Một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng, duy trì và cải thiện hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại petrolimex sài gòn đến năm 2015 , luận văn thạc sĩ
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.35 MB, 132 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ LIÊN HOA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TRIỂN
KHAI ÁP DỤNG, DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ THỐNG
QUẢN LÝ TÍCH HỢP CÁC TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ
TẠI PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
NGUYỄN THỊ LIÊN HOA
MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN VIỆC TRIỂN
KHAI ÁP DỤNG, DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ THỐNG
QUẢN LÝ TÍCH HỢP CÁC TIÊU CHUẨN QUỐC TẾ
TẠI PETROLIMEX SÀI GÒN ĐẾN NĂM 2015
Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH
Mã số
: 60.34.05
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học:
TS. TẠ THỊ KIỀU AN
TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2011
LỜI CẢM ƠN
Xin trân trọng cảm ơn:
Tiến sĩ Tạ Thị Kiều An – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã tận tình
dành nhiều thời gian hướng dẫn học viên trong quá trình nghiên cứu đề tài và hoàn
thành luận văn tốt nghiệp thạc sĩ kinh tế.
Cảm ơn các Thầy, Cô – Giảng viên Trường Đại học Kinh tế TP.HCM đã truyền
đạt những kiến thức quý báu và bổ ích trong suốt quá trình học tập của học viên.
Chân thành cảm ơn tập thể học viên lớp QTKD4 Ngày 1 – Khóa 17, niên khóa
2007 – 2010 đã cùng thảo luận và hỗ trợ kiến thức trong suốt quá trình học tập, để
từ đó hoàn chỉnh cơ sở lý luận và nền tảng thực hiện luận văn tốt nghiệp thạc sỹ
kinh tế.
Cảm ơn lãnh đạo Công ty và toàn thể CBCNV Petrolimex Sài Gòn đã hỗ trợ, đóng
góp những ý kiến và cung cấp tư liệu thực tiễn cho đề tài nghiên cứu.
Xin dành những tình cảm sâu sắc nhất đến gia đình, bạn bè và Trưởng Ban ISO
Petrolimex Sài Gòn đã động viên, giúp đỡ trong suốt quá trình học tập và thực hiện
luận văn.
Trân trọng!
TP.HCM, ngày 19 tháng 12 năm 2011
Học viên
NGUYỄN THỊ LIÊN HOA
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng,
duy trì và cải tiến hệ thống tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại Petrolimex Sài
Gòn đến năm 2015” là công trình nghiên cứu riêng của tôi được thực hiện dưới sự
hướng dẫn khoa học của TS. Tạ Thị Kiều An. Luận văn là kết quả của việc nghiên
cứu độc lập, không sao chép trái phép toàn bộ hay một phần công trình của bất cứ ai
khác. Các số liệu trong luận văn được sử dụng trung thực, từ các nguồn hợp pháp và
đáng tin cậy.
TP.HCM, ngày 19 tháng 12 năm 2011
Tác giả luận văn
NGUYỄN THỊ LIÊN HOA
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ASEAN
: ASEAN Free Trade Area – Khu vực Mậu dịch Tự do ASEAN
APEC
: Asia-Pacific Economic Cooperation – Hợp tác Kinh tế Châu Á –
Thái Bình Dương
BVQI
: Tổ chức chứng nhận Bureau Veritas Certification Việt Nam
CBCNV
: Cán bộ công nhân viên
CHXD
: Cửa hàng bán lẻ xăng dầu
CNTT
: Công nghệ thông tin
ĐGNB
: Đánh giá nội bộ
EFTA
: European Free Trade Association – Hiệp hội Mậu dịch tự do Châu
Âu
ERP
: Enterprise Resources Planning – Giải pháp quản trị nguồn lực
doanh nghiệp
HDCV
: Hướng dẫn công việc
HTQLCL
: Hệ thống quản lý chất lượng
GATT
: General Agreement on Tariff and Trade – Hiệp ước chung về thuế
quan và mậu dịch
IP
: Importance – Performance (Mức độ quan trọng – Kết quả thực
hiện)
IQA
: Internal Quality Auditor – Chuyên gia đánh giá nội bộ
ISO
: International Organization for Standardization – Tổ chức Tiêu
chuẩn hóa quốc tế
KPI
: Key Performance Indicator – Chỉ số đánh giá mức độ thực hiện
NC
: Non – Conformity (Sự không phù hợp)
PSG
: Petrolimex Sài Gòn
QCC
: Quality Control Circle – Nhóm chất lượng
QĐQLNB
: Quy định quản lý nội bộ
TBT
: Technical Barriers to Trade – Rào cản kỹ thuật trong thương mại
Tcty
: Tổng công ty xăng dầu Việt nam – Petrolimex Việt Nam
TCVN
: Tiêu chuẩn Việt Nam
TKXDNB
: Tổng kho xăng dầu Nhà Bè
TQM
: Total Quality Management – Quản lý chất lượng toàn diện
VILAS
: Văn phòng công nhận chất lượng Việt Nam
WTO
: World Trade Organization – Tổ chức thương mại thế giới
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1
: Quy mô, cơ cấu chất lượng lao động.
Bảng 2.2
: Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2008 đến 2010.
Bảng 2.3
: Thời gian trung bình cho một lần điều chỉnh tài liệu nội bộ giai
đoạn từ năm 2003 đến 2010.
Bảng 2.4
: Cơ cấu các đối tượng tham gia ý kiến.
Bảng 2.5
: Kết quả đo lường mức độ thực hiện của các yếu tố theo đánh giá
của CBCNV Petrolimex Sài Gòn.
Bảng 2.6
: Cơ cấu các đối tượng tham gia ý kiến.
Bảng 2.7
: Bảng giá trị trung bình (Mean) của kết quả thực hiện và mức độ
quan trọng của từng yếu tố.
