối thủ, nhận định của đối thủ về vị
thế của chính đối thủ trong ngành công nghiệp.


6

Để tìm hiểu đối thủ, có rất nhiều cách để thu thập thông tin tùy theo đặc điểm
kinh doanh của từng ngành nghề cụ thể như theo dõi báo cáo thường niên, phỏng
vấn các khách hàng người tiêu thụ về việc bán sản phẩm của đối thủ cạnh tranh,
phỏng vấn các nhân viên cũ của đối thủ cạnh tranh, …
Những khách hàng: khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Tạo
dựng sự trung thành nơi khách hàng từ việc thỏa mãn các nhu cầu, mong muốn của
khách hàng nhiều hơn kỳ vọng của họ. Khi tìm hiểu về khách hàng, các biến số
chính cần được xem xét là nhân khẩu học, tâm lý để trả lời các câu hỏi bao gồm vì
sao khách hàng mua (hoặc không mua) sản phẩm?, những vấn đề nào của khách
hàng cần xem xét? Họ mua như thế nào? Ai có liên quan đến quyết định mua hàng
của khách hàng? Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì? Các
khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì? Có những nhóm khách hàng tương
tự như vậy trên toàn quốc hay trên thế giới không?
Nhà cung cấp: là các tổ chức, cá nhân cung cấp yếu tố đầu vào cho doanh
nghiệp như vật tư, thiết bị, lao động, công nghệ,…Họ tạo ra áp lực cho doanh
nghiệp thông quá giá cả, chất lượng, tính độc quyền, …
Đối thủ tiềm ẩn mới: đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể làm
giảm lợi nhuận của doanh nghiệp do họ đưa vào khai thác các năng lực sản xuất
mới nhằm chiếm thị trường và các nguồn lực. Bên cạnh đó, việc bảo vệ vị trí trong

cạnh tranh của doanh nghiệp là duy trì hàng rào ngăn cản hợp pháp để chống lại sự
xâm nhập từ bên ngoài vào. Những hàng rào này là lợi thế sản xuất trên quy mô lớn,
đa dạng hóa sản phẩm, sự đòi hỏi có nguồn tài chính lớn, chi phí chuyển đổi mặt
hàng cao, khả năng hạn chế trong việc xâm nhập các kênh tiêu thụ vững vàng và ưu
thế về giá thành mà đối thủ cạnh tranh không tạo ra được.
Sản phẩm thay thế: là những sản phẩm của ngành khác nhưng phục vụ nhu cầu
khách hàng tương tự như sản phẩm ngành của doanh nghiệp. Sản phẩm thay thế là
mối đe dọa cạnh tranh lớn, làm giảm khả năng bán giá cao đến khách hàng, dẫn đến
giảm khả năng sinh lợi của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần nghiên cứu và theo dõi
các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.


7

1.2.3 Phân tích môi trường bên trong của doanh nghiệp
Mọi doanh nghiệp đều có điểm mạnh và điểm yếu. Thông qua việc đánh giá các
nguồn lực, các yếu tố nội bộ, doanh nghiệp sẽ có cái nhìn toàn diện về điểm mạnh,
điểm yếu, hiểu rõ lợi thế cạnh tranh của mình, kết hợp với thời cơ, thách thức từ
môi trường bên ngoài, tạo thành nền tảng để xác định và lựa chọn chiến lược kinh
doanh phù hợp.
Các yếu tố nội bộ bao gồm:
-

Nguồn nhân lực (nhà quản trị các cấp, người thừa hành)

-

Nguồn lực vật chất (mặt bằng kinh doanh, thông tin môi trường kinh
doanh,...)

-

Các nguồn lực vô hình (uy tín doanh nghiệp trong quá trình phát triển, sự
trung thành của khách hàng,…)

-

Hoạt động của bộ phận Marketing.

-

Hoạt động của bộ phận nhân sự.

-

Hoạt động của bộ phận tài chính kế toán.

-

Hoạt động của bộ phận nghiên cứu và phát triển.

-

Hoạt động sản xuất và tác nghiệp.

-

Hoạt động quản trị chất lượng.

-

Hoạt động của bộ phận mua hàng.

-

Hoạt động của hệ thống thông tin trong doanh nghiệp.

1.2.4 Xây dựng chiến lược để lựa chọn
Quá trình xây dựng chiến lược gồm 3 giai đoạn: nhập vào, kết hợp và quyết định.
Tại mối giai đoạn, có các công cụ được sử dụng để hỗ trợ việc xác định, đánh giá
chiến lược. Cụ thể:
-

Giai đoạn nhập vào: sử dụng ma trận EFA, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma
trận IFE.

