Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công ty Cổ phần Vàng bạc Đá quý Phú Nhuận : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

đại học quốc gia hà nội
Tr-ờng đại học kinh tế
-----------------------------

Ngô Quốc H-ng

Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công
ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh

Hà Nội 2010


đại học quốc gia hà nội
Tr-ờng đại học kinh tế
-----------------------------

Ngô Quốc H-ng

Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của Công
ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số:

60 34 05

Luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh
Ng-ời h-ớng dẫn khoa học : ts. Nguyễn thị phi nga

Hà Nội - 2010


Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt .......................................... i
Danh mục các bảng biểu ........................................................................ ii
Danh mục các hình vẽ và đồ thị ...................................................... iii
Mở đầu .................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản
lý kênh phân phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ
phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận ....................................................... 4
1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối .................................. 4
1.1.1 Khái niệm, cấu trúc và các hình thức tổ chức kênh phân phối ................ 4
1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối ........................................................... 4
1.1.1.2. Cấu trúc kênh phân phối .................................................................. 5
1.1.1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối ............................................ 7
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối .................................................................... 12
1.2. Tổ chức kênh phân phối ................................................................... 13
1.2.1. Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối. ...................................... 13
1.2.2 Các căn cứ thiết kế kênh phân phối hay các biến số ảnh h-ởng đến cấu
trúc kênh ......................................................................................................... 14
1.2.3 Các b-ớc của quá trình tổ chức kênh phân phối ................................... 18
1.2.4 Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u ............................................................... 20
1.2.5 Ph-ơng pháp lựa chọn trung gian tham gia vào kênh phân phối ........... 21
1.2.5.1 Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng .................................. 21
1.2.5.2 Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn.................................................. 22
1.2.5.3 Thuyết phục các thành viên của kênh ........................................... 22
1.2.6 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối .......................................................... 23
1.3 Quản lý kênh phân phối .................................................................... 24
1.3.1 Khái niệm quản lý kênh ......................................................................... 24

1.3.2 Quản lý dòng chảy trong kênh phân phối .............................................. 25
1.3.3 Quản lý xung đột kênh .......................................................................... 27
1.3.4 Đánh giá kênh phân phối ....................................................................... 29


1.3.4.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động từng kênh phân phối và toàn bộ hệ
thống phân phối .......................................................................................... 29
1.3.4.2 Đánh giá các thành viên kênh ........................................................ 29
1.4 Kinh nghiệm phát triển kênh phân phối của WAL MART30
CHƯƠNG 2: THựC TRạNG Hệ THốNG KÊNH PHÂN PHốI SảN PHẩM
BạC CÔNG TY Cổ PHầN VàNG BạC Đá QUý PHú NHUậN ................. 32
2.1. Khái quát chung về Công ty CP Vàng bạc đá quý Phú
Nhuận và kênh phân phối sản phẩm bạc. ...................................... 32
2.1.1 Khái quát về Công ty ............................................................................. 32
2.1.1.1 Quá trình hình thành và phát triển .................................................. 34
2.1.1.2 Đặc điểm kinh doanh ..................................................................... 35
2.1.1.3 Đặc điểm nguồn lực ....................................................................... 36
2.1.1.4 Kết quả kinh doanh của công ty thời gian gần đây ........................ 40
2.2.2 Đặc điểm kênh phân phối sản phẩm bạc...41
2.2 Thực trạng công tác quản lý vận hành kênh phân phối
sản phẩm bạc của Công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú
Nhuận .................................................................................................................. 45
2.2.1 Tổ chức kênh phân phối ......................................................................... 45
2.2.1.1 Căn cứ tổ chức kênh phân phối: ..................................................... 45
2.2.1.2 Lựa chọn cấu trúc kênh tối -u ........................................................ 47
2.2.1.3 Lựa chọn thành viên tham gia kênh phân phối ............................... 50
2.2.1.4 Lựa chọn ph-ơng thức phân phối ................................................... 52
2.2.2 Quản lý kênh phân phối ......................................................................... 52
2.2.2.1 Quản lý các dòng chảy trong kênh ................................................. 52
2.2.2.2 Quản lý xung đột trong kênh .......................................................... 56

2.2.2.3 Khuyến khích các thành viên trong kênh phân phối ...................... 58
2.3 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối sản phẩm
bạc PNJ ................................................................................................................ 59
2.3.1 Đánh giá hiệu quả hoạt động kênh phân phối ....................................... 59
2.3.2 Đánh giá các thành viên kênh ................................................................ 61


2.4 Phân tích các nhân tố ảnh h-ởng đến hiệu quả hoạt
động kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty. .................. 62
2.4.1 Các nhân tố khách quan ảnh h-ởng tới hiệu quả hoạt động kênh phân
phối sản phẩm bạc .......................................................................................... 62
2.4.2 Các nhân tố chủ quan............................................................................. 64
CHƯƠNG 3: MộT Số GIảI PHáP PHáT TRIểN Hệ THốNG KÊNH PHÂN
PhốI SảN PHẩM BạC CÔNG TY Cổ PHầN VàNG BạC Đá Quý PHú
NHUậN .................................................................................................................. 68
3.1 Định h-ớng và mục tiêu hoạt động kinh doanh của
công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận trong những
năm tới (5 năm) ............................................................................................... 68
3.1.1 Định h-ớng và mục tiêu phát triển công ty ........................................... 68
3.1.1.1 Nhận định điều kiện môi tr-ờng kinh doanh: ................................ 68
3.1.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển trong những năm tới của Công ty
Cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận ......................................................... 69
3.1.2 Định h-ớng và mục tiêu phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc ........ 70
3.2 Một số giải pháp nhằm phát triển kênh phân phối sản
phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
................................................................................................................................. 71
3.2.1 Một số giải pháp chiến l-ợc ................................................................... 71
3.2.1.1 Nâng cao nhận thức về tầm quan trọng công tác quản trị và phát
triển hệ thống kênh phân phối trong đội ngũ các cấp quản lý. .................. 71
3.2.1.2 Phát triển nhân tố con ng-ời làm nòng cốt cho mọi hoạt động của

kênh phân phối. .......................................................................................... 71
3.2.1.3 Phát triển kênh theo h-ớng mở rộng qui mô song song với nhiệm vụ
nâng cao chất l-ợng, hiệu quả hoạt động của kênh. ................................... 72
3.2.1.4 Hoàn thiện công tác tổ chức các hoạt động phân phối theo định
h-ớng mô hình đa kênh đã lựa chọn........................................................... 72
3.2.1.5 ổn định và phát triển bền vững thị tr-ờng trọng yếu song song với
tập trung đẩy mạnh phát triển các vùng thị tr-ờng tiềm năng. ................... 72


