Giải pháp chiến lược phát triển ngành bao bì nhựa định hình trên địa bàn thành phố hồ chí minh , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (877 KB, 94 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH
………………o0o………………
TÔ BỬU NGỌC QUANG
Chuyên ngành : Quản Trò Kinh Doanh
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
TS. NGUYỄN VĂN DŨNG
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NĂM 2010
MỤC LỤC
Lời mở đầu ................................................................................................................ 1
Chương 1: Cơ sở lí luận ............................................................................................ 4
1.1 khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh ............................................... 4
1.1.1 Khái niệm ................................................................................................... 4
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược .................................................................. 4
1.1.2.1 Mặt tích cực ........................................................................................ 4
1.1.2.1 Mặt hạn chế ........................................................................................ 5
1.1.3 Mô hình quản trò chiến lược tổng quát ....................................................... 5
1.1.4 Nội dung của quản trò chiến lược .................................................................
1.1.4.1 Giai đoạn hoạch đònh chiến lược....................................................................
1.1.4.2 Giai đoạn thực thi chiến lược .........................................................................
1.1.4.3 Giai đoạn đánh giá chiến lược .....................................................................5
1.2 Phân tích môi trường và hệ thống thông tin .................................................... 8
1.2.1 Môi trường vó mô và các nhân tố ảnh hưởng ............................................. 8
1.2.1.1 Các yếu tố kinh tế .............................................................................. 8
1.2.1.2 Các yếu tố chính trò ............................................................................ 8
1.2.1.3 Các yếu tố xã hội ............................................................................... 9
1.2.1.4 Các yếu tố tự nhiên ............................................................................ 9
1.2.1.5 Các yếu tố công nghệ ......................................................................... 9
1.2.2 Môi trường vi mô và các nhân tố ảnh hưởng ........................................... 10
1.2.2.1 Các đối thủ cạnh tranh...................................................................... 10
1.2.2.2 Người mua – khách hàng ................................................................. 11
1.2.2.3 Nhà cung cấp .................................................................................... 12
1.2.2.4 Các đối thủ tiềm ẩn mới .................................................................. 13
1.2.2.5 Những sản phẩm thay thế ................................................................. 13
1.2.3 Môi trường nội bộ ..................................................................................... 13
1.2.3.1 Nguồn nhân công.............................................................................. 14
1.2.3.2 Nghiên cứu và phát triển ................................................................. 14
1.2.3.3 Các yếu tố sản xuất .......................................................................... 14
1.2.3.4 Yếu tố tài chính ............................................................................... 15
1.2.3.5 Yếu tố Marketing ............................................................................. 15
1.2.3.6 Nề nếp của tố chức .......................................................................... 15
1.2.4 Phân tích hệ thống thông tin quản trò (Mis).............................................. 16
1.2.4.1 Xác đònh nhu cầu thông tin............................................................... 16
1.2.4.2 Xác đònh nguồn thông tin tổng quát và cụ thể . ............................... 16
1.2.4.3 Xây dựng hệ thống thu thập thông tin ............................................. 16
1.2.4.4 Thực hiện hệ thống thu thập thông tin để theo dỗi môi trường . ..... 17
1.2.5 Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh ................................................ 17
1.2.6 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh .............................................. 18
1.2.7 Các công cụ xây dựng chiến lược ............................................................ 18
1.2.7.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài(EFE)..................................... 19
1.2.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong(IFE) ..................................... 20
1.2.7.3 Phân tích SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities , Threats ) .......... 21
1.2.7.4 Ma trận QSPM .................................................................................... 24
1.2.8 Tóm tắt chương 1.................................................................................... 25
Chương 2: Thực trạng ngành bao bì nhựa đònh hình trên đòa bàn thành phố Hồ
Chí Minh................................................................................................................... 27
2.1 Khi niệm ngành bao bì nhựa đònh hình........................................................ 27
2.2 Vai trò của ngành bao bì nhựa đònh hình..................................................... 32
2.3 Tổng quan ngành bao bì nhựa Việt nam và bao bì nhựa đònh hình tại thnh
phố Hồ Chí Minh ............................................................................................... 34
2.4 Đặc điểm ngành bao bì nhựa đònh hình ....................................................... 43
2.5 Thực trạng ngành bao bì nhựa đònh hình tại thành phố Hồ Chí Minh......... 45
2.6 Các yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành....... 54
2.7 Những thuận lợi và khó khăn của ngành bao bì nhựa đònh hình tại thành
phố Hồ Chí Minh ............................................................................................... 60
2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài của ngành (EFE)........................... 63
2.9Ma tr ận đánh giá các yếu tố bên trong của ngành (IFE) ............................ 65
2.10 Ma trận SWOT và các giải pháp kết hợp .................................................. 66
2.11 Ma trận QSPM ........................................................................................... 70
2.12 Tóm tắt chương 2 ....................................................................................... 73
Chương 3: Giải pháp chiến lược phát triển của ngành bao bì nhựa đònh hình
trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh.................................................................... 74
3.1 Mục tiêu ...................................................................................................... 74
3.2 Giải pháp. .................................................................................................... 75
3.3 Kiến nghò. .................................................................................................... 85
Kết luận ...................................................................................... 87
LỜI MỞ ĐẦU
Đònh hình là phương pháp thông thường và lâu đời nhưng nó chỉ mới
xuất hiện và phát triển ở Việt Nam trong những năm 90 trở lại đây. Sản
phẩm nhựa đònh hình xuất hiện rất phổ biến và là phần không thể thiếu
trong cuộc sống hằng ngày của chúng ta. Nó là một quá trình rất linh hoạt
được sử dụng sản xuất trong nhiều lónh vực từ những khay bao bì nhựa cơ
bản đến những vỏ nhựa bao phủ trong buồng lái máy bay. Đây cũng là cách
cơ bản để thiết kế bao bì hoặc mẫu sản phẩm cho nhiều ngành khác.