-

Giai đoạn kết hợp: sử dụng ma trận SWOT.

-

Giai đoạn quyết định: sử dụng ma trận QSPM.


8

Các công cụ này giúp xác định một cách khoa học các chiến lược để thực hiện
mục tiêu dài hạn của tổ chức. Sự thảo luận giữa các chuyên gia, các nhà quản trị,
các chuyên viên trong quá trình phát triển các ma trận là cần thiết, góp phần xây

dựng các quyết định chiến lược.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài EFA: gồm 5 bước.
Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
như đã nhận diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố bên ngoài bao gồm thời cơ,
thách thức. Tối thiểu là 5 yếu tố, thông thường từ 10 đến 20 yếu tố.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Mức phân loại thích hợp có thể được xác định bằng cách
thảo luận về yếu tố này và đạt được sự nhất trí của nhóm. Tổng số các mức phân
loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại cách thức mà các chiến lược hiện tại của công ty phản ứng với
yếu tố này từ 1 (phản ứng ít), 2 (phản ứng trung bình), 3 (phản ứng trên trung bình)
đến 4 (phản ứng nhiều). Sự phân loại này dựa trên doanh nghiệp.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Tổng số điểm quan trọng của doanh nghiệp dao động từ 1 đến 4. Tổng số điểm
quan trọng trung bình là 2,5. Tổng số điểm càng lớn chứng tỏ doanh nghiệp đang
phản ứng rất tốt với thời cơ, thách thức trong môi trường của mình.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM: Việc thiết lập ma trận CPM cũng bao gồm 5
bước như xây dựng ma trận EFA. Sau đó, so sánh số điểm tổng cộng của đơn vị
kinh doanh nghiên cứu với các đối thủ chính để thấy được vị trí và khả năng của
doanh nghiệp.
Ma trận nội bộ IFE: gồm 5 bước.


9

Bước 1: Liệt kê các yếu tố đã nhận diện trong quá trình phân tích các yếu tố nội
bộ bao gồm điểm mạnh, điểm yếu. Tối thiểu là 5 yếu tố, thông thường từ 10 đến 20

yếu tố.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan
trọng) cho mỗi yếu tố. Các yếu tố này không kể là điểm mạnh hay điểm yếu của
doanh nghiệp, miễn là ảnh hưởng nhất đến thành quả hoạt động của tổ chức là có
tầm quan trọng nhất. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này
phải bằng 1,0. Sự phân loại này dựa trên cơ sở ngành.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện. Trong đó 1 là điểm yếu lớn
nhất, 2 là điểm yếu ít nhất, 3 là điểm mạnh ít nhất, 4 là điểm mạnh nhiều nhất. Sự
phân loại này dựa trên cơ sở công ty.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số
điểm về tầm quan trọng.
Bước 5: Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng
số điểm quan trọng cho tổ chức.
Số điểm trung bình là 2,5; cao nhất là 4; thấp nhất là 1. Số điểm quan trọng thấp
hơn 2,5 cho thấy công ty yếu về nội bộ. Số điểm quan trọng cao hơn 2,5 cho thấy
công ty mạnh về nội bộ.
Ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats): nhằm đưa ra
các chiến lược phù hợp, khả thi để thực hiện trên cơ sở kết hợp các điểm mạnh,
điểm yếu, cơ hội, nguy cơ với nhau hình thành 4 nhóm chiến lược:
Nhóm chiến lược SO: sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những
cơ hội bên ngoài.
Nhóm chiến lược WO: cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng
các cơ hội bên ngoài.
Nhóm chiến lược ST: sử dụng các điểm mạnh của doanh nghiệp để hạn chế
ảnh hưởng của các nguy cơ bên ngoài.


