Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

KHÚC THANH HƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG
TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
QUỐC PHÒNG

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH

KHÚC THANH HƯƠNG

GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT
ĐỘNG KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG
TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP
QUỐC PHÒNG
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Hướng nghề nghiệp)
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS NGÔ QUANG HUÂN

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn thạc sĩ kinh tế “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” là kết
quả nghiên cứu của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn của TS. Ngô Quang Huân. Các
số liệu trong bài là trung thực, tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm về tính trung thực của
đề tài nghiên cứu này.
Tác giả

Khúc Thanh Hương


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC CÁC HÌNH
PHẦN MỞ ĐẦU ........................................................................................................ 1
1. Lý do chọn đề tài .................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn. .................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ....................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 3
5. Kết cấu của luận văn ............................................................................................ 3
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài ................................................................................. 3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH ...................... 5
1.1. Khái quát về hiệu quả kinh doanh .................................................................... 5

1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh ............................................................... 5
1.1.2. Bản chất của hiệu quả kinh doanh ................................................................ 5
1.1.3. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh .................................................. 6
1.1.4. Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh ............................................. 7
1.1.5. Ý nghĩa phân tích hoạt động kinh doanh ..................................................... 7
1.2. Lý thuyết và nội dung về mô hình Thẻ điểm cân bằng .................................... 9
1.2.1. Khái quát về Thẻ điểm cân bằng .................................................................... 9
1.2.2. Nội dung mô hình BSC ................................................................................. 11
1.2.3. Vai trò của mô hình BSC .............................................................................. 11
1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp .......... 12
1.2.4.1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống ............................................. 12
1.2.4.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình ................................................................... 14
1.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI) ........................................................................... 15


1.3.1. Khái niệm về KPI .......................................................................................... 15
1.3.2. Phân loại các KPI ......................................................................................... 15
1.3.2.1. Chỉ số kết quả chính (KRI) .......................................................................... 15
1.3.2.2. Chỉ số hiệu suất (PI) ................................................................................... 16
1.3.2.3. Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI...................................................................... 16
1.3.3. Trọng số KPI ................................................................................................. 16
1.4. Ứng dụng KPI, BSC trong phân tích hiệu quả kinh doanh .......................... 19
1.4.1. Mục tiêu và thước đo cho phương diện tài chính ....................................... 19
1.4.2. Mục tiêu và thước đo cho phương diện khách hàng................................... 23
1.4.3. Mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình nội bộ ............................ 25
1.4.4. Mục tiêu và thước đo cho phương diện học hỏi và phát triển ..................... 27
1.5. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài tác động đến hiệu quả kinh doanh
……………………………………………………………………………………...29
1.5.1. Môi trường vĩ mô ........................................................................................... 29
1.5.2. Môi trường vi mô ........................................................................................... 30

1.5.3. Môi trường cạnh tranh quốc tế .................................................................... 31
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 ........................................................................................ 33
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA
TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG NGHIỆP QUỐC PHÒNG 34
2.1. Khái quát về Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng...... 34
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển .................................................................. 34
2.1.2. Cơ cấu tổ chức ............................................................................................... 35
2.1.3. Lĩnh vực kinh doanh ..................................................................................... 36
2.1.4. Sản phẩm kinh doanh ................................................................................... 37
2.1.5. Đặc điểm môi trường kinh doanh của công ty ............................................ 38
2.1.5.1. Môi trường vĩ mô......................................................................................... 38
2.1.5.2. Môi trường vi mô......................................................................................... 40
2.1.5.3. Môi trường cạnh tranh quốc tế ................................................................... 42
2.2. Phân tích thực trạng hiệu quả hoạt động kinh doanh của GAET.............. 42


2.2.1. Phương diện tài chính .................................................................................. 42
2.2.2. Phương diện khách hàng.............................................................................. 47
2.2.3. Phương diện quy trình nội bộ....................................................................... 50
2.2.4. Phương diện học hỏi phát triển .................................................................... 54
2.3. Đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh của GAET.................................. 57
2.3.1. Phương diện tài chính .................................................................................. 57
2.3.2. Phương diện khách hàng.............................................................................. 58
2.3.3. Phương diện quy trình nội bộ....................................................................... 59
2.3.4. Phương diện học hỏi phát triển .................................................................... 60
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 ........................................................................................ 62
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH TẠI TỔNG CÔNG TY KINH TẾ KỸ THUẬT CÔNG
NGHIỆP QUỐC PHÒNG ...................................................................................... 63
3.1. Định hướng phát triển chung của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công

