Hoàn thiện công tác quản lý nhân lực tại VNPT nghệ an luận văn ths kinh doanh và quản lý 60 34 01 pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (574.01 KB, 78 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------
NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
HÀ NỘI – 2015
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------
NGUYỄN PHÙNG HẢI NAM
HỒN THIỆN CƠNG TÁC QUẢN LÝ NHÂN
LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
MÃ SỐ: 60 34 01
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ THỊ DẬU
XÁC NHẬN CỦA GVHD
XÁC NHẬN CỦA CHỦ TỊCH HĐ
HÀ NỘI - 2015
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG ............................................................................. ii
DANH MỤC CÁC HÌNH .............................................................................. ii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC ....................... 6
TRONG DOANH NGHIỆP ........................................................................... 6
1.1 Nhân lực ................................................................................................... 6
1.1.1. Khái niệm ............................................................................................. 6
1.1.2.Vai trò nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp .............................. 8
1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp ....................................................... 9
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu ........................................................................... 9
1.2.2 Nguyên tắc quản lý .............................................................................. 10
1.2.3 Nội dung quản lý ................................................................................. 15
1.2.4 Nhân tố ảnh hưởng tới công tác quản lý nhân lực ................................ 26
1.2.5 Tiêu chí đánh giá cơng tác quản lý nhân lực ........................................ 32
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ
AN ............................................................................................................... 34
2.1 Tổng quan về VNPT Nghệ An............................................................... 34
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của VNPT Nghệ An ...................... 34
2.1.2 Các yếu tố nguồn lực của Công ty ....................................................... 37
2.1.3 Bộ máy tổ chức và bộ máy quản lý nhân lực ....................................... 39
2.2 Phân tích cơng tác quản lý nhân lực của VNPT Nghệ An ....................... 43
2.2.1 Tình hình nhân lực của Cơng ty ........................................................... 43
2.2.2 Phân tích tình hình quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An giai đoạn 20072013 ............................................................................................................. 45
2.3 Đánh giá chung về công tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An .......... 48
2.3.1 Những kết quả đạt được....................................................................... 48
2.3.2 Những hạn chế và nguyên nhân .......................................................... 52
CHƯƠNG 3 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC55
QUẢN LÝ NHÂN LỰC TẠI VNPT NGHỆ AN ......................................... 55
3.1 Bối cảnh kinh tế mới và định hướng của VNPT Nghệ An ...................... 55
3.1.1 Bối cảnh kinh tế mới ảnh hưởng tới hồn thiện cơng tác quản lý nhân
lực tại Cơng ty .............................................................................................. 55
3.1.2 Định hướng hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực của Công ty ........... 56
3.2 Giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An...... 59
3.2.1. Hồn thiện cơng tác hoạch định nguồn nhân lực ................................. 59
3.2.2. Hồn thiện cơng tác tuyển dụng.......................................................... 60
3.2.3. Hồn thiện cơng tác đánh giá nhân sự, tiền lương, thưởng .................. 61
3.2.4. Hồn thiện cơng tác đào tạo ................................................................ 64
3.2.5. Kiểm tra, giám sát kỷ luật và tạo động lực, khuyến khích thăng tiến .. 64
3.2.6. Cơng tác vệ sinh an toàn lao động ...................................................... 67
KẾT LUẬN.................................................................................................. 68
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................ 70
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
KÍ HIỆU
NGUN NGHĨA
1
VNPT
Tập đồn bưu chính viễn thơng Việt Nam
2
QL NL
Quản lý nhà nước
3
DN
4
SXKD
5
NV
Nhân viên
6
QL
Quản lý
7
NNL
8
BCVT
Bưu chính viễn thơng
9
XDCB
Xây dựng cơ bản
10
CBCNV
Cán bộ cơng nhân viên
11
CSKH
Chăm sóc khách hàng
12
CNTT
Cơng nghệ thơng tin
Doanh nghiệp
Sản xuất kinh doanh
Nguồn nhân lực
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 Cơ cấu nhân lực của VTPT Nghệ An năm 2013 ........................... 43
Bảng 2.2 Tuổi đời và trình độ của CNV VNPT Nghệ An ............................. 44
Bảng 2.3 Tình hình sức khoẻ của CBCNV VNPT Nghệ An ........................ 44
Bảng 2.4 Nhu cầu bổ sung nhân lực tại VNPT Nghệ An .............................. 46
Bảng 2.5 Tình hình tuyển dụng nhân lực của VNPT Nghệ An ..................... 46
Bảng 2.6 Năng suất lao động của VNPT Nghệ An ....................................... 49
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Sơ đồ Q trình đào tạo bồi dưỡng ............................................... 18
Hình 2.2 Quá trình đánh giá sự thực hiện công việc (5) ................................ 23
ii
MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, bất kỳ một doanh nghiệp nào
khi tiến hành sản suất kinh doanh đều phải chú ý đến vấn đề lợi nhuận vì đó là
một yếu tố để doanh nghiệp tồn tại và phát triển. Muốn làm được điều đó thì
doanh nghiệp phải có sự đầu tư, đổi mới, tự hoàn thiện để phù hợp với xu thế
của nền kinh tế hiện nay. Muốn làm được điều đó bao gồm rất nhiều vấn đề
như: Tuyển dụng, bố trí lao động hợp lý, đào tạo, bồi dưỡng, nâng cao trình
độ của người lao động là những vấn đề là doanh nghiệp phải quan tâm.