3.2.2. Giải pháp cụ thể .................................................................................... 73
3.2.2.1 Thực hiện định kỳ công tác đánh giá tổng quan thực trạng hệ thống
.................................................................................................................... 73
3.2.2..2 Phát triển thành viên kênh ............................................................. 74
3.2.2.3 Bảo d-ỡng, sửa chữa kịp thời và nâng cấp trang thiết bị nhận diện tại
hệ thống các cửa hàng ................................................................................ 74
3.2.2.3 Đồng bộ hoá hệ thống máy tính cho các cửa hàng nhằm nâng cao
hiệu quả công tác quản lý phân phối .......................................................... 75
3.2.2.4 Tổ chức hệ thống thông tin thị tr-ờng ............................................ 75
3.2.2.5 Hoàn thiện Marketing hỗn hợp hỗ trợ chiến l-ợc phân phối nhằm
hoàn thiện và phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ. ..................... 76
3.2.3 Các giải pháp bổ trợ từ cơ quan quản lý nhà n-ớc ................................. 79
3.2.3.1 Tạo điều kiện tốt nhất hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc tiếp thu
các tri thức mới tiên tiến nhằm nâng cao kiến thức, kinh nghiệm thực tiễn.79
3.2.3.2 Hoàn thiện hệ thống pháp lý về th-ơng hiệu và các quyền sở hữu
th-ơng hiệu nhằm đảm bảo lợi ích nh- nhau cho các doanh nghiệp. ........ 79
Kết luận ............................................................................................................ 81
Tài liệu tham khảo .................................................................................... 82
Phụ lục hệ thống cửa hàng và chi nhánh pnj ............................ 1

Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Công ty............................................Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
CP....................................................Cổ phần
KQKD.............................................Kết quả kinh doanh
KTqd.............................................Kinh Tế Quốc Dân
PNJ..................................................Phu Nhuan Jewellry Joinstock Company
VBĐQ.............................................Vàng Bạc Đá Quý
NTD................................................Ng-ời tiêu dùng

i


Danh mục các bảng biểu
Số hiệu bảng

Tên bảng

Trang

Bảng 2.1

Các chỉ tiêu tài chính cơ bản

37

Bảng 2.2

Qui mô nhân sự qua các năm 1998 2009

38

Bảng 2.3

Cơ cấu nhân sự PNJ năm 2008 2009

39

Bảng 2.4

Kết quả kinh doanh 9 tháng đầu năm của công ty 2008 và
2009

41

Bảng 2.5

Doanh thu sản phẩm bạc qua các năm

44

Bảng 2.6

Các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả của các thành viên kênh

61

ii


Danh mục các hình vẽ và đồ thị

Số hiệu hình

Tên hình

Trang

Hình 1.1

Cấu trúc kênh phân phối

6

Hình 1.2

Các hình thức tổ chức kênh phân phối

7

Hình 1.3

Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc

13

Hình 1.4

Quy trình các b-ớc cải tiến kênh phân phối

19

Hình 2.1

Biểu đồ nhân sự PNJ qua các năm

38

Hình 2.2

Định vị các nhãn hàng trang sức bạc trên thị tr-ờng

43

Hình 2.3

Biểu đồ so sánh doanh thu sản phẩm bạc qua các
năm

44

Hình 2.4

Hình ảnh nhãn hiệu logo PNJ Silver hiện hành

45

Hình 2.5

Tổ chức kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ

48

Hình 2.6

Qui trình đặt hàng và xét duyệt đơn hàng sản phẩm
bạc PNJ

55

iii


Mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài:
Để tồn tại và phát triển, mỗi một doanh nghiệp cần biết đáp ứng thoả mãn đa
dạng nhu cầu của khách hàng. Khách hàng không đơn thuần chỉ cần một sản phẩm
chất l-ợng, giá cả hợp lý mà họ cũng còn cần đ-ợc đáp ứng một cách kịp thời, tới
nơi họ mong muốn... Để có thể đáp ứng tốt nhu cầu đó các doanh nghiệp cần tổ
chức và quản lý tốt hoạt động tiêu thụ sản phẩm thông qua việc tổ chức và quản lý
hệ thống mạng l-ới kênh phân phối của doanh nghiệp trên thị tr-ờng.
Trong bối cảnh nền kinh tế ngày một phát triển, sức cạnh tranh trên thị tr-ờng
ngày một gay gắt và khốc liệt để tồn tại, phát triển doanh nghiệp phải tạo đ-ợc sự
khác biệt cho mình nhằm tạo lợi thế cạnh tranh trên thị tr-ờng. Điều này đã đ-ợc
đúc kết thành chân lý kinh doanh trên thương trường: Khác biệt hay diệt vong.
Có nhiều cách để doanh nghiệp tạo sự khác biệt có thể nh- quảng bá, khuyến mại,
giảm giá,...nh-ng tất cả chỉ là những chiến l-ợc ngắn hạn bởi với sức phát triển của
khoa học công nghệ nh- vũ bão các doanh nghiệp dễ dàng bị bắt ch-ớc bởi các đối
thủ cạnh tranh. Việc tập trung đầu t- xây dựng, hoàn thiện và phát triển mạng l-ới
kênh tiêu thụ sản phẩm sẽ giúp doanh nghiệp có đ-ợc những lợi thế lâu dài bền
vững. Đồng thời là một giải pháp giúp doanh nghiệp dần gia tăng sự uy tín đối với
khách hàng.

Tuy nhiên trên thực tế việc thiết lập và vận hành kênh phân phối một cách hiệu
quả không phải là một bài toán giản đơn. Cũng nh- bao doanh nghiệp Việt Nam
khác, Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận một doanh nghiệp hàng
đầu trong lĩnh vực sản xuất, chế tác và kinh doanh các sản phẩm nữ trang cũng có
những khó khăn riêng trong việc tổ chức vận hành hệ thống mạng l-ới kênh phân
phối của mình. Thị tr-ờng sản xuất, kinh doanh nữ trang nói chung và nữ trang bạc
nói riêng trong xu thế phát triển với nhu cầu ngày một tăng đã và đang thu hút
nhiều hơn các doanh nghiệp gia nhập thị tr-ờng. Điều này cũng có nghĩa thị phần
ngày một bị chia nhỏ và sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày càng gay gắt hơn.
Trong bối cảnh đó, để có thể duy trì và phát triển một cách bền vững, Công ty cổ
phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận cần phải củng cố, hoàn thiện và phát triển hệ
thống kênh phân phối sản phẩm của mình, coi đó nh- một công cụ tăng khả năng cạnh

1


tranh đem lại lợi nhuận và hoàn thành các mục tiêu chiến l-ợc. Đó cũng là lý do khiến
tác giả lựa chọn đề tài: Phát triển hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công
ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận. làm đề tài nghiên cứu.
2. Tình hình nghiên cứu:
Tại Việt Nam nghiên cứu về kênh phân phối hiện đang đ-ợc nhiều tác giả quan
tâm. Viết về kênh phân phối đã có không ít các công trình nghiên cứu, giáo trình,
tài liệu có thể kể nh- sau:
-

