Giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty TNHH connell bros (việt nam ) trên thị trường nguyên liệu, phụ gia thực phẩm đến năm 2018 , luận văn thạc sĩ

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN CHÍNH THẠNH

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CTY TNHH CONNELL BROS. (VIỆT NAM) TRÊN THỊ TRƯỜNG
NGUYÊN LIỆU, PHỤ GIA THỰC PHẨM ĐẾN NĂM 2018

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM

NGUYỄN CHÍNH THẠNH

GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
CTY TNHH CONNELL BROS. (VIỆT NAM) TRÊN THỊ TRƯỜNG
NGUYÊN LIỆU, PHỤ GIA THỰC PHẨM ĐẾN NĂM 2018

Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS PHẠM XUÂN LAN

TP. Hồ Chí Minh, 2013

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan rằng đây là công trình nghiên cứu của tôi, có sự hỗ trợ từ
Thầy hướng dẫn PGS. TS Phạm Xuân Lan, Ban giám đốc và các bạn đồng nghiệp
Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam). Các nội dung nghiên cứu và kết quả trong
đề tài này là trung thực và chưa từng được ai công bố trong bất cứ công trình nào.
TP.HCM, ngày 30 tháng 11 năm 2013
Tác giả

Nguyễn Chính Thạnh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG
DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU ........................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỚ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH ................................................. 7
1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh ................................... 7
1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................... 11
1.3 Các tiêu chí đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ................................................. 21
1.4 Đầu tư xây dựng và phát triển lợi thế cạnh tranh .................................................................... 22
1.5 Sự lựa chọn chiến lược cạnh tranh của doanh nghiệp ............................................................. 26
CHƯƠNG 2 ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY TNHH CONNELL BROS.
(VIỆT NAM) .................................................................................................................................... 34
2.1 Sơ lược về tập đoàn Connell Bros. và Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam) ................ 34

2.2 Nền tảng nhà cung cấp của bộ phận nguyên liệu phụ gia thực phẩm ..................................... 41
2.3 Nền tảng khách hàng ............................................................................................................... 44
2.4 Đối thủ cạnh tranh ................................................................................................................... 45
2.5 Tình hình kinh doanh của bộ phận nguyên liệu phụ gia thực phẩm ....................................... 47
2.6 Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam) ....................... 44
CHƯƠNG 3 GIẢI PHÁP GIÚP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO CÔNG TY TNHH
CONNELL BROS. (VIỆT NAM). ................................................................................................... 67
3.1 Mục tiêu và cơ sở đề xuất giải pháp........................................................................................ 67
3.2 Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt
Nam) trên thị trường nguyên liệu, phụ gia thực phẩm đến năm 2018 .......................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC BẢNG
Bảng 1.1 Các kết cục của việc kết hợp các tiêu chuẩn bền vững
Bảng 2.1 Các văn phòng đại diện của Connell Bros.
Bảng 2.2 Xếp hạng các công ty phân phối hóa chất hàng đầu châu Á
Bảng 2.3 Danh mục nhà cung cấp
Bảng 2.4 Top 3 nhà cung cấp có doanh thu cao nhất trong năm 2012
Bảng 2.5 Thị phần ngành nguyên liệu phụ gia thực phẩm của Công ty TNHH Connell
Bros. (Việt Nam)
Bảng 2.6 Doanh thu theo từng nhóm ngành từ năm 2008-2012
Bảng 2.7 Lợi nhuận theo từng nhóm ngành từ năm 2008-2012
Bảng 2.8 Chỉ số vốn lưu động của top 10 sản phẩm bộ phận FN
Bảng 2.9 Vị thế về mặt thị trường của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam) so
với đối thủ cạnh tranh trực tiếp
Bảng 2.10 Kết quả khảo sát về các phối thức thị trường

DANH MỤC HÌNH, ĐỒ THỊ
Hình 1.1 Sự hình thành giá trị cho khách hàng
Hình 1.2 Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
Hình 1.3 Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
Hình 1.4 Hai chiến lược cạnh tranh cơ bản
Hình 1.5 Ba chiến lược tổng quát
Hình 2.1 Mô hình hoạt động của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam)
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam)
Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức phòng kinh doanh nguyên liệu phụ gia thực phẩm
Hình 2.4 Mô hình kinh doanh của bộ phận nguyên liệu phụ gia thực phẩm
Đồ thị 2.1 Doanh thu theo từ nhóm ngành từ năm 2008-2012
Đồ thị 2.2 Lợi nhuận theo từng nhóm ngành từ năm 2008-2012
Đồ thị 2.3 Chỉ số DSI của bộ phận FN so với toàn công ty
Đồ thị 2.4 Chỉ số DSO của bộ phận FN so với toàn công ty
Đồ thị 3.1 Biểu đồ mối tương quan giữa CBC, ACC và sự mong đợi


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
1. ACC: Công Ty Cổ Phần Hóa Chất Á Châu
2. BMI: Tổ chức giám sát kinh doanh quốc tế (Business Monitor International)
3. CAGR: Tỷ lệ tăng trưởng kép (Compound annual growth rate)
4. CBC: Công Ty Trách Nhiệm Hữu Hạn Connell Bros. (Việt Nam)
5. C/A: Chứng nhận đạt chất lượng (Certificate of Analysis)
6. C/O: Chứng nhận nguồn gốc xuất xứ (Certificate of Origin)
7. DSI: Số ngày lưu thông hàng tồn kho (Days Sales of Inventory)
8. DSO: Số ngày thu hồi tiền bán hàng (Days Sales of Outstanding)
9. FN: Bộ phận nguyên liệu phụ gia thực phẩm (Food & Nutrition)
10. HS Code: Mã số hàng hóa
11. ICIS: Tổ chức thông tin hóa chất
12. ICP: Bộ phận nguyên liệu xứ lý nước, chất kết dính và bôi trơn

