Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi cục thuế thành phố đông hà, tỉnh quảng trị đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN THỊ HIỀN GIANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH
PHỐ ĐÔNG HÀ, TỈNH QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


NGUYỄN THỊ HIỀN GIANG
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH
PHỐ ĐÔNG HÀ, TỈNH QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh – hướng nghề nghiệp
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS. TS NGUYỄN QUỐC TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn này do tôi thực hiện một cách nghiêm túc. Các số
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chƣa đƣợc ai công bố trong bất kỳ
công trình nào khác.
Tác giả luận văn

NGUYỄN THỊ HIỀN GIANG


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
DANH MỤC SƠ ĐỒ
MỞ ĐẦU .....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài ..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu ............................................................................................2
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu........................................................................3
4. Phƣơng pháp nghiên cứu .....................................................................................3
5. Ý nghĩa và bố cục luận văn ..................................................................................3
Chƣơng 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC .....................5
1.1. Khái niệm ..........................................................................................................5
1.1.1. Nguồn nhân lực ..........................................................................................5
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực ............................................................................6
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực ..................................................................7

1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực .....................................................................8
1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực .............................................8
1.4.1. Nhóm chức năng thu hút quản trị nguồn nhân lực .........................................8
1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ..............................10
1.4.3. Nhóm chức năng duy trì NNL .....................................................................11
1.5. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực ................................................................11
1.5.1. Trên thế giới .................................................................................................12
1.5.2. Tại Việt Nam ................................................................................................14
1.6. Một số vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà nƣớc 16
1.6.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà nƣớc ........16


1.6.1.1. Nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước ..............................................16
1.6.1.2. Quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước ................................17
1.6.2. Đặc điểm của quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà nƣớc .................18
1.6.3. Một số vấn đề thách thức đối với quản trị nguồn nhân lực trong khu vực
công hiện nay .........................................................................................................19
1.6.4. Đặc thù tổ chức ngành thuế..........................................................................22
1.6.5. Ý nghĩa của quản trị nguồn nhân lực trong việc nâng cao hiệu quả hoạt
động của đơn vị hành chính sự nghiệp nhà nƣớc ...................................................23
Chƣơng 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CHI CỤC THUẾ ĐÔNG HÀ, TỈNH QUẢNG TRỊ .................................................25
2.1. Giới thiệu tổng quan về Chi cục thuế Thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị .....25
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................25
2.1.2. Vị trí - chức năng, nhiệm vụ - quyền hạn ....................................................26
2.1.2.1. Vị trí - chức năng ...................................................................................26
2.1.2.2. Nhiệm vụ - quyền hạn ............................................................................26
2.1.3. Cơ cấu tổ chức .............................................................................................26
2.2. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực và thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực
tại Chi cục thuế Đông Hà ..........................................................................................28

2.2.1. Phân tích cơ cấu nguồn nhân lực tại Chi cục thuế Đông Hà .......................28
2.2.1.1. Cơ cấu theo giới tính .............................................................................29
2.2.1.2. Cơ cấu theo độ tuổi ...............................................................................30
2.2.1.3. Cơ cấu theo thâm niên công tác ............................................................31
2.2.1.4. Cơ cấu theo trình độ đào tạo .................................................................32
2.2.1.5. Cơ cấu theo ngạch bậc ..........................................................................33
2.2.2. Tình hình bộ phận nhân sự tại Chi cục thuế Đông Hà .................................35
2.2.3. Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục thuế Đông
Hà ...........................................................................................................................35


2.2.3.1. Thu hút và bố trí nguồn nhân lực ..........................................................36
2.2.3.2. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ...................................................42
2.2.3.3. Duy trì nguồn nhân lực ..........................................................................45
2.3. Đánh giá công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục thuế Đông Hà .............49
2.3.1. Ƣu điểm........................................................................................................49
2.3.2. Hạn chế và tác động của những hạn chế này đến hiệu quả hoạt động của
Chi cục thuế Đông Hà ............................................................................................50
2.3.3. Nguyên nhân của những hạn chế trong công tác quản trị nguồn nhân lực tại
Chi cục thuế Đông Hà ............................................................................................52
Chƣơng 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CHI CỤC THUẾ THÀNH PHỐ ĐÔNG HÀ, TỈNH
QUẢNG TRỊ ĐẾN NĂM 2020 ................................................................................55
3.1. Quan điểm và mục tiêu quản trị nguồn nhân lực: ..............................................55
3.1.1. Mục tiêu phát triển nhân lực quốc gia và địa phƣơng đến năm 2020: .........55
3.1.2. Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực của Chi cục thuế Đông Hà đến năm 2020
................................................................................................................................57
3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Chi cục thuế
Đông Hà đến năm 2020 .............................................................................................58
3.2.1. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực ..................58

3.2.1.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực....................................................58
3.2.1.2. Công tác tuyển dụng nguồn nhân lực ....................................................59
3.2.1.3. Công tác phân tích công việc ................................................................61
3.2.1.4. Công tác bố trí, sắp xếp nguồn nhân lực...............................................62
3.2.2. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
................................................................................................................................64
3.2.2.1. Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng CBCNV ..............................................64
3.2.2.2. Phát triển nguồn nhân lực .....................................................................66