Giáo trình: Quản trị kênh phân phối do PGS.TS Tr-ơng Đình Chiến -

Tr-ờng Đại học Kinh Tế Quốc Dân biên soạn và xuất bản lần đầu tiên năm 2004. Sau
đó gần nhất vào năm 2008 giáo trình trên đ-ợc đ-ợc tái xuất. Trong đó, tác giả đã
trình bày những kiến thức cơ bản về tổ chức và quản lý hệ thống kênh phân phối sản

phẩm của các doanh nghiệp nh- việc thiết kế, vận hành quan rlý hoạt động , phát triển
hệ thống kênh phân phối sản phẩm gắn thực tiễn các doanh nghiệp tại Việt Nam.
-

Thực tiễn nghiên cứu về công ty cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận đã

có một số các công trình mà mỗi tác giả đều có góc nhìn đánh giá riêng của mình ở
các góc cạnh, vấn đề cần giải quyết khác nhau. Mỗi công trình dù ít hay nhiều
cũng đã có đ-ợc những đóng góp nhất định trong việc phát triển công ty. Tổng
quan các công trình nghiên cứu về công ty đã tập trung nghiên cứu và giải quyết
một số vấn đề nh- cải tiến công tác xây dựng và quản lý th-ơng hiệu, đầu t- công
nghệ nâng cao hiệu quả sản xuất hạ giá thành sản phẩm, các giải pháp nâng cao
hiệu quả cạnh tranh và tiêu thụ sản phẩm hay giải pháp phát triển mô hình đại lý
phân phối sản phẩm bạc,... Các công trình nghiên cứu trên cơ sở hệ thống hoá lý
luận chung, đánh giá thực trạng và đề xuất các giải pháp khắc phục hoàn thiện và
cải tiến các vấn đề đ-ợc đề cập. Tuy nhiên cho tới nay nghiên cứu về kênh phân
phối sản phẩm nói chung và cho riêng dòng sản phẩm bạc của công ty là khía cạnh
ch-a đ-ợc nghiên cứu một cách hệ thống. Và đây cũng là nội dung chính mà luận
văn tập trung làm sáng tỏ.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu:
Đ-a ra một số giải pháp và một số chiến l-ợc, chính sách cũng nh- biện pháp
cải tiến, phát triển kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty.

2


Nhiệm vụ nghiên cứu:
-

Hệ thống hoá các vấn đề lý luận về quản trị kênh phân phối sản phẩm.

-

Phân tích thực trạng hoạt động vận hành quản lý kênh phân phối sản phẩm bạc PNJ.

-

Phân tích các nhân tố tác động và ảnh h-ởng tới công tác tổ chức, vận hành

kênh phân phối.
-

Nghiên cứu kinh nghiệm tổ chức kênh phân phối của một số th-ơng hiệu nổi

tiếng.
4. Đối t-ợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối t-ợng nghiên cứu của đề tài là công tác phát triển kênh phân phối sản phẩm

bạc PNJ.
-

Phạm vi nghiên cứu của đề tài: Thực trạng công tác quản trị kênh phân phối sản

phẩm bạc PNJ giai đoạn từ khi đ-ợc tái tung năm 2005 cho đến nay.
5. Ph-ơng pháp nghiên cứu
Để cụ thể hoá mục tiêu nghiên cứu, luận văn đã sử dụng kết hợp một số các ph-ơng
pháp khác nhau nh- thống kê, phân tích đánh giá, tổng hợp kết hợp với ph-ơng pháp

duy vật biện chứng, duy vật lịch sử và thông qua các tình huống thực tiễn.
6. Đóng góp của luận văn
Đề xuất các giải pháp nhằm củng cố, hoàn thiện và phát triển kênh phân phối
dòng sản phẩm bạc PNJ. Luận văn cũng mong muốn qua cách nhìn nhận đánh giá
của cá nhân sẽ phần nào đem lại cách nhìn mới cho các doanh nghiệp về công tác
quản trị kênh phân phối hiệu quả và cung cấp một tài liệu hữu ích cho học giả quan
tâm.
7. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn đ-ợc bố cục gồm
03 ch-ơng chính nh- sau:
Ch-ơng 1: Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản lý kênh phân
phối cho dòng sản phẩm bạc của công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận
Ch-ơng 2: Thực trạng hệ thống kênh phân phối sản phẩm bạc của công ty
cổ phần Vàng Bạc Đá Quý Phú Nhuận
Ch-ơng 3: Một số giải pháp phát triển hệ thống kênh phân phối cho dòng
sản phẩm bạc của công ty

3


CHƯƠNG 1
Một số vấn đề lý luận chung về tổ chức & quản
lý kênh phân phối cho dòng sản phẩm bạc của
công ty cổ phần vàng bạc đá quý Phú Nhuận

1.1 Khái niệm & vai trò của kênh phân phối
1.1.1 Khái niệm, cấu trúc và các hình thức tổ chức kênh phân phối
Vấn đề tiêu thụ sản phẩm là một khâu quan trọng quyết định vận mệnh, sự
sống còn của một sản phẩm cũng nh- một doanh nghiệp khi tham gia vào các hoạt
động của thị tr-ờng. Doanh nghiệp khi đ-a một sản phẩm ra thị tr-ờng không chỉ

đơn thuần quan tâm đến bản chất của sản phẩm nh- chất l-ợng, giá thành, khả
năng đáp ứng nhu cầu của khách hàng mà cần phải quan tâm ở tầm vĩ mô là làm
sao xây dựng đ-ợc một kênh phân phối phù hợp, hiệu quả để tiêu thụ đ-ợc tối đa
sản phẩm đó trên phân khúc thị tr-ờng mà doanh nghiệp h-ớng đến. Có thể khẳng
định đ-ợc vai trò quan trọng của kênh phân phối bởi chính kênh phân phối tạo ra
lợi thế cạnh tranh, phân biệt doanh nghiệp này với doanh nghiệp khác. Ngày nay,
trong xu thế phát triển của thị tr-ờng cũng nh- khả năng cạnh tranh ngày càng
khốc liệt của các doanh nghiệp, ngày càng có nhiều doanh nghiệp thấy đ-ợc tầm
quan trọng của việc hình thành, xây dựng và phát triển kênh phân phối và coi đó
nh- một cơ sở cho sự cạnh tranh có hiệu quả trên thị tr-ờng. Để giúp các doanh
nghiệp xây dựng đ-ợc kênh phân phối phù hợp và hiệu quả, các nhà quản lý cần
phải hiểu rõ về kênh phân phối. Tr-ớc hết cần hiểu rõ kênh phân phối là gì hay
khái niệm kênh phân phối.
1.1.1.1 Khái niệm về kênh phân phối
Hiện tại, có nhiều khái niệm về kênh phân phối với nhiều quan điểm khác
nhau. Đơn giản nhất, kênh phân phối đ-ợc hiểu là con đ-ờng đi của sản phẩm từ
ng-ời sản xuất đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng. ở một khía cạnh khác, cũng có
quan điểm cho rằng kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp và cá nhân
độc lập hay phụ thuộc lẫn nhau vào quá trình đ-a hàng hoá từ ng-ời sản xuất tới