Những vấn đề đó nó có quan hệ mật thiết với các hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp và phải tuân thủ pháp luật chính sách và chế độ đại
ngộ đối với người lao động, phải đặt con người vào vị trí phù hợp nhất, ln
ln tạo điều kiện cho người lao động phát triển toàn diện, khơi dậy được
tiềm năng của người lao động.
Ngành Viễn thông đã và đang từng bước hiện đại hố mạng lưới viễn
thơng, nâng cao chất lượng dịch vụ triển khai các dịch vụ thông tin liên lạc
mới phục vụ cho đường lối đổi mới của ngành đề ra. Về cơ cấu quản lý ngành
Viễn thông đã chuyển từ bao cấp sang hạch tốn tồn ngành, bảo tồn và phát
triển vốn, thực hiện phân cấp rộng rãi cho các Viễn thông tỉnh tạo điều kiện
để doanh nghiệp chủ động sản xuất kinh doanh cho các cơ sở thích ứng với cơ
chế thị trường.
Trong điều kiện như hiện nay, cơng tác quản lý nhân lực địi hỏi phải
được cải tiến và sắp xếp cho phù hợp với yêu cầu và tình hình phát triển của
ngành. Để đạt được năng suất lao động tăng, chất lượng tốt giá thành hạ là
hiệu quả đem lại của quản lý khoa học và đó chính là nhân tố quyết định cải
thiện đời sống, tăng thu nhập cho người lao động.
1
Trên ý nghĩa đó, tơi chọn đề tài:“ Hồn thiện công tác quản lý nhân
lực tại VNPT Nghệ An” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của đề tài là: VNPT Nghệ An đã tổ chức quản lý
nhân lực như thế nào? Những kết quả đạt được, những hạn chế và nguyên
nhân của tình hình là gì? Cần có những giải pháp gì để hồn thiện cơng tác
quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An?
2. Tình hình nghiên cứu
Đề tài: “Vấn đề thu hút và sử dụng nguồn nhân lực chất lượng cao tại
Bộ Tài chính”, Tham luận Hội thảo khoa học Học viện Tài chính, 2009.
Đề tài: “ Vấn đề quản lý trong hoạt động kinh doanh xổ số kiến thiết”
tham luận tại Hội thảo Vụ Tài Chính ngân hàng- Bộ Tài Chính, năm 2010.
Cơng trình của nhóm tác giả Nguyễn Việt Hịa, Trịnh Thu An, Hồng
Cương: “Chính sách tiền lương tối thiểu và chất lượng nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp”, Hội thảo khoa học Học viện Chính sách và Phát triển.
- Tác giả Bùi Quang Đáng có cơng trình “ Cơng tác quản lý cán bộ
trong việc phát hành vé xổ số kiến thiết”, Tạp chí Tài chính doanh nghiệp.
Đề tài luận án tiến sỹ của tác giả Đào Hồng Nhất: “Nâng cao hiệu quả
công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải Việt Nam”, Trường Đại
học Hàng hải Hải Phòng. Luận án tập trung phân tích, đánh giá những biện
pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân lực ngành Hàng hải
Việt Nam, với những đặc thù riêng của ngành. Trên cơ sở đó, tác giả luận án
đề xuất các giải pháp tiếp tục nâng cao hiệu quả công tác quản trị nguồn nhân
lực ngành Hàng hải Việt Nam trong tương lai.
Luận văn thạc sỹ, Học viện Bưu chính viễn thơng của tác giả Lê Xn
Tình: “ Giải pháp hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty mua bán
nợ - Bộ Tài Chính”, 2012. Tác giả đã phân tích thực trạng cơng tác quản trị
nguồn nhân lực tại Cơng ty mua bán nợ - Bộ Tài Chính; chỉ ra những thành
2
công hạn chế chủ yếu trong vấn đề này, từ đó đưa ra một số giải pháp cơ bản
nhằm hồn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công ty mua bán nợ Bộ Tài Chính trong thời gian tới.
Luận văn thạc sĩ, Đại học Kinh tế của tác giả Hoàng Mai Anh: “ Quản
trị nguồn nhân lực tại Cơng ty điện tốn và truyền số liệu trong điều kiện
cơng nghiệp hố - hiện đại hố”, 2010. Tác giả nghiên cứu những vấn đề lý
luận về quản trị nhân lực tại Cơng ty điện tốn và truyền số liệu, phân tích
thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cơng ty, tìm ra những ngun nhân dẫn
đến thành cơng và thất bại trong công tác quản trị nhân lực tại Cơng ty để từ
đó đề xuất các giải pháp hồn thiện công tác quản trị nhân lực tại Công ty
điện toán và truyền số liệu.