Tầm quan trọng của bao bì nhựa đònh hình không chỉ ở chỗ đó là
phương tiện đóng gói và bảo vệ sản phẩm mà còn làm tăng giá trò sản
phẩm, nhất là với loại bao bì cao cấp, có đầu tư công phu về kiểu dáng mẫu
mã. Mặt khác, bao bì nhua đinh hinh sản xuât với năng xuất cao, mẫu ma rất
đa dạng. Ngoài ra, các sản phẩm khay nhựa đònh hình còn phục vụ tại những
nơi bán thức ăn nhanh như các sản phẩm thức ăn nhanh như ly, khay đựng,
tô, dóa… dùng một lần.
Do đó, cùng với sự phát triển của nền kinh tế, ngành bao bì nói chung
và bao bì nhựa nói riêng đang đứng trước cơ hội phát triển rất lớn, đặc biệt
là với những sản phẩm cao cấp. Kinh tế phát triển, mức sống được nâng lên,
yêu cầu của người tiêu dùng cũng ngày càng khắt khe, không chỉ về chất
lượng sản phẩm mà cả về bao bì, mẫu mã hàng hóa. Ngoài ra, chính sản
phẩm nhựa đònh hình cũng đem lại sự tiện lợi cho người tiêu dùng như mẫu
mã đẹp, tiện lợi, giá thành thấp…. Điều này gián tiếp thúc đẩy sự phát triển
của ngành.
Hiện nay, theo tình hình thò trường thực tế, nhu cầu về sản phẩm nhựa đònh
hình này rất cao, cả nhu cầu trong nước và ngoài nước. Trong khi đó, số
1
doanh nghiệp trong nước có thể đáp ứng được những nhu cầu về sản phẩm
bao bì nhựa đònh hình là rất ít, những nhà sản xuất có nhu cầu về loại sản
phẩm này vẫn đang phải đặt gia công từ nước ngoài một phần hoặc toàn bộ
nhu cầu bao bì. Dự báo năm 2010, Việt Nam sẽ đạt khoảng 1,3 tỷ USD kim
ngạch xuất khẩu sản phẩm nhựa và ngành Nhựa cũng sẽ tăng tỷ lệ nội đòa
hoá lên trên 50% và dần dần thay thế nguyên liệu nhập khẩu. Mặt hàng
nhựa của Việt Nam có khả năng xuất khẩu với quy mô lớn do nhu cầu nhập
khẩu trên thế giới rất cao. Theo các chuyên gia ngành bao bì nhựa đònh hình
thì nhu cầu các sản phẩm bao bì nhựa này sẽ tăng nhanh nhằm đáp ứng nhu
câu thực phẩm ăn nhanh. Tuy nhiên, không ít những khó khăn đang đặt ra
cho ngành Nhựa Việt Nam.
Mục tiêu của luận án:
Mục tiêu của luận án này nhằm xác đònh thực trạng của ngành nhựa
đònh hình hiện nay, tiêm năng phát triển đồng thời những khó khăn của
ngành từ đó có những đònh hướng phát triển ngành nhựa đònh hình tại thành
phố Hồ Chí Minh
Phương pháp nghiên cứu:
Phương pháp nghiên cứu luận án là phương pháp hệ thống hoá,
nghiên cứu từng vấn đề sau đó phân tích và tìm mối tương quan, quan hệ
giữa các vấn đề dựa trên cơ sở tập hợp, hệ thống và phân tích các thông tin
có liên quan đến môi trường và điều kiện sản xuất kinh doanh của ngành.
Chúng ta có thể thấy được tiềm năng phát triển cũng như những hạn chế của
ngành từ đó có những giải pháp giúp cho ngành nhựa đònh hình phát triển,
đáp ứng được nhu cầu của thò trường, xã hội và có khả năng canh tranh cao.