4


ng-ời tiêu dùng. Nói cách khác, đây là một nhóm các tổ chức và cá nhân thực hiện
các hoạt động th-ơng mại làm cho sản phẩm hoặc dịch vụ đến tay ng-òi tiêu dùng
hoặc ng-ời sử dụng để sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu sử dụng của họ. Các kênh
phân phối tạo nên dòng chảy hàng hoá từ ng-ời sản xuất có thể qua hoặc không
qua các trung gian th-ơng mại để tới ng-ời mua cuối cùng. Tất cả những ng-ời
tham gia vào kênh phân phối đ-ợc gọi là các thành viên kênh. Các trung gian
th-ơng mại nằm giữa ng-ời sản xuất và ng-ời tiêu dùng cuối cùng là thành viên

quan trọng trong hệ thống kênh để phát triển kênh phân phối đó.
Đối với những nhà quản trị doanh nghiệp, quản trị kênh phân phối là một
nhóm các biện pháp marketing quan trọng. Với quan điểm đó, kênh phân phối
đ-ợc định nghĩa nh- là:
Một tổ chức hệ thống các quan hệ với các doanh nghiệp và cá nhân bên
ngoài để quản lý các hoạt động phân phối tiêu thụ sản phẩm nhằm thực hiện các
mục tiêu trên thị trường của doanh nghiệp [4, tr.6-11].
D-ới quan điểm của các nhà quản lý vĩ mô thì hệ thống kênh phân phối chính
là một hệ thống kinh tế có chức năng làm phù hợp cung cầu hàng hoá trên phạm vi
toàn bộ nền kinh tế.
1.1.1.2. Cấu trúc kênh phân phối
Để tổ chức và quản lý kênh phân phối có hiệu quả, cần phải hiểu rõ cấu trúc
và các loại hình kênh phân phối. Mỗi doanh nghiệp xây dựng và quan hệ với nhau,
quan hệ với thị tr-ờng theo một hình thức cấu trúc kênh khác nhau. Cấu trúc kênh
đ-ợc định nghĩa nh- là một nhóm các thành viên của kênh mà tập hợp các công
việc phân phối đ-ợc phân chia cho họ. Các cấu trúc kênh khác nhau có cách phân
chia các công việc phân phối cho các thành viên kênh khác nhau. Nh- vậy, trong
khái niệm cũng đã chỉ rõ sự khó khăn dành cho nhà quản lý khi phải đối mặt với
việc ra quyết định phân công công việc phân phối hợp lý và đạt hiệu quả giữa các
thành viên kênh. Trên thực tế, có ba yếu tố cơ bản phản ánh cấu trúc của một kênh
phân phối là:
- Chiều dài của kênh: đ-ợc xác định bởi cấp độ trung gian có mặt trong kênh.
Khi cấp độ trung gian tăng lên, kênh đ-ợc xem nh- tăng lên về chiều dài.

5


- Chiều rộng của kênh: biểu hiện ở số l-ợng trung gian th-ơng mại ở mỗi cấp
độ của kênh. Số l-ợng thành viên kênh ở mỗi cấp độ trung gian trong kênh có thể
biến thiên từ một đến nhiều trung gian phụ thuộc vào không gian địa lý phân phối

sản phẩm của mỗi doanh nghiệp.
- Các loại trung gian có mặt ở mỗi cấp độ của kênh. ở một cấp độ trung gian trong
kênh có thể có nhiều loại trung gian th-ơng mại cùng tham gia phân phối sản phẩm.
Tuỳ vào từng loại hàng hoá và dịch vụ mà có sự phân loại kênh phân phối:
hàng hoá tiêu dùng cá nhân hay hàng hoá công nghiệp. Tuy nhiên đơn thuần nhất
có thể phân chia cấu trúc kênh gồm kênh trực tiếp và kênh gián tiếp. Nhà sản xuất
có thể tự mình thực hiện toàn bộ quá trình phân phối hay sử dụng ng-ời bán buôn,
bán lẻ hay các trung gian th-ơng mại khác. Nhiều doanh nghiệp trực tiếp thực hiện
quá trình phân phối đến tận tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng. Bởi nh- vậy họ có thể
kiểm soát hoàn toàn các hoạt động marketing. Bên cạnh đó họ cũng cho rằng họ có
thể phân phối với chi phí thấp hơn cho hiệu quả. Tuy nhiên không phải tất cả các
doanh nghiệp lựa chọn cấu trúc kênh trực tiếp. Họ có thể thực hiện một hoặc một
vài công đoạn của phân phối nh-ng không phải hoàn toàn. Các công việc phân phối
đ-ợc phân chia cho các thành viên khác của kênh nhằm chia sẻ và chuyên môn hoá
công việc phân phối.
M

C

(1)

M

R

C

(2)

M

W

R

C

M

A

W

R

(3)
C

(4)

M: Ng-ời sản xuất

A: Đại lý

W: Ng-ời bán buôn

R: Ng-ời bán lẻ

C: Ng-ời tiêu dùng

Trong đó:

Hình 1.1: Cấu trúc kênh phân phối Nguồn Quản trị kênh phân phối
(2008), trang 40, Tr-ơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội.
Theo sơ đồ biểu diễn cấu trúc kênh trên, (1) biểu thị cấu trúc kênh trực tiếp
tức nhà sản xuất M sẽ thực hiện toàn bộ quá trình phân phối đến tay ng-ời tiêu

6


dùng cuối cùng. Các hình thức tổ chức (2), (3) và (4) biểu diễn cấu trúc kênh gián
tiếp tức nhà sản xuất thông qua đại lý, nhà bán buôn, bán lẻ thực hiện công việc
phân phối hàng hoá đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng. Mỗi hình thức có những -u
và nh-ợc điểm, điều quan trọng đối với nhà quản trị là làm sao lựa chọn một cấu
trúc kênh phù hợp nhất với doanh nghiệp mình.
1.1.1.3. Các hình thức tổ chức kênh phân phối
Kênh phân phối của một sản phẩm đ-ợc phân loại dựa trên mức độ liên kết
và phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên kênh. Nói cách khác kênh phân phối
đ-ợc phân loại dựa trên sự phát triển mức độ phụ thuộc lẫn nhau đ-ợc thừa nhận
của các thành viên kênh. Trên thực tế có ba hình thức tổ chức kênh đ-ợc phân chia
là các kênh đơn, các kênh tự nhiên hay truyền thống, hệ thống phân phối liên kết
theo chiều dọc