Luận văn thạc sĩ, Học viện cơng nghệ Bưu chính viễn thơng của tác giả
Nguyễn Thị Thanh Giang : “ Hồn thiện cơng tác quản lý nguồn nhân lực tại
tổng cơng ty bưu chính Việt Nam”, 2011. Tác giả nghiên cứu thực trạng công
tác quản trị nguồn nhân lực với các vấn đề có liên quan với nhau, như lập kế
hoạch nguồn nhân lực, phân tích cơng việc, tuyển dụng, đào tạo, bố trí sắp
xếp nhân lực, trả công lao động và bảo đảm các chế độ đãi ngộ khác…tại
Tổng cơng ty Bưu chính Việt Nam giai đoạn 2008-2010.
Luận văn thạc sĩ, Đại học kinh tế Quốc Dân của tác giả Hà Văn
Thanh:“ Một số giải pháp nhằm hoàn thiện quản lý nguồn nhân lực tại Công
ty trách nhiệm hữu hạn Hải Huyền”, 2008. Tác giả nghiên cứu các vấn đề về
quản lý con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ
bản. Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và
nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân
viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân,
được quan tâm, động viên nhiều nhất tại nơi làm việc, từ đó họ sẽ trung thành
tận tâm với doanh nghiệp. Nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với
mức trình độ và kỹ thuật phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời
điểm để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
3
Các cơng trình nghiên cứu trên chỉ tập trung nghiên cứu một khía cạnh
nhỏ trong cơng tác quản lý nguồn nhân lực, chính sách đào tạo và phát triển,
thu hút và sử dụng, chính sách tiền lương tối thiểu của các Cơng ty. Hiện nay,
vẫn chưa có cơng trình nào nghiên cứu toàn diện về lý luận cũng như xem xét
sự ảnh hưởng của quản lý nhân lực đối với một doanh nghiệp nhà nước kinh
doanh viễn thông như VNPT theo cách tiếp cận khoa học quản lý kinh tế.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
3.1 Mục đích nghiên cứu
Vận dụng cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn cơng tác QL NL trong DN
để phân tích, đánh giá công tác QL NL tại VNPT Nghệ An và đưa ra một số
giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác này tại Công ty.
3.2 Nhiệm vụ nghiên cứu
- Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về cơng tác QL NL tại các DN.
- Phân tích, đánh giá cơng tác QL NL tại VNPT Nghệ An giai đoạn từ
2009- 2013.
- Đề xuất các giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác QL NNL tại VNPT
Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
4.1. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là công tác QL NL theo cách tiếp cận khoa học
quản lý kinh tế. Nghiên cứu QL NL gắn với chiến lược, mục tiêu phát triển
DN, gắn với cơng cụ, cơ chế, chính sách quản lý kinh tế của nhà nước và của
ngành viễn thông.
4.2. Phạm vi nghiên cứu
*Phạm vi không gian: VNPT gồm nhiều thành viên và trải rộng trên phạm vi
cả nước. Đề tài chỉ nghiên cứu công tác QL NL tại VNPT Nghệ An
*Phạm vi thời gian: đề tài tập trung nghiên cứu công tác QL NN tại
VNPT Nghệ An giai đoạn 2007 – 2013, tầm nhìn đến năm 2020.
4
5. Phương pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu trong đề tài nay là kết hợp nhiều phương pháp
nghiên cứu. Cụ thể: Là phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp,
phương pháp khảo sát và điều tra thực tế, phương pháp thống kê.
- Phương pháp thống kê: tiến hành thống kê các dữ liệu về các chỉ tiêu
của công tác quản lý nhân lực. Ví dụ: tuyển dụng lao động,cơ cấu lao động,
chính sách tiền lương, tiền thưởng….
- Phương pháp phân tích tổng hợp: Từ các thơng tin thu thập được, tiến
hành phân tích những cơ hội, thách thức hay điểm mạnh, điểm yếu của công
ty trong công tác quản lý nhân lực. Để từ đó có thể tổng hợp lại nhằm đề xuất
một số giải pháp nhằm phù hợp với tình hình thực tế tại Cơng ty.
6. Đóng góp mới của luận văn
- Đánh giá thực trạng công tác QL NL tại VNPT theo các tiêu chí đánh
giá cơng tác QL NL.
- Đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác QL NNL tại VNPT
Nghệ An giai đoạn 2014 - 2020.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, luận văn
gồm 3 chương:
Chương 1 : Cơ sở lý luận và kinh nghiệm thực tiễn về quản lý
nhân lực trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng quản lý nhân lực tại VNPT Nghệ An
Chương 3. Định hướng và giải pháp hồn thiện cơng tác quản lý
nhân lực tại VNPT Nghệ An
5
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ NHÂN LỰC
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Nhân lực
1.1.1. Khái niệm
Nhân lực được hiểu là nguồn nhân lực của mỗi con người gồm có thể
lực và trí lực. Nguồn nhân lực trong tổ chức bao gồm tất cả mọi cá nhân tham
gia bất cứ hoạt động nào với bất cứ vai trò nào trong tổ chức. Trong quá trình
hoạt động của các tổ chức, việc tận dụng tiềm năng nhân lực giai đoạn vừa
qua chủ yếu là về mắt thể lực. Trong khi việc khai thác tiềm năng về mặt trí
lực cịn mới mẻ. Đến nay, tiềm năng về mặt trí lực của nhân lực đang ngày
càng được coi trọng. Yêu cầu đặt ra là nguồn nhân lực khơng những phải nắm
chắc trình độ chun mơn nghiệp vụ mà cịn phải có trình độ quản lý, có ý
thức trách nhiệm cao đối với cơng việc đặc biệt là sự thẳng thắn, trung thực,
công bằng để tạo uy tín đối với mọi người bởi vì đơi khi thái độ và cách giải
quyết công việc của họ cũng ảnh hưởng rất lớn đến kết quả sản suất và hiệu
quả hoạt động của doanh nghiệp.