Bảng 2.8
: Bảng giá trị trung bình (Mean) của kết quả thực hiện và mức độ
quan trọng của các yếu tố.
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1
: Mô hình tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn.
Hình 1.2
: Minh họa làm thế nào các yêu cầu chung của nhiều hệ thống quản
lý theo tiêu chuẩn / kỹ thuật có thể được tích hợp thành một hệ
thống chung.
Hình 1.3
: Minh họa chu trình PDCA và các yêu cầu chung được kết hợp như
thế nào đối với cấu trúc của hệ thống quản lý.
Hình 1.4
: Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp chung.
Hình 1.5
: Kiểm soát vận hành và các quá trình.
Hình 2.1
: Sơ đồ tổ chức bộ máy của Petrolimex Sài Gòn.
Hình 2.2
: Mô hình hệ thống quản lý tích hợp các tiêu chuẩn tại Petrolimex
Sài Gòn.
Hình 2.3
: Biểu đồ xu hướng phát triển hệ thống tài liệu nội bộ từ năm 2003
đến năm 2010.
Hình 2.4
: Biểu đồ số NC trung bình được phát hiện tại một bộ phận được
đánh giá.
Hình 2.5
: Biểu đồ số NC trung bình được phát hiện trên 01 ngày công đánh
giá của chuyên gia.
Hình 2.6
: Biểu đồ tỷ lệ (%) NC chưa khắc phục xong lần 1, lần 2.
Hình 2.7
: Biểu đồ sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ giao nhận xăng
dầu tại TKXDNB.
Hình 2.8
: Biểu đồ sự hài lòng của khách hàng bán buôn tại VPCTY.
Hình 2.9
Hình 2.10
: Đồ thị IP – Importance Performance “Mức độ quan trọng – Kết
quả thực hiện”.
: Đồ thị IP của các nhóm yếu tố.
Hình 3.1
: Mô hình hệ thống quản lý Petrolimex Sài Gòn.
DANH MỤC PHỤ LỤC
Phụ lục 1
: Trích dẫn các yêu cầu của tiêu chuẩn tích hợp các hệ thống quản lý
- PAS 99:2006.
Phụ lục 2
: Tên viết tắt của các phòng ban, đơn vị trong toàn Công ty.
Phụ lục 3
: Tóm tắt quá trình xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý
tích hợp chất lượng, an toàn, sức khỏe nghề nghiệp và môi trường tại
Petrolimex Sài Gòn.
Phụ lục 4
: Số liệu thống kê nội dung đào tạo quản lý chất lượng đến năm 2010.
Phụ lục 5
: Kết quả khảo sát nhận thức về hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO.
Phụ lục 6
: Xu hướng phát triển tài liệu nội bộ từ năm 2003 đến năm 2010.
Phụ lục 7
: Số liệu thống kê hoạt động đánh giá nội bộ từ năm 2003 đến 2010.
Phụ lục 8
:Thống kê sự không phù hợp được phát hiện trong toàn Công ty
nhưng không lập phiếu khắc phục, phòng ngừa theo tiêu chuẩn.
Phụ lục 9
: Số liệu thống kê NC được kiểm soát từ năm 2003 đến 2010.
Phụ lục 10
: Biểu mẫu khảo sát “Phiếu góp ý của khách hàng”.
Phụ lục 11
: Kết quả đo lường sự hài lòng của khách hàng về dịch vụ giao nhận
xăng dầu tại TKXDNB (tháng 11/2010).
Phụ lục 12
: Mức độ hài lòng của khách hàng bán buôn tại VPCTY.
Phụ lục 13
: Biểu mẫu khảo sát “Phiếu khảo sát thực hiện quản lý chất lượng”.
Phụ lục 14
: Bảng kết quả đo lường mức độ quan trọng của các yếu tố theo đánh
giá của của CBCNV Petrolimex Sài Gòn.
Phụ lục 15
: Chuẩn đánh giá, xếp hạng thành tích duy trì và cải tiến hệ thống quản
lý theo tiêu chuẩn.
Phụ lục 16
: Giải thưởng chất lượng Petrolimex Sài Gòn.
-1-
MỞ ĐẦU
1. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Việt Nam đã chính thức tham gia Tổ chức thương mại thế giới (WTO - World
Trade Organization). Bên cạnh cơ hội, thuận lợi do nền kinh tế toàn cầu hóa đem
lại, doanh nghiệp Việt Nam còn phải đối phó với rất nhiều khó khăn, thách thức,
cạnh tranh khốc liệt, cũng như nỗ lực vượt qua các rào cản phi thuế quan, trong đó
rào cản kỹ thuật thương mại (TBT - Technical Barrier Trade) là phổ biến nhất.
Trong xu thế hội nhập - toàn cầu hóa, sức cạnh tranh của doanh nghiệp Việt
Nam nhìn chung vẫn còn yếu do chất lượng hàng hóa, dịch vụ không ổn định, giá
thành cao. Để nâng cao năng lực quản trị, điều hành, nhiều doanh nghiệp Việt Nam
đã chủ động triển khai áp dụng nhiều “Mô hình và công cụ quản trị tiên tiến” phổ
biến trên thế giới, kỳ vọng nhanh chóng tiếp cận tinh hoa quản trị, học hỏi từ kế
thừa, tiếp thu đến chuyển giao. Các tiêu chuẩn được áp dụng phổ biến ở Việt Nam
gồm: Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001; Hệ thống quản lý môi
trường theo tiêu chuẩn ISO 14001; Hệ thống quản lý an toàn và sức khỏe nghề
nghiệp theo tiêu chuẩn OHSAS 18001; ...
Sự phát triển bùng nổ nền kinh tế toàn cầu hóa đi liền với nó là nhu cầu tiêu thụ
năng lượng trên thế giới tăng mạnh – đặc biệt là xăng dầu. Các tập đoàn dầu mỏ lớn
trên thế giới không ngừng lớn mạnh, mở rộng thị trường và thu lợi từ nguồn năng
lượng chiến lược này.