Các kênh phân
phối
Các kênh đơn và kênh
truyền thống

VMS đ-ợc quản lý

Các tổ chức hợp tác
bán lẻ

Các hệ thống kênh phân phối liên kết
dọc (VMS)

VMS hợp đồng

VMS tập đoàn

Chuỗi bán lẻ đ-ợc ng-ời
bán buôn đảm bảo

Nh-ợng quyền kinh
doanh

Hình 1.2: Các hình thức tổ chức kênh phân phối Nguồn: Quản trị kênh phân
phối (2008), trang 53, PGS .TS Tr-ơng Đình Chiến, NXB Đại học KTQD, Hà Nội.

7


* Các kênh đơn
Trên thực tế có nhiều hoạt động mua bán hàng hoá đ-ợc đàm phán và thực
hiện dựa trên các mối kinh doanh sẽ không bao giờ đ-ợc lặp lại. Mỗi mối quan hệ,
sự hợp tác kinh doanh đơn lẻ nh- vậy th-ờng do sự chủ động trực tiếp của ng-ời
bán và ng-ời mua mà không qua bất kỳ một cấp độ trung gian nào.
Về ý nghĩa kỹ thuật, không có quan hệ kinh doanh bền vững nào tồn tại để
thực hiện quyền chuyển sở hữu liên tục trong kênh đơn. Ngay cả khi quan hệ mua
bán giữa hai bên diễn ra hoàn hảo và cả hai bên đều thoả mãn thì các trao đổi mua

bán lặp lại cũng rất hãn hữu.
Các kênh đơn rất phổ biến trong các nền kinh tế đang phát triển khi các liên
kết còn sơ khai và các quan hệ hàng hoá tiền tệ ch-a hoàn chỉnh. Các kênh trao đổi
đơn cũng rất phổ biến trong buôn bán quốc tế. Trong đó ng-ời mua hoặc ng-ời bán
sử dụng các dịch vụ của một đại lý nhập khẩu hoặc xuất khẩu, có thể thực hiện mua
bán khối l-ợng lớn. Tuy nhiên, nếu lần trao đổi đầu tiên đem lại nhiều kết quả lạc
quan thì khả năng dẫn đến lặp lại các trao đổi kinh doanh là rất lớn và cuối cùng
hình thành kênh truyền thống (kênh tự nhiên).
* Các kênh truyền thống
Các kênh đ-ợc xếp loại là kênh truyền thống đ-ợc biểu hiện nh- các dòng
chảy hàng hoá hoặc dịch vụ tự do. Hay nói cách khác, các dòng chảy tự do tạo nên
kênh truyền thống, bởi vì các công ty tham gia vào các kênh này không chấp nhận
mở rộng sự phụ thuộc lẫn nhau. Các doanh nghiệp tham gia vào các kênh truyền
thống tìm kiếm lợi ích bất cứ khi nào, ở đâu và nh- thế nào có thể nh-ng không có
trách nhiệm đầy đủ tr-ớc kết quả cuối cùng của kênh. Cũng dễ nhận thấy đ-ợc
rằng các quan hệ buôn bán giữa các thành viên trong các kênh truyền thống là kém
vững chắc. áp lực để tạo ra sự liên kết trong kênh chính là dựa trên lợi ích của các
thành viên kênh. Do vậy các thành viên kênh sẽ tự rời bỏ kênh nếu nh- lợi ích
không còn hoặc không thoả mãn chính các thành viên đó. Nh-ợc điểm của kênh
này là thiếu sự lãnh đạo tập trung, hiệu quả hoạt động kém và có nhiều xung đột.
Có ba đặc điểm rất quan trọng của các kênh truyền thống. Thứ nhất là sự
thiếu liên kết giữa các công ty trong cấu trúc kênh dẫn đến mức độ phụ thuộc lẫn

8


nhau của các thành viên kênh là tối thiểu. Thứ hai là một số lớn các doanh nghiệp
có thể tiến hành kinh doanh với một hay nhiều hệ thống phân phối liên kết dọc
khác nhau. Thứ ba, các thành viên kênh truyền thống cũng không bao gồm các tổ
chức bổ trợ chỉ thực hiện một dịch vụ phân phối nào đó.

* Hệ thống kênh phân phối liên kết theo chiều dọc (Vertical marketing
system- VMS)
Các hệ thống kênh phân phối liên kết dọc là các kênh phân phối có ch-ơng
trình trọng tâm và quản lý chuyên nghiệp đ-ợc thiết kế để đạt hiệu quả phân phối
và ảnh h-ởng marketing tối đa tới thị tr-ờng mục tiêu. Các thành viên kênh liên
kết chặt chẽ với nhau, hoạt động và tạo ra một thể thống nhất. Đặc điểm cơ bản của
một hệ thống phân phối chiều dọc là những ng-ời tham gia vào kênh đều thừa nhận
và mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Nh- vậy, họ tự xác định đ-ợc rằng lợi ích dài
hạn của họ là phụ thuộc vào cả hệ thống của kênh phân phối mà họ tham gia.
Trong các kênh VMS th-ờng có một công ty thành viên điển hình đ-ợc thừa nhận
nh- ng-ời lãnh đạo, ng-ời điều khiển trong kênh. Đây th-ờng là công ty có quy mô
lớn và có cam kết đặc biệt cho những rủi ro của kênh. Chính vì vậy các thành viên
kênh th-ờng chấp nhận thực hiện chiến l-ợc và biện pháp phân phối của ng-ời lãnh
đạo. Tuy nhiên sự phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên kênh trong các kênh VMS
chính là nguyên nhân cho các xung đột xảy ra trong kênh và cần đ-ợc giải quyết
kịp thời để tạo sự ổn định và bền vững trong kênh.
Các hệ thống phân phối chiều dọc có thể đ-ợc phân loại thành kênh VMS
đ-ợc quản lý, VMS hợp đồng và VMS tập đoàn. Mỗi loại kênh liên kết dọc có một
guồng máy khác nhau để vận hành hoặc sử dụng quyền lãnh đạo trong kênh.
Kênh VMS tập đoàn
Trong kênh liên kết dọc tập đoàn, sự hợp tác và giải quyết xung đột đạt đ-ợc
nhờ các cấp độ phân phối trong kênh có cùng một chủ sở hữu. Ng-ời sở hữu điều
khiển các thành viên kênh có thể là nhà sản xuất, bán buôn hay bán lẻ theo sự hoà
nhập xuôi chiều hoặc ng-ợc chiều.
Kênh VMS tập đoàn hoạt động nh- một doanh nghiệp độc lập nhờ hiệu lực
của quyền sở hữu. Một công ty có thể sử dụng các nguồn lực của mình để thực hiện