Trong quá trình phát triển và cạnh tranh gay gắt như hiện nay thì vấn đề
chất lượng ngày càng được coi trọng và chính là thách thức đối với quản lý
các tổ chức nói chung và quản lý nhân lực nói riêng. Rất nhiều tổ chức đã có
những chương trình chất lượng tồn diện hoà nhập vào tất cả các hoạt động
trong tổ chức với những cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng tốt.
Để nâng cao chất lượng trong nền kinh tế thị trường như hiện nay, vấn
đề đầu tiên là các nhà quản lý phải xây dựng được một nền văn hoá tổ chức
với nhận thức về nâng cao chất lượng. Những nhà quản lý cấp cao, cấp trung,
cấp thấp và tất cả nhân lực trong tổ chức cần phải nhiệt tình ủng hộ triết lý
nâng cao chất lượng và hoạt động tốt để nâng cao triết lý này. Mọi nhân lực
6
trong tổ chức phải hứng thú thực hiện công việc với chất lượng cao. Họ phải
nhận thức được cái gì cần phải làm và vì sao. Đặc biệt nhân lực phải luôn gắn
trách nhiệm của họ với chất lượng các hoạt động và chất lượng sản phẩm mà
họ tạo ra. Để tăng tính trách nhiệm các nhà quản lý cần phải tổ chức lại công
việc và trao cho nhân lực quyền hoạt động của họ. Mặt khác để nâng cao chất
lượng cần khuyến khích sự tham gia của nhân lực vào q trình ra quyết định,
tạo ra những vai trị mới cho các thành viên trong tổ chức. Tuy vậy những u
cầu đó khơng thể ép buộc nhân lực thực hiện (5)
trong một thời gian ngắn mà nó địi hỏi phải có thời gian từ 5 đến 10
năm hoặc lâu hơn nữa.
Song song với việc xây dưng văn hoá quản lý nguồn nhân lực cần có một
hệ thống trả cơng , phúc lợi, phần thưởng, đồng thời tạo điều kiện thăng tiến
để khuyến khích người lao động. Kích thích ý thức nâng cao chất lượng và
tính sáng tạo của mỗi cá nhân. Đó chính là cơ sở cơ bản cho việc trả công và
tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động.
Một vấn đề khác nữa là yêu cầu nhân lực của mỗi doanh nghiệp phải có
tính tự giác trong việc nâng cao trình độ của mỗi cá nhân. Có kiến thức mới
giúp nhân lực bắt nhịp với xu hướng nền kinh tế thị trường như hiện nay.
Điều này bắt buộc các nhà quản lý phải liên quan và cam kết chặt chẽ vào quá
trình bồi dưỡng nguồn nhân lực.
Mặt khác trong trong quá trình tuyển mộ và lựa chọn nhân lực cũng cần
phải sàng lọc được những nhân lực có trình độ, chất lượng chun mơn đáp
ứng được u cầu của công việc.
7
1.1.2.Vai trò nhân lực đối với sự phát triển doanh nghiệp
Như ta đã biết sự thành công và thất bại của nhiều tổ chức đã chỉ ra rằng
nguồn nhân lực đóng vai trị quan trọng nhất của tổ chức là con người. Vì vậy
sẽ rất logic khi nói rằng quản lý nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của
sự thành công hay thất bại của các doanh nghiệp. Hoạt động quản lý này là bộ
phận không thể thiếu của quản lý một tổ chức, để củng cố và duy trì số lượng
và chất lượng nhân lực cần thiết cho doanh nghiệp nhằm đạt được mục đích
đề ra.
Nhân lực chính là yếu tố then chốt đối với sự phát triển của mỗi cơng ty.
Chính vì thế các doanh nghiệp khơng tiếc công sức đầu tư cho công tác tuyển
dụng với mong muốn xây dựng được đội ngũ nhân sự có trình độ cao. Nhưng
trên thực tế các nhà lãnh đạo và quản trị chưa bao giờ hài lòng về nhân viên
của mình.Vấn đề đặt ra là các chủ doanh nghiệp vẫn chưa đánh giá đúng mức
vai trò của nguồn nhân lực.
Nhân lực khác với các nguồn nhân lực khác của tổ chức (nguồn lực tài
chính, nguồn lực cơng nghệ, nguồn lực vật chất…) ở chỗ nguồn nhân lực của
tổ chức được đặc trưng bởi các vai trò cơ bản phân biệt với các nguồn lực
khác.
Đối với số lượng nhân lực: Là tổng số người được tổ chức thuê mướn,
được trả công và được ghi vào danh sách nhân sự của công ty.