nghiệp quốc phòng .................................................................................................. 63
3.2. Mục tiêu phát triển chung của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp
quốc phòng ............................................................................................................... 63
3.3. Tổng hợp các mục tiêu công ty hướng tới theo bốn phương diện của BSC65
3.4. Xác định các thước đo, chỉ tiêu và phương hướng thực hiện ..................... 65
3.4.1. Phương diện tài chính ................................................................................... 65
3.4.2. Phương diện khách hàng............................................................................... 67
3.4.3. Phương diện quy trình nội bộ........................................................................ 70
3.4.4. Phương diện học hỏi và phát triển ............................................................... 73
3.5. Một số kiến nghị .............................................................................................. 79
3.3.1. Kiến nghị với cơ quan quản lý Nhà nước .................................................... 79
3.3.2. Kiến nghị với Tổng cục công nghiệp quốc phòng ....................................... 79
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 ........................................................................................ 81
KẾT LUẬN .............................................................................................................. 82
TÀI LIỆU THAM KHẢO


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Diễn giải

BSC

Thẻ điểm cân bằng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CG

Chuyên gia

DT

Doanh thu

ĐVT

Đơn vị tính

EBIT

Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế và lãi vay

GAET

Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng

GVHB

Gía vốn hàng bán

HQKD

Hiệu quả kinh doanh

NI

Tổng lợi nhuận sau thuế

NOI

Lợi nhuận hoạt động ròng

ROA

Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản

ROE

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu

ROI

Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1: Một số chỉ tiêu đo lường chủ yếu trong phương diện tài chính .............. 20
Bảng 2.1: Tỷ lệ tăng trưởng doanh thu của GAET giai đoạn 2012-2014 ................ 43
Bảng 2.2: Tỷ lệ hoàn vốn đầu tư của GAET giai đoạn 2012-2014 .......................... 44
Bảng 2.3: Tỷ suất lợi nhuận trên tổng tài sản của GAET giai đoạn 2012-2014 ...... 45
Bảng 2.4: Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu của GAET giai đoạn 2012-2014 ..... 46
Bảng 2.5: Tỷ lệ chi phí trên doanh thu của GAET giai đoạn 2012-2014 ................ 47

Bảng 2.6 : Tình hình bán hàng và thu nợ của GAET giai đoạn 2012 – 2014 .......... 53
Bảng 2.7: Tỷ lệ nhân viên được đào tạo tại GAET từ năm 2012-2014 ................... 54
Bảng 2.8 : Tỷ lệ nhân viên nghỉ việc của GAET giai đoạn 2012-2014 ................... 57


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard) ………………...10
Hình 1.2: Các chiến lược trong phương diện tài chính ……………………………19
Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức GAET ……………………………………………………35
Hình 2.2: Kết quả thực hiện ROI qua các năm 2012-2014 ………………………. 44
Hình 2.3: Kết quả thực hiện ROA qua các năm 2012-2014 ……………………... 45
Hình 2.4: Kết quả thực hiện ROE qua các năm 2012-2014 ……………………… 46
Hình 2.5: Số lượng than phiền của khách hàng …………………………………...49
Hình 2.6: Tỷ lệ trả hàng cho nhà cung cấp ………………………………………..51
Hình 2.7: Số ngày tồn kho ………………………………………………………...52
Hình 2.8: Số ngày thu tiền bình quân ……………………………………………..45


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong quá trình kinh doanh các doanh nghiệp phải luôn gắn mình với thị
trường, nhất là trong cơ chế thị trường hiện nay đặt các doanh nghiệp trong sự cạnh
tranh gay gắt lẫn nhau. Do đó để tồn tại được trong cơ chế thị trường cạnh tranh
hiện nay đòi hỏi các doanh nghiệp phải hoạt động một cách có hiệu quả hơn.
Kinh tế Việt Nam hoà nhập vào nền kinh tế chung thế giới, đây là cơ hội cho
các doanh nghiệp Việt Nam tiếp xúc với nền công nghiệp tiên tiến trên thế giới, học
tập những kinh nghiệm quản lý kinh doanh, thu hút được nguồn vốn đầu tư nước
ngoài. Bên cạnh những cơ hội, doanh nghiệp còn phải đối mặt với nhiều thách thức