2
Do ngành sản xuất nhựa đònh hình mới xuất hiện ở Việt Nam, và
cũng ít tài liệu viết về lónh vực ngành này nên phạm vi của luận án chỉ
nghiên cứu đặc điểm của thò trường, tiềm năng và xu hướng phát triển,
những khó khăn của ngành từ đó đưa ra những giải pháp chiến lược phát
triển ngành bao bì nhựa đònh hình trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh
Chương 1: Cơ sở lý luận về đònh hướng chiến lược
Chương 2: Thực trạng ngành bao bì nhựa đònh hình trên đòa bàn thành phố
Hồ Chí Minh
Chương 3: Giải pháp chiến lược phát triển của ngành bao bì nhựa đònh hình
trên đòa bàn thành phố Hồ Chí Minh
Nguồn số liệu trong luận án được sử dụng qua niên giám thống kê và
qua điều tra một số cơ sở nhựa đònh hình
3
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN VỀ ĐỊNH HƯỚNG PHÁT TRIỂN NGÀNH NHỰA
1.1 Khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh
1.1.1 Khái niệm :
Chiến lược và chính sách kinh doanh của một doanh nghiệp là các
phương hướng , biện pháp và thủ thuật của doanh nghiệp, hướng về hiện tại
và tương lai, nó giúp cho doanh nghiệp có được một con đường đi đúng đắn
nhất. Chiến lược và chính sách kinh doanh giống như một bức tranh về
tương lai mà doanh nghiệp phải thực hiện để có được. Chiến lược và chính
sách kinh doanh là kết quả của một quá trình phân tích các yếu tố : môi
trường , những gì doanh nghiệp có , những gì doanh nghiệp phải đạt được
…từ đó đề ra các phương án thực hiện một cách hiệu quả nhất , nó tạo cho
doanh nghiệp một thế chủ động trong thò trường đầy biến động hiện nay .
Quản trò chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại
và tương lai , hoạch đònh các mục tiêu của tổ chức đề ra , thực hiện và kiểm
tra việc thực hiện các quyết đònh nhằm đạt được các ,mục tiêu đó trong môi
trường hiện tại và tương lai .
1.1.2 Vai trò của quản trò chiến lược :
1.1.2.1. Mặt tích cực :
Quá trình quản trò chiến lược giúp cho doanh nghiệp thấy rõ hướng đi
của mình tới mục tiêu , và nên đi thế nào cho đúng .Tất cả các thành viên
trong tổ chức đều nắm được . Từ đó họ có thể phối hợp với nhau để hoạt
động có hiệu quả nhất .
Mặt khác quản trò chiến lược có thể giúp doanh nghiệp dự đoán trước
các thay đổi của môi trường , bao gồm các cơ hội và đe dọa . Từ đó doanh
nghiệp có thể kiểm soát , tận dụng các cơ hội vận động để giảm thiểu tác
4
hại của các đe dọa, luôn giữ cho mình một thế chủ động trên thò trường .Nếu
không có quản trò chiến lược các doanh nghiệp sẽ rất dễ bỏ lỡ cơ hội và khi
gặp đe dọa doanh nghiệp thường giải quyết trên thế bò động , hiệu quả công
việc không cao .
1.1.2.2. Mặt hạn chế :
Các kế hoạch chiến lược , khi được xây dựng thường dễ bò hiểu lầm
là một kế hoạch bất di bất dòch .Điều này làm cho người thực thi thực hiện
một cách cứng nhắc nếu họ không nắm được chiến lược tổng quát . Họ sẽ
không biết cách sửa đổi mục tiêu khi môi trường thay đổi . Chính vì vậy
không chỉ trước khi xây dựng chiến lược người ta mới cần thông tin mà
thông tin cần phải được cập nhật và phân tích suốt thời gian thực hiện chiến
lược.
Việc dự báo môi trường sai đôi khi mang lại hậu quả , thiệt hại lớn hơn khi
hoạt động không có chiến lược vì không có gì tệ hại hơn là việc đi sai hướng
đầu tư . Chính vì thế , người xây dựng chiến lược cần phải có được “ tầm
nhìn chiến lược “ đúng đắn .
1.1.3 Mô hình quản trò chiến lược tổng quát :
Quản trò chiến lược trong doanh nghiệp có thể chia làm 03 cấp độ khác
nhau:
* Quản trò chiến lược cấp tổng công ty:
Chiến lược cấp tổng công ty hay con gọi chiến lược bao trùm toàn bộ
hoạt động của tổng công ty. Chiến lược cấp tổng công ty phải trả lời các câu
hỏi: các lónh vực kinh doanh nào của tổng công ty có thể tối đa hoá lợi
nhuận và đảm bảo sự phát triển trong dài hạn. Trong thực tế, sự hoạt động
của tổng công ty trong lónh vực nào đó thường liên quan đến chiến lược hội
nhập dọc, mở rộng thò trường để đạt lợi thế cạnh tranh là chi phí thấp. Ngoài
ra một số tồng công ty tạo được lợi nhuận trong dài hạn bằng cách đa dạng
5
hoá theo hướng sử dụng tối đa những nguồn lực của tổng công ty trong các
lónh vực mới.
* Quản trò chiến lược cấp doanh nghiệp kinh doanh:
Phải dựa trên chiến lược tổng thể ( chiến lược chung) của tổng công ty
và triển khai phù hợp với lónh vực kinh doanh cụ thể của doanh nghiệp
* Quản trò cấp chức năng
Các nhà quản trò chức năng như nhân sự, kinh doanh sản xuất, kế
toán….không ở vò trí quản trò chiến lược. Tuy nhiên, họ có vai trò quan trọng
trong thi hành chiến lược bởi vì việc thực hiện tốt những nhiệm vụ chức
năng cụ thể sẽ góp phần thực hiện thắng lợi những mục tiêu chiến lược
được đề ra bởi doanh nghiệp.
