Tạo động lực làm việc cho người lao động tại Công ty cổ phần Hiền Đức : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 01 02

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

-------------------------

LÊ ĐÌNH CHIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HIỀN ĐỨC

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2015


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------------------------

LÊ ĐÌNH CHIẾN

TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO NGƢỜI LAO
ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HIỀN ĐỨC
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. TRẦN HUY PHƢƠNG

XÁC NHẬN CỦA
CÁN BỘ HƢỚNG DẪN

XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
CHẤM LUẬN VĂN

HÀ NỘI – 2015


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan bản luận văn là công trình nghiên cứu khoa học độc
lập của tôi. Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và có nguồn
gốc rõ ràng.
Tác giả


LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian thực hiện nghiên cứu luận văn này, tác giả đã nhận đƣợc sự
giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan, các tổ chức và các cá nhân. Tác giả xin bày tỏ
lời cảm ơn sâu sắc nhất tới tất cả các tập thể, cá nhân đã tạo điều kiện giúp đỡ tác
giả trong suốt quá trình thực hiện nghiên cứu luận văn này.
Trƣớc hết, tác xin trân trọng cảm ơn Ban giám hiệu trƣờng Đại học Kinh tế Đại học Quốc gia Hà Nội, Phòng đào tạo và Khoa sau đại học của nhà trƣờng cùng
các thầy cô giáo, những ngƣời đã trang bị kiến thức cho tác giả trong suốt quá trình
học tập.
Tác giả xin chân thành cảm ơn tới thầy giáo hƣớng dẫn khoa học TS. Trần
Huy Phƣơng, ngƣời đã nhiệt tình hƣớng dẫn, chỉ bảo và đƣa ra những đóng góp hết
sức quý báu để tác giả hoàn thành luận văn này.
Tác giả cũng xin trân trọng cảm ơn Ban lãnh đạo cùng toàn thể CBCNV
Công ty Cổ phần Hiền Đức trong quá trình thu thập số liệu, các tài liệu liên quan,

dành thời gian trả lời bảng câu hỏi điều tra để giúp tác giả hoàn thiện luận văn.
Tác giả


Mục lục

Danh mục các từ viết tắt .............................................................................................................. i
Danh mục các bảng ..................................................................................................................... ii
Danh mục các hình vẽ ................................................................................................................ iii
Danh mục các sơ đồ ................................................................................................................... iv
Phần mở đầu ............................................................................................................................... 1
Chƣơng 1: TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP .................................... 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu .......................................................................................... 4
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới.................................................................................... 4
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc ..................................................................................... 5
1.2. Động lực lao động và sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động........................... 6
1.2.1. Các khái niệm cơ bản ........................................................................................................ 6
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động .................................................................. 8
1.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động................................................................. 9
1.3. Một số học thuyết và mô hình về tạo động lực và động viên nhân viên ........................... 15
1.3.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow năm (1943) ................................................. 15
1.3.2. Học thuyết nhu cầu thúc đẩy của David Mc. Clelland (1940) ........................................ 17
1.3.3. Học thuyết tăng cƣờng tích cực của B.F.Skinner (1953) ................................................ 18
1.3.4. Học thuyết hai yếu tố của F.Herzberg (1959) ................................................................. 19
1.3.5. Học thuyết đặt mục tiêu của Edwin Locke (1960) ......................................................... 20
1.3.6. Học thuyết công bằng của J.Stacy Adams (1963) .......................................................... 20
1.3.7. Học thuyết kỳ vọng của Victor. H.room (1964) ............................................................. 22
1.3.8. Học thuyết nhu cầu E.R.G của R.Alderfer (1972) .......................................................... 22
1.3.9. Mô hình các yếu tố động viên của Kenneth A.kovach (1987) ....................................... 23

1.4. Các công cụ tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động .................................................... 25
1.4.1. Các công cụ tài chính ...................................................................................................... 25
1.4.2. Các công cụ khác ............................................................................................................ 25
Chƣơng 2: PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU................................................. 30
2.1. Quy trình nghiên cứu ......................................................................................................... 30
2.2. Phƣơng pháp thu thập số liệu............................................................................................. 31


2.2.1. Thu thập thông tin thứ cấp .............................................................................................. 31
2.2.2. Thu thập thông tin sơ cấp................................................................................................ 31
2.3. Nghiên cứu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Hiền Đức .... 32
2.3.1. Thang đo các yếu tố tạo động lực làm việc .................................................................... 32
2.3.2. Nghiên cứu chính thức .................................................................................................... 33
2.3.3. Dữ liệu ............................................................................................................................ 34
2.3.4. Giả thiết nghiên cứu ........................................................................................................ 36
Chƣơng 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC
CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HIỀN ĐỨC ..................................... 38
3.1. Giới thiệu chung về Công ty Cổ phần Hiền Đức ............................................................... 38
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..................................................................................... 38
3.1.2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức .......................................................................... 38
3.1.3. Một số kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Hiền Đức trong những
năm gần đây .............................................................................................................................. 40
3.2. Thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho nhân viên tại Công ty Cổ phần Hiền
Đức............................................................................................................................................ 42
3.1.1. Đặc điểm về lao động của Công ty ................................................................................. 42
3.2.2. Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty cổ phần Hiền Đức................................... 44
3.3. Kết quả nghiên cứu các yếu tố tác động tới động lực làm việc của nhân viên Công ty
Cổ phần Hiền Đức .................................................................................................................... 47
3.3.1. Phân tích thống kê mô tả mẫu điều tra............................................................................ 47
3.3.2. Phân tích các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực làm việc của nhân viên. ....................... 48

3.3.3. Kiểm định Cronbach’s Alpha ......................................................................................... 49
3.3.4. Phân tích nhân tố (EFA – Exploratory Factor Analysis) ................................................ 51
3.3.5. Phân tích tƣơng quan hệ số Pearson ............................................................................... 58
3.3.6. Phân tích hồi quy ............................................................................................................ 60
3.4. Đánh giá công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Hiền
Đức............................................................................................................................................ 63
Chƣơng 4: MỘ SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC LÀM
VIỆC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN HIỀN ĐỨC TRONG THỜI
GIAN TỚI ................................................................................................................................. 65
4.1. Chiến lƣợc và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty Cổ phần Hiền Đức ......................... 65