như sự cạnh tranh gay gắt từ các doanh nghiệp nước ngoài. Trong quá trình cạnh
tranh quy luật đào thải luôn diễn ra một cách khắc nghiệt nếu các doanh nghiệp
không kiểm tra tình hình nội lực để kịp thời chấn chỉnh những mặt yếu kém, phát
huy những mặt mạnh sẽ khó tồn tại trên thương trường. Do đó doanh nghiệp phải
tiến hành phân tích, đánh giá, xem xét hiệu quả các hoạt động kinh doanh đang diễn
ra trong doanh nghiệp. Đồng thời đánh giá các mục tiêu đạt đến đâu, tồn tại những
hạn chế nào tìm hướng khắc phục góp phần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh. Điều này giúp nhà quản trị có thể chỉ đạo những hoạt động kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai một cách nhanh chóng, hợp lý, theo dõi kịp thời các
diễn biến bất hợp lý. Tóm lại việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh trong
các doanh nghiệp là điều cần thiết, nó gắn liền với quá trình hoạt động kinh doanh,
là cơ sở cho nhiều quyết định quan trọng và chỉ ra hướng phát triển cho doanh
nghiệp.
Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng hoạt động trong nền
kinh tế thị trường có sự quản lý hết sức chặt chẽ của Nhà nước. Trong những năm
qua công ty đã nhanh chóng đa dạng hóa hoạt động kinh doanh, dần dần thay đổi cơ
cấu kinh doanh thích hợp nhằm đạt mục tiêu đặt ra song thực tế hiện nay hoạt động
kinh doanh của công ty vẫn còn tồn tại khá nhiều bất cập, nhiều chỉ tiêu chưa đạt
được như kế hoạch đề ra. Nguyên nhân là do chất lượng kinh doanh chưa cao, tiềm


2

ẩn những yếu tố không vững chắc trong chiếm lĩnh thị trường về khách hàng, việc
đánh giá kết quả kinh doanh còn chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính, kết quả
hoạt động của từng bộ phận chưa được nâng cao, chưa phát huy tối đa nguồn lực,
chưa có sự hợp tác giữa các phòng ban nên chưa tạo được động lực mạnh mẽ để mở
rộng kinh doanh và nâng cao khả năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh chưa cao,
chưa bền vững so với khả năng và dẫn đến mục tiêu chung của công ty chưa đạt
được. Để tồn tại và phát triển bền vững Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp

quốc phòng cần xác định các tiêu chuẩn, chỉ tiêu đánh giá hiệu quả kinh doanh của
công ty một cách trung thực, khoa học, trên cơ sở đó đề ra các giải pháp tối ưu nhất
để nâng cao hiệu quả kinh doanh của công ty.
Từ những lý do trên, tác giả quyết định chọn đề tài: “Giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng Công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc
phòng” để làm luận văn thạc sĩ kinh tế.
2. Mục tiêu nghiên cứu của luận văn.
 Đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật
công nghiệp quốc phòng để từ đó thấy được ưu và nhược điểm, những tồn tại cần
khắc phục trong hoạt động kinh doanh của công ty.
 Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đưa ra thang đo, chỉ tiêu và những giải
pháp nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ
thuật công nghiệp quốc phòng.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu
Hiệu quả thực hiện hoạt động kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật
công nghiệp quốc phòng.
Phạm vi nghiên cứu:
Thời gian nghiên cứu từ năm 2012 đến 2014 của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật
công nghiệp quốc phòng.
Không gian nghiên cứu:
Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.


3

4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp định tính dựa trên các số liệu thứ cấp và số
liệu sơ cấp.
Dữ liệu thứ cấp được thu thập từ các nghiên cứu trước đây, sách, tạp chí,

internet, website và các báo cáo nội bộ của Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công
nghiệp quốc phòng. Dữ liệu sau khi thu thập được tổng hợp, so sánh và phân tích
bằng các công cụ Excel kết hợp sử dụng mô hình Thẻ điểm cân bằng (Balanced
Score Card - BSC ) để đánh giá hiệu quả hoạt động của Tổng công ty kinh tế kỹ
thuật công nghiệp quốc phòng.
Dữ liệu sơ cấp được thu thập qua quan sát và phỏng vấn chuyên gia. Sử dụng
phương pháp chuyên gia để thu thập ý kiến chuyên gia tìm sự đồng thuận khi xác
định các thước đo cho từng mục tiêu để đo lường đánh giá hiệu quả kinh doanh của
công ty. Phỏng vấn trực tiếp không dùng bảng câu hỏi nhân viên và ban giám đốc
nhằm tìm hiểu nguyên nhân của những hạn chế, tồn tại của Tổng công ty kinh tế kỹ
thuật công nghiệp quốc phòng.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, phụ lục và tài liệu tham khảo, luận văn được tổ chức
thành 3 chương sau đây:
Chương 1: Cơ sở lý luận về hiệu quả kinh doanh và phân tích hiệu quả kinh
doanh, mô hình Thẻ điểm cân bằng BSC.
Chương 2: Phân tích đánh giá thực trạng hoạt động kinh doanh của Tổng
công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng
Chương 3: Vận dụng Bảng điểm cân bằng để đề xuất giải pháp nâng cao hiệu
quả kinh doanh tại Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng.
6. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đối với Tổng công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng, để tiếp tục
phát triển bền vững, nâng cao vị thế cạnh tranh và đứng vững trên thương trường,