Công ty xăng dầu khu vực II (tên giao dịch: Petrolimex Sài Gòn) là đơn vị thành
viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (Petrolimex Việt Nam), có nhiệm vụ tổ
chức kinh doanh doanh thương mại xăng dầu tại thị trường Thành phố Hồ Chí Minh
và các tỉnh lân cận. Những năm gần đây, Công ty đứng trước các biến động lớn của
môi trường kinh doanh, cường độ cạnh tranh ngày càng mạnh mẽ từ các đối thủ
cạnh tranh trong nước. Lộ trình cam kết mở cửa hội nhập kinh tế của Việt Nam sẽ
thu hút ngày càng nhiều hãng xăng dầu trên thế giới nhảy vào thị trường Việt Nam,
sự cạnh tranh sẽ tiếp tục khốc liệt.
-2-
Từ thực tiễn sau mười năm xây dựng, hệ thống quản lý tích hợp đang được triển
khai áp dụng tại Petrolimex Sài Gòn chưa đạt được hiệu quả như kỳ vọng. Với
mong muốn tìm hiểu những nguyên nhân, rào cản để đưa ra các giải pháp nhằm
hoàn thiện hệ thống quản lý doanh nghiệp, tác giả đã quyết định lựa chọn đề tài:
“Một số giải pháp hoàn thiện việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống
tích hợp các tiêu chuẩn quốc tế tại Petrolimex Sài Gòn đến năm 2015” làm luận
văn tốt nghiệp cao học kinh tế ngành Quản trị kinh doanh.
2. MỤC TIÊU CỦA ĐỀ TÀI
-
Đánh giá được thực trạng việc duy trì và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp
các tiêu chuẩn quốc tế đang áp dụng tại Petrolimex Sài Gòn.
-
Đề xuất được các giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý nói trên và đưa
ra kế hoạch triển khai các giải pháp này.
3. ĐỐI TƢỢNG VÀ PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI
-
Đối tượng: Hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn quốc tế.
-
Phạm vi: Hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn quốc tế đang áp dụng
tại Petrolimex Sài Gòn giai đoạn từ khi bắt đầu triển khai năm 2002 đến nay.
4. PHƢƠNG PHÁP THỰC HIỆN
Nhằm giúp cho nội dung phong phú và sát với thực tế, tác giả áp dụng kết hợp
nhiều phương pháp như: quan sát thực tiễn; điều tra bằng phiếu khảo sát; thu thập,
đọc tài liệu và tổng hợp. Các phương pháp này giúp tác giả tiếp cận vấn đề từ nhiều
góc độ: từ lý thuyết đến thực tiễn. Với phương pháp tiếp cận vấn đề từ nhiều góc
độ, tác giả sẽ tránh được những quan điểm đánh giá phiến diện và những giải pháp
được đề xuất sẽ sát với thực tiễn, mang tính khả thi cao.
Phương pháp thu thập số liệu:
-
Nguồn số liệu, thông tin nội bộ: số liệu về hoạt động quản lý chất lượng của
Công ty trong thời gian qua và các tài liệu khác có liên quan trong Công ty.
-
Nguồn số liệu, thông tin bên ngoài: từ các website và sách vở có liên quan.
-
Phương pháp quan sát thực tiễn: qua quá trình bảy năm công tác tại
Petrolimex Sài Gòn ở bộ phận quản lý chất lượng, tác giả đã tham gia xây
-3-
dựng và triển khai áp dụng các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế. Vì
vậy, tác giả nắm bắt được thực trạng hệ thống quản lý đang áp dụng cũng
như tìm hiểu các nguyên nhân và từ đó tìm các giải pháp để hoàn thiện hệ
thống quản lý tích hợp của Petrolimex Sài Gòn.
-
Phương pháp điều tra: Phương pháp tốt nhất để làm điều này phỏng vấn trực
diện những người liên quan. Tuy nhiên, thật khó khăn để tiếp cận tất cả
người cần được phỏng vấn vì vấn đề thời gian. Do đó, tác giả tiến hành khảo
sát thông qua bảng câu hỏi và dùng thang đo Likert 5 điểm (từ 1 đến 5).
Phương pháp xử lý số liệu: Dựa trên số liệu thu thập được từ bảng câu hỏi khảo
sát, tác giả phân tích dữ liệu bằng công cụ thống kê mô tả thông qua phần mềm
thống kê SPSS, Microsoft Excel. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp
thống kê, tổng hợp, phân tích và dùng đồ thị minh họa để có kết luận chính xác
hơn về vấn đề nói trên.
5. Ý NGHĨA THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Hy vọng rằng, kết quả nghiên cứu của luận văn sẽ giúp lãnh đạo công ty hiểu rõ
về thực trạng của hệ thống quản lý; có cơ sở và luận cứ ra các quyết định cải tiến
phù hợp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại Petrolimex Sài Gòn, nâng
cao năng lực quản lý điều hành và từng bước xây dựng trở thành công nghệ quản lý
Petrolimex Sài Gòn. Xa hơn nữa, có thể áp dụng cho các công ty xăng dầu thành
viên Petrolimex Việt Nam.
6. KẾT CẤU CỦA ĐỀ TÀI
Nội dung của đề tài sẽ được trình bày như sau:
Mở đầu
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận về hệ thống quản lý tích hợp.
Chƣơng 2: Thực trạng việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản
lý tích hợp tại Petrolimex Sài Gòn.
Chƣơng 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý tích hợp tại
Petrolimex Sài Gòn.
Kết luận
-4-
Ngoài ra, luận văn còn có 16 phụ lục bao gồm những nội dung cần thiết nhằm
chi tiết hóa, minh họa và bổ trợ cho nội dung luận văn. Phụ lục được xem như một
phần không thể tách rời của luận văn.