6
Sơ đồ 1: Mô hình quản trò chiến lược tổng quát
Thông tin phản hồi
Kiểm soát bên
ngoài để xác
đònh những cơ
hội và đe doạ
chủ yếu
Xác đònh
nhiệm vụ mục
tiêu và chiến
lược hiện tại
Thiết lập
những mục
tiêu dài hạn.
Thiết lập
những mục
tiêu dài hạn.
Phân
phối các
nguồn tài
nguyên
Xem xét lại
mục tiêu
kinh doanh
Kiểm soát bên
trong để phát
hiện những
điểm mạnh yếu
cơ bản
Lựa chọn
chiến lược
Xác đònh
và đánh
giá thành
tích
Đề ra các
chính sách
Thông tin phản hồi
Hình thành
chiến lươc
Thực hiện
chiến lươc
7
Đánh giá
chiến lươc
1.2 Phân tích môi trường và hệ thống thông tin
1.2.1 Môi trường vó mô và các nhân tố ảnh hưởng
Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức , nằm
ngoài sự điều khiển của tổ chức , có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức .
Môi trường vó mô bao gồm các yếu tố sau :
1.2.1.1Các yếu tố kinh tế :
Có ảnh hưởng chủ yếu về kinh tế , có phạm vi tương đối rộng nên
doanh nghiệp cần phải biết lựa chọn xem yếu tố nào có ảnh hưởng đến hoạt
động của mình nhiều nhất :
-
Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế.
-
Nguồn cung cấp tiền.
-
Xu hướng GNP , GDP.
-
Tỷ lệ lạm phát .
-
Lãi suất ngân hàng .
-
Chính sách tài chính tiền tệ .
-
Mức độ thất nghiệp.
-
Các cân thanh toán .
1.2.1.2Các yếu tố chính trò :
Các yếu tố chính trò liên quan đến các qui đònh của luật pháp , sự ổn
đònh của nhà nước , đặc biệt là các chính sách có thể làm ảnh hưởng lợi ích
của doanh nghiệp , đó là :
-
Sự ổn đònh của chính quyền .
-
Qui đònh về bảo vệ môi trường.
-
Qui đònh về công nghệ .
-
Qui đònh về hoạt động trong lónh vực ngoại thương .
-
Sắc luật về thuế.
8
1.2.1.3Các yếu tố xã hôi :
Các yếu tố xã hôi đóng vai trò quan trọng đối với môi trường kinh
doanh của doanh nghiệp , các doanh nghiệp cần phải phân tích rộng rãi các
yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ . Các yếu tố bao gồm :
-
Quan điểm về mức sống.
-
Phong cách sống.
-
Ước vọng về nghề nghiệp.
-
Tỷ lệ tăng dân số.
-
Dòch chuyển dân số.
-
Tỷ lệ sinh đẻ.
-
Truyền thống phong tục tập quán dân tộc.
1.2.1.4Các yếu tố tự nhiên :
Các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến sự tác động của các yếu tố tự
nhiên đến doanh nghiệp cũng như sự tác động ngược lại với môi trường .
Các yếu tố tự nhiên bao gồm :
-
Ô nhiễm môi trường .
-
Nguồn năng lượng .
-
Nguồn tài nguyên .
1.2.1.5Yếu tố công nghệ :
Trong một môi trường mà trình độ công nghệ ngày càng phát triển thì
các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến sự ra đời của các công nghệ mới vì
chính sự ra đời này làm cho công nghệ của chính doanh nghiệp bò lạc hậu .
Muốn tiếp tục tồn tại một cách có hiệu quả , doanh nghiệp cần phảu
có chính sách đổi mới công nghệ một cách hợp lý . Cần phải xem xét việc
đầu tư vào công nghệ nào thì có hiệu quả cao nhất . Tránh đầu tư vào công
nghệ có chu kỳ sống quá ngắn hoặc đang đi đến thời điểm cuối cùng của
chu kỳ sống .
9
1.2.2 Môi trường vi mô và các nhân tố ảnh hưởng ( môi trường tác
nghiệp)
Môi trường vi mô bao gồm tất cả các yếu tố trong ngành , tác động
trực tiếp đến doanh nghiệp , qui đònh tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành kinh doanh đó .Có năm yếu tố cơ bản :
-
Đối thủ cạnh tranh.
-
Người mua.
-
Người cung cấp.
-
Các đối thủ tiềm ẩn.
-
Sản phẩm thay thế.
1.2.2.1Các đối thủ cạnh tranh :
Nghiên cứu đối thủ là một nhiệm vụ quan trọng hang đầu trong môi
trường vi mô . Chính các đối thủ cạnh tranh qui đònh cường độ cạnh tranh
của thò trường . Nghiên cứu đối thủ cạnh tranh ta thường tập trung vào các
yếu tố sau :
-
Mục đích của đối thủ .
-
Điểm mạnh của đối thủ.
-
Điểm yếu của đối thủ.
-
Mục đích của đối thủ :
Để nghiên cứu mục đích của đối thủ , ngoài những biểu hiện của các
đối thủ trên các chương trình quảng cáo , trong hội nghò khách hàng , các
cuộc họp trong ngành , người ta thường đi vào các yếu tố sau của đối thủ :
-
Các mục đích tài chính .