4

công ty cần có hệ thống giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh mang tính tổng thể,
dài hạn.
Nghiên cứu về hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp không phải

là một vấn đề mới. Tuy nhiên, các công trình nghiên cứu về hiệu quả kinh doanh
trong các doanh nghiệp quốc phòng vẫn còn rất khiêm tốn. Các công trình gần đây
hoặc tập trung tiếp cận về chiến lược cạnh tranh, kế toán bán hàng, công tác tuyển
dụng, quản trị rủi ro trong thanh toán xuất nhập khẩu, hoặc đối tượng nghiên cứu là
hiệu quả sử dụng vốn trong kinh doanh.
Luận văn: “Giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh tại Tổng
công ty kinh tế kỹ thuật công nghiệp quốc phòng” đi sâu vào phân tích, đánh giá
hiệu quả hoạt động kinh doanh để đề xuất một số giải pháp giúp công ty hoạt động
kinh doanh hiệu quả trong tình hình mới.


5

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ KINH DOANH
1.1. Khái quát về hiệu quả kinh doanh
1.1.1. Khái niệm về hiệu quả kinh doanh
Hiệu quả kinh doanh (HQKD) là chỉ tiêu so sánh giữa mục tiêu hoàn thành
và nguồn lực được sử dụng một cách hiệu quả (Nguyễn Văn Tạo, 2004). Theo quan
điểm này HQKD phải gắn liền với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả là doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu
đặt ra.
Về mặt thời gian, hiệu quả kinh doanh đạt được xem xét trong từng giai
đoạn, từng thời kỳ nhưng không được làm giảm sút hiệu quả các giai đoạn, các thời
kỳ kinh doanh tiếp theo hay được xem xét trong cả ngắn hạn và dài hạn.
Về không gian, hiệu quả kinh doanh chỉ có thể coi là đạt được một cách toàn
diện khi toàn bộ hoạt động của các bộ phận, các đơn vị mang lại hiệu quả và không
ảnh hưởng đến hiệu quả chung của toàn doanh nghiệp.
Về định lượng, hiệu quả kinh doanh phải được thể hiện ở mối tương quan
giữa chi phí và kết quả theo những mục tiêu nhất định. Nói đến mục tiêu người ta
luôn đề cập đến các chỉ số cụ thể về số lượng, chất lượng, thời gian và nguồn lực.

Hiệu quả kinh doanh là một vấn đề được các nhà kinh tế và quản lý kinh tế
rất quan tâm. Mọi hoạt động kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng đều
hướng tới mục tiêu hiệu quả. Các doanh nghiệp đều có mục đích chung là làm thế
nào để một đồng vốn bỏ vào kinh doanh mang lại hiệu quả cao nhất, khả năng sinh
lời nhiều nhất.

1.1.2. Bản chất của hiệu quả kinh doanh
Bản chất của HQKD là phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động kinh
doanh, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực kinh doanh để đạt được mục tiêu
bao trùm và lâu dài của mọi doanh nghiệp là tối đa hóa lợi nhuận. Trình độ sử dụng
nguồn lực kinh doanh càng cao chứng tỏ các doanh nghiệp càng có khả năng tạo ra


6

kết quả cao trong cùng một nguồn lực đầu vào hoặc kết quả tăng với tốc độ lớn hơn
tốc độ tăng của chi phí sử dụng các nguồn lực kinh doanh.
Việc đánh giá HQKD giúp doanh nghiệp nhận biết được mức độ sử dụng các
nguồn lực đầu vào, đồng thời phân tích tìm ra nguyên nhân để đưa ra các biện pháp
thích hợp nhằm nâng cao HQKD. Như vậy, thông qua HQKD ta có thể đánh giá
được mục tiêu của doanh nghiệp đạt được đến đâu. Trong nhiều trường hợp người
ta sử dụng chỉ tiêu hiệu quả như mục tiêu cần đạt được và trong nhiều trường hợp
khác người ta lại sử dụng chúng như công cụ để nhận biết khả năng tiến đến mục
tiêu cần đạt. Như vậy HQKD vừa là mục tiêu vừa là phương tiện của kinh doanh.
(Nguyễn Ngọc Quang, 2011)
1.1.3. Sự cần thiết nâng cao hiệu quả kinh doanh
Đối với nền kinh tế quốc dân, việc các doanh nghiệp nâng cao HQKD có ý
nghĩa hết sức quan trọng vì nó góp phần phân bổ nguồn lực quốc gia một cách hợp
lý, tránh lãng phí trong khi các nguồn lực xã hội là có hạn.
Đối với doanh nghiệp, HQKD là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát

triển.Trong nền kinh tế thị trường luôn biến động, các doanh nghiệp phải chịu sự
cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh về mọi mặt: giá cả, chất lượng, thị
trường, khách hàng…muốn tồn tại và phát triển đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh
chóng nắm bắt được tình hình kinh doanh, HQKD của chính doanh nghiệp mình để
có biện pháp nâng cao năng lực quản trị, điều hành hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp, tăng cường và cải thiện mọi hoạt động bên trong doanh nghiệp giúp doanh
nghiệp thích ứng với những biến động của thị trường.
Đối với người lao động, HQKD cũng có ý nghĩa to lớn vì một doanh nghiệp
hoạt động có hiệu quả sẽ có điều kiện tốt để chăm lo cho người lao động về các mặt
như: chế độ lương, thưởng thỏa đáng, điều kiện làm việc tốt, các chính sách cho
người lao động phù hợp…góp phần tạo động lực làm việc và cống hiến cho người
lao động.
Như vậy, để đạt được HQKD và nâng cao HQKD luôn là vấn đề quan tâm
hàng đầu và trở thành vấn đề sống còn đối với mỗi doanh nghiệp.


7

1.1.4. Khái niệm về phân tích hoạt động kinh doanh
Phân tích hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp là đi sâu nghiên cứu quá
trình và kết quả hoạt động kinh doanh theo yêu cầu của quản lý kinh doanh, căn cứ
vào các tài liệu thống kê và các thông tin kinh tế khác, bằng những phương pháp
nghiên cứu thích hợp, phân giải mối quan hệ giữa các thành phần kinh tế nhằm làm
rõ bản chất của hoạt động kinh doanh, nguồn tiềm năng cần được khai thác, trên cơ
sở đó đề ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh cho doanh nghiệp (Phạm
Văn Được - Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009).
1.1.5. Ý nghĩa phân tích hoạt động kinh doanh
- Phân tích hoạt động kinh doanh là công cụ để phát hiện những khả năng
tiềm tàng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và còn là công cụ để cải
tiến quản lý trong kinh doanh.

- Phân tích hoạt động và hiệu quả kinh doanh là cơ sở quan trọng để ra các
quyết định kinh doanh.
- Phân tích kinh doanh còn là biện pháp quan trọng để ngăn ngừa rủi ro trong
kinh doanh, trên cơ sở kết quả phân tích, doanh nghiệp dự đoán các rủi ro trong
kinh doanh có thể xảy ra và các phương pháp phòng ngừa phù hợp trước khi chúng
xảy ra. (Phạm Văn Được – Lê Thị Minh Tuyết- Huỳnh Đức Lộng, 2009)
Ngoài ra, đối với một bộ phận các đối tượng bên ngoài là những người
không trực tiếp điều hành nhưng họ có mối quan hệ về quyền lợi với doanh nghiệp,
thông qua tài liệu và kết quả phân tích giúp họ có những quyết định đúng đắn trong
việc hợp tác, đầu tư, hay cung cấp các mức hạn mức tín dụng…
Phương pháp thường được sử dụng phổ biến trong phân tích đánh giá kết quả
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp chủ yếu dựa trên các chỉ tiêu tài chính của
doanh nghiệp. Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ
chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài


8

chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục
khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông
tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp
các thông tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản
vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ
chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính
chỉ đưa ra các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các
thước đo tài chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý
cấp cao, không thể sử dụng để đánh giá thành quả hoạt động của nhân viên cấp thấp
hơn.
Thứ hai, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn.

Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục
tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều
này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô.
Thứ ba, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục
đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí
để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt
mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động
của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên
tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ
chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách
quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó
là BSC đã ra đời.
Sử dụng thẻ điểm cân bằng để phân tích đánh giá kết quả hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp thông qua 4 khía cạnh: tài chính, khách hàng, quy trình


9

hoạt động nội bộ, học hỏi phát triển, sẽ mang lại một cái nhìn cân bằng hơn về toàn
bộ hoạt động của tổ chức và có thể đánh giá một cách toàn diện mức độ hoàn thành
và hiệu quả của các mục tiêu đề ra.
1.2. Lý thuyết và nội dung về mô hình Thẻ điểm cân bằng
1.2.1. Khái quát về Thẻ điểm cân bằng
Các hệ thống báo cáo tài chính truyền thống cung cấp thông tin cho thấy kết
quả hoạt động của một công ty trong quá khứ, nhưng hầu như không thể cung cấp
thông tin về kết quả hoạt động trong tương lai. Để giải quyết vấn đề này, Robert
Kaplan thuộc trường Kinh doanh Havard và David Norton đã nghiên cứu một công