13. KPI: Chỉ số đo lường hiệu quả công việc (Key Performance Indicator)
14. LS: Bộ phận nguyên liệu mỹ phẩm, chăm sóc cá nhân (Life science)
15. OTIF: Giao hàng đúng thời gian và đủ số lượng (On time in full)
16. PI: Bộ phận nguyên liệu nhựa cao su (Process Industry)
17. SS: Ngành sơn
18. TNHH: Trách Nhiệm Hữu Hạn
19. VNĐ: Việt Nam Đồng
20. WTO: Tổ chức thương mại thế giới (World Trade Organisation)


1

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Cạnh tranh là xu hướng chung của mọi nền kinh tế. Trong nền kinh tế thị
trường của một quốc gia nói riêng và trên toàn thế giới nói chung, vấn đề cạnh tranh
không mới nhưng luôn luôn nóng bỏng, luôn mang đầy tính thời sự. Đối với doanh
nghiệp, nó quyết định sự tồn tại, thành công hay thoái lui khỏi thị trường. Trong
thời buổi mà có trăm người mua vạn người bán, có sự tham gia sâu và rộng của
nhiều doanh nghiệp thì việc cạnh tranh trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Thế nhưng
làm thế nào để tạo và luôn giữ được sự khác biệt trong các hoạt động cạnh tranh
nhằm có lợi thế riêng là cả một vấn đề mang tầm chiến lược của doanh nghiệp.
Thậm chí, với một số doanh nghiệp dù đã tạo ra được lợi thế trong cạnh tranh
nhưng vẫn đang đứng trước nguy cơ thua trước các đối thủ và kéo dài hơn cuộc
khủng hoảng của mình.
Tại Việt Nam với những diễn biến đầy khó khăn và phức tạp của thị trường
giai đoạn hậu khủng hoảng như hiện nay thì đã có nhiều doanh nghiệp bị dồn vào
chân tường và trở thành kẻ thất bại trên thị trường
Đối với ngành phân phối nguyên liệu phụ gia thực phẩm, khi Việt Nam gia

nhập Tổ chức Thương mại thế giới WTO ngày 07/11/2006, sức cạnh tranh trên thị
trường ngày càng khốc liệt với sự xâm nhập ngày càng nhiều của các nhà phân phối
nước ngoài khi họ chuyển hướng đầu tư vào những thị trường châu Á mới nổi, cùng
với đó là sự xuất hiện và phát triển mạnh mẻ dựa trên lợi thế sân nhà của các nhà
phân phối trong nước. Đặc thù của ngành phân phối nguyên liệu phụ gia là đa số
các nguyên liệu chức năng đều phải nhập khẩu nên các doanh nghiệp nước ngoài sẽ
có lợi thế dồi dào về mặt tài chính, mối quan hệ với nhà cung ứng cũng như phương
thức quản trị chuyên nghiệp. Tuy nhiên, các doanh nghiệp trong nước lại có nhiều
lợi thế sân nhà do hiểu rõ thị trường, văn hóa kinh doanh tại Việt Nam. Chính vì thế
đã làm cho sự cạnh tranh trong lĩnh vực phân phối nguyên liệu phụ gia thực phẩm
tại Việt Nam càng thêm rối rắm phức tạp.


2

Đứng dưới góc độ doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực phân phối nguyên
liệu phụ gia thực phẩm, cạnh tranh sẽ là điều kiện để doanh nghiệp nhìn lại mình, tự
khẳng định và hoàn thiện mình để vươn lên giành ưu thế so với đối thủ cạnh tranh.
Doanh nghiệp trong hoàn cảnh cạnh tranh không những cần phải tạo ra được sự
khác biệt, tập trung vào những giá trị cốt lõi của doanh nghiệp mà còn phải linh
hoạt với thị trường và theo kịp đối thủ. Và để làm được điều này thì ngoài việc
nghiên cứu thị trường, đối thủ một cách kỹ lưỡng, bài bản doanh nghiệp còn cần
phải phân tích và hiểu rõ chính mình. Đồng thời cần vận dụng và kết hợp được với
trí tuệ, nguồn lực từ bên ngoài vào chiến lược cạnh tranh của mình. Đó là phương
thức và con đường sáng nhất đối với các doanh nghiệp để cạnh tranh và vượt qua
cuộc khủng hoảng hiện tại. Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam) cũng không
phải là ngoại lệ dù hiện đang là nhà phân phối hàng đầu tại Việt Nam trong lĩnh vực
nguyên liệu phụ gia thực phẩm nhưng công ty cũng đang vấp phải những khó khăn
nhất định khi phần trăm lợi nhuận liên tục giảm trước sức ép cạnh tranh. Trước tình
hình đó, để giữ vững được thị phần và tạo được sự tăng trưởng mạnh mẽ, bền vững

thì việc nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam)
được ưu tiên đặt lên hàng đầu. Ngoài ra, trước thời điểm 05/2011, Công ty TNHH
Connell Bros. (Việt Nam) hoạt động dưới hình thức là một văn phòng đại diện của
Công ty Connell Bros. SanFrancisco nên tất cả các chi phí hoạt động như thuê văn
phòng, trả lương cho cán bộ công nhân viên đều do phía Connell Bros.
SanFrancisco chi trả. Vì vậy, vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh không phải là
vấn đề cấp thiết tại thời điểm đó. Hai nguyên nhân chính trên là lý do tác giả chọn
đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros.
(Việt Nam) trên thị trường nguyên liệu, phụ gia thực phẩm đến năm 2018” làm đề
tài cho luận văn cao học của mình.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell
Bros. (Việt Nam) trên thị trường nguyên liệu, phụ gia thực phẩm đến năm 2018”
nhằm tới các mục tiêu cơ bản sau:


3

Hệ thống hóa những vấn đề cơ bản về cạnh tranh, các nhân tố quyết định đến
sự thành bại trong kinh doanh của một doanh nghiệp
Chỉ ra được các yếu tố hình thành nên lợi thế cạnh tranh trong lĩnh vực phân
phối nguyên liệu phụ gia thực phẩm
Phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty TNHH
Connell Bros. (Việt Nam). Từ đó xác định thực trạng năng lực cạnh tranh cũng như
phân tích các yếu tố tác động đến năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell
Bros. (Việt Nam). Qua phân tích này có thể xác định được điểm mạnh, điểm yếu,
các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt
Nam) so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường phân phối nguyên liệu phụ gia
thực phẩm
Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty

TNHH Connell Bros. (Việt Nam) trên thị trường phân phối nguyên liệu phụ gia
thực phẩm một cách phù hợp, đạt hiệu quả.
3. Đối tượng và phạm vi của nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell
Bros. (Việt Nam) trong lĩnh vực phân phối nguyên liệu, phụ gia thực phẩm.
Phạm vi khảo sát: thị trường nguyên liệu phụ gia thực phẩm và tình hình
kinh doanh của công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam) giai đoạn 2008-2012.
Giới hạn trong đối tượng khảo sát khách hàng là các nhà sản xuất thực phẩm
tại một số thành phố lớn trên cả nước (Tp. Hồ Chí Minh, Bình Dương, Đồng Nai &
Hà Nội).
4. Phương pháp thực hiện đề tài
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu (PPNC) định tính và thống kê mô tả.
Cụ thể là:


4

PPNC định tính: được sử dụng bằng cách thảo luận với các nhà quản lý cấp
cao và cấp trung trong doanh nghiệp và khách hàng mục tiêu nhằm:
 Khám phá các yếu tố hình thành lợi thế cạnh tranh trong nghành phân phối
nguyên liệu, phụ gia thực phẩm mà Công ty TNHH Connell Bros. (Việt
Nam) tham gia.
 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về vị thế thị trường và nguồn lực của Công ty
TNHH Connell Bros. (Việt Nam) trong cạnh tranh.
PPNC thống kê mô tả: được sử dụng thông qua khảo sát ý kiến khách hàng
nhằm đánh giá các yếu tố của phối thức thị trường của Công ty TNHH Connell
Bros. (Việt Nam).
Mô hình nghiên cứu được phát họa cụ thể lại như sau:

5

MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU

NGHIÊN CỨU LÝ THUYẾT

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH (1)

NGHIÊN CỨU THỐNG KÊ MÔ TẢ

NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH (2)

GIẢI PHÁP GIA TĂNG NĂNG LỰC
CẠNH TRANH CHO CÔNG TY

- Làm rõ các khái niệm lý thuyết liên quan đến
năng lực cạnh tranh làm cơ sở cho quá trình
nghiên cứu đề tài.

- Thu thập các dữ liệu thứ cấp có liên quan đến
việc khám phá ra các tiềm lực thành công
trong ngành phân phối nguyên liệu phụ gia
thực phẩm
- Thực hiện phỏng vấn sâu với các nhà quản lý
và khách hàng để xác định các yếu tố tiềm lực
thành công của ngành ở cả cấp độ: vị thế thị
trường, phối thức thị trường
- Đo lường các yếu tố tiềm lực thành công ở
góc độ phối thức thị trường của công ty so
sánh với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp

thông qua việc khảo sát khoảng 100 khách
hàng
- Dữ liệu khảo sát được xử lý thông qua Excel
- Thảo luận nhóm với các nhà quản lý của công
ty thông qua việc phân tích chuỗi giá trị để
xác định các điểm mạnh và yếu của các yếu
tố nguồn lực.
- Xác định các mạng lưới tiềm lực thành công
của công ty, phác họa sơ đồ mối tương quan
giữa công ty và đối thủ cạnh tranh trực tiếp,
sự mong đợi làm cơ sở để đề xuất giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty


6

5. Những điểm hạn chế của đề tài
Đề tài nghiên cứu còn tồn tại những hạn chế sau đây:
 Đề tài được thực hiện dựa trên khung lý thuyết về 3 nhóm nhân tố thành
công do hai tác giả Rudolf Grunig-Richard Kuhn được đề cập trong tài liệu
“Hoạch định chiến lược theo quá trình”, có sự điều chỉnh thông qua nghiên
cứu định tính nhưng chưa được kiểm định bằng nghiên cứu định lượng.
 Đề tài được thực hiện dựa trên những giả định là thị trường mục tiêu, khách
hàng và các đối thủ cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam)
được xác định là đúng và vì vậy trọng tâm của nghiên cứu chỉ tập trung phân
tích các yếu tố tạo nên năng lực cạnh tranh trên thị trường mục tiêu của Công
ty TNHH Connell Bros. (Việt Nam).
6. Nội dung nghiên cứu
Luận án được kết cấu thành ba chương:
Chương 1: Cở sở lý luận về cạnh tranh

Chương 2: Đánh giá năng lực cạnh tranh của Công ty TNHH Connell Bros. (Việt
Nam)
Chương 3. Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh cho Công ty TNHH Connell
Bros. (Việt Nam)
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