9

tất cả các hoạt động phân phối ở tất cả các cấp độ của kênh phân phối. Nh- vậy,
trên thực tế, hệ thống phân phối liên kết dọc tập đoàn đ-ợc hình thành ở những nơi
mà một công ty làm chủ và điều khiển hai hoặc nhiều cấp độ liên tiếp của kênh
phân phối.
Những hệ thống kênh tập đoàn có phạm vi chi phối thị tr-ờng rất lớn bởi số
l-ợng hàng hoá mà nó nắm giữ và đảm nhiệm phân phối là rất lớn. Ngoài ra còn
giữ vai trò quan trọng trong việc điều hoà cung cầu trên thị tr-ờng. Kênh tập đoàn
th-ờng có quy mô kinh doanh và sự hình thành các hệ thống kênh một cách chặt
chẽ để tạo ra hiệu quả kinh tế theo quy mô lớn.
Kênh VMS hợp đồng
Kênh VMS hợp đồng là kênh phân phối trong đó sự phụ thuộc lẫn nhau giữa
các thành viên kênh đ-ợc xác định trong một hợp đồng thông th-ờng. Hình thức
phổ biến nhất của các kênh hợp đồng là hệ thống hợp đồng nh-ợng quyền kinh
doanh, quan hệ phân phối chọn lọc, liên doanh và các thoả thuận giữa các nhóm
hợp tác tự nguyện. Theo đó, sự khác nhau căn bản giữa kênh tập đoàn và kênh hợp
đồng là trong kênh hợp đồng không có quyền sở hữu chung hai hoặc nhiều cấp độ
phân phối kế tiếp. Trong nhiều tr-ờng hợp kênh hợp đồng vẫn có thể phát triển và
đem lại các hiệu quả phân phối hơn kênh tập đoàn do duy trì đ-ợc khả năng độc lập
kinh doanh của các thành viên.
Doanh nghiệp tổ chức kênh VMS hợp đồng có nghĩa là doanh nghiệp đã
thiết lập mối quan hệ đôi bên cùng có lợi và đây là lợi ích dài hạn với những bên
tham gia. Các doanh nghiệp có thể phát triển kênh hợp đồng theo nhiều loại và
trong nhiều ngành kinh doanh và trên nhiều thị tr-ờng. Vấn đề quan trọng trong
việc tổ chức kênh hợp đồng là có một quy hoạch tổng thể các thành viên trong cùng
một hệ thống để hàng hoá đ-ợc chảy tới đúng thị tr-ờng mục tiêu và để các thành
viên không xâm phạm vào thị tr-ờng của nhau.
Có 3 dạng hệ thống kênh VMS hợp đồng khác nhau:
- Chuỗi cửa hàng bán lẻ tự nguyện đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo: kênh liên
kết dọc hợp đồng kiểu chuỗi cửa hàng bán lẻ đ-ợc ng-ời bán buôn đảm bảo về

10


cung cấp hàng hoá. Kênh này có thể đạt đ-ợc hiệu quả kinh tế theo quy mô và
giảm giá theo khối l-ợng mua để cạnh tranh với các cửa hàng bán lẻ quy mô lớn.
- Các tổ chức hợp tác bán lẻ: xuất hiện khi các nhà bán lẻ độc lập quy mô
nhỏ lập ra một tổ chức chung thể hiện chức năng bán buôn. Các doanh nghiệp vừa
và nhỏ phát triển các kênh hợp đồng kiểu tổ chức hợp tác bán lẻ nh- vậy để tạo ra
sức mạnh đàm phán trong kênh.
- Kênh nh-ợng quyền kinh doanh: Loại VMS hợp đồng rõ rệt nhất chính là
kênh phân phối nh-ợng quyền kinh doanh. Trong kênh này chứa đựng quan hệ
kinh doanh giữa ng-ời chủ quyền và ng-ời nhận quyền. Loại kênh này đ-a ra một
ph-ơng pháp hoàn hảo trong phân phối hàng hoá và dịch vụ dựa vào mối quan hệ
liên tục theo hợp đồng giữa hai bên: một bên là ng-ời giao quyền và một bên là
ng-ời nhận quyền. Mối quan hệ này bao trùm lên tất cả các giai đoạn của quá trình
kinh doanh sau đó.
Trên thực tế có 3 loại kênh nh-ợng quyền kinh doanh phổ biến nhất là:
- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán lẻ do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh cho ng-ời bán buôn do nhà sản xuất bảo trợ.
- Hệ thống nh-ợng quyền kinh doanh bán lẻ do công ty dịch vụ bảo trợ.
Việc phát triển các hệ thống phân phối theo hợp đồng nh-ợng quyền kinh
doanh sẽ mang lại sức mạnh về quản lý và cả điều hành trong kênh, làm tăng hiệu quả
hoạt động của kênh. Các doanh nghiệp khi tham gia vào hệ thống kênh này cần phải
định h-ớng và cho thấy đây là quan hệ kinh doanh cùng có lợi để có những b-ớc đàm
phán hợp lý, hình thành các hợp đồng nh-ợng quyền kinh doanh hiệu quả.
Kênh VMS đ-ợc quản lý
Khác với hai hệ thống trên, hệ thống VMS đ-ợc quản lý có -u điểm là đạt
đ-ợc sự phối hợp ở các giai đoạn kế tiếp trong sản xuất và phân phối không phải
thông qua sự sở hữu chung nào hay hợp đồng ràng buộc. Sự phối hợp đó đ-ợc hình
thành từ quy mô và ảnh h-ởng của mỗi một thành viên kênh tới những ng-ời khác.

Hệ thống phân phối liên kết dọc đ-ợc quản lý có đặc tr-ng là không có sự
phụ thuộc đ-ợc thừa nhận của nhiều bên, không có sự sắp xếp hoá của một hệ
thống hợp tác. Các thành viên trong kênh thừa nhận sự phụ thuộc và tôn trọng vai
trò quản lý của thành viên kênh giữ vai trò lãnh đạo.