7. GIỚI HẠN CỦA ĐỀ TÀI
Việc duy trì và cải tiến hệ thống tích hợp được thực hiện thông qua rất nhiều giải
pháp. Tuy nhiên, để đạt hiệu quả, giải pháp đưa ra phải xuất phát từ thực tế khách
quan, phải phù hợp với điều kiện hiện tại của tổ chức. Do hạn chế về nguồn lực và
thời gian nghiên cứu có hạn nên khó tránh được những khiếm khuyết và tác giả
không thể đưa ra những giải pháp hoàn thiện tuyệt đối, chỉ đề xuất một số giải pháp
cơ bản, quan trọng, thiết thực cần được áp dụng trong điều kiện hiện tại của
Petrolimex Sài Gòn nhằm hoàn thiện hệ thống quản lý. Và tác giả cũng hy vọng
rằng, luận văn sẽ là luận cứ kinh tế khoa học, nguồn thông tin quý và có ý nghĩa
thực tiễn giúp ích cho Petrolimex Sài Gòn trong quá trình phát triển bền vững và
khẳng định vị thế.
-5-
CHƢƠNG 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP
1.1 KHÁI NIỆM CHUNG
“Hệ thống quản lý là hệ thống để thiết lập chính sách và mục tiêu và để đạt
được các mục tiêu đó. Một hệ thống quản lý của một tổ chức có thể bao gồm các hệ
thống quản lý khác nhau, ví dụ như hệ thống quản lý chất lượng, hệ thống quản lý
tài chính, hay hệ thống quản lý môi trường” (Tổng cục Tiêu chuẩn Đo lường Chất
lượng, 2007, trang 22).
Hệ thống quản lý tích hợp là một hệ thống quản lý mà tất cả các hệ thống và các
quy trình của tổ chức được tích hợp theo một khuôn khổ hoàn chỉnh nhất, cho phép
tổ chức làm việc như một hệ thống duy nhất với mục tiêu thống nhất. Trong đó,
việc tích hợp được thực hiện dựa vào những điểm chung nhất của những hệ thống
riêng lẻ (David Smith and Rob Politowski, 2007).
Chúng ta biết rằng, các tiêu chuẩn riêng lẻ (ví dụ ISO 9001, ISO 14001,
OHSAS 18001, …) chỉ đưa ra các yêu cầu đối với những việc phải làm, còn những
việc đáp ứng như thế nào thì hoàn toàn để mở, và mỗi một yêu cầu trong các tiêu
chuẩn có thể mở ra cả một “hệ thống con” nằm trong hệ thống lớn. Bên cạnh các hệ
thống theo tiêu chuẩn còn có các mô hình, công cụ quản lý khác như: công cụ thống
kê, kiểm soát quá trình, thực hành 5S, các công cụ quản lý dự án hay lập kế hoạch,
… việc tích hợp những mô hình, công cụ quản lý này trong một hệ thống tổng thể
dựa trên các yêu cầu của tiêu chuẩn cũng rất quan trọng nhằm giảm thiểu nguồn lực,
tận dụng tối đa những tác dụng của các công cụ này và đặc biệt là đảm bảo sự hoạt
động nhịp nhàng không có xung đột trong các công cụ của hệ thống. Việc tích hợp
các công cụ này trong hệ thống cũng bao gồm việc xây dựng các quy trình, phân
công trách nhiệm thực hiện, hệ thống quản lý tài liệu và hồ sơ theo tiêu chuẩn chung
và khi đó, những công cụ này đã trở thành một phần của các hệ thống quản lý.
-6-
Hình 1.1: Mô hình tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn
1.2 SỰ CẦN THIẾT PHẢI ÁP DỤNG HỆ THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP
Hiện nay, với sự cạnh tranh mạnh mẽ và trong quá trình toàn cầu hoá, những
yêu cầu hội nhập, rào cản kỹ thuật trong thương mại (TBT) và sự cạnh tranh đã đặt
ra cho các tổ chức áp lực phải luôn luôn tìm ra những điểm mới, những phương
pháp hiệu quả để tạo ra cho mình những sự khác biệt, tạo ra ưu thế cạnh tranh cao
hơn. Việc triển khai áp dụng, duy trì và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp theo các
tiêu chuẩn cũng không nằm ngoài quy luật này.
Từ nền tảng vững chắc của các hệ thống quản lý tiên tiến theo tiêu chuẩn (như:
ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001… và các mô hình quản lý như HACCP,
GMP hay quản lý tri thức doanh nghiệp, quản lý quan hệ khách hàng, …) tạo điều
kiện cho nguồn tri thức doanh nghiệp được kiến tạo và sẻ chia thấu đáo. Chính
những công cụ quản lý mới này giúp cho hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn phát huy
nội lực, đồng thời có những tính năng mới, đưa tổ chức lên tầm phát triển cao hơn.
Việc tích hợp các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn quốc tế hoặc theo các mô
hình quản lý hiện đại giúp tổ chức giảm thiểu được rất nhiều chi phí về nguồn lực
và đặc biệt là tạo ra được một hệ thống quản lý thống nhất, giúp cho việc điều hành
được dễ dàng và hiệu quả. Các hệ thống này khi tích hợp với nhau, tổ chức sẽ có
-7-
một hệ thống quản lý duy nhất, bao gồm hệ thống các chính sách và mục tiêu chung
của tổ chức (đề cập đến các khía cạnh chất lượng, môi trường, an toàn sức khoẻ,
chính sách đối với cộng đồng và khách hàng…), hệ thống các quy trình tác nghiệp –
mô tả các quy trình tác nghiệp và hướng dẫn công việc tại các vị trí công việc khác
nhau và các chức năng trong tổ chức, và cuối cùng là hệ thống hồ sơ biểu mẫu – cơ
sở dữ liệu làm việc của tổ chức. Ngoài ra, tổ chức chỉ cần một tổ công tác để “chăm
sóc” hệ thống, và các cuộc đánh giá nội bộ cũng như họp xem xét của lãnh đạo
không cần thiết phải tiến hành quá nhiều lần như khi các hệ thống còn tách rời. Điều
này là hoàn toàn rất tự nhiên, và xu hướng này đã được thể hiện rất rõ ràng trong
tiêu chuẩn về hệ thống quản lý tích hợp - PAS 99:2006. Ngoài các hệ thống quản lý
theo tiêu chuẩn quốc tế, các mô hình hệ thống khác cũng có thể được tích hợp vào
hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn một cách rất dễ dàng, những yếu tố của các hệ
thống tích hợp này sẽ được thể hiện trong các hệ thống văn bản, trong các quy trình
tác nghiệp và trong các hồ sơ và cơ sở dữ liệu của hệ thống.
Việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp đem lại lợi ích cho tổ chức bao gồm:
-
Giảm thiểu mâu thuẫn giữa các hệ thống quản lý đơn lẻ;
-
Giảm thiểu sự trùng lắp và phát sinh giấy tờ từ các hệ thống đơn lẻ;
-
Giúp quá trình đánh giá nội bộ và bên ngoài giảm thời gian, tiết kiệm chi phí;
-
Nâng cao khả năng kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp;
-
Giúp nhân viên hiểu đúng vai trò của mình, tiếp cận và tác nghiệp công việc
nhanh, chuẩn xác bởi quy trình công việc đã được văn bản hóa;
-
Nâng cao được hình ảnh công ty và khả năng cạnh tranh.
Tóm lại, việc áp dụng hệ thống quản lý tích hợp theo các tiêu chuẩn ngày nay
đã được rất nhiều các nhà quản lý xác định rõ, đó không phải là chi phí, mà là một
sự đầu tư cho chất lượng. Và cũng giống như mọi sự đầu tư, hiệu quả phải đặt lên
hàng đầu. Một sự đầu tư không hiệu quả, mang tính hình thức sẽ trở thành một gánh
nặng, một sự lãng phí lâu dài cho doanh nghiệp.
-8-
1.3
PHƢƠNG PHÁP TIẾP CẬN TÍCH HỢP CÁC HỆ THỐNG QUẢN LÝ
Các hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn ISO đang ngày càng được các tổ chức
áp dụng phổ biến và rộng rãi trên toàn thế giới. Việc triển khai áp dụng và làm thế
nào để đáp ứng và thỏa mãn các yêu cầu của tiêu chuẩn thì tùy thuộc vào mỗi tổ
chức. Có hai phương pháp tiếp cận tích hợp hệ thống quản lý: phương pháp tiếp cận
phù hợp các tiêu chuẩn (The aligned approach) và phương pháp tiếp cận quản lý
chất lượng toàn diện (The Total quality approach) (Wilkinson and Dale, 2000).
1.3.1 Phƣơng pháp tiếp cận phù hợp tiêu chuẩn tích hợp (PAS 99:2006)
Tại Việt Nam cũng như những quốc gia khác, đã có những doanh nghiệp áp
dụng đồng thời từ hai tiêu chuẩn trở lên. Việc áp dụng đồng thời nhiều tiêu chuẩn
này đã gây ra khó khăn cho doanh nghiệp áp dụng như : các tiêu chuẩn trên đều có
chung một số yêu cầu về quản lý chung của hệ thống như: kiểm soát tài liệu và hồ
sơ, hành động khắc phục và phòng ngừa, v.v… Nếu tổ chức xây dựng hệ thống
không khéo thì sẽ có hiện tượng ban hành ra một số tài liệu với các nội dung kiểm
soát tương tự như nhau cho các điều khoản nêu trên. Như vậy, nếu có tiêu chuẩn
tích hợp cho các hệ thống quản lý trên sẽ rất thuận tiện cho các đơn vị áp dụng
không những trong quá trình xây dựng, vận hành hệ thống mà cả đối với hoạt động
kiểm tra giám sát của các tổ chức chứng nhận, công nhận sau này.
Để tạo thuận lợi cho việc tích hợp các hệ thống quản lý trong tổ chức, Viện
Tiêu chuẩn Anh (BSI) đã ban hành tiêu chuẩn “PAS 99: 2006 – Tiêu chuẩn tích hợp
các yêu cầu chung của các hệ thống quản lý” nhằm quy định các yêu cầu đối với hệ
thống quản lý tích hợp. Tiêu chuẩn này hướng dẫn việc thực hiện yêu cầu chung của
các hệ thống quản lý và quy định về tích hợp khác.
Trong phạm vi của đề tài luận văn, tác giả nghiên cứu đại diện và đề cập đến
hệ thống quản lý chất lượng, môi trường, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo
Tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001 và OHSAS 18001. Cũng như các tiêu chuẩn khác,
nội dung điều khoản của các tiêu chuẩn này chỉ đề cập đến các yêu cầu mà các tổ
chức muốn áp dụng phải đáp ứng cũng như chứng nhận hệ thống để cấp chứng chỉ.
-9-
Sau đây là quy trình xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp chất
lượng, môi trường, an toàn và sức khỏe nghề nghiệp theo Tiêu chuẩn PAS 99-2006:
1.3.1.1Phạm vi áp dụng:
-
Tiêu chuẩn này áp dụng cho mọi loại hình và mọi quy mô của tổ chức.
-
Tổ chức bắt đầu xây dựng hệ thống quản lý tích hợp cho hai hoặc nhiều
hơn các tiêu chuẩn sau: ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001,...
Tổ chức đã có hệ thống quản lý cho ít nhất hai trong số các tiêu chuẩn
-
trên, có nhu cầu tích hợp một cách toàn diện các quá trình của hệ thống
vào hoạt động quản lý, điều hành của doanh nghiệp.