Cơ cấu tuổi nhân lực: Được biểu thị bằng số lượng nhân lực ở những độ
tuổi khác nhau, bộ phận khác nhau, hay trình độ khác nhau.
Chất lượng nguồn nhân lực là trạng thái của nguồn nhân lực trong doanh
nghiệp, thể hiện mối quan hệ giữa các yếu tố cấu thành, được thể hiện thông
qua các yếu tố chủ yếu như trạng thái sức khoẻ, trình độ văn hố, hay trình độ
chun mơn kỹ thuật, kỹ năng của nguồn nhân lực.
8
Cơ cấu cấp bậc nhân lực: Bao gồm số lượng nhân lực được phân chia từ
cấp cao cho đến cáp thấp và đến những người lao động, nhân viên trong
doanh nghiệp. Cơ cấu này chính là phản ảnh các bước thăng tiến nghề nghiệp
của nhân lực trong tổ chức.
Như vậy vai trị của nhân lực là nguồn lực có giá trị, không thể thiếu đối
với hoạt động của bản thân nó thường bị chi phối bởi nhiều yếu tố tạo nên
tính đa dạng và phức tạp của nguồn nhân lực. Do đó sử dụng nguồn nhân lực
có hiệu quả là mục tiêu hàng đầu và lâu dài của quản lý nguồn nhân lực trong
các tổ chức hiện nay.
1.2 Quản lý nhân lực trong doanh nghiệp
1.2.1 Khái niệm và mục tiêu
Quản lý nhân lực liên quan đến con người và những nhân tố xác định
mối quan hệ giữa con người với tổ chức sử dụng con người đó. Tại một thời
điểm nào đó trong q trình hoạt động của nó, một tổ chức có thể cần ít hoặc
nhiều nhân lực tuỳ thuộc vào yêu cầu của các hoạt động trong tổ chức. Quản
lý nhân lực đảm bảo cho tổ chức có những nhân lực có kỷ năng, được sắp xếp
vào những vị trí thích hợp theo địi hỏi cơng việc trong doanh nghiệp.
Vì vậy quản lý nhân lực là một quá trình tuyển mộ, lựa chọn, duy trì,
phát triển và tạo mọi điều kiện có lợi cho nguồn nhân lực trong một tổ chức
nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra của tổ chức đó.
Tồn bộ mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp phải theo đà phát triển
của xã hội. Vì vậy cần phải nâng cao trình độ nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản
xuất, đổi mới cải thiện cơng tác quản lý, đẩy mạnh công tác nghiên cứu và
tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồn nhân lực nhằm nâng
cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần.
Quản lý nguồn nhân lực khuyến khích các hành vi quản lý mang tính chủ
động đón đầu hơn là bị động phản ứng. Quản lý nguồn nhân lực buộc những
9
người quản lý phải chủ động nhìn về phía trước, dự đoán tổ chức sẽ phát triển
đến đâu và họ phải sử dụng nguồn nhân lực như thế nào nhằm đạt được mục
tiêu đã đặt ra của doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực giúp tổ chức phát triển mục tiêu chiến lược. Để
thực hiện một mục tiêu chiến lược nào đó, doanh nghiệp sẽ theo đuổimột
chiến lược nguồn nhân lực nhất định để thuê, sa thải, đào tạo, khen thưởng,
động viên nhân lực trong doanh nghiệp.
Quản lý nguồn nhân lực giúp tổ chức kiểm tra có tính phê phán và quyết
định xem các hoạt động, các chương trình trong doanh nghiệp có nên tiếp tục
hay khơng? Tuy vậy điều này chỉ có thể đạt được khi quản lý nguồn nhân
lựclà một quá trình liên tục và linh hoạt hơn là một thủ tục cứng nhắc.
Quản lý nguồn nhân lực giúp xác định được các cơ hội và các hạn chế
của nguồn nhân lực, khoảng cách giữa hoàn cảnh hiên tại viễn cảnh tương lai
về nguồn nhân lực của tổ chức.
Quản lý nguồn nhân lực khuyến khích sự tham gia của những nhà quản
lý trực tuyến. Giống như tất cả các hoạt động quản lý khác.
Quản lý nguồn nhân lực tốt có sự liên quan đến mọi cấp trong doanh
nghiệp có thể giúp doanh nghiệp tạo ra triển vọng tốt đẹp, tăng trưởng nhanh,
uy tín cao và tăng cường hợp tác với các doanh nghiệp khác.
1.2.2 Nguyên tắc quản lý
Nguyên tắc hành chính: Là nguyên tắc phân cấp quản lý trong Công ty
thành các cấp từ cao xuống thấp theo nguyên tắc cấp dưới phải tuân thủ phục
tùng sự chỉ đạo, phân công giao việc và chịu sự quản lý của cấp trên trực tiếp.
Nguyên tắc một đầu mối: Là nguyên tắc quy định vai trò và trách nhiệm
của người đứng đầu trong một bộ phận phải là người hoàn toàn chịu trách
nhiệm trước lãnh đạo cấp trên và được quyền tổ chức, điều hành công việc
trong phạm vi đơn vị, bộ phận mình phụ trách.