cụ nhằm đề cao các thước đo về hiệu suất, về các vấn đề liên quan đến khách hàng,
quy trình nghiệp vụ nội bộ, hoạt động của nhân viên, mối quan tâm của cổ đông.
Đến năm 1992, Kaplan và Norton đặt tên cho công cụ này là Thẻ điểm cân bằng
(BSC) và đã tổng kết nghiên cứu này trên tạp chí Harvard Business Review (Robert
S. Kaplan and David P. Norton, 1992).
Phương pháp này được áp dụng hữu hiệu ở nhiều tập đoàn, công ty trên thế
giới như Dupnont, General Electric, IBM… Đồng thời một số phầm mềm quản trị
cũng áp dụng nó để thiết lập nên hệ thống theo dõi, đánh giá hoạt động doanh
nghiệp như SAS ở Mỹ, High Performance System Inc,…Thẻ cân bằng điểm - BSC
đánh giá hoạt động của một tổ chức, một bộ phận thông qua một hệ cân bằng 4 yếu
tố: tài chính, khách hàng, những chu trình kinh doanh nội bộ, khía cạnh đào tạo và
phát triển. Những đánh giá này bao gồm cả những đánh giá tài chính truyền thống
của sự quản lý trong quá khứ, nhưng chúng cũng cung cấp những chiến lược đánh
giá cho hoạt động trong tương lai. Môi trường của hoạt động kinh tế đã thay đổi từ
chỗ dựa trên công nghiệp sang môi trường dựa trên thông tin. Sự thay đổi này kéo
theo trọng tâm cũng thay đổi từ những tài sản hữu hình sang tài sản vô hình. Những
hoạt động không còn có thể được đánh giá tại một thời gian sau đó, vì nó được thực
hiện ngay bây giờ qua những phân tích dữ liệu tài chính. Những hoạt động của
doanh nghiệp phải được quản lý trong thời gian thực, điều này nghĩa là chúng phải


10

được triển khai mà không có những biên giới của những bộ phận trong một đơn vị.
Những phương pháp truyền thống của sự đánh giá hoạt động không còn đủ mạnh để
kiểm soát, đánh giá trách nhiệm của các bộ phận, phòng ban tại doanh nghiệp trong
thời đại ngày nay nữa. Thẻ điểm cân bằng được thiết kế để đưa ra một cái nhìn cân
đối về tất cả các nhân tố trong một doanh nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hoạt
động sao cho phù hợp. Mục tiêu không nằm ở chỗ có một hệ thống đánh giá mới,
mà là cuối cùng ta có một hệ thống quản lý, giám sát hiệu quả hơn.

BSC được sử dụng như một hệ thống quản trị thực hiện chiến lược nhằm
chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu và thước đo cụ thể
thông qua việc thiết lập một hệ thống để đo lường kết quả hoạt động trong một tổ
chức trên bốn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình nội bộ, và học hỏi và
phát triển (Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996). BSC đã được tạp chí
Business Havard Review đánh giá là một trong 75 ý tưởng hiệu quả nhất thế kỷ XX
(Darrel Rigby and Barbara Bilodeau, 2009).

Hình 1.1: Mô hình thẻ điểm cân bằng (The Balanced Scorecard)
(Nguồn: Robert S. Kaplan and David P. Norton, 1996)


11

1.2.2. Nội dung mô hình BSC
Mỗi Thẻ điểm cân bằng BSC gồm bốn viễn cảnh hay phương diện bao gồm:
Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Trong mỗi
phương diện lại bao gồm nhiều thước đo hiệu suất, chúng vừa là công cụ đánh giá,
truyền đạt kết quả công tác vừa là công cụ dẫn dắt, thu hút nỗ lực từ nhân viên đến
giám đốc để từ đó thực thi thành công chiến lược.
Bốn phương diện của BSC chủ yếu diễn giải và trả lời cho các câu hỏi sau:
- Phương diện tài chính: Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả
thực hiện về tài chính?
- Phương diện khách hàng: Để đạt được tầm nhìn, chúng ta cần phải tạo ra giá trị
gì cho khách hàng?
- Phương diện quy trình nội bộ: Để thỏa mãn cổ đông và khách hàng, các quy
trình kinh doanh nào của chúng ta cần phải vượt trội?
- Phương diện học hỏi và phát triển: Để hoàn thành mục tiêu, làm thế nào để
chúng ta duy trì khả năng thay đổi và phát triển?
Bốn phương diện này cho phép tạo sự cân bằng đó là:

- Sự cân bằng giữa các mục tiêu ngắn hạn và dài hạn
- Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngoài liên quan đến các cổ đông, khách hàng
và những đánh giá nội bộ liên quan đến qui trình xử lý, đổi mới, đào tạo và phát
triển.
- Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) và những kết quả
trong thực tế (quá khứ).
- Sự cân bằng giữa những đánh giá khách quan và đánh giá chủ quan (Kaplan và
Norton, 1996).