3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực ...................67
3.2.3.1. Công tác đánh giá năng lực nhân viên và kết quả thực hiện công việc 67
3.2.3.2. Chính sách khen thưởng, động viên và cơ hội thăng tiến .....................69
3.2.3.3. Những biện pháp cần thiết khác để duy trì nguồn nhân lực .................69
3.3. Một số kiến nghị .................................................................................................71
3.3.1. Kiến nghị với Chính phủ và Bộ Tài chính ...................................................71
3.3.2. Kiến nghị với UBND tỉnh Quảng Trị và UBND thành phố Đông Hà .........72
3.3.3. Kiến nghị với Tổng cục Thuế và Cục thuế tỉnh Quảng Trị .........................72
KẾT LUẬN ...............................................................................................................74
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
CBCC

: Cán bộ công chức

CBCNV

: Cán bộ công nhân viên

NNL

: Nguồn nhân lực

QT NNL

: Quản trị nguồn nhân lực

UBND

: Uỷ ban nhân dân

TCT

: Tổng cục Thuế

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu

Tên bảng biểu

Trang

2.1

Thống kê NNL theo độ tuổi

30

2.2

Thống kê tỷ trọng NNL theo thâm niên công tác

32

2.3

Thống kê NNL theo trình độ đào tạo

33

2.4

Thống kê NNL theo ngạch bậc

34

2.5

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về “Phân công, bố trí công việc”

39

2.6

Bảng tổng hợp kết quả quy hoạch CBCC tại Chi cục thuế Đông Hà,

41

tỉnh Quảng Trị giai đoạn 2016-2021
2.7

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về “Công tác đào tạo, bồi dƣỡng”

44

2.8

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về “Lƣơng, thƣởng và chính sách đãi

45

ngộ”
2.9

Bảng tổng hợp kết quả khảo sát về “Công tác đánh giá kết quả thực

47

hiện công tác và cơ hội phát triển nghề nghiệp”
3.1

Bảng đánh giá nhân viên

67

3.2

Mẫu ghi chép vụ việc quan trọng

68


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Số hiệu
2.1

Tên bảng biểu

Trang

Thống kê số lƣợng cán bộ - công chức từ năm 2010 đến năm 2014

29

của Chi cục thuế Đông Hà, tỉnh Quảng Trị
2.2

Thống kê NNL theo giới tính tính đến tháng 4/2014

29

DANH MỤC SƠ ĐỒ
Số hiệu

Tên bảng biểu

Trang

1.1

Mô hình quản trị nhân lực Harvard

12

1.2

Mô hình Michigan

12

1.3

Mồ hình quản trị nhân lực tổng thể định hƣớng viễn cảnh

14

1.4

Mô hình quản trị nguồn nhân lực của Việt Nam

15

2.1

Cơ cấu tổ chức Chi cục thuế Đông Hà, tỉnh Quảng Trị

27

2.2

Quy trình tuyển dụng cán bộ công chức ngành thuế

38

3.1

Quy trình đào tạo

64

3.2

Quy trình quản trị bằng mục tiêu

68


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Từ lâu, con ngƣời luôn đƣợc coi là nguồn lực quý giá của tổ chức. Đội ngũ
nhân lực chính là chiếc chìa khóa then chốt làm nên sự thành công hay thất bại của
một tổ chức. Tuy nhiên, đây cũng chính là nguồn lực khó quản lý nhất bởi con
ngƣời là những cá thể riêng biệt, với năng lực, tính cách, sở thích và hoàn cảnh khác
nhau. Vậy nên, công tác QT NNL cũng trở thành một trong những hoạt động cần
đƣợc chú trọng hàng đầu. Một tổ chức muốn tồn tại và phát triển bền vững phải

luôn chăm lo cho công tác QT NNL, nhằm thu hút và giữ chân nhân tài, phân bổ
nhân lực hợp lý để phát huy đƣợc cao nhất tài năng và nhiệt huyết của nhân viên,
đồng thời đào tạo và phát triển NNL đảm bảo cho sự phát triển bền vững lâu dài của
tổ chức.
Ngày nay, trên thế giới cũng nhƣ tại Việt Nam công tác QT NNL ngày càng
đƣợc quan tâm. Thực tế cho thấy có sự khác biệt khá lớn trong công tác QT NNL ở
các khu vực kinh tế khác nhau: khu vực kinh tế nhà nƣớc, khu vực kinh tế tƣ nhân
và khu vực đầu tƣ trực tiếp nƣớc ngoài (FDI). Nếu nhƣ khu vực tƣ nhân và khu vực
FDI chú trọng hàng đầu đến QT NNL thì các tổ chức thuộc khu vực nhà nƣớc vẫn
còn nhận thức chậm, chính sách và triển khai còn yếu đối với công tác QT NNL,
dẫn đến cách biệt trong hiệu quả và hiệu suất lao động so với các khu vực kinh tế
khác.
Chi cục thuế Thành phố Đông Hà, Tỉnh Quảng Trị là một đơn vị hành chính
nhà nƣớc có vai trò rất quan trọng trong sự nghiệp xây dựng phát triển của Thành
phố Đông Hà nói riêng và tỉnh Quảng Trị nói chung, thực thi nhiệm vụ nhà nƣớc đề
ra trong việc tổ chức, quản lý, kiểm soát nguồn thu lớn nhất của ngân sách nhà nƣớc
trong phạm vi địa phƣơng. Trong bối cảnh tình hình kinh tế Việt Nam có nhiều biến
chuyển rất nhanh và phức tạp để hội nhập kinh tế quốc tế, dẫn đến các chính sách về
thuế phải luôn luôn thay đổi để phù hợp với nền kinh tế, cách thức tổ chức, quản lý
và kiểm soát về thuế cũng có nhiều đổi mới. Thực tế cho thấy, Chi cục thuế Đông
Hà thƣờng gặp phải những lúng túng khi thực thi những chính sách mới, thƣờng đề