11


Hệ thống kênh VMS sắp xếp là một hình thức tình nguyện mở rộng tổ chức
không thông th-ờng, đặc tr-ng bởi các hợp đồng. Khi các bên tham gia đồng ý để
hình thành nên một mối quan hệ chặt chẽ kênh sắp xếp đ-ợc hình thành. Tuy nhiên
sự cam kết của họ th-ờng có trong khoảng thời gian ngắn do có sự mong muốn
tăng giá trị, lợi ích của từng thành viên trong kênh. Đặc điểm chính của kênh sắp
xếp là mở rộng sự thừa nhận tính phụ thuộc và tiềm năng cho hoạt động chung
trong kênh.
Sự phân loại các kiểu tổ chức kênh phân phối đ-ợc xem nh- là các quan hệ
hành vi dựa trên sự thừa nhận mức độ phụ thuộc đa ph-ơng. Tính phụ thuộc và sự
liên kết chặt chẽ của các thành viên trong kênh là những đặc điểm chính của các
kênh liên kết dọc. Có thể nói trên thị tr-ờng hiện nay, sự cạnh tranh dần dần không
phải xảy ra giữa các doanh nghiệp hoạt động độc lập nữa mà là giữa các hệ thống
phân phối liên kết theo chiều dọc hoàn chỉnh.
1.1.2 Vai trò của kênh phân phối
Không thể phủ nhận vai trò của kênh phân phối trong việc tiêu thụ sản phẩm
của doanh nghiệp. Việc hình thành và tổ chức quản lý kênh phân phối hữu hiệu sẽ
là cơ sở để doanh nghiệp không chỉ duy trì mà còn phát triển. Các kênh phân phối
sẽ tạo cho doanh nghiệp những lợi thế khác biệt cạnh tranh trên thị tr-ờng. Đặc biệt
trong thời kỳ sức cạnh tranh trên thị tr-ờng ngày càng gay gắt chỉ có khác biệt mới
tạo ra đ-ợc những lợi thế cạnh tranh. Trong những công cụ tạo lợi thế cạnh tranh
thì việc tập trung cho phát triển kênh phân phối là một công cụ hữu hiệu có tính
bền vững hơn cả. Bởi trong thời kỳ sức mạnh công nghệ phát triển nh- vũ bão việc

bắt ch-ớc của đối thủ cạnh tranh về các chiêu thức giảm giá, quảng cáo trở nên hạn
chế. Nh- vậy trong hoạt động kinh doanh kênh phân phối sẽ là cơ sở tạo lợi thế
cạnh tranh -u điểm hơn cả. Đó cũng là vai trò có tính chất tiên quyết tới sự thành
công của mỗi doanh nghiệp.
Nhận thức rõ vai trò kênh phân phối trong hoạt động tiêu thụ mà trong đó
các trung gian trong kênh phân phối đóng vai trò quan trọng. Các nhà sản xuất sử
dụng các trung gian vì họ nhận thấy các trung gian bán hàng, dịch vụ hiệu quả hơn
nhờ tối thiểu hoá đ-ợc số lần tiếp xúc bán cần thiết để thoả mãn thị tr-ờng mục
tiêu. Vai trò chính của các trung gian trong kênh là làm cho cung và cầu phù hợp

12


một cách có trật tự và hiệu quả. Theo nguyên tắc hai lý do chuyên môn hoá, phân
công lao động & hiệu quả tiếp xúc là cơ sở để các doanh nghiệp sử dụng các trung
gian trong việc phân phối tiêu thụ sản phẩm hữu hiệu mặc dù các nhà sản xuất có
thể phân phối trực tiếp.
Nhà SX

K.hàng

Nhà SX

Nhà SX

K.hàng

Nhà SX

Nhà SX

K.hàng

Nhà SX

K.hàng
Trung
gian

K.hàng

K.hàng

Hình 1.3: Trung gian làm tăng hiệu quả tiếp xúc
Các trung gian khác nhau sẽ thực hiện các chức năng marketing khác nhau
và với những mức độ khác nhau. Các chức năng marketing ở đây là hoàn toàn
khách quan cần phải có ng-ời thực hiện dù là nhà sản xuất hay trung gian. Vấn đề
ở đây không phải là có thực hiện hay không mà ai sẽ là ng-ời thực hiện và thực
hiện với mức độ nào. Khi quan hệ trong kênh bị phá vỡ ng-ời sản xuất có thể loại
bỏ một trung gian nh-ng không thể loại bỏ các chức năng mà nó thực hiện.
1.2. Tổ chức kênh phân phối
1.2.1. Khái niệm tổ chức (thiết kế) kênh phân phối.
Tổ chức hay thiết kế kênh phân phối của một doanh nghiệp trên thị tr-ờng là
một công việc quan trọng và phức tạp liên quan đến phân chia các công việc phân
phối, nhằm tạo ra một cấu trúc kênh tối -u, phù hợp với các điều kiện và tiêu chí
của doanh nghiệp. Doanh nghiệp nhất thiết phải dùng đến kênh phân phối với nhiều
sự lựa chọn khác nhau về quy mô cũng nh- loại hình kênh phân phối để thực hiện
việc đ-a sản phẩm đến tay ng-ời tiêu dùng cuối cùng một cách nhanh nhất và hiệu
quả nhất.
Tổ chức kênh có thể đ-ợc dùng để mô tả cấu trúc kênh. Một số ng-ời lại sử

dụng nó để thu nhận những thông tin về một kênh mới hoặc để tìm hiểu kênh hiện
tại. Số khác lại đồng nghĩa tổ chức hay xây dựng kênh với lựa chọn kênh. Nhìn
chung, xây dựng hay thiết kế kênh phân phối là tất cả những hoạt động liên quan

13


đến việc phát triển những kênh phân phối mới ở những nơi tr-ớc đó ch-a tồn tại
hoặc để cải tiến các kênh hiện tại. Tổ chức kênh là tập hợp những quyết định nhằm
xác định cấu trúc các bộ phận cấu thành hệ thống kênh bao gồm các thành viên,
các tổ chức bổ trợ và quan hệ làm việc giữa các bộ phận trong hệ thống.
1.2.2 Các căn cứ thiết kế kênh phân phối hay các biến số ảnh h-ởng đến cấu
trúc kênh
Để có thể thiết kế kênh phân phối, doanh nghiệp phải có sự phân tích toàn
diện về thị tr-ờng và môi tr-ờng marketing để xác định những yếu tố tác động chủ
yếu đến hoạt động của kênh phân phối. Đây sẽ là những căn cứ để lựa chọn thị
tr-ờng mục tiêu, xác định cấu trúc kênh, lựa chọn mức độ liên kết giữa các thành
viên trong kênh Ngoài ra, người quản lý còn phải hiểu rõ toàn bộ thông tin về
sản phẩm, các hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp và các đối thủ cạnh
tranh trên thị tr-ờng, xác định đ-ợc xu thế biến đổi của thị tr-ờng và nhu cầu của
khách hàng Sau đó, họ cũng phải phân tích những nguồn lực, các chiến l-ợc kinh
doanh của mình với những điều kiện đảm bảo cho việc tổ chức và vận hành kênh
phân phối.
Doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh và
kiểu quan hệ trong kênh để có căn cứ lựa chọn cấu trúc kênh và mức độ liên kết
trong kênh sao cho phù hợp. Những căn cứ chủ yếu đó là:
* Đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu
Định h-ớng theo khách hàng là nguyên tắc cơ bản của quản trị kênh phân phối.
Trong việc thực hiện các chính sách marketing, các nhà quản lý muốn đ-a ra các giải
pháp thì phải tìm cách đáp ứng nhu cầu của thị tr-ờng mục tiêu. Trong tổ chức kênh