4.2. Giải pháp chủ yếu tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ phần Hiền
Đức............................................................................................................................................ 65
4.2.1. Xây dựng lại chính sách tiền lƣơng. ............................................................................... 65
4.2.2. Xây dựng cơ sở xét thƣởng và các cơ chế khen thƣởng ................................................. 66
4.2.3. Hoàn thiện công tác phúc lợi và đãi ngộ......................................................................... 67
4.2.4. Hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc ......................................................... 68
4.2.5. Xây dựng bầu không khí và môi trƣờng làm việc .......................................................... 69
4.2.6. Một số giải pháp khác ..................................................................................................... 69
4.3. Hạn chế của nghiên cứu ..................................................................................................... 70
4.4. Hƣớng nghiên cứu tiếp theo............................................................................................... 70
Kết luận ..................................................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................................ 72
Phụ lục ..................................................................................................................................... 74


Danh mục các từ viết tắt
STT

Từ viết tắt

Nguyên nghĩa

1

BTT

2

CBCNV

3

CCDV

Cung cấp dịch vụ

4

CTCP

Công ty cổ phần

5

HĐKD

Hoạt động kinh doanh

6

TNDN

Thu nhập doanh nghiệp

7

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

Bê tông tƣơi
Cán bộ công nhân viên

i


Danh mục các bảng
Bảng 1.1: : Bảng hai nhân tố của F.Herzberg ...........................................................19
Bảng 2.1: Bảng mã hóa dữ liệu nghiên cứu ..............................................................34
Bảng 3.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của Công ty .............................................40
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo giới tính của Công ty từ năm 2013 - 2015 ............42
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ đào tạo của công ty ..................................43
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo độ tuổi của Công ty từ năm 2013 – 8/2015 ...........43
Bảng 3.5: Cơ cấu lao động theo thâm niên công tác đến tháng 8/2015 ....................44
Bảng 3.6: Chế độ phúc lợi của Công ty năm 2014 ...................................................46
Bảng 3.7: Thống kê các mẫu điều tra........................................................................47
Bảng 3.8: Kết quả phân tích các nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc của nhân
viên tại Công ty Cổ phần Hiền Đức ..........................................................................48

Bảng 3.9: Kết quả phân tích các biến độc lập lần 1 ..................................................52
Bảng 3.10: Kết quả phân tích nhân tố các biến độc lập lần cuối ..............................54
Bảng 3.11: So sánh các hệ số sau phân tích nhân tố biến độc lập ............................56
Bảng 3.12: Kết quả phân tích nhân tố biến phụ thuộc ..............................................56
Bảng 3.13: Bảng tổng hợp nhóm mới .......................................................................57
Bảng 3.14: Hệ số tƣơng quan Pearson ......................................................................59
Bảng 3.15: Kết quả chạy mô hình hồi quy ................................................................61
Bảng 3.16: Mô hình hồi quy chuẩn hóa ....................................................................62
Bảng 3.17: Thống kê mô tả mức độ động lực làm việc ............................................63

ii


Danh mục các hình vẽ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A. Maslow ...................................................................16
Hình 1.2: Mô hình các yếu tố động viên nhân viên của A.Kovach ..........................24
Hình 2.1: Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................36

iii


Danh mục các sơ đồ
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ quy trình nghiên cứu ....................................................................30
Sơ đồ 3.2: Sơ đồ tổ chức hoạt động ..........................................................................39

iv


Phần mở đầu
1.Tính cấp thiết của đề tài

Thực tế hiện nay cho thấy, nguồn nhân lực là yếu tố quyết định đến sự thành
công hay thất bại của doanh nghiệp.Đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa và hội nhập
đang diễn ra vô cùng mạnh mẽ nhƣ hiện nay, môi trƣờng cạnh tranh ngày càng trở
nên gay gắt giữa các doanh nghiệp cả trong và ngoài nƣớc. Từ thực tiễn đó đòi hỏi
các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực chất lƣợng cao,
làm việc hiệu quả nhằm phát huy hết thế mạnh của doanh nghiệp để giành lợi thế
cạnh tranh tranh trên thị trƣờng.
Tuy nhiên, các nhà kinh tế đã chỉ ra rằng hiệu quả làm việc của ngƣời lao
động phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố nhƣ khả năng, năng lực của ngƣời lao động,
phƣơng tiện và các nguồn lực để thực hiện công việc và động lực lao động… Trong
đó động lực lao động là yếu tố quan trọng có ảnh hƣởng thúc đẩy ngƣời lao động
hăng hái, say mê và nhiệt tình trong công việc của mình. Do đó để nâng cao hiệu
quả làm việc của ngƣời lao động doanh nghiệp cần phải quan tâm đến công tác tạo
động lực cho ngƣời lao động.
Là một công ty kinh doanh trong lĩnh vực Bất động sản và Xây dựng, do đặc
thù ngành nên ngƣời lao động tại Công ty Cổ Phần Hiền Đức phải làm việc dƣới áp
lực công việc cao, thời gian và điều kiện công tác gặp nhiều khó khăn khi phải làm
việc tại công trƣờng và các dự án ở xa…. Do đó, ngƣời lao động rất dễ rơi vào trạng
thái căng thẳng, chán nản, mất đi động lực làm việc. Chính vì vậy, công tác tạo
động lực cho ngƣời lao động lại càng trở nên rất cần thiết đối với công ty.Mặc dù
trong những năm qua, Công ty đã có nhiều cố gắng trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động, tuy nhiên công tác tạo động lực cho ngƣời lao động của Công ty
còn tồn tại một số bất cập.Có thể nhận thấy qua số dƣ phép của nhân viên là rất ít,
nhân viên thƣờng làm việc cá nhân trong giờ làm việc, số lƣợng nhân viên nghỉ việc
nhiều… Mặt khác tạo động lực đòi hỏi phải thƣờng xuyên quan tâm cho phù hợp
với sự thay đổi. Nhận thức tầm quan trọng của công tác tạo động lực cho ngƣời