10
Chức năng, quyền hạn, trách nhiệm, cơ cấu nhân sự của các chức danh
trong Phòng/Ban/Bộ phận được quy định cụ thể trong Quy chế Tổ chức và
Điều hành có hiệu lực hiện hành của Công ty, các quyết định về tổ chức quản
lý của từng đơn vị).
Nguyên tắc ủy quyền: Trong trường hợp cấp trên trực tiếp vắng mặt thì
phải ủy quyền người khác thay mặt quản lý về một hoặc một số lĩnh vực công
việc và người được ủy quyền có trách nhiệm báo cáo lại cho người ủy quyền
về toàn bộ các hoạt động mà bản thân chịu trách nhiệm quản lý trong lĩnh vực
được ủy quyền. Việc ủy quyền phải được thực hiện bằng văn bản.
Nguyên tắc phân quyền: Để nâng cao tính chủ động và chịu trách nhiệm
của các đơn vị, các chức danh quản lý, Công ty thực hiện việc phân quyền
quản lý từ cấp trên xuống cấp dưới. Cấp dưới hoàn toàn chủ động bố trí, sắp
xếp và tổ chức thực hiện cơng việc và chịu trách nhiệm trước cấp trên về kết
quả hoạt động, điều hành trong phạm vi, lĩnh vực đã được phân quyền.
Nguyên tắc chức năng: Nguyên tắc này quy định vai trị chỉ đạo, hướng
dẫn về mặt chun mơn nghiệp vụ của một số đơn vị, bộ phận có chức năng
đặc thù mà lĩnh vực hoạt động quản lý xuyên suốt tồn hệ thống (Ví dụ: Chức
năng quản lý hành chính và nhân sự của phịng Hành chính – Nhân sự; Quản
lý tài chính của phịng Tài chính - Kế tốn, ...) đồng thời địi hỏi sự phối hợp
giữa các đơn vị, bộ phận, cá nhân chức năng trong quá trình hành động. Khi
thực hiện các chương trình, dự án hay các phần hành công việc mà liên quan
nghiệp vụ đến nhiều bộ phận thì các bộ phận có liên quan phải có trách nhiệm
phối hợp, hỗ trợ và hướng dẫn nghiệp vụ cho việc hoàn thành kế hoạch hành
động chung theo nguyên tắc định hướng dưới đây.
Nguyên tắc định hướng: Là hướng mọi hoạt động của nhân viên vào việc
hồn thành mục tiêu chung của Cơng ty, vì lợi ích của Cơng ty trong đó có lợi
ích của cá nhân. Nguyên tắc này quy định thứ tự ưu tiên giải quyết công việc
11
theo lợi ích như sau: (1) Lợi ích Cơng ty, (2) Lợi ích cá nhân. Nguyên tắc này
cũng là cơ sở để phân giải, điều hoà các mâu thuẫn phát sinh trong mối quan
hệ giữa các đơn vị, bộ phận hay các chức danh ngang cấp trong Công ty; ngăn
chặn tư tưởng cục bộ và thiếu tinh thần trách nhiệm đối với công việc chung.
Nguyên tắc vàng - chuyên môn hoá trong quản lý.
Mỗi nhân viên được gắn với một vị trí làm việc dựa trên ngun tắc
chun mơn hố. Đó chính là cơng thức quản lý thành cơng của VNPT Nghệ
An. Với sự ảnh hưởng sâu rộng, cũng như tác động tích cực đến tồn bộ q
trình quản lý, dường như nguyên tắc này đã đặt nền móng vững chắc cho
những bước phát triển mới. Ra đời từ những năm giữa thế kỷ 20 và là thành
quả của giáo sư Fredericl Winslow Taylor, ngun tắc chun mơn hố quản
lý được hiểu là việc làm sao để cho quá trình vận động, thao tác của các công
nhân, nhân viên trong công ty diễn ra hợp lý, không trùng lặp, tốn ít thời gian
và sức lực, qua đó đạt được năng suất lao động cao nhất. Đó chính là sự hợp
lý hố lao động, hay nói theo cách hiện đại là tổ chức lao động một cách khoa
học. Sự xuất hiện của ngun lý chun mơn hố trong quản lý đã đáp ứng
đúng nhu cầu của công ty khi chờ đợi một nhân tố hướng đến thành công
trong bối cảnh nền kinh tế thế giới có những biến động lớn. Nguyên lý này đã
tạo nền móng cho một xu hướng Quản lý theo khoa học, mở ra `kỷ nguyên
vàng` trong quản lý ở các nước phát triển và được áp dụng rộng ở các cơng ty
lớn. Từ đó, một làn sóng văn minh trong quản lý đã hướng các công ty trên
toàn thế giới và phá vỡ những lề lối và chương trình quản lý cũ, thơng qua
việc mở ra những phương pháp mới tăng cường đầu tư vào hoạt động quản lý,
đổi mới các qui trình cơng nghệ, sản xuất, đáp ứng u cầu mới... Tiêu điểm
trong chun mơn hố quản lý tập trung vào các hoạt động chính sau: Xây
dựng chiến lược: bắt đầu xây dựng các chiến lược dài hạn (5 - 10 năm), trong
đó yếu tố chuyên môn trở thành trung tâm của chiến lược quản lý tổ chức: Tái
12
thiết kế tổ chức quản lý theo hướng liên kết dựa trên việc trao đổi ý kiến giữa
các bộ phận và cấp độ tổ chức khác nhau nhằm tối ưu hoá khả năng làm việc
của nhân viên. Nhân sự ưu đãi những người dẫn đầu các hoạt động chuyên