10

Nhóm chiến lược WT: nhằm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh

những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài. Đây là nhóm chiến lược phòng
thủ.
Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng QSPM
Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu vào là các thông tin từ các ma trận đánh
giá các yếu tố bên ngoài EFA, ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM, Ma trận nội bộ
IFE, Ma trận SWOT và bao gồm 6 bước.
Bước 1: Liệt kê các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong. Các thông tin này
nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFA và IFE, bao gồm tối thiểu 10 yếu tố thành
công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và bên trong.
Sự phân loại này y hệt như trong ma trận EFA và IFE.
Bước 3: Nghiên cứu ma trận SWOT ở giai đoạn kết hợp, xác định các chiến lược
thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương
đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác. Số điểm hấp dẫn được phân từ 1
= không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn đến 4 = rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại
(bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4).
Bước 6: Tính cộng các số điểm hấp dẫn (bước 5). Tổng số điểm hấp dẫn càng
cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Yếu tố

Phân loại

Chiến lược có thể thay thế

Cơ

Chiến lược 1

Chiến lược 2

của điểm

Số

Tổng

Số

Tổng

hấp dẫn

điểm

số

điểm

số

hấp

điểm

hấp

điểm

dẫn

hấp

dẫn

hấp

dẫn
Các yếu tố bên

dẫn

sở


11

trong
Các yếu tố bên
ngoài
Tổng điểm hấp
dẫn
Phân loại yếu tố bên trong: 1 = điểm yếu lớn nhất, 2 = điểm yếu ít nhất, 3 = điểm
mạnh ít nhất, 4 = điểm mạnh nhiều nhất.
Phân loại yếu tố bên ngoài: 1 = doanh nghiệp phản ứng ít, 2 = doanh nghiệp phản
ứng trung bình, 3 = doanh nghiệp phản ứng trên trung bình, 4 = doanh nghiệp phản
ứng nhiều.
Số điểm hấp dẫn: 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, 4
= rất hấp dẫn.

1.3 Các chiến lược ở cấp đơn vị kinh doanh
1.3.1 Các chiến lược cạnh tranh theo quan điểm của M.Porter
Nhà quản trị đơn vị kinh doanh căn cứ vào mục tiêu và các nguồn lực của đơn vị
cụ thể để lựa chọn chiến lược thích hợp nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị trường.

Rộng

Chi phí thấp

Hẹp

THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU

LỢI THẾ CẠNH TRANH
Sản phẩm khác biệt

1. Chiến lược dẫn đầu chi phí
2. Chiến lược khác biệt hóa
thấp
3. Chiến lược chi phí
thấp hợp lý hoặc khác
biệt hóa
4a. Chiến lược tập trung chi phí
4b. Chiến lược tập trung khác
thấp
biệt hóa

Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp:
Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách
định giá thấp hơn các đối thủ cạnh tranh nhằm thu hút khách hang mục tiêu nhạy

cảm với giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này giúp ngăn chặn khả
năng thu hút công ty cạnh tranh tham gia vào ngành kinh doanh hiện tại.


12

Để đạt được lợi nhuận tối đa khi lựa chọn chiến lược này, doanh nghiệp có các
lựa chọn sau:
Sử dụng lợi thể chi phí để định giá thấp: doanh nghiệp có hai lựa chọn bao
gồm giữ quy mô cắt giảm giá nhỏ hơn quy mô lợi thế chi phí của công ty
hoặc tăng được doanh số bổ sung thêm nhằm gia tăng tổng số lợi nhuận. Lựa
chọn này phù hợp với các doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng có thị phần
lớn, có khả năng phát triển doanh số trong tương lai.
Không cắt giảm giá hoàn toàn, bằng lòng với thị phần hiện tại và sử dụng
công cụ thấp hơn. Lựa chọn này phù hợp với đơn vị kinh doanh có khả năng
cắt giảm chi phí sản xuất và phân phối.
Chiến lược khác biệt hóa:
Chiến lược khác biệt hóa là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách tạo ra các
chủng loại sản phẩm và các chương trình Marketing có sự khác biệt so với đối thủ
cạnh tranh. Doanh nghiệp có thể định giá cao hơn giá sản phẩm thông thường, gia
tăng doanh số nhờ thu hút khách hàng trung thành với nhãn hiệu.
Những chủ đề mà doanh nghiệp có thể sử dụng để tạo sự khác biệt như khả năng
dự trữ hàng để phân phối cho khách hàng rộng khắp trong thời gian ngắn nhất, ứng
dụng khoa học trong thiết kế và điều hành việc thực hiện, uy tín và dễ phân
biệt,…Để tạo ra thuộc tính khác biệt, doanh nghiệp có thể thực hiện các biện pháp
như sản xuất sản phẩm chất lượng vượt trội, tập trung hoạt động nghiên cứu và phát
triển sản phẩm/sản xuất, quản trị chất lượng chặt chẽ, xúc tiến bán hàng vượt trội,…
Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa các yếu tố đầu ra:
Chiến lược chi phí thấp hợp lý kết hợp với khác biệt hóa các yếu tố đầu ra là giải
pháp tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách cung cấp cho khách hàng những giá trị vượt

trội so với giá cả sản phẩm (các thuộc tính sản phẩm tương tự như các nhãn hiệu
cạnh tranh nhưng giá cả thấp tương đối).
Để thực hiện chiến lược này, doanh nghiệp phải có các nguồn lực, các bí quyết
và những khả năng tiềm tàng để tạo ra được sản phẩm. Các khách hàng mục tiêu
của chiến lược này là khách hàng vừa nhạy cảm với giá cả lẫn giá trị sản phẩm.