2

nghị sự hỗ trợ nhân lực từ phía Cục thuế Quảng Trị khi giải quyết những trƣờng hợp
vƣớng mắc về thuế. Thêm vào đó, có một số năm đơn vị không đạt chỉ tiêu số thu
trên địa bàn, dù số doanh nghiệp hoạt động tăng lên. Cá nhân, tổ chức nộp thuế trên
địa bàn cũng chƣa đánh giá cao sự hợp tác và hỗ trợ ngƣời nộp thuế của Chi cục
thuế, quy trình xử lý hồ sơ khai và nộp thuế, giải đáp thắc mắc và xử lý công văn

còn rất chậm chạp, nhiêu khê, gây bất tiện cho ngƣời nộp thuế. Một trong những
nguyên nhân của tình trạng này là bởi số lƣợng và chất lƣợng nhân lực tại Chi cục
thuế còn hạn chế, công tác QT NNL cũng chƣa phát huy hiệu quả. Xuất phát từ
những nguyên nhân chủ quan lẫn khách quan, hệ thống và riêng lẻ, công tác QT
NNL tại Chi cục thuế Đông Hà hiện nay chƣa thực sự đáp ứng đƣợc yêu cầu xây
dựng và quản lý NNL cho đơn vị, cả hiện tại và cả tƣơng lai.Vì vậy, đội ngũ NNL
cần có sự thay đổi cả về số lƣợng, chất lƣợng, cơ cấu, đòi hỏi công tác QT NNL
cũng phải có những thay đổi tƣơng xứng.
Từ những lý do trên, tôi nhận thấy, Chi cục thuế Thành phố Đông Hà, tỉnh
Quảng Trị cần phải cải tiến và hoàn thiện chính sách QT NNL của mình, xây dựng
Chi cục thuế thành đơn vị hành chính vững mạnh, hiệu quả, góp phần tích cực vào
công cuộc công nghiệp hóa, hiện đại hóa của tỉnh Quảng Trị. Do đó, tôi quyết định
chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện công tác QT NNL tại Chi cục thuế
thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị đến năm 2020” làm luận văn tốt nghiệp của
mình. Trên cơ sở đó giúp cho ban lãnh đạo Chi cục thuế nói riêng và lãnh đạo toàn
ngành thuế nói chung xác định đƣợc những tồn tại trong chính sách QT NNL, nhằm
có các đề xuất, giải pháp đúng đắn và kịp thời để khắc phục nhằm xây dựng và phát
triển NNL có chất lƣợng phù hợp với yêu cầu của đơn vị trong thời đại mới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu của luận văn là đề ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện
công tác QT NNL tại Chi cục thuế Đông Hà, Quảng Trị trên cơ sở:
- Phân tích thực trạng, đánh giá, nhận xét về công tác QT NNL tại đơn vị;
- Đề xuất ra các giải pháp hoàn thiện công tác QT NNL dựa trên thực trạng
và nhu cầu nhân lực cả trong ngắn hạn và dài hạn của đơn vị;


3

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu của luận văn là các vấn đề liên quan đến công tác QT

NNL trong tổ chức;
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn là công tác QT NNL tại Chi cục thuế
Thành phố Đông Hà, tỉnh Quảng Trị dựa trên số liệu thống kê từ năm 2009 đến nay
và định hƣớng đến năm 2020.
4. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng một số phƣơng pháp nghiên cứu chủ yếu:
- Phƣơng pháp phân tích và tổng hợp lý thuyết về QT NNL làm cơ sở lý luận
cho luận văn;
- Phƣơng pháp chuyên gia: phỏng vấn trực tiếp lấy ý kiến của một số ban
lãnh đạo và các trƣởng phòng ban của Chi cục thuế Đông Hà và Cục thuế Quảng
Trị;
- Phƣơng pháp thống kê mô tả: thống kê số liệu khảo sát làm cơ sở phân tích
thực trạng công tác QT NNL tại Chi cục thuế Đông Hà.
5. Ý nghĩa và bố cục luận văn
Ý nghĩa:
Luận văn này nhằm giúp ban lãnh đạo Chi cục thuế Thành phố Đông Hà,
tỉnh Quảng Trị có cái nhìn tổng thể và sâu sắc hơn về công tác QT NNL tại đơn vị
mình. Nó cung cấp một bản nghiên cứu tiền khả thi giúp đơn vị xác định đƣợc
những yếu kém, bất cập đang tồn tại trong công tác QT NNL của mình, nguyên
nhân của những bất cập đó và từ đó đề ra các chính sách sử dụng NNL hiệu quả
hơn, góp phần xây dựng chiến lƣợc phát triển NNL có chất lƣợng cao phù hợp với
mục tiêu, chiến lƣợc phát triển của đơn vị trong tƣơng lai, trở thành đơn vị dẫn đầu
trong việc hoàn thiện bộ máy NNL trong các đơn vị hành chính trên địa bàn tỉnh
Quảng Trị.
Bố cục luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội
dung của luận văn đƣợc chia làm ba chƣơng:


4

Chương I: Lý luận cơ bản QT NNL
Chương II: Phân tích thực trạng và đánh giá công tác QT NNL tại Chi cục
thuế Đông Hà, Quảng Trị
Chương III: Một số giải pháp hoàn thiện công tác QT NNL tại Chi cục thuế
Đông Hà, Quảng Trị đến năm 2020.