7

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Cơ sở lý luận về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh và lợi thế cạnh tranh
1.1.1 Khái niệm về cạnh tranh
Thuật ngữ “cạnh tranh” được sử dụng rất phổ biến hiện nay trong nhiều lĩnh
vực như kinh tế, thương mại, luật, chính trị, quân sự, sinh thái, thể thao…Theo nhà
kinh tế học Michael Porter thì cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản chất của
cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn lợi nhuận trung bình mà
doanh nghiệp đang có. Kết quả của quá trình cạnh tranh là sự bình quân hóa lợi nhuận
trong ngành theo chiều hướng cải thiện sâu dẫn đến hệ quả là giá có thể giảm đi.
Theo Từ điển Bách Khoa Việt Nam, 2011 thì “cạnh tranh” là hoạt động ganh
đua giữa những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều kiện sản
xuất tiêu thụ thị trường có lợi nhất.
Ở góc độ thương mại, cạnh tranh là một trận chiến giữa các doanh nghiệp và
các ngành kinh doanh nhằm chiếm được sự chấp nhận và lòng trung thành của khách
hàng. Hệ thống doanh nghiệp tự do đảm bảo cho các ngành có thể tự mình đưa ra các
quyết định về mặt hàng cần sản xuất, phương thức sản xuất, và tự định giá cho sản
phẩm hay dịch vụ.

Cạnh tranh có vai trò quan trọng trong nền sản xuất hàng hóa nói riêng, và
trong lĩnh vực kinh tế nói chung, là động lực thúc đẩy sản xuất phát triển, góp phần
vào sự phát triển kinh tế.
Sự cạnh tranh buộc người sản xuất phải năng động, nhạy bén, nắm bắt tốt hơn
nhu cầu của người tiêu dùng, tích cực nâng cao tay nghề, thường xuyên cải tiến kỹ
thuật, áp dụng những tiến bộ, các nghiên cứu thành công mới nhất vào trong sản xuất,
hoàn thiện cách thức tổ chức trong sản xuất, trong quản lý sản xuất để nâng cao năng
suất, chất lượng và hiệu quả kinh tế. Ở đâu thiếu cạnh tranh hoặc có biểu hiện độc
quyền thì thường trì truệ và kém phát triển
Cạnh tranh mang lại nhiều lợi ích, đặc biệt cho người tiêu dùng, người sản xuất
phải tìm mọi cách để làm ra sản phẩm có chất lượng hơn, đẹp hơn, có chi phí sản xuất
rẻ hơn, có tỷ lệ trí thức khoa học, công nghệ trong đó cao hơn…để đáp ứng với thị
hiếu của người tiêu dùng
Cạnh tranh là tiền đề của hệ thống free-enterprise vì càng nhiều doanh nghiệp
cạnh tranh với nhau thì sản phẩm hay dịch vụ cung cấp cho khách hàng sẽ càng có


8

chất lượng tốt hơn. Nói cách khác, cạnh tranh sẽ đem đến cho khách hàng giá trị tối
ưu nhất đối với những đồng tiền mồ hôi công sức của họ.
Ngoài mặt tích cực, cạnh tranh cũng đem lại những hệ quả không mong muốn
về mặt xã hội. Nó làm thay đổi cấu trúc xã hội trên phương diện sở hữu của cải, phân
hóa mạnh mẽ giàu nghèo, có những tác động tiêu cực khi cạnh tranh không lành
mạnh, dùng các thủ đoạn vi phạm pháp luật hay bất chấp pháp luật. Vì lý do trên cạnh
tranh kinh tế bao giờ cũng phải được điều chỉnh bởi các định chế xã hội, sự can thiệp
của nhà nước.
Cạnh tranh cũng có những tác động tiêu cực thể hiện ở cạnh tranh không lành
mạnh như những hành động vi phạm đạo đức hay vi phạm pháp luật (buôn lậu, trốn
thuế, tung tin phá hoại,...) hoặc những hành vi cạnh tranh làm phân hóa giàu nghèo,

tổn hại môi trường sinh thái.
Trong xã hội, mỗi con người, xét về tổng thể, vừa là người sản xuất đồng thời
cũng là người tiêu dùng, do vậy cạnh tranh thường mang lại nhiều lợi ích hơn cho mọi
người và cho cộng đồng, xã hội.
Như vậy: “cạnh tranh là sự ganh đua giữa các chủ thể có cùng mục đích phải
đạt được, xảy ra trong một môi trường cụ thể, có những ràng buộc chung, diễn ra
trong khoảng thời gian và không gian xác định”
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Khi nghiên cứu về năng lực cạnh tranh, người ta xem xét theo 4 cấp độ: năng
lực cạnh tranh quốc gia, năng lực cạnh tranh ngành, năng lực cạnh tranh doanh nghiệp
và năng lực cạnh tranh sản phẩm. Đề tài này tập trung nghiên cứu vào năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp
Theo tác giả Nguyễn Văn Thanh (2003) thì: năng lực cạnh tranh còn có thể
được hiểu là khả năng tồn tại trong kinh doanh và đạt được một số kết quả mong
muốn dưới dạng lợi nhuận, giá cả, lợi tức hoặc chất lượng của các sản phẩm cũng như
năng lực của nó để khai thác các cơ hội thị trường hiện tại và làm nảy sinh thị trường
mới.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là sự thể hiện thực lực và lợi thế cạnh
tranh của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh trong việc thỏa mãn tốt nhất các đòi
hỏi của khách hàng để thu lợi nhuận ngày càng cao, bằng việc khai thác, sử dụng thực
lực và lợi thế bên trong, bên ngoài nhằm tạo ra những sản phẩm, dịch vụ hấp dẫn
người tiêu dùng để tồn tại và phát triển, thu được lợi nhuận ngày càng cao và cải tiến
vị trí so với các đối thủ cạnh tranh trên thị trường