phân phối cũng vậy, các đặc điểm của thị tr-ờng mục tiêu là yếu tố cơ bản nhất định
h-ớng cho việc thiết kế cấu trúc và các kiểu quan hệ trong kênh phân phối.
Cấu trúc kênh phải đáp ứng đ-ợc nhu cầu và mong muốn của ng-ời tiêu
dùng cuối cùng, đem lại cho ng-ời mua các lợi ích mà họ mong muốn. Những lợi
ích cơ bản mà ng-ời tiêu dùng mong muốn nhận đ-ợc đó là: thông tin, tiện dụng,
đa dạng và dịch vụ khách hàng kèm theo.

14


Có 4 biến số cơ bản của thị tr-ờng ảnh h-ởng đặc biệt đến cấu trúc kênh:
- Địa lý thị tr-ờng: thể hiện ở vị trí của thị tr-ờng và khoảng cách của ng-ời
sản xuất đến thị tr-ờng, là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủ toàn bộ thị
tr-ờng và cung cấp dòng chảy sản phẩm hiệu quả cho thị tr-ờng đó.
- Quy mô thị tr-ờng: số l-ợng khách hàng của thị tr-ờng và quy mô của mỗi
khách hàng xác định nên quy mô thị tr-ờng. Quy mô thị tr-ờng đ-ợc xác định qua
số l-ợng ng-ời tiêu dùng ở các thị tr-ờng hàng tiêu dùng cá nhân hoặc số l-ợng
công ty khách hàng tiềm năng ở thị tr-ờng công nghiệp. Nếu thị tr-ờng có số l-ợng
khách hàng càng lớn thì việc sử dụng trung gian lại càng cần thiết. Ng-ợc lại, nếu
thị tr-ờng có số l-ợng khách hàng nhỏ nh-ng quy mô của mỗi khách hàng lớn,
công ty nên bán trực tiếp, tránh sử dụng trung gian.
- Mật độ thị tr-ờng: là số l-ợng khách hàng (ng-ời tiêu dùng hoặc khách
hàng công nghiệp) trên một đơn vị diện tích. Nhìn chung mật độ thị tr-ờng càng
thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém.
- Hành vi thị tr-ờng: Hành vi mua thể hiện ở 4 loại sau:
+ Ng-ời tiêu dùng mua nh- thế nào?
+ Mua khi nào?
+ Mua ở đâu?
+ Ai mua?
Mỗi hành vi của khách hàng có thể có những ảnh h-ởng khác nhau đến cấu

trúc kênh.
* Đặc điểm của sản phẩm
Các biến số sản phẩm là một nhóm các yếu tố khác cần xem xét khi phát
triển cấu trúc kênh có thể thay thế. Một số biến số sản phẩm quan trọng là tính dễ
hỏng, trọng l-ợng, kích th-ớc, mức độ tiêu chuẩn hoá, các dịch vụ lắp đặt và bảo
d-ỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm.
- Thể tích và trọng l-ợng: Các sản phẩm nặng, cồng kềnh có chi phí cao hơn
do phải tính đến chi phí bốc dỡ, vận chuyển. Chính vì vậy, cấu trúc kênh cho những
loại sản phẩm này chìn chung là càng ngắn càng tốt, sẽ càng hiệu quả nếu là kênh
trực tiếp đến tay ng-ời sử dụng.

15


- Tính dễ h- hỏng: Đối với những sản phẩm dễ h- hỏng (có nghĩa là có thể
bảo quản trong một thời gian ngắn), các nhà quản lý cần đ-a ra một cấu trúc và hệ
thống kênh phù hợp sao cho thời gian vận chuyển đến tay ng-ời tiêu dùng trong
thời gian nhanh nhất để tránh rủi ro về sự h- tổn hàng hoá đem lại.
- Giá trị đơn vị sản phẩm: giá trị đơn vị sản phẩm càng thấp thì kênh càng
nên có nhiều cấp độ trung gian. Các sản phẩm nh- vậy th-ờng là các hàng hoá phổ
thông ở thị tr-ờng hàng tiêu dùng và hàng bổ sung ở các thị tr-ờng công nghiệp.
Chính vì vậy, sử dụng một hoặc nhiều trung gian để các chi phí phân phối có thể
đ-ợc chia sẻ bởi các sản phẩm khác mà các trung gian đang kinh doanh.
- Mức độ tiêu chuẩn hoá: Các sản phẩm đ-ợc tiêu chuẩn hoá cao th-ờng
đ-ợc bán qua các kênh có nhiều cấp độ trung gian.
- Kỹ thuật cao hay thấp: nhìn chung ở thị tr-ờng công nghiệp, sản phẩm kỹ
thuật cao sẽ đ-ợc phân phối qua kênh trực tiếp.
- Tính mới lạ: trong giai đoạn giới thiệu sản phẩm, kênh ngắn th-ờng đ-ợc
xem là lợi thế để thuyết phục thị tr-ờng chấp nhận sản phẩm mới.
* Đặc điểm của các nhà trung gian th-ơng mại

Các nhà trung gian th-ơng mại có ảnh h-ởng lớn đến quyết định tổ chức
kênh. Ng-ời quản lý kênh cần phải xem trên thị tr-ờng hiện đang có các loại trung
gian th-ơng mại nào, khả năng, mặt mạnh, mặt yếu của họ. Các biến số chủ yếu
cần phân tích về các trung gian là:
- Khả năng sẵn sàng: khả năng của các trung gian th-ơng mại cũng có thể
ảnh h-ởng đến cấu trúc kênh.
- Chi phí phân phối: là một căn cứ để chọn cấu trúc kênh. Các nhà quản lý
dựa vào chi phí phân phối của các trung gian th-ơng mại để đ-a ra quyết định nên
giảm thiểu hay tăng các trung gian.
- Các dịch vụ: Các dịch vụ đ-ợc đ-a ra bởi một trung gian th-ơng mại cụ
thể có khả năng đ-ợc chính trung gian th-ơng mại đó thực hiện với mức chi phí
thấp nhất hay không.
* Đặc điểm doanh nghiệp - chủ thể thiết kế kênh
Quy mô của doanh nghiệp sẽ quyết định đến khả năng của doanh nghiệp tìm
đ-ợc các thành viên kênh thích hợp. Nguồn lực của doanh nghiệp sẽ quyết định nó

16