5

Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Khái niệm
1.1.1. Nguồn nhân lực
Tùy theo nhận thức, quan điểm và phƣơng thức tiếp cận khác nhau mà có
cách nhìn nhận khác nhau về NNL. Ở góc độ vĩ mô thì NNL là lực lƣợng dân số
trong độ tuổi lao động. Theo tổ chức lao động quốc tế thì NNL của một quốc gia là
nguồn cung cấp sức lao động cho sản xuất xã hội, cung cấp nguồn lực con ngƣời
cho sự phát triển. Nhƣ vậy, NNL bao gồm toàn bộ dân cƣ có thể tham gia lao động
bình thƣờng. Liên Hợp Quốc trong báo cáo đánh giá về những tác động của toàn
cầu hóa đối với NNL đã đƣa ra định nghĩa: “NNL là tất cả những kiến thức, kỹ
năng, kinh nghiệm, năng lực và tính sáng tạo của con ngƣời có quan hệ tới sự phát
triển của mỗi cá nhân và của đất nƣớc”.
Còn ở góc độ vi mô trong tổ chức thì NNL là lực lƣợng lao động của từng
doanh nghiệp, là số ngƣời có trong danh sách trả lƣơng của tổ chức. “NNL của
doanh nghiệp đƣợc hình thành trên cơ sở của các cá nhân có vai trò khác nhau và
đƣợc liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định…Nhân viên có các năng lực,
đặc điểm cá nhân khác nhau, tiềm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm
hội, các tổ chức công đoàn bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi
đối với hoạt động của các quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào
chính bản thân họ hoặc sự tác động của môi trƣờng xung quanh.” (Trần Kim Dung,

Quản trị nguồn nhân lực, 2005)
Từ hai góc độ vĩ mô và vi mô cho thấy NNL là tất cả tiềm năng của con
ngƣời trong một tổ chức hay xã hội. NNL bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ
đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo ra giá trị gia
tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những ngƣời lao động.
Qua các khái niệm ở trên, có thể nhận thấy NNL đƣợc biểu hiện trên ba mặt:
- Về số lượng: đó là tổng số những ngƣời lao động làm việc trong tổ chức và
thời gian lao động có thể huy động đƣợc từ họ. Số lƣợng nhân lực đƣợc xem xét là


6

phù hợp với doanh nghiệp phải phụ thuộc vào quy mô, bản chất, tình trạng, tiềm
năng và định hƣớng, mục tiêu của doanh nghiệp.
- Về chất lượng: đó là sức khỏe và trình độ chuyên môn, kiến thức và trình độ
lành nghề của ngƣời lao động. Thêm vào đó, thái độ làm việc, hành vi ứng xử và giá
trị đạo đức cũng góp phần tạo nên phẩm chất của ngƣời lao động trong tổ chức.
- Về cơ cấu: đƣợc thể hiện trên các phƣơng diện khác nhau nhƣ: cơ cấu trình
độ đào tạo, giới tính, độ tuổi...Dù là đối với một quốc gia hay một tổ chức, cơ cấu
nhân lực hợp lý là rất quan trọng và cần thiết.
Tóm lại, NNL là khái niệm tổng hợp bao gồm các yếu tố số lƣợng, chất
lƣợng và cơ cấu phát triển của ngƣời lao động nói chung cả ở hiện tại cũng nhƣ
trong tƣơng lai tiềm năng của mỗi tổ chức, mỗi địa phƣơng, mỗi quốc gia, mỗi khu
vực và trên toàn thế giới. Luận văn nghiên cứu giải pháp về hoàn thiện công tác QT
NNL trong một tổ chức, do vậy, trong khuôn khổ luận văn khi nói về NNL chính là
đề cập đến NNL trong tổ chức.
1.1.2. Quản trị nguồn nhân lực
Khởi đầu của vấn đề quản trị con ngƣời trong các tổ chức là quản trị nhân sự
với việc chú trọng đơn thuần lên các vấn đề quản trị hành chính nhân viên. Công
việc của bộ phận nhân sự trong tổ chức khi đó thƣờng chỉ thụ động giải quyết các

vấn đề mang tính chất hành chính, sự vụ theo các quy định của doanh nghiệp hoặc
theo yêu cầu của các lãnh đạo trực tuyến.
Tuy nhiên, kể từ cuối những năm 1970, khi trình độ năng lực của nhân viên
ngày càng đƣợc nâng cao và mức độ trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại, công việc
ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, hầu hết các
doanh nghiệp đều phải đối đầu với sự cạnh tranh gay gắt trên thị trƣờng, phải vật
lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân
viên, cách tiếp cận mới về quản trị con ngƣời trong các tổ chức đã ra đời. Vấn đề
quản trị con ngƣời trong tổ chức, doanh nghiệp không còn đơn thuần là vấn đề quản
trị hành chính nhân viên. QT NNL giờ đây chú trọng đến việc kết hợp các chính
sách và thực tiễn quản trị nhân viên trong tổ chức. Nhiệm vụ quản trị con ngƣời là