9

Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được tạo ra từ thực lực của doanh
nghiệp và các yếu tố nội hàm của mỗi doanh nghiệp. Năng lực cạnh tranh không chỉ
được tính bằng các tiêu chí về công nghệ, tài chính, nhân lực, tổ chức quản trị doanh

nghiệp…mà năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp gắn với thị phần mà nó nắm giữ,
cùng có quan điểm đồng nhất của doanh nghiệp với hiệu quả sản xuất kinh doanh…
Như vậy có thể rút ra: “năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng tạo
ra, duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng mạng
lưới tiêu thụ, thu hút và sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt lợi ích kinh
tế cao và bền vững”
1.1.3 Năng lực lõi của doanh nghiệp
Năng lực lõi bao gồm các tiêu chuẩn cơ bản của doanh nghiệp: một là khả năng
đặc biệt của doanh nghiệp mà đối thủ cạnh tranh không dễ dàng bắt chước, hai là nó
tác động đến nhiều sản phẩm và thị trường nhằm gia tăng giá trị cho người tiêu dùng
sau cùng (Prahalad, C.K and Gary Hamel, 1990). Hay năng lực lõi là tất cả các kiến
thức, kỹ năng, kinh nghiệm cơ bản cho hoạt động và mang lại cho doanh nghiệp
những đặc thù riêng (Tôn Thất Nghiêm, 2004)
Thực tế có nhiều khái niệm về năng lực lõi, theo tác giả thì năng lực lõi là năng
lực mà doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hơn những năng lực khác trong nội bộ công
ty, tập hợp những kỹ năng và chuyên môn mà nhờ đó công ty vượt hơn đối thủ cạnh
tranh. Năng lực lõi có thể là công nghệ, bí quyết kỹ thuật, mối quan hệ thân thiết với
khách hàng, hệ thống phân phối, thương hiệu mạnh. Năng lực lõi tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất, kinh doanh, giúp giảm thiểu rủi ro
trong việc xây dựng mục tiêu và hoạch định chiến lược, góp phần quyết định vào sự
thành bại của các dự án.
1.1.4 Lợi thế cạnh tranh
Theo Lê Thế Giới & ctg (2009, trang 157) “Lợi thế cạnh tranh là những lợi thế
được doanh nghiệp tạo ra và sử dụng cho cạnh tranh. Một công ty được xem là có lợi
thế cạnh tranh khi tỷ lệ lợi nhuận của nó cao hơn tỷ lệ bình quân trong ngành. Và
công ty có một lợi thế cạnh tranh bền vững khi nó có thể duy trì tỷ lệ lợi nhuận cao
trong một thời gian dài”.
Hai yếu tố cơ bản hình thành tỷ lệ lợi nhuận của một công ty, và do đó biểu thị
nó có lợi thế cạnh tranh hay không đó là: “lượng giá trị mà các khách hàng cảm nhận
về hàng hóa hay dịch vụ của công ty, và chi phí sản xuất của nó”.

10

Giá trị cảm nhận của khách hàng là sự lưu giữ trong tâm trí của họ về những gì
mà họ cảm thấy thỏa mãn từ sản phẩm hay dịch vụ của công ty. Nói chung, giá trị mà
khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm của công ty thường cao hơn giá mà
công ty có thể đòi hỏi về các sản phẩm/dịch vụ của mình. Phần cao hơn đó chính là
thặng dư người tiêu dùng mà khách hàng có thể giành được. Cạnh tranh giành giật
khách hàng giữa các công ty đã giúp khách hàng nhận được phần thặng dư này. Ngoài
ra, các công ty không thể phân đoạn thị trường chi tiết đến mức mà nó có thể đòi hỏi
mỗi khách hàng một mức giá phản ánh đúng đắn những cảm nhận riêng của họ về giá
trị sản phẩm. Chính vì vậy mà công ty chỉ có thể đòi hỏi mức giá thấp hơn giá trị mà
khách hàng cảm nhận và đánh giá về sản phẩm.
Các khái niệm này mình họa của Lê Thế Giới & ctg (2009): sự hình thành giá
trị cho khách hàng. Có thể thấy rằng giá trị của một sản phẩm đối với khách hàng là
V, giá mà công ty có thể đòi hỏi cho sản phẩm dưới sức ép của cạnh tranh là P, và chi
phí sản xuất của sản phẩm là C. Biên lợi nhuận của công ty là P-C trong khi đó khách
hàng sẽ nhận được một thặng dư là V-P. Công ty tạo ra được một lợi nhuận vì P>C, và
tỷ lệ lợi nhuận càng lớn nếu C càng nhỏ tương đối so với P. Chênh lệch giữa V và P
một phần được xác định bởi cường độ của sức ép cạnh tranh trên thị trường. Cường độ
sức ép cạnh tranh càng thấp giá có thể đòi hỏi càng cao hơn một cách tương đối so với
V.
Giá trị được tạo ra bởi một công ty được đo bằng chênh lệch giữa V và C (VC). Công ty có thể tạo ra giá trị bằng cách chuyển đổi các đầu vào với chi phí C thành
sản phẩm mà khách hàng sẽ cảm nhận với mức giá trị V. Từ đó, chúng ta có thể dễ
dàng hình dung về các cách thức mà công ty có được lợi thế cạnh tranh.
Thứ nhất, công ty sẽ cố gắng tạo ra nhiều giá trị hơn cho khách hàng (V) làm
cho họ có được sự thỏa mãn vượt trên cả mong đợi của chính họ. Các nổ lực của công
ty làm cho sản phẩm hấp dẫn hơn nhờ sự vượt trội về thiết kế, tính năng, chất lượng,
dịch vụ và điều gì đó tương tự để chính khách hàng cảm nhận được một giá trị (V lớn

hơn) và họ sẵn lòng trả giá P cao hơn.


11

Thứ hai, công ty có thể nâng cao hiệu quả các hoạt động của mình để giảm chi
phí C. Hệ quả là biên lợi nhuận tăng lên, hướng đến một lợi thế cạnh tranh về chi phí.