môn, tạo cơ hội bình đẳng cho tất cả mọi người cùng với các hệ thống khen
thưởng, khuyến khích hợp lý. Thơng tin hướng tới một môi trường quản lý
thông tin nhằm tăng cơ hội thiết lập và triển khai ý tưởng mới. Nội dung
phương pháp quản lý theo nguyên lý chuyên mơn hố được dựa trên các
ngun tắc sau: Xác định một cách khoa học khối lượng công việc hàng ngày
của nhân viên với các thao tác và thời gian cần thiết để bố trí quy trình cơng
nghệ phù hợp (chia nhỏ các phần việc) và xây dựng định mức cho từng phần
công việc. Định mức được xây dựng qua thực nghiệm (bấm giờ từng động
tác). Lựa chọn nhân viên thành thạo từng việc, thay cho nhân viên vạn năng
(biết nhiều việc song không thành thục). Các thao tác được tiêu chuẩn hố
cùng với các thiết bị, cơng cụ, vật liệu cũng được tiêu chuẩn hố, đồng thời
tạo ra một mơi trường làm việc thuận lợi. Mỗi nhân viên được gắn chặt với
một vị trí làm việc theo nguyên tắc chuyên mơn hố cao độ.Thực hiện chế độ
trả lương (tiền cơng) theo số lượng sản phẩm (hợp lệ về chất lượng) và chế độ
thưởng vượt định mức nhằm khuyến khích nỗ lực của nhân viên. Phân chia
công việc quản lý, phân biệt từng cấp quản lý, cấp cao tập trung vào chức
năng hoạch định, tổ chức và phát triển kinh doanh, còn cấp dưới làm chức
năng điều hành cụ thể. Thực hiện sơ đồ tổ chức theo chức năng và theo trực
tuyến, tổ chức sản xuất theo dây chuyền liên tục. Những người phụ trách các
phòng ban, phân xưởng hay chi nhánh phải san sẻ trách nhiệm. Như Winslow
Taylor khuyến cáo các cán bộ quản lý: `Một trong những chức năng quan
trọng của người phụ trách là thực hiện tốt sự phối hợp giữa bộ phận của mình
với những bộ phận khác`. Một kết luận rút ra là giới lãnh đạo cấp cao khơng
nên giao phó những cơng việc quan trọng chỉ cho một phịng ban mà thơi. Với
13
các nội dung trên, năng suất lao động sẽ đạt ở mức cao, giá thành thấp, kết
quả cuối cùng là lợi nhuận tăng để cả chủ và thợ đều có thu nhập cao. Ưu thế
chính của cơng thức quản lý mới này là: tối ưu hố q trình sản xuất nhờ hợp
lý hoá lao động, xây dựng định mức lao động, tiêu chuẩn hoá phương pháp
thao tác và điều kiện tác nghiệp, phân cơng chun mơn hố đối với lao động
của nhân viên và đối với các chức năng quản lý cuối cùng là cách trả lương
theo số lượng sản phẩm nhằm kích thích tăng năng suất và hiệu quả sản xuất.
Từ những ưu thế đó, nguyên lý này đã mở ra một cuộc cải cách trong quản lý
doanh nghiệp, tạo được những bước tiến dài theo hướng quản lý một cách
khoa học trong thời đại mới cùng với những thành tựu lớn trên thương trường
của công ty. Tuy nhiên, nhiều người cũng đã nêu lên mặt trái đối với phương
thức quản lý này. Trước hết, định mức lao động thường rất cao đòi hỏi nhân
viên phải làm việc cật lực. Hơn thế nữa, các nhân viên bị gắn chặt với dây
chuyền sản xuất tới mức biến thành những `công cụ biết nói`, bị méo mó về
tâm lý - điều được phản ánh rất rõ trong bộ phim `Thời đại mới` của Charlie
Chaplin, và như vậy là thiếu tính nhân bản. Mặc dù vậy, tương tự như nhiều
thành tựu khác của khoa học kỹ thuật, trong lĩnh vực kinh doanh, điều quan
trọng là chúng ta sử dụng nó như thế nào và với mục đích gì. Chính vì thế,
trong khi nhiều chuyên gia lên án phương thức quản lý theo chun mơn hố
là khoa học về cách vắt mồ hơi nhân viên nhưng họ vẫn đánh giá đây là một
phương pháp tổ chức lao động tạo ra được năng suất cao, cần được vận dụng
trong quá trình phát triển kinh doanh của các cơng ty ngày nay. Từ tinh thần
đó, công ty đã ứng dụng phương pháp quản lý này, thu hút được nhiều nhân
tài để hoàn thiện và phát triển ngun lý chun mơn hố, nhờ đó đã hạn chế
tính cơ giới của tư tưởng `con người - máy móc`, đặt nhân tố con người lên
trên các trang thiết bị kỹ thuật, nhân bản hoá quan hệ quản lý, phát huy động
lực vật chất và tinh thần với tính công bằng cao hơn và đề cập quan hệ hợp
14
tác hố giữa người quản lý với cơng nhân. Có thể nói, ngun lý chun mơn
hố hướng đến cơng việc quản lý trong công ty với tầm vi mô. Tuy nhiên,
nguyên lý này đã đặt nền móng rất cơ bản cho các phương pháp quản lý nói
chung, đặc biệt là về phương pháp làm việc tối ưu, có hiệu quả cao, tạo động
lực trực tiếp cho nhân viên và việc phân cấp quản lý.