7

của tất cả các cấp quản trị, không còn đơn thuần của trƣởng phòng nhân sự hay
phòng tổ chức cán bộ nhƣ trƣớc đây. Việc kết hợp chính sách và thực tiễn cần thiết
nhất là đặt đúng ngƣời vào đúng vị trí theo năng lực, động lực và yêu cầu công việc
để đạt đến mục tiêu phát triển của tổ chức. Thuật ngữ QT NNL dần thay thế cho
quản trị nhân sự, với quan điểm chủ đạo: Con ngƣời không còn đơn thuần chỉ là
một yếu tố của quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu của tổ
chức, doanh nghiệp.
Theo French và Dessler khi đề cập đến QT NNL đã cho rằng: “QT NNL là
triết lý, cuộc sống, thủ tục và thực tiễn liên quan đến việc quản trị con ngƣời trong
phạm vi của tổ chức”.
Georget Milkovich và John W. Boudreau đƣa ra khái niệm: “QT NNL là một
loạt những quyết định tổng hợp hình thành nên mối quan hệ về việc làm. Chất lƣợng
của những quyết định đó góp phần trực tiếp vào khả năng của tổ chức và của các
công nhân viên đạt đƣợc những mục tiêu của mình.” (Milkovich và Boudreau,
2005)

Một điểm cần lƣu ý rằng, khái niệm và thực tiễn áp dụng QT NNL không
giống nhau ở các quốc gia khác nhau. Việt Nam có nền kinh tế đang trong thời kỳ
quá độ, nơi trình độ công nghệ, kỹ thuật còn chƣa phát triển, kinh tế chƣa ổn định
và Nhà nƣớc chủ trƣơng “quá trình phát triển phải thực hiện bằng con ngƣời và vì
con ngƣời”, thì công tác QT NNL đƣợc xem là “hệ thống các triết lý, chính sách và
hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì con ngƣời của một tổ
chức nhằm đạt đƣợc kết quả tối ƣu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.” (Trần Kim Dung,
Quản trị nguồn nhân lực, 2005)
1.2. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực
QT NNL là hoạt động liên quan đến các vấn đề quản trị con ngƣời trong tổ
chức và hƣớng đến hai mục tiêu cơ bản:
a) Sử dụng có hiệu quả NNL nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính
hiệu quả của tổ chức.


8

b) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
đƣợc phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đƣợc kích thích, động viên nhiều nhất tại
nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực
Sự tồn tại và phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào việc có thể sử dụng
hiệu quả các nguồn lực: vốn, cơ sở vật chất, khoa học kỹ thuật, con ngƣời; các yếu
tố này có mối quan hệ mật thiết và tác động qua lại lẫn nhau. Tuy nhiên, nếu nhƣ
các yếu tố về cơ sở vật chất, máy móc thiết bị, khoa học kỹ thuật có thể mua đƣợc,
học hỏi đƣợc hoặc sao chép đƣợc, thì yếu tố con ngƣời là không thể. Vậy nên, vấn
đề về quản trị con ngƣời đóng vai trò mang tính quan trọng chiến lƣợc trong hoạt
động của tổ chức, doanh nghiệp.
QT NNL cần thiết đối với mọi cơ quan, tổ chức và đó không phải là công
việc chỉ thuộc về bộ phận nhân sự. Công tác QT NNL liên quan đến mọi bộ phận

trong một tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dƣới quyền, vì thế đều
cần phải có QT NNL. Cùng với các bộ phận khác nhƣ quản trị tài chính, quản trị
sản xuất, quản trị marketing, nghiên cứu, phát triển và quản trị kỹ thuật, QT NNL là
một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống vận hành của bất cứ tổ chức nào.
1.4. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
QT NNL bao gồm rất nhiều hoạt động và khác biệt giữa các loại hình tổ
chức, tùy thuộc vào từng đặc điểm về quy mô, tài chính, nhân lực, giai đoạn phát
triển…của tổ chức. Tuy nhiên, có thể phân các hoạt động QT NNL thành ba nhóm
chức năng chủ yếu sau:
1.4.1. Nhóm chức năng thu hút quản trị nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này nhằm mục đích đảm bảo cơ cấu nhân lực đảm bảo về
số lƣợng và chất lƣợng cho tổ chức, bao gồm những hoạt động cơ bản sau:
- Hoạch định NNL: đây là chức năng giúp tổ chức thấy rõ phƣơng hƣớng,
cách thức QT NNL trong tổ chức, nhằm đảm bảo cho tổ chức tuyển đƣợc đúng
ngƣời, đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay
đổi trên thị trƣờng. Công tác hoạch định NNL bao gồm hoạt động lập kế hoạch nhân