V-P
V

P-C
P
C

Hình 1.1 Sự hình thành giá trị cho khách hàng
(Nguồn: Lê Thế Giới & ctg (2009))
Về bản chất, việc tạo ra giá trị vượt trội không nhất thiết yêu cầu một công ty
phải có cấu trúc chi phí thấp nhất trong ngành hay tạo ra sản phẩm có giá trị nhất
trong mắt của khách hàng, mà điều quan trọng là độ lệch giữa giá trị nhận thức được
(V) và chi phí sản xuất C lớn hơn so với các đối thủ cạnh tranh. Michael Porter đã chỉ
ra rằng chi phí thấp và sự khác biệt là hai chiến lược căn bản để tạo ra giá trị và giành
lợi thế cạnh tranh trong một ngành. Theo Porter (2008) “lợi thế cạnh tranh (theo đó là
lợi nhuận cao hơn) đến với các công ty nào có thể tạo ra giá trị vượt trội là hướng
đến việc giảm thấp chi phí kinh doanh và/hoặc tạo khác biệt sản phẩm vì thế khách
hàng đánh giá nó cao hơn và sẵn lòng trả một mức giá tăng thêm”.
1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh đều bị chi phối bởi các yếu tố
môi trường, vì vậy ta cần phải xác định và phân tích các yếu tố tác động đó. Môi
trường tác động có thể chia ra làm hai loại: các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài và

bên trong doanh nghiệp


12

1.2.1 Yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
1.2.1.1 Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết phải theo một cách nhất định. Phân tích môi trường vĩ mô sẽ giúp doanh
nghiệp trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đang trực diện với những gì?. Hay nói cách khác,
mục đích của việc nghiên cứu môi trường vĩ mô là nhằm phát triển một danh mục có
giới hạn những cơ hội mang lại lợi ích cho doanh nghiệp, cung như các mối đe dọa
của môi trường doanh nghiệp cần né tránh. Các yếu tố thuộc môi trường vĩ mô gồm
có:
 Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế bao gồm: tốc độ tăng trưởng kinh tế biểu hiện qua tổng sản
phẩm quốc nội, tốc độ tăng thu nhập bình quân đầu người, lạm phát, các chính sách tài
khóa – tiền tệ, các hoạt động khuyến khích đầu tư của Chính phủ nhằm thu hút vốn
đầu tư, tạo công ăn việc làm, tăng thu nhập và chi tiêu của người dân.
Các yếu tố kinh tế có tác động gián tiếp đến doanh nghiệp. Khi cần xác lập mục
tiêu, nghiên cứu thị trường, dự báo nhu cầu… các nhà quản trị đều tham khảo các yếu
tố kinh tế này.
 Yếu tố Chính phủ và chính trị
Các yếu tố Chính phủ và chính trị ngày càng có ảnh hưởng to lớn đến các hoạt
động của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị, hệ thống pháp luật rõ ràng sẽ tạo môi
trường thuận lợi cho hoạt động lâu dài của doanh nghiệp. Việc thi hành luật pháp
nghiêm minh hay chưa triệt để có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho môi trường kinh
doanh.
Các yếu tố Chính phủ và chính trị có tác động gián tiếp nhưng ảnh hưởng rất
lớn đến doanh nghiệp. Các doanh nghiệp đều phải quan tâm, cân nhắc đến yếu tố này

khi muốn đầu tư lâu dài.
 Yếu tố xã hội
Bao gồm các yếu tố như hành vi xã hội, dân số, tôn giáo, trình độ nhận thức,
thái độ mua sắm của khách hàng… Những yếu tố trên thay đổi đều ảnh hưởng đến
hoạt động của doanh nghiệp.


13

Các yếu tố xã hội này thường thay đổi hoặc tiến triển chậm, khó nhận ra. Do
đó, doanh nghiệp cần phải phân tích, dự đoán để có chiến lược phù hợp.
 Yếu tố tự nhiên
Là những yếu tố liên quan đến vị trí địa lý, điều kiện khí hậu, tài nguyên,
khoáng sản… Các yếu tố tự nhiên này tác động rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Do đó, khi đầu tư các nhà quản trị phải xem xét đến yếu tố
này để tận dụng lợi thế và tránh những thiệt hại do tác động của các yếu tố này gây ra.
 Yếu tố công nghệ và kỹ thuật
Sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc nhiều vào sự phát triển của công
nghệ và kỹ thuật. Trong tương lai sẽ có nhiều công nghệ mới, tiên tiến ra đời, điều này
sẽ đồng thời tạo ra các cơ hội và nguy cơ đối với các doanh nghiệp. Nguy cơ đó là
công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của doanh nghiệp trở nên lỗi thời, lạc hậu.
Tuy nhiên, các doanh nghiệp lớn dễ áp dụng các thành tựu công nghệ mới so với các
doanh nghiệp ở giai đoạn mới bắt đầu do lợi thế về vốn, kinh nghiệm.
1.2.1.2 Các yếu tố thuộc môi trường vi mô
Michael Porter đã trình bày trong tác phẩm “Competitive Advantage” (New
York: Free Press, 1985), năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp phụ thuộc vào khả
năng khai thác các năng lực của mình để tạo ra sản phẩm có chi phí thấp và sự khác
biệt của sản phẩm. Điểm cốt yếu của việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là mối liên hệ giữa doanh nghiệp và môi trường của nó. Trong các bộ phận cấu
thành môi trường doanh nghiệp thì môi trường cạnh tranh là mảng quan trọng nhất,

môi trường cạnh tranh gắn trực tiếp với từng doanh nghiệp, là nơi phần lớn các hoạt
động cạnh tranh của doanh nghiệp đang diễn ra. Michael Porter đã đưa ra mô hình
năm áp lực cạnh tranh trong Sơ đồ 1.2.