1.3.1.2Các yêu cầu của tiêu chuẩn tích hợp các hệ thống quản lý - PAS 99:2006
Nội dung cụ thể của từng yêu cầu: được trình bày trong Phụ lục 1.
Các
yêu
cầu cụ
thể
Các
yêu
cầu cụ
thể
Các
yêu
cầu cụ
thể
Các
yêu
cầu cụ
thể
E
O
Q
OM
Các
yêu
cầu
chung
Các
yêu
cầu
chung
Các
yêu
cầu
chung
Các
yêu
cầu
chung
E
O
Q
OM
PAS 99
Các yêu cầu chung
Ghi chú:
E: Environment - Môi trường
O: Occupational Health and Safety – Sức khỏe nghề nghiệp và an toàn
Q: Quality – Chất lượng
OM: Other Management System – Hệ thống quản lý khác
Hình 1.2: Minh họa làm thế nào các yêu cầu chung của nhiều hệ thống quản lý theo tiêu chuẩn/kỹ
thuật có thể được tích hợp thành một hệ thống chung
(Nguồn: David Smith and Rob Politowski, 2007)
-10-
PLAN
ACT
Xem xét của lãnh
đạo 4.7
4.7.1 Khái quát
4.7.2 Đàu vào
4.7.3 Đầu ra
Cải tiến 4.6
4.6.1 Khái quát
4.6.2Hành động khắc phục, phòng
ngừa và cải tiến
Chính sách
hệ
thống
quản lý 4.2
Xem xét của
lãnh đạo
Chính sách
Hệ thống quản lý
Cải tiến
Các yêu cầu
khái quát 4.1
Hoạch định
CHECK
Đánh giá kết quả hoạt
động 4.5
4.5.1Theo dõi và đo lường
4.5.2 Đánh giá sự phù hợp
4.5.3 Đánh giá nội bộ
4.5.3 Xử lý sự không phù
hợp
Đánh giá kết quả thực hiện
Thực hiện và điều hành
Hoạch định 4.3
4.3.1 Nhận diện và đánh giá các khía
cạnh, tác động và rủi ro
4.3.2 Nhận diện các yêu cầu pháp
luật và yêu cầu khác
4.3.3 Hoạch định để ứng phó với các
tình huống không mong đợi
4.3.4 Mục tiêu
4.3.5 Cơ cấu tổ chức, vai trò, trách
nhiệm và quyền hạn
DO
Thực hiện và điều
hành 4.4
4.4.1Kiểm soát điều
hành
4.4.2 Quản lý nguồn lực
4.4.3 Các yêu cầu về tài
liệu
4.4.4 Trao đổi thông tin
Hình 1.3: Minh họa chu trình PDCA và các yêu cầu chung được kết hợp như thế nào đối với cấu trúc của hệ thống quản lý
(Nguồn: David Smith and Rob Politowski, 2007)
-11-
1.3.1.3 Các bƣớc xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp:
HTQL các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 được xây dựng
theo chu trình PDCA và gồm các giai đoạn chính:
-
Thiết lập chính sách: HTQL các tiêu chuẩn ISO 9001, ISO 14001, OHSAS
18001 đều có sự bắt đầu từ việc thiết lập chính sách:
+ Định hướng của hệ thống quản lý, thể hiện sự cam kết tuân thủ các yêu
cầu của tiêu chuẩn; đặt ra mục tiêu cụ thể và chính sách phải cam kết cải
tiến liên tục HTQL.
+ Xây dựng chính sách tích hợp bao quát được khía cạnh môi trường, chất
lượng và an toàn sức khỏe nghề nghiệp.
-
Lập kế hoạch - Plan: công việc lập kế hoạch đòi hỏi tổ chức phải:
+ Xác định các yêu cầu tuân thủ - đáp ứng, từ đó đưa ra mục tiêu, chỉ tiêu
cụ thể và kế hoạch đạt mục tiêu – chỉ tiêu đó.
+ Xác định các nguồn lực cần thiết để có thể đáp ứng các yêu cầu và thực
hiện được các mục tiêu và chỉ tiêu đã đề ra.
+ Hoạch định HTQL tích hợp gồm: xác định các nhu cầu, yêu cầu và phân
tích các vấn đề; những yêu cầu chất lượng, khía cạnh môi trường có ý
nghĩa, yêu cầu luật định, yêu cầu khách hàng; đặt mục tiêu – chỉ tiêu và
chương trình thực hiện; thiết lập hệ thống tài liệu tích hợp; xác định
nguồn nhân lực; cơ cấu tổ chức, vai trò, trách nhiệm và quyền hạn …
-
Thực hiện và điều hành - DO: giai đoạn này tổ chức phải thực hiện hệ
thống quản lý tích hợp đã được hoạch định, bao gồm: kiểm soát điều hành;
quản lý nguồn nhân lực; thông tin liên lạc và đánh giá nhà cung cấp.
-
Kiểm tra, giám sát – Check: Tổ chức phải giám sát và đo lường hệ thống
quản lý tích hợp để thấy được hiện quả, hiệu lực của nó.
-
Hành động - Act: dựa vào phân tích dữ liệu từ đo lường, tổ chức thực hiện
những hành động khắc phục – phòng ngừa với mục đích cải tiến liên tục.
-
Xem xét của lãnh đạo: Lãnh đạo cao nhất xem xét HTQL tích hợp để đảm
bảo tính phù hợp – tính hiệu quả hệ thống, tạo điều kiện cải tiến liên tục.
-12-
Hình 1.4: Cấu trúc hệ thống tài liệu của hệ thống tích hợp chung
Hình 1.5: Kiểm soát vận hành và các quá trình
Mỗi một hệ thống quản lý đơn lẻ đều có những yêu cầu riêng cụ thể của
mình nhưng sáu yếu tố trên luôn có trong các yêu cầu của các hệ thống đơn lẻ đó và
có thể được triển khai áp dụng như nền tảng của sự tích hợp.