9

sự dựa trên mục tiêu và kế hoạch phát triển của tổ chức, phân tích, đánh giá NNL
hiện tại và dự báo nhu cầu NNL trong tƣơng lai.
- Phân tích công việc, thiết lập bản mô tả công việc và tiêu chuẩn công
việc: phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định
điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc
và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.
Kết quả của việc phân tích công việc cho ta cơ sở để xây dựng đƣợc hai tài
liệu cơ bản là bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
 Bảng mô tả công việc: liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ
trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn

cần đạt đƣợc khi thực hiện công việc. Bảng mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu
đƣợc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu đƣợc quyền hạn, trách nhiệm khi thực
hiện công việc.
 Bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá
nhân nhƣ trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các
kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc.
Hai tài liệu này là nền tảng để tổ chức thực hiện việc tuyển dụng nhân lực
phù hợp và hiệu quả nhất.
- Tuyển dụng NNL: đây là quá trình tìm kiếm, lựa chọn ngƣời để thỏa mãn
các yêu cầu lao động và bổ sung lực lƣợng lao động cho tổ chức. Mục tiêu của quá
trình này là thu hút các nhân viên có kiến thức, trình độ, kỹ năng, thái độ làm việc
phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Tùy theo chính sách công ty, vị trí cần tuyển
dụng, thời gian cho quá trình tuyển dụng mà tiến trình tuyển dụng đƣợc thực hiện
khác nhau, hình thức tuyển dụng cũng khác nhau. Hoạt động này rất quan trọng bởi
nó quyết định đến việc định hình nên đội ngũ nhân lực, từ đó ảnh hƣởng đến sự tồn
tại và phát triển của tổ chức ở hiện tại và tƣơng lai. Vậy nên, công tác tuyển dụng
cần phải đƣợc chú trọng đúng mức, phải đƣợc thực hiện bởi những ngƣời có chuyên
môn nghiệp vụ, kinh nghiệm phù hợp, khả năng đánh giá con ngƣời cộng với chiến
lƣợc nhân sự đúng đắn của công ty.


10

- Chương trình hội nhập với môi trường làm việc: đây là việc cung cấp các
kiến thức chung về doanh nghiệp, các thủ tục, nội quy, thể lệ, sơ lƣợc văn hóa, giới
thiệu đồng nghiệp, hƣớng dẫn an toàn lao động ...cho một nhân viên mới làm việc.
Nó giúp cho nhân viên dễ dàng thích ứng với môi trƣờng làm việc mới, giúp họ
giảm bớt sai sót và tiết kiệm thời gian đồng thời tạo đƣợc ấn tƣợng tốt góp phần
giảm bớt áp lực tâm lý.
1.4.2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên,
đảm bảo cho nhân viên có những kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn
thành tốt các công việc đƣợc giao và tạo điều kiện cho nhân viên đƣợc phát triển tối
đa các năng lực cá nhân, đồng thời giúp cho tổ chức có đƣợc những nhân lực kế
thừa đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển bền vững của tổ chức.
- Đào tạo NNL: Nhóm chức năng đào tạo, phát triển bao gồm các hoạt động
nhƣ: hƣớng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dƣỡng nâng cao
trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ… cho cán bộ
quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ.
Việc xác định nhu cầu, mục tiêu đào tạo thƣờng phải dựa vào mục tiêu, chính
sách, kế hoạch hoạt động của tổ chức, doanh nghiệp, chƣơng trình đánh giá kết quả
thực hiện công việc và năng lực nhân viên. Từ đó xác định các mục tiêu cụ thể và
lựa chọn các hình thức, phƣơng thức đào tạo hợp lý. Đồng thời, chƣơng trình đào
tạo cũng phải đƣợc đánh giá xem có hiệu quả hay không, nhân viên có tiếp thu đƣợc
hay không, chƣơng trình có thực sự đem lại hiệu quả cho hoạt động của tổ chức hay
không.
- Kế hoạch NNL kế thừa: Hoạt động này liên quan đến việc định kỳ các
trƣởng bộ phận phải đánh giá kết quả công tác, tiềm năng và khả năng kế thừa của
tất cả các nhân viên của mình. Việc này đƣợc đƣa ra bàn bạc, xem xét với lãnh đạo
cấp trên và cấp trên lại tiếp tục đánh giá các trƣởng bộ phận của mình. Mục tiêu là
xác định hƣớng phát triển của từng nhân viên sau đó là hoạch định và thực hiện
những biện pháp khai thác và khích lệ.


11

1.4.3. Nhóm chức năng duy trì NNL
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng hiệu quả NNL
trong tổ chức. Nhóm chức năng này bao gồm hai chức năng là kích thích, động viên
và duy trì, phát triển các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức.