14

Đối thủ tiềm năng
Đe dọa từ đối thủ tiềm năng
Quyền trả giá của
người bán

Nhà cung cấp

Cạnh tranh nội bộ
ngành

Quyền thương lượng của
người mua

(Giữa các doanh nghiệp
hiện đang có mặt)

Khách hàng &
Nhà phân phối

Đe dọa từ các sản
phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế

Hình 1.2: Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael Porter
(Nguồn: Michael E. Porter - “Competitive Advantage”, 1985) [15]
Theo Michael Porter, năm áp lực cạnh tranh trên hình thành môi trường cạnh
tranh và quyết định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh
cụ thể. Sức mạnh của các áp lực cạnh tranh trong ngành sẽ quyết định mức độ đầu tư,
cường độ cạnh tranh và mức lợi nhuận của ngành. Khi các áp lực cạnh tranh càng
mạnh thì khả năng sinh lời và tăng giá hàng của các công ty cùng ngành càng bị hạn
chế. Ngược lại, khi áp lực cạnh tranh yếu thì đó là cơ hội cho các công ty trong ngành
thu được lợi nhuận cao.
Với năm lực lượng này, lực lượng mạnh nhất sẽ thống trị và trở thành trọng
yếu theo quan điểm chiến lược. Khi xác định được ảnh hưởng của các lực lượng cạnh
tranh, nhiệm vụ của doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh, điểm yếu của mình
và phải được xem xét trong mối tương quan với ngành. Nghĩa là về phương diện chiến
lược xác định thế đứng của doanh nghiệp trước các lực lượng cạnh tranh trong ngành.
Mục đích của chiến lược cạnh tranh là xác lập vị trí trong ngành, từ vị trí đó doanh
nghiệp có thể chống lại được các lực lượng cạnh tranh trong một cách tốt nhất, hoặc
có thể làm ảnh hưởng đến chúng theo hướng có lợi nhất.
 Đối thủ cạnh tranh


15

-

Đối thủ cạnh tranh hiện tại: mức độ cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh hiện

tại phụ thuộc vào số lượng đối thủ cạnh tranh, quy mô của đối thủ, tốc độ tăng trưởng
của sản phẩm và tính khác biệt của sản phẩm. Số lượng đối thủ cạnh tranh càng nhiều
thì cạnh tranh càng diễn ra khốc liệt và thị phần càng bị chia nhỏ.

-

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: môi trường cạnh tranh trong tương lai bị chi phối

bởi sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ xâm nhập phụ thuộc vào
lợi nhuận của ngành, quy mô sản xuất, sự khác biệt của sản phẩm, quy mô vốn, chi
phí và khả năng tiếp cận các kênh phân phối.
 Nhà cung cấp
Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã cho ra đời nhiều loại nguyên vật liệu
mới có tính ưu việt phục vụ cho hoạt động sản xuất với mục đích tạo ra các sản phẩm
mới với nhiều ưu điểm hơn. Doanh nghiệp nào tìm được nhiều nguồn cung cấp mới,
ổn định sẽ có cơ hội gia tăng chất lượng sản phẩm, giảm giá thành và giành được ưu
thế trong cạnh tranh.
 Khách hàng
Yêu cầu từ phía khách hàng đối với các nhà cung cấp sản phẩm ngày càng khắt
khe và đa dạng hơn. Để tiếp cận các nhu cầu này, doanh nghiệp phải đẩy mạnh các
hoạt động tiếp thị, bám sát nhu cầu thị trường và tập trung thỏa mãn khách hàng trên
cơ sở cung cấp sản phẩm chất lượng tốt, mới lạ và chất lượng phục vụ khách hàng
cao.
 Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm có cùng công năng. Áp lực từ các sản
phẩm thay thế phụ thuộc vào mức giá của sản phẩm. Nếu giá cả sản phẩm cao khách
hàng sẽ chuyển sang sử dụng các sản phẩm thay thế.
1.2.2 Yếu tố bên trong doanh nghiệp
Các yếu tố bên trong là các yếu tố doanh nghiệp có thể chủ động xử lý được.
Trong thực tế, có rất nhiều yếu tố bên trong ảnh hưởng tới sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, do vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên để phân loại,
người ta có thể dựa trên một số yếu tố ảnh hưởng chính đến năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp, có thể kể đến như sau:

16

 Sản phẩm và chất lượng sản phẩm
Trong điều kiện khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển, sản phẩm của các
doanh nghiệp trong ngành gần như là tương tự nhau về chức năng, công dụng cơ bản.
Tuy nhiên, những sản phẩm có chất lượng cao, có tính chất ưu việt, khác biệt hơn các
sản phẩm cùng loại sẽ được ưa chuộng hơn. Do đó, bên cạnh các yếu tố như bao bì,
đóng gói, muốn giành thắng lợi trong cuộc chiến cạnh tranh, doanh nghiệp cần tạo ra
những sản phẩm độc đáo và khác biệt so với các đối thủ.
 Giá cả
Giá cả sản phẩm cũng là một nhân tố quan trọng để quyết định sự thành bại của
doanh nghiệp. Ngày nay, đa số khách hàng luôn yêu cầu các sản phẩm, dịch vụ có
chất lượng cao nhưng giá rẻ. Do đó, doanh nghiệp nào có chi phí sản xuất, quản lý
thấp, tạo ra giá thành sản phẩm thấp thì càng có lợi thế.
 Năng lực cung cấp
Khả năng cung cấp nhiều hay ít, cung cấp liên tục và đồng đều hay thường bị
gián đoạn cũng là một trong những yếu tố quan trọng khi khách hàng, đặc biệt là
những khách hàng công nghiệp quyết định lựa chọn nhà cung cấp. Doanh nghiệp có
năng lực cung ứng càng mạnh thì sẽ được khách hàng càng tin tưởng và đôi lúc cũng
chính nhờ năng lực cung ứng mạnh doanh nghiệp sẽ lôi kéo được nhiều khách hàng
của các đối thủ nhất là trong lúc các đối thủ không còn hàng tồn kho để bán.
 Dịch vụ
Bên cạnh các yếu tố trên, dịch vụ gồm dịch vụ khách hàng, dịch vụ hậu mãi…
cũng không kém phần quan trọng. Các dịch vụ tốt sẽ làm cho khách hàng cảm thấy
thỏa mãn và vui vẻ khi mua sản phẩm đó. Đôi khi, khách hàng cũng có thể chấp nhận
trả giá cao cho những sản phẩm có chất lượng và dịch vụ tốt.
Tóm lại có rất nhiều yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp, do vậy ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh. Tuy nhiên, trong phần này,
chuyên đề chỉ đề cập đến các yếu tố chính, những yếu tố chủ yếu nhất ảnh hưởng đến

năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Để khẳng định mình và tạo ra chỗ đứng vững
chắc trên thị trường, ngoài những yếu tố trên, doanh nghiệp có thể thực hiện đồng bộ
với các yếu tố như các giải pháp về tài chính (huy động vốn, sử dụng vốn..), vấn đề
liên kết giữa các doanh nghiệp, chống độc quyền…


17

Để hiểu rõ hơn các yếu tố bên trong doanh nghiệp ảnh hưởng đến năng lực
cạnh tranh, chúng ta cần tìm hiểu về chuỗi giá trị của doanh nghiệp

Hình 1.3: Mô hình chuỗi giá trị của Michael Porter
(Nguồn: Porter ME (2008))
Chuỗi giá trị của doanh nghiệp là tập hợp các hoạt động của doanh nghiệp có liên
quan đến việc làm tăng giá trị khách hàng. Việc thực hiện có hiệu quả các hoạt động
trong chuỗi giá trị sẽ quyết định hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp.
Các hoạt động trong chuỗi giá trị được tóm tắt như sau (Nguyễn Hữu Lam & ctg.
(2011))
a) Các hoạt động đầu vào:
Đây là các hoạt động gắn liền với hoạt động nhận, tồn trữ, và quản lý các yếu
tố đầu vào như quản lý vật tư, tồn trữ, kiểm soát tồn kho, kế hoạch vận chuyển, trả lại
cho nhà cung ứng. Những hoàn thiện trong bất cứ hoạt động nào trong các hoạt động
này đều dẫn đến giảm chi phí và tăng năng suất.
Trong bất kỳ một tổ chức nào những hoạt động đầu vào rất phong phú và đóng
một vai trò quan trọng. Ví dụ, đối với trường đại học đó là việc thực hiện công tác
tuyển sinh nhằm đảm bảo yêu cầu của việc đào tạo, đối với nhà máy đó là việc nhận,
cung ứng các vật tư, nguyên liệu cho quá trình sản xuất…
b) Vận hành:

18

Vận hành bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố đầu vào thành
sản phẩm cuối cùng. Ở đây bao gồm các hoạt động như vận hành máy móc thiết bị,
bao bì đóng gói, lắp ráp, bảo dưỡng thiết bị, và kiểm tra. Việc hoàn thiện những hoạt
động này luôn luôn dẫn tới những sản phẩm có chất lượng cao hơn và phản ứng nhanh
hơn với những điều kiện của thị trường.
c) Các hoạt động đầu ra
Khi thành phẩm được tạo ra, chúng cần được đưa tới khách hàng của công ty.
Các hoạt động này là các hoạt động đầu ra, bao gồm tồn trữ, quản lý hàng hóa, vận
hành các hoạt động phân phối, và xử lý các đơn đặt hàng. Việc hoàn thiện những hoạt
động này luôn dẫn tới hiệu suất cao hơn và mức độ phục vụ tốt hơn đối với khách
hàng của công ty.
d) Marketing và bán hàng
Các hoạt động marketing và bán hàng của công ty xoay quanh bốn vấn đề chủ
yếu: hỗn hợp sản phẩm, giá cả, yểm trợ và các kênh phân phối. Phụ thuộc vào phân
khúc thị trường mục tiêu mà công ty lựa chọn, cũng như sự phức tạp của quá trình sản
xuất, công ty có thể quyết định có một hỗn hợp sản phẩm rộng hay hẹp (nhiều chủng
loại hay ít chủng loại). Giá cả mà công ty có thể thu được từ sản phẩm của mình đo
lường mức giá trị mà công ty đã tạo ra cho khách hàng. Đối với bất kỳ sản phẩm hoặc
dịch vụ nào, để thành công nó phải được yểm trợ với kế hoạch kỹ lưỡng về bao bì
đóng gói, quảng cáo, và việc sử dụng sáng tạo những phương tiện thông tin. Cuối
cùng, có rất nhiều vấn đề quan trọng trong việc xác định cách thức mà sản phẩm được
phân phối đến những khách hàng mục tiêu của nó. Những vấn đề này bao gồm việc
đánh giá tầm quan trọng của các nhà phân phối so với lực lượng bán hàng trực tiếp, và
việc xác định vị trí của các điểm bán lẻ.
e) Dịch vụ
Các nhà quản trị đánh giá ngày càng cao dịch vụ khách hàng và xem nó như là
một trong những hoạt động giá trị quan trọng nhất của công ty. Dịch vụ khách hàng

bao gồm các hoạt động như lắp đặt, sửa chữa, huấn luyện khách hàng, cung cấp các