13

Chiến lược tập trung hay ẩn náu thị trường:
Chiến lược tập trung hay ẩn náu thị trường là giải pháp tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tập trung vào phân khúc thị trường về khu vực địa lý, sản phẩm, đối
tượng khách hàng. Khi chọn chiến lược tập trung dựa vào chi phí thấp, doanh
nghiệp nghiên cứu mong muốn của khách hàng mua sản phẩm với giá thấp hơn so
với phần còn lại của thị trường. Chiến lược tập trung sự khác biệt tập trung sản xuất
mặt hàng riêng biệt trong một chủng loại sản phẩm.
Chiến lược này phù hợp khi phân khúc thị trường ẩn náu đủ lớn để tạo doanh thu,
doanh nghiệp dẫn đầu ngành không đầu tư vào phân khúc, doanh nghiệp có nguồn
lực để chống lại các cuộc tấn công của đối thủ cạnh tranh.Rủi ro của chiến lược này
là khách hàng có thể thay đổi nhu cầu theo thời gian, đối thủ cạnh tranh tìm phương
pháp hữu hiệu để tấn công.
1.3.2 Một số chiến lược Thẻ ghi nợ nội địa của ngân hàng tại thị trường Việt
Nam:
Chiến lược của Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam (Vietcombank):
Năm 2002, Vietcombank bắt đầu phát hành thẻ ghi nợ nội địa thương hiệu
Connect 24. Hiện tại Vietcombank đã phát hành nhiều sản phẩm thẻ đa dạng bao
gồm thẻ ghi nợ nội địa Vietcombank Connect24, thẻ ghi nợ quốc tế Vietcombank
Connect24 Visa, Vietcombank Mastercard và Vietcombank Cashback Plus
American Express hoặc các sản phẩm thẻ tín dụng American Express, Visa,
MasterCard, JCB và UnionPay.

Theo báo cáo thương mại điện tử 2012 của Bộ Công thương (Cục Thương mại
điện tử và Công nghệ thông tin), tính đến tháng 11/2012 Vietcombank đã phát hành
được hơn 5,6 triệu thẻ ghi nợ nội địa, chỉ xếp sau 3 ngân hàng Công thương Việt
Nam, Nông Nghiệp và Đông Á.
Thế mạnh của Vietcombank là 1 trong những Ngân hàng ra đời sớm và lớn nhất
Việt Nam, có thương hiệu mạnh nhất tại Việt Nam, đi đầu trong lĩnh vực thẻ tại
Việt Nam, đi đầu trong việc đầu tư, trang bị công nghệ mới nhằm đa dạng hóa &
hiện đại hóa dịch vụ Ngân hàng và số lượng điểm giao dịch lớn. Tính đến năm


14

2012, mạng lưới điểm giao dịch phát hành thẻ của Vietcombank là 391 bao gồm
Hội sở, Sở giao dịch, 78 chi nhánh & 311 phòng giao dịch tại 47/63 tỉnh thành phố
trong cả nước. Số lượng ATM là 1.835 và số lượng POS là 32.178.
Tuy nhiên, điểm yếu của Vietcombank là dịch vụ chăm sóc khách hàng chưa tốt,
thường xuyên xảy ra tình trạng máy ATM rơi vào trạng thái không sử dụng được
nên bị khách hàng phàn nàn.
Đối với Thẻ ghi nợ nội địa, Vietcombank áp dụng chiến lược kinh doanh “Chi
phí thấp kết hợp với khác biệt hóa”. Thẻ ghi nợ nội địa vừa có tiện ích nhiều (thuộc
nhóm có từ 56-80 tiện ích, chiếm 70%-100% số lượng tiện ích thẻ trên thị trường)
vừa có phí phát hành thẻ thấp (thuộc nhóm có phí phát hành và phí thường niên từ
70.000đ trở xuống, ở ngưỡng dưới 30% khung giá trên thị trường).
Chiến lược của Ngân hàng TMCP Đông Á (DongA Bank):
Năm 2004, Ngân hàng Đông Á bắt đầu phát hành thẻ ghi nợ nội địa thương hiệu
thẻ Đa năng Đông Á. Hiện tại Ngân hàng Đông Á đã phát hành phát hành 8 loại thẻ
bao gồm thẻ Đa Năng Đông Á, Thẻ liên kết sinh viên, Thẻ Đa năng Chứng khoán,
Thẻ tín dụng Visa, Thẻ Bác sỹ, Thẻ mua sắm, Thẻ nhà giáo và Thẻ đồng thương
hiệu Đông Á Bank – Co.op mart.
Theo báo cáo thương mại điện tử 2012 của Bộ Công thương (Cục Thương mại