1

laođộng, tôi đã chọn đề tài“Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty
Cổ Phần Hiền Đức”làm đề tài luận văn thạc sĩ.
Câu hỏi nghiên cứu: Thực trạng công tác tạo động lực tại Công ty Cổ Phần
Hiền Đức hiện tại nhƣ thế nào?Đâu là yếu tố tác động nhiều nhất đến việc tạo động
lực lao động?Làm thế nào để hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động
tại Công ty trong thời gian tới?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu: Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ Phần Hiền Đức.
Nghiên cứu tập trung vào những nhiệm vụ sau:
-

Hệ thống hóa những lý luận khoa học cơ bản về động lực lao động và tạo
động lực trong lao động và chỉ ra cách tiếp cận với tạo động lực cho
ngƣời lao động.

-

Phân tích và đánh giá thực trạng công tác động lực lao động tại Công ty
Cổ Phần Hiền Đức, tìm ra những yếu tố hạn chế của công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động tại công ty.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao động lực làm việc cho ngƣời lao
động tại Công ty Cổ Phần Hiền Đức.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài là công tác tạo động lực lao động cho
ngƣời lao động tại Công ty cổ phần Hiền Đức.

-

Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về không gian: Tại Công ty Cổ Phần Hiền Đức– Số 57, Trần
Quốc Toản, quận Hoàn Kiếm, Hà Nội và chi nhánh Công ty Cổ Phần
Hiền Đức tại Thanh Hóa và các Công ty thành viên.
Phạm vi về thời gian nghiên cứu: Dữ liệu đƣợc thu thập trong khoảng
thời gian từ năm 2012 đến 2015, các giải pháp và kiến nghị đƣa ra có giá
trị đến năm 2020.

2


Phạm vi về nội dung nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu các yếu
tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực lao động và phân tích thực trạng,
đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời
lao động tại Công ty cổ phần Hiền Đức.
5. Những đóng góp mới của luận văn
Luận văn hệ thống hóa các vấn đề về động lực lao động và tạo động lực lao
động trong doanh nghiệp. Qua khảo sát, điều tra luận văn phản ánh thực trạng hoạt
động tạo động lực tại Công ty cổ phần Hiền Đức. Qua đó rút ra đƣợc những mặt
thuận lợi, hạn chế và nguyên nhân của các vấn đề phát sinh trong công tác tạo động
lực cho ngƣời lao động của doanh nghiệp, đặc biệt là doanh nghiệp hoạt động trong
lĩnh vực bất động sản.
Luận văn trình bày quan điểm và đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện
thêm công tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại công ty cổ phần Hiền Đức.
6. Kết cấu luận văn

Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn đƣợc kết cấu làm 4 chƣơng bao
gồm:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về tạo động
lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp.
Chƣơng 2: Phƣơng pháp và thiết kế nghiên cứu
Chƣơng 3: Đánh giá thực trạng công tác tạo động lực làm việc cho ngƣời
lao động tại Công ty Cổ Phần Hiền Đức
Chƣơng 4: Một số giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động tại Công ty Cổ Phần Hiền Đức trong thời gian tới.

3


Chƣơng 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO
ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Do tính cấp thiết về vấn đề nguồn nhân lực ngày càng càng cao nên hiện nay
có rất nhiều bài báo, các công trình nghiên cứu về quản trị nhân sự, sự thỏa mãn của
nhân viên và cách tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động của các tác giả trong và
ngoài nƣớc.
1.1.1. Tình hình nghiên cứu trên thế giới
Nghiên cứu của Kenneth A.kovach (1987) đã đƣa ra mô hình về các yếu tố
tạo động lực làm việc cho nhân viên gồm 10 yếu tố: Công việc thú vị; Sự thừa nhận
đầy đủ trong công việc; Sự tự chủ trong công việc; Công việc lâu dài; Tiền lƣơng
cao; Sự thăng tiến và phát triển nghề nghiệp; Điều kiện làm việc tốt; Sự gắn bó của
cấp trên với nhân viên; Xử lý kỷ luật khéo léo và tế nhị; Sự giúp đỡ của cấp trên.
Năm 2007, Boeve đã tiến hành cuộc nghiên cứu về các yếu tố tạo động lực
của giảng viên khoa đào tạo trợ lý bác sỹ ở các trƣờng Y tại Mỹ trên cơ sở sử dụng
lý thuyết hai nhân tố của Herzberg và chỉ số mô tả công việc (JDI) của smith,

Kendall & Hulin. Ông chia nhân tố tạo động lực làm hai nhóm: Nhóm nhân tố nội
tại gồm bản chất công việc, cơ hội đào tạo và thăng tiến và nhóm nhân tố bên ngoài
gồm lƣơng, sự hỗ trợ của cấp trên và mối quan hệ trong công việc có mối quan hệ
nhất định đối với động lực làm việc.
Nghiên cứu của Al-Rfou, Khalaf Trawneh (2009) “Achieve Competitive
Advantage through Job Motivation” đã chỉ ra rằng trong bối cảnh cạnh tranh hiện
nay thì nguồn nhân lực đóng vai trò rất quan trọng. Chính vì thế tạo động lực làm
việc cho lao động sẽ làm tăng năng suất góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu của N. Nohria, Boris Groysberg & Linda .E.Lee (2008) nhằm
chỉ ra một hƣớng mới nhằm mục tiêu tạo động lực cho nhân viên. Nghiên cứu tiến
hành khảo sát 385 nhân viên các tập đoàn toàn cầu thông qua 4 yếu tố chính gồm
4