- Đánh giá hiệu quả làm việc: việc đánh giá hiệu quả làm việc có tác động
lên cả tổ chức và nhân viên. Đối với tổ chức, đây là cách để tổ chức quản lý và xây
dựng kế hoạch về nhân sự của mình, những đợt đánh giá cần đƣợc thực hiện định kỳ
để tổ chức đƣa ra những chiến lƣợc nhân sự hay những điều chỉnh phù hợp với từng
giai đoạn phát triển của tổ chức. Đồng thời, đối với nhân viên, việc đánh giá công
bằng giúp họ khẳng định đƣợc khả năng của mình, cảm giác đƣợc tôn trọng và đánh
giá đúng mức, có cơ hội thăng tiến, họ sẽ cảm thấy hài lòng và gắn bó với tổ chức
hơn và có kế hoạch làm việc trong tƣơng lai để thể hiện tốt trong những lần đánh
giá sau.
- Lương, các chính sách khen thưởng, đãi ngộ nhân viên: mục tiêu quan
trọng nhất của chính sách lƣơng thƣởng là đảm bảo tính công bằng và hiệu quả.
Lƣơng thƣởng là một khoản chi phí đối với tổ chức nên cần phải đƣợc kiểm soát
chặt chẽ, đồng thời phải đƣợc tính toán cho tƣơng xứng với tiềm lực của tổ chức, nỗ
lực và hiệu quả làm việc của nhân viên và có thể tạo ra động lực, khuyến khích nhân
viên gắn bó và cống hiến cho tổ chức.
1.5. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực
Việc xây dựng một chính sách QT NNL hiệu quả không phải đơn giản và có
thể thực hiện trong một sớm một chiều. Cho đến nay đã có rất nhiều mô hình QT
NNL đã đƣợc xây dựng và áp dụng vào thực tiễn. Tuy nhiên, có thể khẳng định
rằng không thể nào có một mô hình quản trị nhân lực tối ƣu có thể áp dụng cho mọi
loại hình tổ chức mà tùy vào tình hình, điều kiện cụ thể mà mỗi tổ chức có thể lựa
chọn cho mình một mô hình phù hợp. Dƣới đây là một số mô hình quản trị hiện đại
tại một số nƣớc trên thế giới và ở Việt Nam.


12

1.5.1. Trên thế giới
 Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Mô hình này đƣợc đề xuất bởi Beer HW DO vào năm 1984.

Sơ đồ 1.1: Mô hình quản trị nhân lực Harvard
Theo đó, ngƣời lao động sẽ chịu tác động của 3 yếu tố chính: Chế độ làm
việc, các dòng di chuyển nhân lực và mức lƣơng bổng. Mô hình này tập trung chủ
yếu vào mối quan hệ giữa ngƣời với ngƣời, coi trọng vấn đề giao tiếp, tạo động lực
và vai trò lãnh đạo. Mô hình lấy con ngƣời làm trung tâm, coi sự hài lòng của con
ngƣời là nền tảng, dựa trên ảnh hƣởng của 3 yếu tố chính ở trên.
 Mô hình quản trị nhân lực Michigan
Mô hình này còn đƣợc gọi là mô hình liên kết Devanne/Fombrun/Tychi
thuộc trƣờng phái quản trị nhân lực Michigan

Sơ đồ 1.2: Mô hình Michigan


13

Mô hình này xây dựng công tác quản trị nhân lực gồm 4 chức năng: tuyển
dụng nhân lực, đánh giá nhân lực, định mức lƣơng bổng và phát triển nhân lực.
Trong hệ thống này, thành tích là một thành phần không độc lập vì từ đó, nó tạo ra
lực tác động vào các chức năng khác và cũng bị các chức năng khác tác động ngƣợc
trở lại.
Theo đó, trong quá trình tuyển chọn nhân lực, cá nhân đáp ứng đƣợc yêu cầu
sẽ đƣợc tuyển dụng. Việc đánh giá hiệu quả của nhân viên đƣợc căn cứ dựa trên
thành tích công việc. Kết quả của đánh giá hiệu quả công việc là cơ sở cho chính
sách mức lƣơng, khen thƣởng và phát triển nhân lực. Tổ chức cũng kiểm tra chiến
lƣợc, hệ thống cơ cấu tổ chức để quản lý con ngƣời trong tổ chức.
 Mô hình quản trị nhân lực Nhật Bản
Có 3 nhân tố là cơ sở cho việc quản trị nhân lực và tổ chức sản xuất ở Nhật
Bản bao gồm: Công nhân đa kỹ năng với cấp bậc và trình độ nhất định, nghiên cứu
cải tiến nhằm nâng cao chất lƣợng và hạ giá thành sản phẩm, tạo sự thống nhất giữa

ngƣời lao động và doanh nghiệp. Nội dung của mô hình đƣợc biểu hiện trong các
lĩnh vực:
- Chính sách tuyển dụng
- Thăng tiến và thù lao
- Chính sách làm việc và đào tạo
- Tham gia vào việc ra quyết định
 Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh
Viễn cảnh đƣợc hiểu là “một hình ảnh rõ ràng của doanh nghiệp trong tƣơng
lai mà ta muốn tạo ra”. Nhƣ vậy, mô hình quản trị nguồn nhân sự đƣợc hiểu nhƣ
sau: Một mặt các nhóm đƣợc hƣởng lợi ích trong doanh nghiệp đƣợc quyền tham
gia trong các quá trình triển khai, áp dụng à đánh giá thành quả của tôn chỉ doanh
nghiệp. Mặt khác, tất cả các mục tiêu, chiến lƣợc và công cụ trong quản trị nhân sự
phải đƣợc khởi nguồn từ tôn chỉ doanh nghiệp, đồng thời quan tâm tới những lợi ích
của khách hàng nhân viên, cổ đông và môi trƣờng xung quanh.