-
Cơ cấu tổ chức .
-
Các hợp đồng liên doanh liên kết , các hợp đồng kinh tế .
-
Quan điểm của các nhà lãnh đạo.
-
Chính sách tuyển dụng nhân viên .
10
-
Các mặt hang mũi nhọn.
Khi biết được mục đích của đối thủ , doanh nghiệp dễ dàng có được
các đối pháp nhằm bảo vệ mình khỏi sự tấn công của đối thủ .
* Điểm mạnh của đối thủ và các hạn chế của họ :
Nghiên cứu điểm mạnh và các điểm yếu của đối thủ giúp doanh
nghiệp đề ra các chính sách tấn công và phòng thủ hợp lý .Sự nghiên cứu
điểm mạnh và điểm yếu của đối thủ kết hợp với sự hiểu biết về mục đích
của đối thủ giúp doanh nghiệp đánh giá một cách rõ ràng nhất về vò trí của
họ trên thò trường . Các yếu tố cần quan tâm đối thủ là :
-
Trình độ công nghệ.
-
Chất lượng sản phẩm.
-
Hệ thống phân phối.
-
Uy tín trên thò trường.
-
Tốc độ tăng trưởng .
-
Các chính sách Marketing.
Nhìn chung công tác nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh là một vấn đề
khá phức tạp nhưng trong thời đại thông tin hiện nay không phải không thể
thực hiện . Ớ các nước tiên tiến , công tác nghiên cứu đối thủ đã đi đến trình
độ cao , thể hiện qua mạng lưới tình báo kinh tế với các công cụ thông tin
hiện đại : các thiết bò nghe trộm , sao chép và đặc biệt ngày nay người ta có
thể đánh cắp được thông tin qua mạng qua mạng internet .
1.2.2.2Người mua – Khách hàng :
Đây là yếu tố quan trọng nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp . Doanh nghiệp muốn thu được lợi nhuận để tồn tại và phát triển
nhất thiết phải có khách hàng . Trong thò trường cạnh tranh , khách hàng
được coi như “ thượng đế” họ có quyền lựa chọn cho mình mặt hàng , các
bạn đối tác một cách tự do , chính vì vậy các doanh nghiệp cạnh tranh trên
11
thương trường , thực chất là cạnh tranh nhau về khách hàng , họ tìm đủ mọi
cách để khách hàng về phía mình .Chính vì vậy việc nghiên cứu khách hàng
là một nhiệm vụ cần thiết . Để nghiên cứu khách hàng người ta tập trung
nghiên cứu các khía cạnh sau :
-
Sở thích , tập quán của khách hàng .
-
Khả năng tài chính của khách hàng đối với sản phẩm.
-
Quan điểm của khách hàng đối với doanh nghiệp .
-
Khả năng thay đổi sản phẩm tiêu dùng.
Công tác nghiên cứu khách hàng để đề ra kế hoạch thông thường
được giao cho phòng Marketing của các doanh nghiệp bình thường , đối với
các doanh nghiệp lớn được giao cho bộ phận “ Nghiên cứu và phát triển”.
1.2.2.3Nhà cung cấp :
Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với các tổ chức cung cấp
nguồn hàng khác nhau như : vật tư , thiệt bò , lao động và tài chính .
* Nhà cung cấp vật tư thiết bò :
Thực tế cho thấy các nhà cung cấp có nhiều điều kiện thuận lợi như :
số lượng người cung cấp ít , không có mặt hàng thay thế khác và không có
nhà cung cấp nào khác chào bán các mặt hàng cùng loại .Họ có thể sử dụng
nhiều biện pháp chèn ép doanh nghiệp để thu lợi nhuận như :giảm chất
lượng , tăng giá bán , giảm bớt các dòch vụ đi kèm .Đối với các nhà cung
cấp này doanh nghiệp cần có các chính sách ứng phó như :mua lại các cơ sớ
cung cấp hàng , cố gắng ký các hợp đồng dài hạn , chuẩn bò cho lần sau khi
nhu cầu chưa phát sinh .
* Cộng đồng tài chính :
Hầu như tất cả các doanh nghiệp muốn phát triển phải có liên quan ít nhiều
đến cộng đồng tài chính . Đôi khi lợi ích của doanh nghiệp thường bò đe dọa
bời các cộng đồng tài chính thông qua :các điều kiện cho vay , điều kiện trả
12
nợ , lãi suất , thời hạn ...Doanh nghiệp cần phải lường trước những yếu tố
này để tránh những thiệt hại đáng tiếc .
1.2.2.4Các đối thủ tiềm ẩn mới :
Những công ty mới gia nhập thò trường có thể có những ảnh hưởng
lớn lao đến những công ty đang hiện diện , nó làm cho các công ty đang
hiện diện sút giảm lợi nhuận vì nó đem lại khả năng mới , ý muốn chiếm
giữ thò phần và hao phí tài nguyên đáng kể .
Tuy nhiên , sự gia nhập của các đối thủ tiềm ẩn cũng gặp phải những
trở ngại đáng kể , đặc biệt về tài chính , sự bảo vệ trong ngành công nghiệp
, và hệ thống tiêu thụ .