Tóm lại, phương pháp tiếp cận này thích hợp cho các tổ chức bắt đầu nghiên
cứu xây dựng và triển khai áp dụng hệ thống quản lý tích hợp từ hai tiêu chuẩn trở
lên. Theo kinh nghiệm, các tổ chức nên triển khai hệ thống quản lý chất lượng theo
ISO 9001 trước. Sau một thời gian hệ thống đã được vận hành tốt, nếu có nhu cầu,
tổ chức mới triển khai hệ thống quản lý tiếp theo. Vì ISO 9001 là tiêu chuẩn nền
tảng, cơ bản nhất và dùng cơ sở để xây dựng tiêu chuẩn khác.
-13-
1.3.2 Phƣơng pháp tiếp cận quản lý chất lƣợng toàn diện
Việc nghiên cứu, xây dựng và triển khai áp dụng thành công hệ thống quản
lý tích hợp phù hợp với yêu cầu của các tiêu chuẩn đòi hỏi rất công phu và sự nỗ lực
của tất cả mọi người cũng như thời gian, chi phí v.v… Tuy nhiên, sau khi đạt được
giấy chứng nhận theo các tiêu chuẩn, tổ chức muốn tiếp tục duy trì và cải tiến thành
công hệ thống quản lý tích hợp, hướng đến sự phát triển bền vững, tác giả muốn
giới thiệu phương pháp tiếp cận quản lý chất lượng toàn diện (TQM) được sử dụng
như là một mô hình mà trên đó hệ thống quản lý tích hợp có thể được duy trì và cải
tiến. Mô hình này đòi hỏi phải có một phương pháp tiếp cận toàn diện được xây
dựng và triển khai thực hiện trong toàn bộ tổ chức. Việc tích hợp thông qua mô hình
này không chỉ đơn giản đáp ứng yêu cầu, quy định của các tiêu chuẩn mà nó còn có
mục đích chính là kết quả hoạt động của doanh nghiệp được cải tiến liên tục thông
qua một hệ thống quản lý toàn diện.
1.4 CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN VIỆC DUY TRÌ VÀ CẢI TIẾN HỆ
THỐNG QUẢN LÝ TÍCH HỢP
Dựa theo triết lý của TQM, các yếu tố sau đây có tác động đến việc duy trì
và cải tiến hệ thống quản lý tích hợp.
1.4.1 Cam kết của lãnh đạo
Cam kết của lãnh đạo đề cập đến sự quan tâm và hỗ trợ của lãnh đạo trong
việc đào tạo, nâng cao năng lực của nguồn nhân lực và cung cấp các nguồn lực đầy
đủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ chức sản xuất đạt năng suất cao. Để đảm bảo
sự thành công của chương trình cải tiến thì đầu tiên là lãnh đạo doanh ngiệp phải
thiết lập một mục tiêu rõ ràng và cam kết thực hiện mục tiêu đó. Ngoài sự cam kết,
vai trò của lãnh đạo là tạo một sự phối hợp hiệu quả giữa các phòng ban, bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp. Hơn nữa, sự quan tâm và khuyến khích của lãnh đạo
sẽ tạo ra một môi trường làm việc sáng tạo với năng suất cao. Thiếu sự cam kết hỗ
trợ của lãnh đạo là nguyên nhân chính dẫn đến sự thất bại của chương trình duy trì
và cải tiến hệ thống quản lý. Như vậy, sự cam kết của lãnh đạo là một yếu tố không
-14-
thể thiếu trong các chương trình cải tiến. Khi đã cam kết, họ sẽ có các biện pháp
khuyến khích tăng năng suất, sẵn sàng có những hỗ trợ cần thiết trong việc đào tạo
nguồn nhân lực, cung cấp các nguồn lực đầy đủ tạo điều kiện thuận lợi cho việc tổ
chức duy trì và cải tiến. (Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010).
1.4.2 Hoạch định chiến lƣợc
Tổ chức cần nghiên cứu cách thức nội bộ hóa yêu cầu của khách hàng. Các
mức chuẩn là hợp nhất lập kế hoạch kinh doanh và chất lượng chiến lược để tạo ra
một quá trình lập kế hoạch chiến lược cho toàn bộ hệ thống. Mọi nhân viên trong
công ty đều tham gia vào quá trình chuyển yêu cầu của khách hàng thành những kế
hoạch ngắn hạn và dài hạn nhằm định hướng hoạt động cho mọi bộ phận, phòng
ban, nhóm làm việc và cá nhân. Chức năng của hoạch định chiến lược trong mô
hình kinh doanh là điều chỉnh mọi nỗ lực của công ty theo sự hài lòng của khách
hàng, chất lượng và mục tiêu thực hiện hoạt động kinh doanh. Các nhà điều hành
cấp cao và những người tham gia vào việc phát triển kế hoạch sử dụng tất cả dữ liệu
để đề ra mục tiêu, chiến lược, kế hoạch hành động và các chỉ số chính yếu (KPI).
1.4.3 Hƣớng đến khách hàng
Khách hàng là một trong những đối tượng chính quan trọng nhất của mọi
doanh nghiệp. Hướng về khách hàng là việc chú trọng vào những gì khách hàng cần
và mức độ doanh nghiệp hiểu nhu cầu và mong đợi của khách hàng, để không chỉ
đáp ứng mà còn cố gắng vượt cao hơn sự mong đợi của họ. Do vậy, việc thiết kế và
sản xuất sản phẩm phải đáp ứng những yêu cầu chất lượng mà khách hàng mong
muốn và cung cấp cho họ đúng lúc với giá cạnh tranh. Hướng về khách hàng không
chỉ đáp ứng nhu cầu của họ, mà doanh nghiệp cũng sẽ có doanh thu và lợi nhuận
cao hơn. Hơn nữa, hướng về khách hàng sẽ giúp tăng năng suất thông qua việc giảm
chi phí và đảm bảo rằng tất cả những sản phẩm được sản xuất là cần thiết đối với
khách hàng. Hướng đến khách hàng được thể hiện qua: quy trình hiệu quả để giải
quyết than phiền của khách hàng; là cơ sở để công ty cải tiến sản phẩm và dịch vụ
(Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010).