14

Sơ đồ 1.3: Mô hình quản trị nhân lực tổng thể định hướng viễn cảnh
Theo đó, mô hình đƣa ra 3 thành phần:
- Viễn cảnh doanh nghiệp tổng thể là cơ sở quan trọng nhất
- Mô hình tổng thể của tuyển dụng, đánh giá nhân lực, thù lao và phát triển
nhân lực định hƣớng viễn cảnh
- Trao đổi thông tin, hợp tác và đánh giá hiệu quả tổ chức mang tính liên kết.
1.5.2. Tại Việt Nam
Mô hình QT NNL của Việt Nam đƣợc phát triển trên cơ sở điều chỉnh mô
hình QT NNL của Đại học Michigan vào điều kiện của Việt Nam dựa trên các ý
tƣởng sau:
- QT NNL sẽ đƣợc thực hiện nhƣ là một chiến lƣợc chức năng
- Ba nhóm chức năng chủ yếu: thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì NNL có

tầm quan trọng nhƣ nhau, quan hệ chặt chẽ với nhau và ảnh hƣởng trực tiếp lẫn
nhau, phục vụ cho mục tiêu của QT NNL.
- Yếu tố chỉ đạo trong mô hình này là sứ mạng mục tiêu của tổ chức. Từ sứ
mạng, mục tiêu của tổ chức sẽ có mục tiêu của QT NNL. Từ mục tiêu của QT NNL
sẽ có các hoạt động chức năng tƣơng ứng.
- Hệ thống QT NNL có mối quan hệ chặt chẽ, đồng bộ với văn hóa và cơ chế
tổ chức, chịu sự tác động mạnh mẽ của các yếu tố môi trƣờnng vĩ mô nhƣ hệ thống
chính trị, luật pháp, mức độ phát triển kinh tế - xã hội; trình độ công nghệ - kỹ thuật,
điều kiện tự nhiên.


15

a. QTNNL và các yếu tố môi trƣờng

b. Các yếu tố thành phần chức năng

Sơ đồ 1.4: Mô hình QT NNL của Việt Nam
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011. Quản trị nguồn nhân lực)
Tại Việt Nam có sự khác nhau trong mô hình QT NNL áp dụng cho 3 khu
vực kinh tế khác nhau, bao gồm:
 Khu vực nhà nƣớc
 Khu vực tƣ nhân
 Khu vực FDI
Chi cục thuế Đông Hà, tỉnh Quảng Trị là một cơ quan hành chính sự nghiệp
nhà nƣớc, thực hiện nhiệm vụ nhà nƣớc giao về các khoản thu của ngân sách nhà
nƣớc bao gồm thuế, phí, lệ phí và các khoản thu khác trong phạm vi địa phƣơng
đƣợc phân công. Vậy nên, công tác QT NNL trong đơn vị mang đầy đủ đặc thù của
mô hình quản trị nhân sự khu vực nhà nƣớc.

16

1.6. Một số vấn đề liên quan đến quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà
nước
1.6.1. Nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong khu vực nhà
nước
1.6.1.1. Nguồn nhân lực trong khu vực nhà nước
NNL trong khu vực nhà nƣớc là nguồn lực con ngƣời có năng lực phù hợp
với yêu cầu hoạt động của Nhà nƣớc, của các tổ chức công, giải quyết những công
việc công cộng và dịch vụ công cho xã hội. Tổ chức công là tổng thể các tổ chức và
định chế hoạt động của bộ máy hành pháp có trách nhiệm quản lý công việc hàng
ngày của Nhà nƣớc, do các cơ quan có tƣ cách pháp nhân công quyền tiến hành
nhằm thực thi chức năng quản lý Nhà nƣớc, giữ gìn bảo vệ quyền lợi công và phục
vụ nhu cầu hàng ngày của nhân dân trong mối quan hệ giữa công dân và Nhà nƣớc.
Những ngƣời đang làm việc trong biên chế trong các tổ chức nhà nƣớc đƣợc
gọi là cán bộ, công chức, viên chức.
Theo Khoản 2, Điều 4 Luật CBCC - Luật số 22/2008/QH12 do Quốc hội
thông qua ngày 13 tháng 11 năm 2008, “Cán bộ là công dân Việt Nam, đƣợc bầu
cử, phê chuẩn, bổ nhiệm giữ chức vụ, chức danh theo nhiệm kỳ trong cơ quan của
Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội ở trung ƣơng, ở tỉnh,
thành phố trực thuộc trung ƣơng, ở huyện, quận, thị xã, thành phố thuộc tỉnh, trong
biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc.”
“Công chức là công dân Việt Nam, đƣợc tuyển dụng, bổ nhiệm vào ngạch,
chức vụ, chức danh trong cơ quan của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức
chính trị - xã hội ở trung ƣơng, cấp tỉnh, cấp huyện; trong cơ quan, đơn vị thuộc
Quân đội nhân dân mà không phải là sỹ quan, quân nhân chuyên nghiệp, công nhân
quốc phòng; trong cơ quan, đơn vị thuộc Công an nhân dân mà không phải là sỹ
quan, hạ sỹ quan chuyên nghiệp và trong bộ máy lãnh đạo, quản lý của đơn vị sự
nghiệp công lập của Đảng Cộng sản Việt Nam, Nhà nƣớc, tổ chức chính trị - xã hội,

trong biên chế và hƣởng lƣơng từ ngân sách nhà nƣớc; đối với công chức trong bộ