1.2.2.5Những sản phẩm thay thế :
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của
ngành do mức giá cao nhất bò khống chế . Nếu không chú ý đến sản phẩm
thay thế tiềm ẩn , doanh nghiệp có thể bò tụt lại với các thò phần nhỏ bé .
Phần lớn các sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ
công nghệ , các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và
vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình .
1.2.3 Môi trường nội bộ :
Môi trường nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ
thống bên trong của xí nghiệp . Doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một
cách cặn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác đònh rõ các ưu nhược điểm của
mình .Các yếu tố về môi trường nội bộ chủ yếu là :
-
Nguồn nhân công.
-
Nghiên cứu và phát triển .
-
Sản xuất .
-
Tài chính kế toán .
-
Marketing.
13
-
Nề nếp tổ chức chung.
1.2.3.1Nguồn nhân công :
Nguồn nhân công có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thành công
của doanh nghiệp , cho dù các yếu tố khác có tối ưu cách mấy cũng không
mang lại các thành tựu nếu không có sự làm việc hiệu quả của con người .
Khi xem xét nguồn nhân công , người ta chú trọng đến : bộ máy quản lý ,
các chính sách , trình độ nhân công , kinh nghiệm…
1.2.3.2Nghiên cứu và phát triển :
Chất lượng của công tác này có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vò trí
đi đầu trong ngành hoặc ngược lại , làm cho doanh nghiệp bò tụt hậu trong
các lónh vực như : phát triển sản phẩm mới , chất lượng sản phẩm…Trình độ ,
kinh nghiệm và năng lực khoa học chưa đủ làm cơ sở cho công tác nghiên
cứu và phát triển hoạt động tốt . Cần phải có sự phối hợp giữa các bộ phận
này và các bộ phận khác để thu thập thông tin và các kết quả đạt được ,
nhằm đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp .
1.2.3.3Các yếu tố sản xuất :
Sản xuất là lónh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc
tạo ra sản phẩm .Đây là một trong những lónh vực hoạt động chính yếu của
doanh nghiệp vì vậy có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành
công và các lónh vực hoạt động khác của doanh nghiệp .
Một doanh nghiệp có bộ máy sản xuất yếu kém sẽ dẫn đến năng suất
thấp , giá thành cao , chất lượng sản phẩm kém sẽ làm giảm sức cạnh tranh
của doanh nghiệp trên thò trường . Dù cho các yếu tố còn lại có tốt đến mấy
thì thành công của doanh nghiệp vẫn là điều khó có thể thực hiện .
1.2.3.4Yếu tố tài chính :
Yếu tố tài chính được coi như một yếu tố cực kỳ quan trọng trong quá
trình hoạt động của doanh nghiệp .Tài chính yếu kém thì khó có thể có thực
14
lực mạnh để sản xuất và phát triển . Mọi quyết đònh , dư án đều phải thông
qua việc phân tích tài chính . Điều này thể hiện sự liên hệ chặt chẽ giữa bộ
phận tài chính và các lónh vực khác .
1.2.3.5Yếu tố Marketing :
Ngày nay , Marketing dần dần đã có một chỗ đứng khá quan trọng
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp . Nhiệm vụ của bộ phận
Marketing là điều chỉnh mức độ , thời gian và tính chất nhu cầu , giúp tổ
chức đạt được mục tiêu đề ra . Nhiệm vụ của Marketing cũng bao gồm các
chính sách về giá , khuyến mãi , phân phối sao cho phù hợp với mục tiêu
chiến lược chung .
1.2.3.6 Nề nếp của tổ chức :
Đây là một yếu tố quan trọng trong quá trình xây dựng và thực hiện
chiến lược . Nó có tác động tích cực cũng như tiêu cực tới toàn bộ hoạt động
của doanh nghiệp .
Nề nếp tổ chức có bốn yếu tố cơ bản đó là :
-
Các quan điểm và nhận đònh cơ bản về vấn đề : các quan điểm
của các thành viên thống nhất với nhau và phù hợp với xu hướng
của toàn bộ tổ chức sẽ tạo thuận lợi cho tổ chức đi lên .
-
Gương mẫu của một cá nhân nào đó được các thành viên noi theo
.
-
Kỹ luật hàng ngày của các nhân viên .
-
Mạng lưới văn hóa .
1.2.4 Phân tích hệ thống thông tin quản trò ( MIS ) :
Để có được các quyết đònh và hành động thì nhà quản trò phải nắm
vững các thông tin về vấn đề cần giải quyết .Chính vì thế , nhu cầu thiết lập
và phân tích một hệ thống thông tin quản trò ngày càng trở nên cần thiết .
1.2.4.1Xác đònh nhu cầu thông tin :
15
Số lượng và loại hình thong tin đa dạng và phong phú , nhưng chỉ có
một số lượng là cụ thể và cần thiết đối với doanh nghiệp . Chính vì thế cần
xác đònh mọi loại hình thông tin cần thiết để doanh nghiệp có thể lựa chọn ,
sàng lọc .
1.2.4.2Xác đònh nguồn thông tin tổng quát và cụ thể :
Có bốn nguồn thông tin :
-
Nguồn thông tin thứ cấp nội bộ .