cam kết của công ty, sự hài lòng trong công việc, mức độ tham gia công việc và ý
định từ bỏ. Kết quả cho thấy các yếu tố trên có ảnh hƣởng một cách nhất định đến
quá trình tạo động lực làm việc cho nhân viên.
1.1.2. Tình hình nghiên cứu trong nƣớc
Đỗ Thị Thu (2008), Hoàn thiện công tác tạo động lực ở Công ty TNHH cửa sổ
nhựa Châu Âu (EuroWindow), luận văn thạc sĩ, Trƣờng Đại học kinh tế Quốc Dân, tác
giả đã đƣa khá đầy đủ và chi tiết cơ sở lý luận về công tác tạo động lực lao động trong
doanh nghiệp. Tác giả đã đƣa đƣợc khái niệm, quá trình tạo động lực và sự cần thiết của
tạo động lực lao động trong doanh nghiệp, các học thuyết tạo động lực lao động, những
nhân tố ảnh hƣởng tới động lực làm việc từ đó đƣa ra các biện pháp, các kinh nghiệm về
công tác tạo động lực lao động ở các công ty nƣớc ngoài. Tuy nhiên khi đi sâu vào phân
tích thực trạng tác giả mới chỉ đƣa ra các chính sách, chế độ đang thực hiện ở công ty,
chƣa đi sâu phân tích thực trạng đó có tạo động lực cho nhân viên tại công ty hay không,
vì vậy công tác tạo động lực tại công ty chƣa cụ thể và sâu sắc.
Nghiên cứu của Trƣơng Minh Đức (2011), Ứng dụng mô hình định lƣợng

đánh giá mức độ tạo động lực làm việc cho nhân viên Công ty Trách nhiệm Hữu
hạn ERICSON tại Việt Nam đã chỉ ra rằng để tạo động lực làm việc cho nhân viên,
các nhà quản lý công ty nên quan tâm một số vấn đề cơ bản nhƣ: (1) Mức tiền
lƣơng cơ bản, tổng mức thu nhập của nhân viên và sự quan tâm của lãnh đạo đối với
đời sống nhân viên, điều kiện làm việc và quan hệ đồng nghiệp là những yếu tố cần
quan tâm trƣớc hết để tạo động lực làm việc cho nhân viên, (2) Các nhà quản lý cần
xây dựng quy trình và quy chế làm việc rõ ràng giúp nhân viên tránh đƣợc những
sai lầm đáng tiếc, các nhà quản lý cũng nên quan tâm đến đến cơ sở vật chất, thiết bị
nơi làm việc - đây cũng là yếu tố giúp nhân viên có hứng thú làm việc, (3) Áp lực
công việc cũng nên đƣợc chú ý, nếu áp lực công việc quá cáo hoặc công việc quá
nhàm chán sẽ gây chán nản trong công việc của nhân viên.
Nguyễn Thị Phƣơng Dung (2012), nghiên cứu xây dựng thang đo động viên
nhân viên khối văn phòng ở thành phố Cần Thơ đã chỉ ra, thang đo động viên nhân
viên khối văn phòng tại thành phố Cần Thơ gồm có: các quy định và chính sách,
quan hệ làm việc, công việc thú vị, phúc lợi xã hội.
5


Nguyễn Văn Ngọc (2012), Giải pháp tạo động lực làm việc tại Công ty Cổ
phần Gạch men Cosevco, luận văn thạc sỹ, Trƣờng Đại học Kinh tế, Đại học Đà
Nẵng. Tác giả của luận văn đã nêu các vấn đề lý luận cơ bản về động lực và tạo
động lực cho ngƣời lao động trong doanh nghiệp một cách rất chi tiết gồm có: Một
số khái niệm, phân loại động lực, vai trò của tạo động lực lao động trong doanh
nghiệp, một số học thuyết tạo động lực lao động, các nhân tố ảnh hƣởng đến tạo
động lực cho ngƣời lao động, vận dụng các lý thuyết tạo động lực lao động. Những
nhƣợc điểm của chƣơng 1 này là lý thuyết khá dài, đi theo lối mòn nhiều đề tài
khác, nên đi sâu phân tích các học thuyết là không cần thiết mà nên kết hợp nội
dung các học thuyết với các công cụ tạo động lực. Chƣơng 2 tác giả phân tích chƣa
sâu công tác tạo động lực làm việc tại công ty, chƣa bám sát công tác tạo động lực
lao động đã nêu ở phần lý luận chung để văn đi theo logic hơn. Chƣơng 3 phần giải

pháp đƣa ra chƣa thật sự hữu ích, còn nặng nề về mặt lý thuyết.
Tác giả Nguyễn Thị Thu Trang (2012) đã nghiên cứu về “Những yếu tố ảnh
hƣởng đến động viên nhân viên tại Công ty Công ích Quận 10”. Tác giả nghiên cứu
dựa trên mô hình mƣời yếu tố động viên của KoVach và điều chỉnh các yếu tố động
viên nhân viên sao cho phù hợp với điều kiện ở Công ty bao gồm 43 biến quan sát
với 8 thành phần: Lƣơng bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và phát triển,
điều kiện làm việc, đặc điểm công việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo, văn
hóa công ty, sự ổn định trong công việc. Kết quả nghiên cứu đã chỉ ra đƣợc: yếu tố
chính sách đãi ngộ đƣợc đƣa lên hàng đầu trong nhóm các yếu tố tạo động lực làm
việc và kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, tiếp đến là cơ hội đào tạo và
phát triển, thứ ba là vai trò quan trọng của ngƣời lãnh đạo và thứ tƣ là mối quan hệ
đồng nghiệp.
1.2. Động lực lao động và sự cần thiết phải tạo động lực cho ngƣời lao động
1.2.1. Các khái niệm cơ bản
1.2.1.1. Nhu cầu và lợi ích
Nhu cầu có thể hiểu là trạng thái tâm lý mà con ngƣời cảm thấy thiếu thốn,
không thỏa mãn về một cái gì đó.[6, tr 280]
6


Nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn tạo ra tâm lý căng thẳng đối với con ngƣời
khiến họ tìm cách để thỏa mãn nhu cầu đó. Với ngƣời lao động họ cũng bị thúc đẩy
bởi trạng thái mong muốn, để thỏa mãn những mong muốn này họ phải nỗ lực, khi
mong muốn càng lớn thì nỗ lực càng cao tức là khi đó họ có động cơ càng lớn. Khi
mong muốn đƣợc thỏa mãn thì mức độ mong muốn sẽ giảm đi.
Nhu cầu của ngƣời lao động rất phong phú và đa dạng. Nhu cầu và sự thỏa
mãn nhu cầu gắn liền với sự phát triển của nền sản xuất xã hội và sự phân phối các
giá trị vật chất, tinh thần trong xã hội đó. Nhƣng ở xã hội nào thì nhu cầu của ngƣời
lao động cũng gồm ba nhóm nhu cầu chính đó là nhu cầu về vật chất, nhu cầu về tinh
thần và nhu cầu về xã hội. Nhu cầu về vật chất là nhu cầu hàng đầu, nó đảm bảo cho

ngƣời lao động có thể sống và tạo ra của cải vật chất, nhu cầu vật chất của con ngƣời
ngày càng tăng lên cả về số lƣợng và chất lƣợng. Trình độ phát triển của xã hội ngày
càng cao thì nhu cầu ngày càng nhiều hơn, càng phức tạp hơn.
Lợi ích là kết quả mà con ngƣời có thể nhận qua các hoạt động của bản thân,
cộng đồng, tập thể, xã hội nhằm thỏa mãn nhu cầu của bản thân.[3, tr 281]
Lợi ích là mức độ thỏa mãn nhu cầu của con ngƣời trong điều kiện cụ thể.
Lợi ích là hình thức biểu hiện của nhu cầu.
1.2.1.2. Động cơ và động lực
Động cơ là lý do hành động của con ngƣời. Động cơ đƣợc hiểu là sự sẵn
sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực với mức độ cao để đạt đƣợc mục tiêu của tổ
chức, nó phụ thuộc vào khả năng đạt đƣợc kết quả để thỏa mãn các nhu cầu cá
nhân. Động cơ là kết quả của sự tác động giữa cá nhân với các tình huống.Động cơ
có tác dụng chi phối thúc đẩy ngƣời ta suy nghĩ và hành động.Các cá nhân khác
nhau có các động cơ khác nhau và trong các tình huống khác nhau động cơ cũng
khác nhau. Mức độ thúc đẩy của động cơ sẽ khác nhau giữa các cá nhân hay mỗi cá
nhân ở trong những tình huống khác nhau.
Động cơ rất khó xác định bởi động cơ thƣờng đƣợc che dấu từ nhiều động cơ
thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ luôn biến đổi theo môi
trƣờng sống, theo thời gian, tại mỗi thời điểm con ngƣời có những yêu cầu và động
7


cơ làm việc khác nhau. Vậy để nắm bắt đƣợc động cơ thúc đẩy để ngƣời lao động
làm việc phải xét đến từng thời điểm cụ thể và đối với từng cá nhân ngƣời lao động.
Động lực là sự khao khát và tự nguyện của cá nhân để tăng cƣờng sự nỗ lực
nhằm hƣớng tới việc đạt các mục tiêu của tổ chức.[7,tr 128 ]
Động lực của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích thích con
ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu
hiện của động lực là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu
của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động.[16,tr151]

Maier và Lawler(1973) đã đƣa ra mô hình về kết quả thực hiện công việc là
một hàm số của năng lực và động lực làm việc. Trong đó, năng lực làm việc phụ
thuộc vào khả năng bẩm sinh; kiến thức, kỹ năng kinh nghiệm có đƣợc thông qua
đào tạo; các nguồn lực để thực hiện công việc. Động lực là sự khao khát tự nguyện
của mỗi các nhân.
1.2.1.3. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực là quá trình làm nảy sinh động lực trong mỗi cá nhân ngƣời lao
động. Do đó tạo động lực đƣợc hiểu là sự vận dụng các chính sách, biện pháp, các
công cụ quản lý thích hợp tác động đến ngƣời lao động nhằm làm cho ngƣời lao
động xuất hiện động lực trong quá trình làm việc từ đó thúc đẩy họ hài lòng với
công việc, mong muốn và nỗ lực làm việc hơn nữa để đóng góp cho tổ chức.
Tạo động lực cho ngƣời lao động là quá trình phức tạp. Xét dƣới góc độ quản
lý thì đó là những tác động của nhà quản lý làm nảy sinh động lực trong cá nhân
ngƣời lao động.Tạo động lực thƣờng là kích thích ngƣời lao động thông qua các
biện pháp khuyến khích vật chất và tinh thần đối với ngƣời lao động để tạo ra động
lực làm việc. Tạo động lực lao động vừa là trách nhiệm, vừa là mục tiêu của nhà
quản lý.
1.2.2. Sự cần thiết phải tạo động lực trong lao động
1.2.2.1. Đối với cá nhân ngƣời lao động
Con ngƣời cần đƣợc thỏa mãn về cả nhu cầu vật chất lẫn tinh thần. Khi
ngƣời lao động cảm thấy nhu cầu của mình đƣợc đáp ứng sẽ tạo tâm lý tốt thúc đẩy
8


ngƣời lao động làm việc hăng hái hơn. Đối với ngƣời lao động không có động lực
thúc đẩy thì họ chỉ làm việc với trách nhiệm để hoàn thành công việc đƣợc giao mà
không có sự sáng tạo hay sự hăng say trong công việc.
Khi có động lực lao động ngƣời lao động sẽ thấy yêu thích công việc hơn,
làm việc hăng say và kết quả lao động đƣợc nâng cao. Đồng thời phát huy tính sáng
tạo của ngƣời lao động trong công việc. Khi cảm thấy yêu thích và gắn bó với công