1.2.3. Vai trò của mô hình BSC
BSC hiện nay đang được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược nhằm
hoàn thành những quá trình quản lý trọng yếu sau:


12

- BSC làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược thông qua quá trình diễn giải
và phân tích khi xây dựng thẻ điểm của các nhà quản lý cấp cao.
- BSC là một công cụ giúp doanh nghiệp đánh giá và kiểm soát quản lý từ nhiều
góc độ, giúp nhà lãnh đạo nhìn một cách toàn diện hơn về hiệu quả quản lý của một
tổ chức.
- BSC giúp doanh nghiệp phát triển (học hỏi và thích nghi), khuyến khích cải
tiến liên tục.
- BSC giúp lượng hoá được những chỉ tiêu phi tài chính thành những số đo một
cách khách quan minh bạch tạo động lực trong quản lý.
- BSC giúp doanh nghiệp đạt được sự phù hợp giữa các mục tiêu và tạo ra một
hệ thống tự điều chỉnh cũng như có biện pháp chấn chỉnh kịp thời, giúp doanh
nghiệp kiểm soát một cách hiệu quả.
1.2.4. Sự cần thiết phải sử dụng Thẻ điểm cân bằng trong doanh nghiệp
1.2.4.1. Hạn chế của thước đo tài chính truyền thống

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên
thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong
thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh
giá kết quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.
Thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để
đánh giá kết quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông
tin tài chính mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình
đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì
không đưa ra được giá trị đáng tin cậy. Thêm nữa, các thước đo tài chính chỉ đưa ra
các kết quả trong quá khứ mà thường thiếu đi sức mạnh dự báo và các thước đo tài
chính thường được sử dụng để đánh giá thành quả của các nhà quản lý cấp cao,
không thể sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên cấp thấp hơn.


13

Hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt
động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài
chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động.
Việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài
chính trong ngắn hạn. Nhiều tổ chức lợi dụng tài khoản chờ phân bổ chi phí để tăng
lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức
tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ
chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình
trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức
thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho bên ngoài không còn khách quan và
hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.
Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá kết quả hoạt động trong thời đại
công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong
thời đại công nghiệp, công cụ đo lường kết quả hoạt động của kế toán quản trị đó là

BSC đã ra đời. BSC là công trình nghiên cứu và có tầm ảnh hưởng sâu rộng nhất
của giáo sư Robert S.Kaplan và David Norton. BSC đã được áp dụng thành công ở
nhiều công ty tư nhân, các tổ chức phi chính phủ và cơ quan nhà nước hoạt động
trong nhiều lĩnh vực trên toàn thế giới trong gần hai thập kỷ kể từ ngày ra đời cho
tới nay. Một số tập đoàn tên tuổi có sự tham gia của các đối tác nước ngoài đang áp
dụng hiệu quả mô hình này như: FPT, Phú Thái, Unilever Việt Nam, công ty LD
Phú Mỹ Hưng. Tuy nhiên, các thước đo tài chính vẫn là một trong các thành phần
cơ bản của BSC vì:
+ BSC chính là sự cân đối : Sự tập trung thái quá vào bất kỳ khía cạnh nào
của việc đo lường thường dẫn tới việc làm nghèo kết quả tổng thể. Với nguyên tắc
đo lường cái gì mà chúng ta làm được, thể hiện bằng các chỉ tiêu tài chính, nhiều
doanh nghiệp đã cải thiện rất nhiều về năng suất và chất lượng.
+ Báo cáo tài chính vẫn là một công cụ quan trọng của doanh nghiệp bởi vì
các cải thiện trong việc thỏa mãn khách hàng, chất lượng, cải tiến, đào tạo nhân


14

viên đều dẫn đến mong muốn kết quả tài chính phải được cải thiện và tạo giá trị cho
cổ đông.
+ Cái mà chúng ta cần BSC cung cấp chính là phương pháp cân bằng tính
chính xác của thước đo tài chính và định hướng về hiệu quả trong tương lai. Sử
dụng Thẻ điểm cân bằng của Robert Kaplan và David Norton cho phép một doanh
nghiệp vượt xa ra ngoài những con số tài chính đo lường hiện tại để tiến xa hơn tới
những chỉ số dự báo khả năng sinh lời trong tương lai.
1.2.4.2. Sự gia tăng của tài sản vô hình
Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn
hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác
chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý
tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ… đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho

các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động
và triển khai tài sản vô hình. Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một
yêu cầu đòi hỏi hệ thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy
đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ
chức. Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được
tạo ra từ việc:
- Phát triển những mối quan hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành
của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.
- Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu
những khách hàng tiềm năng.
- Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn
sàng phục vụ khách hàng.
- Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát
triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.
- Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu. Ngày nay nhiều tổ
chức đã thấy được sức mạnh của các tài sản vô hình và ra sức đầu tư để có được các
tài sản này.