điện tử và Công nghệ thông tin), tính đến tháng 11/2012 Ngân hàng Đông Á đã phát
hành được hơn 6 triệu thẻ ghi nợ nội địa, chỉ xếp sau 2 ngân hàng Công thương Việt
Nam và Nông Nghiệp.
Thế mạnh của Ngân hàng Đông Á là Ban lãnh đạo tập trung đầu tư công nghệ để
phát triển cho Thẻ thanh toán/Thẻ ghi nợ nội địa rất mạnh, dùng Thẻ như 1 công cụ
marketing, dịch vụ chăm sóc khách hàng tốt, không để xảy ra những trường hợp
khách hàng than phiền, thương hiệu thẻ mạnh, được nhiều người biết đến và độ phủ
tỉnh, thành phố có chi nhánh lớn, thuận lợi trong việc phát triển thẻ. Tính đến năm
2012, mạng lưới điểm giao dịch phát hành thẻ của Ngân hàng Đông Á là 242 bao
gồm Hội sở, 1 Sở giao dịch, hơn 240 chi nhánh, phòng giao dịch và trung tâm giao
dịch 24 giờ trên cả nước. Số lượng ATM là 1.400 và số lượng POS là 1.500.


15

Tuy nhiên, điểm yếu của Ngân hàng Đông Á là tập trung tăng số lượng thẻ nên
số lượng thẻ không hoạt động nhiều, nghĩa là khách hàng mở thẻ nhưng thực tế
khách hàng không sử dụng thẻ hoặc giao dịch thẻ rất ít.
Đối với Thẻ ghi nợ nội địa, Ngân hàng Đông Á áp dụng chiến lược kinh doanh
“Chi phí thấp kết hợp với khác biệt hóa”, đồng thời tập trung phát hành Thẻ ghi nợ
nội địa trước với phương châm “Bình dân hoá dịch vụ ngân hàng - Đại chúng hóa
công nghệ ngân hàng”. Mặc dù ra đời muộn (2004) nhưng với sự đầu tư lớn về công
nghệ, Thẻ ghi nợ nội địa Đông Á hiện tại có đầy đủ tiện ích cung cấp cho khách
hàng. Thẻ ghi nợ nội địa của Ngân hàng Đông Á vừa có tiện ích nhiều (thuộc nhóm
Thẻ ghi nợ nội địa có từ 56-80 tiện ích, chiếm 70%-100% số lượng tiện ích trên thị
trường) vừa có phí phát hành thấp (thuộc nhóm Thẻ ghi nợ nội đia có phí phát hành
và phí thường niên từ 70.000đ trở xuống, ở ngưỡng dưới 30% khung giá trên thị
trường).
1.4 Tổng quan về thẻ ghi nợ nội địa
1.4.1 Khái niệm

Thẻ ghi nợ nội địa là một loại thẻ điện tử được các Ngân hàng phát hành, cho
phép khách hàng sử dụng trực tiếp tài khoản của mình để thanh toán hàng hóa, dịch
vụ hoặc rút tiền.
1.4.2 Vai trò
Thẻ ghi nợ nội địa đem lại cho khách hàng các lợi ích sau đây:
Có thể giao dịch với ngân hàng phát hành thẻ 24/7 và trên toàn quốc.
Giao dịch tức thời, thuận tiện, nhanh chóng.
Dễ dàng kiểm tra tài khoản.
Sinh lợi trên số dư có trong tài khoản.
Không phải đem theo tiền mặt, không lo sợ mất tiền ngay cả khi mất thẻ.
Bên cạnh đó, Thẻ ghi nợ nội địa cũng còn tồn tại một số nhược điểm như sau so
với các phương tiện thanh toán khác:
Phạm vi sử dụng hạn chế trong lãnh thổ Việt Nam.
Lãi suất của số dư trên Thẻ rất thấp.