việc thì ngƣời lao động sẽ hình thành sự gắn bó với tổ chức của mình.
Bên cạnh đó, khi công việc đƣợc tiến hành thuận lợi ngƣời lao động sẽ cảm
thấy công sức của mình bỏ ra là có ích và hiệu quả. Qua đó họ cảm thấy ý nghĩa
trong công việc và ngày càng hoàn thiện bản thân mình hơn.
1.2.2.2. Đối với doanh nghiệp
Một doanh nghiệp chỉ có thể đạt năng suất lao động và hiệu quả công việc
cao khi có những nhân viên làm việc tích cực và sáng tạo. Vì thế ngƣời quản lý cần
hiểu rõ mỗi ngƣời lao động đang cần cái gì, cái gì đang động viên khuyến khích
ngƣời lao động và biện pháp nào có thể áp dụng để đạt hiệu quả cao để từ đó đề ra
những biện pháp kích thích cho ngƣời lao động.
Công tác tạo động lực giúp cho tổ chức sử dụng hiệu quả nhất nguồn nhân
lực của mình và nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh.Hình thành nên
đƣợc tài sản quý giá đó là đội ngũ lao động giỏi, có tâm huyết, gắn bó với tổ chức.
Đồng thời từ đó giúp xây dựng không khí đoàn kết trong tổ chức, góp phần xây
dựng văn hóa doanh nghiệp, nâng cao uy tín, hình ảnh của công ty.
1.2.2.3. Đối với xã hội
Động lực lao động gián tiếp góp phần xây dựng giá trị cho xã hội. Khi ngƣời
lao động lao động hăng xây, góp phần tạo dựng nên các giá trị đóng góp cho xã hội.
1.2.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến động lực lao động
Động lực của ngƣời lao động không tự nhiên xuất hiện mà là sự kết hợp
đồng thời của bản thân ngƣời lao động, môi trƣờng sống và làm việc của ngƣời lao
động. Nhƣ vậy, hành vi có động lực của ngƣời lao động trong tổ chức chịu tác động
của nhiều nhân tố và có thể chia thành ba nhóm sau:
9


1.2.3.1. Các nhân tố thuộc về phía bản thân ngƣời lao động
Hệ thống nhu cầu cá nhân: Hành vi của con ngƣời là hành động có mục đích
nhằm thỏa mãn những nhu cầu nào đó của bản thân. Mỗi cá nhân khi tham gia vào
làm việc trong một tổ chức đều có mong muốn thỏa mãn những nhu cầu của riêng

mình. Các nhu cầu đó tạo thành hệ thống các nhu cầu của cá nhân, bao gồm cả nhu
cầu vật chất và nhu cầu tinh thần nhƣ thu nhập cao, cơ hội thăng tiến, làm công việc
phù hợp với năng lực và sở trƣờng... Nếu khi làm việc tại tổ chức các nhu cầu của
họ đƣợc thỏa mãn họ sẽ tạo ra động lực lao động thúc đẩy họ làm việc hăng say,
nhiệt tình hết lòng với công việc, gắn bó lâu dài với tổ chức, nhƣng ngƣợc lại nếu
nhu cầu không đƣợc thỏa mãn họ sẽ không có động lực để phấn đấu làm việc, hiệu
quả lao động không cao và có xu hƣớng ra khỏi tổ chức để tìm nơi làm việc khác
mà tại đó nhu cầu của họ đƣợc thỏa mãn. Chính vì vậy, trƣớc hết ngƣời quản lý phải
biết đƣợc những mong muốn của ngƣời lao động về công việc từ đó có các biện
pháp nhằm thỏa mãn nhu cầu của họ thì mới có thể tạo ra động lực lao động.
Mục tiêu cá nhân: Mục tiêu cá nhân là cái đích hƣớng tới của mỗi cá nhân,
nó định hƣớng cho mỗi cá nhân phải làm gì và làm nhƣ thế nào để có thể đạt đƣợc
mục tiêu, đồng thời nó cũng tạo ra động lực thúc đẩy cá nhân cố gắng nỗ lực để
theo đuổi mục tiêu. Ngoài mục tiêu cá nhân, ngƣời lao động còn phải có trách
nhiệm làm việc để đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức. Trong thực tế, nhiều khi
mục tiêu cá nhân và mục tiêu của tổ chức mâu thuẫn do đó nếu không có sự dung
hòa thì sẽ không đạt đƣợc mục tiêu của cả hai bên. Vì vậy, vấn đề đặt ra đối với nhà
quản lý là phải biết hƣớng mục tiêu của cá nhân theo kỳ vọng của tổ chức, làm cho
ngƣời lao động hiểu và thấy đƣợc khi thực hiện đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng là
để thực hiện đƣợc mục tiêu của cá nhân nhằm thúc đẩy cá nhân nỗ lực vì tổ chức.
Khả năng và kinh nghiệm làm việc: Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng khả
năng và kinh nghiệm của ngƣời lao động trong công việc càng cao thì ngƣời lao
động cảm thấy tự tin trong công việc và mong muốn đƣợc chứng minh năng lực của
của mình qua kết quả thực hiện công việc. Ở những ngƣời này nhu cầu đƣợc cấp
trên và đồng nghiệp tôn trọng, đánh giá cao, đƣợc tự chủ trong công việc chiếm vị
10


trí khá quan trọng trong việc tạo ra động lực lao động. Vì vậy, ngƣời quản lý cần
phải bố trí những công việc phù hợp với khả năng sở trƣờng và kinh nghiệm của