15

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu đòi hỏi hệ
thống đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản
lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức (Paul
R.Niven, 2006).
1.3. Chỉ số đo lường cốt lõi (KPI)
Các chỉ số KPI -Key Performance Indicator ra đời nhằm tạo ra sự liên kết
giữa mô hình BSC với thực tế của việc áp dụng đo lường hiệu suất của một doanh
nghiệp (David Paramenter, 2009).
1.3.1. Khái niệm về KPI

Chỉ số đo lường cốt lõi (hay còn gọi là Chỉ số đo lường hiệu suất - KPI) là
chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo và cải thiện hiệu suất thực hiện công
việc (David Paramenter, 2009).
KPI phải là những thước đo có thể lượng hóa được. Những thước đo này đã
được sự đồng ý của các thành viên trong doanh nghiệp và phản ánh những nhân tố
thành công thiết yếu của doanh nghiệp. Dù sử dụng chỉ số KPI nào, chúng phải
phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp và phải lượng hóa được (có thể đo lường
được).
1.3.2. Phân loại các KPI:
Có ba loại chỉ số đo lường hiệu suất thiết yếu như sau:
- Chỉ số kết quả chính (KRI) cho biết doanh nghiệp đã làm được gì với một
chỉ tiêu (KRI – Key Results Indicator)
- Chỉ số hiệu suất (PI) cho biết bạn cần phải làm gì (PI - Peformance
Indecator)
- Chỉ số hiệu suất cốt yếu (KPI) cho biết phải làm gì để làm tăng hiệu suất
lên một cách đáng kể (KPI- Key Performance Indicator).
1.3.2.1. Chỉ số kết quả chính (KRI)
Là kết quả đạt được của nhiều hoạt động và cho thấy công ty đang đi đúng
hướng hay không. Chỉ số kết quả cốt yếu cung cấp thông tin kết quả tại một thời
điểm và thường được định kỳ theo dõi hàng tháng hoặc hàng quý. Các chỉ số này


16

có đặc điểm chung là chúng là kết quả của nhiều hoạt động và cần nhiều thời gian
để theo dõi, cho tổ chức thấy rõ là có đang đi đúng hướng hay không. Tuy nhiên,
các chỉ số này không cho tổ chức thấy được cần phải làm gì để cải thiện kết quả đạt
được. (David Paramenter, 2009)
Một số chỉ số kết quả thiết yếu gồm có: Lợi nhuận thu được từ khách hàng;
Lợi nhuận ròng từ những sản phẩm chủ chốt; Sự gia tăng doanh số; Số nhân viên

tham gia vào kế hoạch …
1.3.2.2. Chỉ số hiệu suất (PI)
Chỉ số đo lường hiệu suất là chỉ số dùng trong quản trị để đo lường, báo cáo
và cải thiện hiệu suất thực hiện công việc. Chỉ số hiệu suất cho biết bạn cần phải
làm gì, và là một tập hợp các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện hoạt động
của tổ chức. (David Paramenter, 2009).
Trong quá trình kết hợp với mô hình BSC, các chỉ số hiệu suất cũng chia
theo bốn phương diện chính: Các chỉ số hiệu suất trên phương diện tài chính; các
chỉ số hiệu suất trên phương diện khách hàng; các chỉ số hiệu suất trên phương diện
nội bộ; và Các chỉ số hiệu suất trên phương diện đào tạo và phát triển.
1.3.2.3. Chỉ số hiệu suất cốt yếu- KPI:
Chỉ số hiệu suất cốt yếu là các chỉ số hiệu suất mang bảy đặc điểm sau: là
các chỉ số phi tài chính; Được đánh giá thường xuyên; Chịu tác động bởi ban điều
hành và đội ngũ quản trị cấp cao; Đòi hỏi nhân viên phải hiểu chỉ số và có hành
động điều chỉnh; Gắn trách nhiệm cho từng cá nhân và từng nhóm; Có tác động
đáng kể đến các phương diện của thẻ điểm; Có thể tác động tích cực. (David
Paramenter, 2009).
Chỉ số hiệu suất cốt yếu phải là các chỉ số hiện tại và tương lai, đều tạo ra sự
khác biệt thu hút sự chú ý của mọi người và tác động hầu hết đến các khía cạnh của
BSC.
1.3.3. Trọng số KPI
Để đo lường kết quả hoạt động tất yếu phải dựa vào các KPIs đã xác định.
Bản thân KPI đã được cho là quan trọng trong số các PI liên quan đến mỗi mục tiêu