-
Nguồn thông tin thứ cấp bên ngoài.
-
Nguồn thông tin sơ cấp nội bộ .
-
Nguồn thông tin sơ cấp bên ngoài .
Thông tin thứ cấp là thông tin được thu thập theo một mục đích nào
đó. Còn thông tin sơ cấp là thông tin được thu thập từ các nghiên cứu khảo
sát .
1.2.4.3Xây dựng hệ thống thu thập thông tin :
Sau khi tiến hành các bước trên , người ta bắt đầu quá trình tìm kiếm
thông tin . Doanh nghiệp bỏ nhiều công cho việc tìm kiếm thông tin thì khả
năng thành công của họ càng được bổ sung . Có nhiều mô hình thu thập
thông tin với công cụ khác nhau được áp dụng . Người ta vẫn sử dụng ba mô
hình chủ yếu :
* Không thường xuyên : Nghiên cứu các sự kiện đặc biệt làm cho
doanh nghiệp đi đến tình trạng khủng hoảng như hiện nay , từ đó có các
biện pháp giải quyết . Đây là mô hình nghiên cứu thụ động .
* Đònh kỳ : Nghiên cứu các sự kiện chọn lọc trong từng kỳ hạn cố
đònh nhằm phục vụ cho các quyết đònh .Đây là mô hình chủ động .
* Liên tục : Thu thập các thông tin trên diện rộng với hệ thống xử lý
đặc biệt nhằm dự báo môi trường dài hạn , phục vụ cho quá trình sản xuất .
Đây là mô hình chủ động .
16
1.2.4.4Thực hiện hệ thống thu thập thông tin để theo dõi môi trường :
Khi hệ thống thu thập được xây dựng và thiết kế đúng thì thực hiện
bước này tương đối dễ dàng . Tuy nhiên doanh nghiệp có thể gián đoạn quá
trình thu thập thông tin trong một thời gian nào đó , nhưng cũng không được
quá dài . Đặc biệt trong suốt quá trình hoạt động của hệ thống thông tin thì
các kênh phải luôn trong trạng thái mở . Đó là điều cần chú ý trong việc thu
thập thông tin .
1.2.5 Dự báo diễn biến môi trường xung quanh :
Doanh nghiệp có thể tự dự báo môi trường kinh doanh của mình , nhưng với
môi trường lớn thì doanh nghiệp có thể dựa vào dự báo của các hang chuyên
nghiệp , các bạn hang .Tuy nhiên dựa vào các nguồn này phải kiểm tra kỹ .
Đối với việc tự dự báo doanh nghiệp có thể sự dụng các biện pháp khác
nhau :
1.2.5.1Quan điểm của chuyên viên :
Chọn các chuyên viên có trình độ cao và yêu cầu họ đánh giá về tầm
quan trọng và xác suất các diễn biến trong tương lai Tổng hợp các ý kiến lại
, lập bảng dự báo .
1.2.5.2Ngoại suy xu hướng :
Xem xét qua các con số thống kê , thành lập đường cong tuyến tính
theo thời gian .Làm cơ sở cho phép ngoại suy .
1.2.5.3Liên hệ xu hướng :
Nhà nghiên cứu liên hệ nhiều chuỗi thời gian khác nhau với hy vọng
tìm ra mối quan hệ đi trước và theo sau , nhằm sử dụng cho dự báo .
1.2.5.4Mô hình hóa năng lượng :
Xây dựng các phương trình toán học để dự báo môi trường .
17
1.2.5.5Phân tích các ảnh hưởng chéo :
Tập hợp các xu hướng theo từng chuỗi . Sự kiện A sẽ khởi đầu cho
các sự xuất hiện của các sự kiện kế tiếp . Từ đó xây dựng các sự kiện kế
tiếp .
Ngoài ra còn có các phương pháp như “ kòch bản nhiều lần” , “dự báo các
mức độ nguy hiểm và các xác suất “.
1.2.6 Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh :
Bao gồm ba bảng tương ứng với ba môi trường : vó mô , tác nghiệp ,
nội bộ - với mô hình sau :
BẢNG TỔNG HP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Các yếu tố
Mức độ quan Tác động với Tính chất
môi trường
trọng
(1)
(2)
Điểm
doanh
(4)
nghiệp
(5)
(3)
Liệt kê
*3: nhiều
+1: tốt
theo số điểm *2: trung
-1: xấu
Phân loại
:
bình
*3: cao
*1: ít
*2: trung
*0: không
bình
tác động
(5)=(2)x(3)x(4)
*1: thấp
1.2.7 Công cụ xây dựng chiến lược
Theo Fred R David các kỹ thuật quan trọng để hình thành một chiến
lược bao gồm ba giai đoạn, các công cụ được sử dụng cho quy trình này có
thể áp dụng được cho tất cả các quy mô và các loại tổ chức, nó giúp cho nhà
18
quản trò có thể xác đònh, đánh giá và lựa chọn các chiến lược, nó được thể
hiện qua các giai đoạn sau:
Giai đoạn 1: Giai đoạn nhập vào bao gồm các ma trận EFE, ma trận
IFE, giai đoạn này tóm tắt các thông tin cơ bản đã được nhập vào cần thiết
cho việc hình thành chiến lược.