ngƣời lao động để tạo điều kiện cho ngƣời lao động phát huy lợi thế của mình.
Đặc điểm cá nhân ngƣời lao động: giới tính, tuổi tác, tâm lý, tính cách, tôn
giáo... đều có ảnh hƣởng tới hành vi làm việc của ngƣời lao động. Mỗi ngƣời lao
động là những cá thể có các đặc điểm cá nhân khác nhau do đó để sử dụng hiệu quả
nguồn nhân lực của tổ chức đòi hỏi ngƣời quản lý phải quan tâm, nắm bắt và hiểu rõ
các yếu tố này từ đó xây dựng các chính sách quản lý phù hợp để nhằm phát huy
đƣợc thế mạnh của mỗi cá nhân đồng thời tạo ra động lực lao động.
Mức sống của ngƣời lao động: Bất kỳ ngƣời lao động nào khi tham gia vào
làm việc cho một tổ chức nào trƣớc hết đều mong muốn có một mức lƣơng cao. Tuy
nhiên tùy thuộc vào tình trạng kinh tế của mỗi cá nhân mà yếu tố “lƣơng cao” đƣợc
đánh giá về mức độ quan trọng khác nhau. Đối với những ngƣời lao động có mức
thu nhập thấp, tình trạng kinh tế khó khăn thì họ luôn coi tiền lƣơng là mục tiêu
hàng đầu trong khi đó đối với những ngƣời lao động có tình trạng kinh tế khá giả,
giàu có thì lƣơng không phải là mục tiêu làm việc hàng đầu mà thay vào đó là các
nhu cầu khác nhƣ công việc thú vị, cơ hội phát triển nghề nghiệp... Hiện nay, thu
nhập bình quân đầu ngƣời của Việt Nam vẫn còn ở mức thấp nên việc đi làm để có
một mức lƣơng cao đáp ứng các nhu cầu sinh lý hàng ngày vẫn đƣợc coi là ƣu tiên
hàng đầu đối với phần lớn ngƣời lao động.
1.2.3.2. Nhóm nhân tố thuộc về công ty
Văn hóa kinh doanh: là hệ thống các giá trị, các chuẩn mực, các quan niệm
và hành vi do chủ thể kinh doanh tạo ra trong quá trình kinh doanh, đƣợc thể hiện
trong cách ứng xử của họ với xã hội, tự nhiên ở một cộng đồng hay một khu vực.
Văn hóa doanh nghiệp đƣợc tạo ra từ tổng thể mục tiêu, chính sách quản lý,
mối quan hệ nhân sự, bầu không khí làm việc, phong cách làm việc, những biểu
tƣợng vật chất và tinh thần nhƣ bài hát, trang phục, những nghi thức... tạo nên cho
doanh nghiệp bản sắc riêng, các giá trị, niềm tin, lối sống và cách thức hành động
cũng nhƣ thái độ hành vi của ngƣời lao động. Doanh nghiệp nào có văn hóa doanh
11

nghiệp mạnh sẽ giúp các thành viên trong doanh nghiệp gắn bó với nhau hơn, hiểu
nhau hơn, tạo ra tinh thần làm việc tự giác, đồng nghiệp thân thiện hợp tác cùng
nhau làm việc nhằm đạt mục tiêu chung của tổ chức.
Công việc mà ngƣời lao động đảm nhận: Ngƣời lao động có hứng thú, có
động lực làm việc khi họ đƣợc bố trí làm những công việc phù hợp với năng lực sở
trƣờng, có cơ hội sử dụng kiến thức, kỹ năng vào trong công việc, đƣợc tự chủ trong
công việc và nhận đƣợc phản hồi kết quả làm viêc, đƣợc hƣởng những quyền lợi
xứng đáng khi hoàn thành tốt công việc đƣợc giao. Tuy nhiên, cùng với thời gian
làm việc lâu dài, công việc trở nên quen thuộc với ngƣời lao động, nhiệm vụ lặp đi
lặp lại sẽ làm xuất hiện sự nhàm chán dẫn đến làm giảm và triệt tiêu động lực của
ngƣời lao động. Vì thế để công việc luôn tạo ra sự hứng thú cho ngƣời lao động thì
ngƣời quản lý cần phải quan tâm tới hoạt động phân tích và thiết kế công việc sao
cho các nhiệm vụ phải đƣợc thiết kế cụ thể, mang tính thách thức, trách nhiệm phải
đƣợc xác định rõ ràng, bố trí công việc phù hợp với năng lực, sở trƣờng của ngƣời
lao động để họ có thể phát huy tối đa năng lực.
Đặc điểm kỹ thuật công nghệ: Trình độ kỹ thuật công nghệ có tác động
không nhỏ tới động lực làm việc của ngƣời lao động. Kỹ thuật công nghệ tiên tiến
hiện đại đặt ra yêu cầu về trình độ của ngƣời lao động phải ngày càng đƣợc nâng
cao mới có thể đáp ứng đƣợc với yêu cầu của công việc. Điều này thúc đẩy ngƣời
lao động phấn đấu học tập, tìm tòi nghiên cứu nâng cao trình độ để có thể tồn tại và
phát triển nếu không sẽ bị đào thải. Do đó về phía doanh nghiệp cũng cần phải quan
tâm tới công tác đào tạo nâng cao trình độ cho ngƣời lao động, định hƣớng cho
ngƣời lao động những kiến thức, kỹ năng cần đƣợc đào tạo cho phù hợp với đặc
điểm kỹ thuật công nghệ của doanh nghiệp.
Điều kiện làm việc: Điều kiện làm việc bao gồm các yếu tố nhƣ máy móc
trang thiết bị, sự tổ chức và bố trí nơi làm việc, các yếu tố vệ sinh môi trƣờng(khói
bụi, tiếng ồn..), sự phân công hiệp tác trong lao động có tác động lớn tới khả năng
làm việc, sức khỏe, thái độ làm việc và hiệu quả làm việc. Nếu ngƣời lao động đƣợc
làm việc trong điều kiện làm việc tốt nhƣ: trang bị đầy đủ máy móc thiết bị, nơi làm
12