-15-
1.4.4 Đào tạo
Đào tạo và sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực, cụ thể là tạo ra
một tập thể làm việc có năng suất cao bằng cách đào tạo cho nhân viên có năng lực
để thực hiện tốt công việc và có thể phát huy hết năng lực của họ là vấn đề quan
trọng hàng đầu (Bheda & ctg, 2003; Appelbaum, 2005; Politis, 2005). Năng lực
quản lý được xem như một kỹ năng vượt trội giúp tạo ra lợi thế cạnh tranh cho
doanh nghiệp. Năng lực của các nhà quản lý yếu kém là một trong các nguyên nhân
đưa đến sự thất bại của các chương trình cải tiến (Hoffman & Mehra, 1999). Vì thế,
trình độ nguồn nhân lực có mối quan hệ mật thiết với năng suất và kết quả kinh
doanh của doanh nghiệp (Chen, Liaw & Lee, 2003). Năng lực của nguồn nhân lực
thể hiện qua: các nhân viên đều được đào tạo về chuyên môn; huấn luyện các kỹ
năng cần thiết cho công việc; các nhà quản lý trong công ty đều được đào tạo kiến
thức chuyên môn (Bùi Nguyên Hùng và Trần Thị Kim Loan, 2010).
1.4.5 Sự tham gia của nhân viên
Để cạnh tranh, các công ty phải tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ có chất lượng
cao với chi phí thấp nhất trong thời gian ngắn nhất có thể và phải luôn sẵn sàng thay
đổi. Các công ty thành công tin tưởng rằng, cách duy nhất để cạnh tranh là thông
qua sự tham gia của nhân viên. Họ vừa hiểu ra rằng nhân viên – những người chịu
trách nhiệm tạo ra sản phẩm hoặc dịch vụ: phải ở vị trí tốt nhất để đảm bảo và nâng
cao chất lượng của sản phẩm hoặc dịch vụ; phải có khả năng tốt nhất để giảm chi
phí bằng cách loại bỏ sự lãng phí trong toàn bộ quy trình; phải ở vị trí tốt nhất để
đẩy nhanh các quy trình bằng cách giảm thời gian chu trình; phải trở thành tác nhân
lý tưởng của sự thay đổi khi đã biết rõ về quy trình, phải được đào tạo thông qua
giáo dục và kinh nghiệm, cũng như phải được trao quyền để hành động một cách
quyết đoán (Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009).
1.4.6 Làm việc nhóm (Team work)
Làm việc nhóm nhằm mục đích để giải quyết hoặc điều tra các vấn đề hoặc
các cơ hội cải tiến liên quan đến nhiều chức năng hoặc các phòng ban. Lãnh đạo cao
-16-
nhất thường đại diện cho một nhóm và do đó cam kết hỗ trợ đầy đủ các nguồn lực
về thời gian, tài chính, v.v… Thành phần tham gia nhóm thường là những nhân viên
chính của các phòng ban để trình bày các lĩnh vực và phòng ban khác nhau. Thành
viên nhóm được chọn phù hợp với sự đóng góp tiềm năng của họ. Thông qua nhóm
đa chức năng, mọi người đến từ nhiều phòng ban khác nhau làm việc cùng nhau và
học hỏi, trao đổi kinh nghiệm lẫn nhau. Sau khi dự án cải tiến được kết thúc, nhóm
này được giải tán sau khi nhiệm vụ được hoàn tất.
1.4.7 Quản lý quy trình
Mô hình quản lý kinh doanh mới đòi hỏi sự tư duy hướng tới quy trình. Nó
buộc các công ty phải đặt ra câu hỏi xem những quy trình của mình là gì để hiểu
được yêu cầu của khách hàng, truyền đạt các yêu cầu về chất lượng và khách hàng
trong toàn công ty, xác định và theo dõi các biện pháp, hoạch định chiến lược, đánh
giá và cải tiến sự hài lòng của khách hàng cũng như tất cả yếu tố khác xác định
“công việc” của một công ty. Quản lý và cải tiến tất cả quy trình cốt lõi: nhận biết
các quy trình cốt lõi có liên kết trực tiếp với yêu cầu của khách hàng; đào tạo nhân
viên theo quy trình; phân công trách nhiệm xử lý quy trình trong nội bộ phòng ban.
(Stephen George - Arnold Weimerskirch, 2009).
1.4.8 Đo lƣờng chất lƣợng
Tổ chức thiết lập hệ thống đo lường: sử dụng thông tin về yêu cầu của khách
hàng và công ty để nhận biết các tiêu chuẩn đánh giá chủ chốt; chỉ đánh giá những
thứ có thể kiểm soát được; đảm bảo tất cả tiêu chuẩn đánh giá đều dễ dàng thu thập,
báo cáo và hiểu được; đào tạo nhân viên thực hiện, phân tích và sử dụng các tiêu
chuẩn đánh giá để cải tiến; xây dựng các quy trình nhằm thu thập và báo cáo dữ
liệu; xây dựng các quy trình nhằm xem xét, phân tích và sử dụng dữ liệu để cải tiến.
Trong mô hình quản lý kinh doanh mới, nhà quản lý hành động dựa trên cơ sở
thông tin, dữ liệu và phân tích đáng tin cậy. Các công ty thành công thường thiết lập
nhiều chỉ số thực hiện nội bộ phản ánh những yếu tố tạo ra sự hài lòng của khách
hàng và cải tiến chất lượng.