Giai đoạn 2: Gọi là giai đoạn kết hợp đưa ra các chiến lược khả thi
có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài
quan trọng.Trong giai đoạn này chúng ta chọn một trong những ma trận như
SWOT, BCG, IE, SPACE, ...trong đề tài này chỉ sử dụng ma trận SWOT từ
đó kết hợp các yếu tố để đưa ra những chiến lược thích hợp.
Giai đoạn 3: Giai đoạn quyết đònh chỉ bao gồm một kỹ thuật là sử
dụng ma trận hoạch đònh chiến lược có khả năng đònh lượng QSPM
(Quantitative Strategic Planning Matrix) ma trận này sử dụng thông tin nhập
vào ở giai đoạn một, để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể
được lựa chọn ở giai đoạn 2 để từ đó chọn ra chiến lược phù hợp.
1.2.7.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE matrix_External
Factor Evaluation matrix)
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài cho phép các nhà chiến lược
tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hóa, nhân khẩu, đòa lý,
chính trò, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. Có năm bước để
phát triển một ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài.
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu
có vai trò quyết đònh đối với sự thành công của doanh nghiệp như đã nhận
diện trong quá trình kiểm tra các yếu tố từ bên ngoài.
Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng
tương ứng của yếu tố đó đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của
doanh nghiệp, tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
19
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố quyết đònh sự thành
công cho thấy cách thức mà các chiến lược hiện tại của doanh nghiệp phản
ứng đối với các yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên
trung bình, 2 là phản ứng trung bình và 1 phản ứng ít. Các mức này dựa trên
hiệu quả của chiến lược doanh nghiệp. Như vậy sự phân loại ở bước này dựa
trên quy mô doanh nghiệp, trong khi đó sự phân loại ở bước 2 dựa theo
ngành.
Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố đối với loại của nó để
xác đònh số điểm về tầm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả các số điểm về tầm quan trọng các yếu tố để xác
đònh tổng số điểm quan trọng của ma trận cho doanh nghiệp
Tổng số điểm của ma trận không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố
có trong ma trận, cao nhất là 4 điểm, thấp nhất là 1 điểm. Nếu tổng số điểm
là 4, doanh nghiệp phản ứng tốt với cơ hội và nguy cơ, nếu tổng số điểm là
2,5 doanh nghiệp phản ứng trung bình với những cơ hội và nguy cơ, nếu
tổng số điểm là 1 doanh nghiệp phản ứng yếu với những cơ hội và nguy cơ.
1.2.7.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE matrix_Internal
Factor Evaluation matrix)
Bước cuối cùng trong việc phân tích tình hình nội bộ là xây dựng ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE). Công cụ hình thành chiến lược này
tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và yếu quan trọng của các bộ phận
kinh doanh chức năng, và nó cũng cung cấp cơ sở để xác đònh và đánh giá
mối quan hệ giữa các bộ phận này. Ma trận IFE có thể được phát triển theo
5 bước:
Bước 1: Lập danh mục từ 10 đến 20 yếu tố bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp.
Bước 2: Ấn đònh tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0
(quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tầm quan trọng được ấn đònh cho mỗi yếu
20
tố nhất đònh cho thấy tầm quan trọng tương đối của yếu tố đó đối với sự
thành công của doanh nghiệp trong ngành. Không kể yếu tố chủ yếu là
điểm mạnh hay là điểm yếu bên trong, các yếu tố được xem là có ảnh
hưởng lớn nhất đối với thành quả hoạt động của tổ chức phải được cho là có
tầm quan trọng nhất. Tổng cộng của tất cả các mức độ quan trọng này phải
bằng 1,0.
Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố sẽ biểu thò yếu tố có đại
diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân
loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng 3), điểm mạnh lớn nhất
(phân loại bằng 4). Như vậy sự phân loại này dựa trên cơ sở doanh nghiệp,
trong khi mức độ quan trọng ở bước 2 dựa trên cơ sở ngành.
Bước 4: Nhân mỗi mức độ quan trọng của từng yếu tố với loại của nó
để xác đònh số điểm quan trọng của từng yếu tố.
Bước 5: Cộng tất cả số điểm quan trọng của tất cả các yếu tố để xác
đònh tổng số điểm quan trọng của ma trận. Tổng số điểm của ma trận nằm
trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các
yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5 điểm doanh nghiệp yếu về
nội bộ, nếu tổng số điểm trên 2,5 điểm doanh nghiệp mạnh về nội bộ.
1.2.7.3 Phân tích SWOT ( Strengths , Weaknesses , Opportunities ,
Threats )
Sau khi thành lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh , người ta tiếp
tục tiến hành phân tích các mặt mạnh , mặt yếu , cơ hội và nguy cơ ( viết tắt
là SWOT ).Các mặt mạnh , mặt yếu thể hiện trong bảng qua dấu (+) tích
cực , và dấu (-) tiêu cực . Người ta thường dung ma trận SWOT .Trong ma
trận này , người ta so sánh từng cặp phối hợp với nhau một cách hợp lý nhất.
Tuỳ theo lónh vực kinh doanh của doanh ngiệp mà nhà quản trò sẽ sử dụng
21