việc đƣợc tổ chức bố trí hợp lý, phƣơng pháp sản xuất hiện đại đem lại năng suất
lao động cao, giảm nhẹ sự nặng nhọc của công việc, đảm bảo an toàn lao động và
bảo vệ sức khỏe của ngƣời lao động, bầu không khí tâm lý của tập thể lao động
thoải mái, tin tƣởng... sẽ làm cho ngƣời lao động cảm thấy yên tâm làm việc, có
điều kiện để phát huy sáng tạo trong công việc đem lại năng suất cao và ngƣợc lại.
Do đó, ngƣời quản lý phải thƣờng xuyên quan tâm đến việc tạo ra các điều kiện
thuận lợi cho ngƣời lao động để tạo họ hăng say làm việc.
Phong cách quản lý của ngƣời lãnh đạo: Trongmột tổ chức, ngƣời lãnh đạo là
ngƣời trực tiếp quản lý và chỉ đạo ngƣời lao động do đó phong cách làm việc của
ngƣời lãnh đạo có ảnh hƣởng lớn đến tâm lý, kết quả làm việc của cấp dƣới. Hiện
nay, phong cách lãnh đạo có thể chia thành ba loại. Phong cách lãnh đạo độc đoán
chuyên quyền là việc ngƣời lãnh đạo đƣa ra các quyết định và bắt ngƣời lao động
phải tuân thủ mà không đƣợc thắc mắc, thƣờng tạo ra cho ngƣời lao động tâm lý
căng thẳng, thực hiện công việc nhƣ một cái máy, không có động lực làm việc; tuy
nhiên lại phát huy hiệu quả trong tình huống cần quyết định nhanh, quyết đoán.
Phong cách lãnh đạo dân chủ là ngƣời lãnh đạo quan tâm thu hút ngƣời lao động
vào quá trình ra quyết định, tham khảo ý kiến của ngƣời lao động để đƣa ra quyết
định cuối cùng, tao lập đƣợc tinh thần hợp tác nhƣng đôi khi sẽ gặp khó khăn cũng
nhƣ chậm trễ trong việc ra quyết định nếu ngƣời lãnh đạo không quyết đoán. Phong
cách lãnh đạo tự do, ngƣời lãnh đạo tăng quyền tự quản cho cấp dƣới bằng việc cho
phép cấp dƣới đƣa ra các quyết định, giảm chi phí quản lý trung gian, tuy nhiên nếu
cấp dƣới không đủ năng lực và sự cam kết với tổ chức thì sẽ đem lại thiệt hại cho
tổchức.
Mỗi phong cách lãnh đạo đều có những ƣu nhƣợc điểm riêng do đó ngƣời
lãnh đạo cần xác định cho mình một phong cách lãnh đạo phù hợp để thúc đẩy nhân
viên trong công việc nhằm đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức.
Các chính sách quản lý nhân sự: bao gồm các khía cạnh từ tuyển mộ, tuyển
chọn, bố trí nhân lực, đánh giá thực hiện công việc, đào tạo và phát triển nguồn

nhân lực, thù lao lao động, an toàn vệ sinh lao động có ảnh hƣởng lớn tới động lực
13


lao động. Các chính sách quản lý nhân sự đúng đắn và hợp lý không những giúp
ngƣời quản lý có thể điều hành doanh nghiệp một cách có hiệu quả nhằm đạt đƣợc
mục tiêu của tổ chức mà còn đảm bảo các quyền lợi cũng nhƣ mong đợi của ngƣời
lao động từ đó ảnh hƣởng đến động lực làm việc của ngƣời lao động. Nếu ngƣời lao
động đƣợc làm việc trong một môi trƣờng an toàn, trả lƣơng cao tƣơng xứng với kết
quả thực hiện công việc, có cơ hội thăng tiến và học tập, đƣợc đối xử công bằng,
đƣợc tạo điều kiện để phát huy năng lực sở trƣờng...họ sẽ gắn bó với công ty, nỗ lực
hết mình để đóng góp cho công ty. Ngƣợc lại, nếu các chính sách quản lý nhân sự
không hợp lý hoặc không đƣợc thực hiện tốt mà không có sửa đổi thì về lâu dài
ngƣời lao động có thể sẽ cảm thấy bất mãn, giảm động lực lao động thậm chí rời bỏ
doanh nghiệp để tìm đến những nơi làm việc khác tốt hơn. Do đó để tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động thì cần phải xây dựng các chính sách quản lý nhân sự
khoa học, rõ ràng, linh hoạt mềm dẻo, đảm bảo công bằng.
Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là hệ thống các nhiệm vụ, mối quan hệ, báo
cáo và quyền lực nhằm duy trì sự hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức có vai trò
quyết định đến toàn bộ hoạt động của tổ chức. Cơ cấu tổ chức hợp lý, gọn nhẹ, ít
đầu mối, quyền hạn và trách nhiệm của mỗi bộ phận cũng nhƣ mỗi thành viên đƣợc
phân chia rõ ràng, linh hoạt, không chồng chéo, phù hợp với yêu cầu của tổ chức sẽ
giúp thực hiện nhiệm nhanh chóng, hiệu quả cao, đồng thời làm cho ngƣời lao động
thấy rõ đƣợc vị trí của mình trong tổ chức và từ đó họ sẽ chủ động và cam kết trong
công việc. Ngƣợc lại, nếu cơ cấu tổ chức không hợp lý, nhiều đầu mối, nhiều bộ
phận chồng chéo nhau sẽ dẫn đến sự trì trệ, kém hiệu quả.
1.2.3.3. Nhóm nhân tố thuộc về môi trƣờng bên ngoài
Vị thế và vai trò của ngành nghề trong xã hội: Những ngƣời lao động làm
việc trong những ngành nghề lĩnh vực mà xã hội quan tâm và đánh giá cao thì họ sẽ
cảm thấy tự hào, yêu công việc, nỗ lực phấn đấu trong công việc. Ngƣợc lại, đối với

những công việc thuộc những lĩnh vực mà xã hội ít quan tâm và không đánh giá cao
thì ngƣời lao động có thể không hài lòng với công việc, dễ xuất hiện tâm lý tự ti đối
với công việc đảm nhận, làm giảm động lực làm việc. Do đó để tạo động lực cho
14