1.2.3 Nội dung quản lý
1.2.3.1 Hoạch định nhân lực
Sau khi phân tích mơi trường, xác định mục tiêu và chiến lược, phân tích
hiện trạng quản trị nguồn nhân lực của cơng ty mình, cần phải tiến hành
nghiên cứu, phân tích nguồn nhân lực hiện tại một cách có hệ thống và căn cứ
vào chiến lược, kế hoạch kinh doanh để dự báo nhu cầu nguồn nhân lực cho
công ty trong tương lai cả về số lượng và chất lượng.
Thường xuyên bổ sung các thông tin về nhân viên để xác định nguồn
nhân lực thực tế trong từng thời kỳ: Để tiến hành nguồn nhân lực đúng và có
hiệu quả thì phải có số liệu về tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện tại về
mặt chất lượng và số lượng từ đó có một cái nhìn hệ thống, đồng thời xác
định được điểm mạnh, điểm yếu, khó khăn và thuận lợi của nguồn nhân lực
tại công ty. Sau thời gian tuyển dụng, kiến thức, kỹ năng chuyên mơn và khả
năng của nhân viên đều có sự thay đổi. Cần cập nhật tồn bộ thơng tin của cá
nhân về kinh nghiệm làm việc, kỹ năng chun mơn, trình độ học vấn... của
nhân viên làm cơ sở cho công tác đào tạo, thăng chức, thuyên chuyển sau này.
Xác định nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai bằng một số chỉ tiêu
định lượng: VNPT Nghệ An phải tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
trong tương lai để áp dụng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn. Nhu cầu tương
lai được xác định theo chỉ tiêu: Số lượng và chất lượng.
15
Chỉ tiêu số lượng
Nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai được xác định theo công thức:
Tổng số NV cần có trong tương lai = Tổng số nhân viên hiện tại – (Tổng
số NV nghỉ việc + Tổng số NV thay thế) + (Tổng số NV hiện tại * tỷ lệ % điều
chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch SXKD).
Tổng số NV cần được tuyển dụng trong tương lai = Tổng số NV Nghỉ
việc + Tổng số NV cần được thay thế + (Tổng số NV hiện tại * tỷ lệ % điều
chỉnh lao động nhằm đáp ứng yêu cầu kế hoạch SXKD).
1.2.3.2 Tuyển dụng
Tuyển dụng: Là một trong những hoạt động quan trọng nhất của các nhà
quản lý bao gồm các hoạt động tuyển mộ, lựa chọn, làm hoà nhập và lưu
chuyển nhân lực trong tổ chức.
Để có hiệu quả, q trình tuyển dụng nên theo sát các chiến lược và các
kế hoạch nguồn nhân lực. Chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực chỉ ra số
lượng nhân lực còn thiếu để đáp ứng kế hoạch mở rộng của tổ chức. Nguồn
thơng tin này đóng vai trò quan trọng trong việc xác định mức tuyển dụng của
tổ chức đó.
Để tiết kiệm thời gian và chi phí, các nỗ lực tuyển dụng chỉ nên tập trung
vào những người nộp đơn vào xin việc có những điều kiện cơ bản tối thiểu để
làm việc cho tổ chức.
Trong quá trình tuyển chọn doanh nghiệp có thể sử dụng một số hình
thức sau: Dùng thư giới thiệu hoặc tiến cử; Đơn xin việc; Kiểm tra lý lịch;
Hình thức trắc nghiệm; Phỏng vấn; Câu hỏi tình huống; Đánh giá theo
phương pháp mơ phỏng.
Trong q trình tuyển chọn những thơng tin từ các hình thức nói trên có
thể kết hợp lại bằng hai phương pháp. Thứ nhất là phương pháp “đa vượt rào”
Phương pháp này đòi hỏi trước khi tham gia vòng kiểm tra sau, các ứng cử
16
viên cần phải được chấp nhận sau khi đã kiểm tra ở vịng trước đó. Vì vậy các
hình thức tuyển chọn nói trên cần được sắp xếp theo tình tự nhất định.
Phương pháp thứ hai là phương pháp thống kê. Phương pháp này địi hỏi cần
phải có tất cả các thơng tin từ vịng kiểm tra trước khi ra quyết định và công
việc sẽ dành cho ứng cử viên nào có tổng số điểm cao nhất. Tuy vậy phương
pháp đa vượt rào thường được lựa chọn khi các tổ chức có rất nhiều thí sinh
tham gia. Phương pháp đa vượt rào cũng ít tốn kém hơn phương pháp thống
kê bởi vì càng vào sâu các vịng kiểm tra sau, số thí sinh tham gia sẽ bị loại
dần.
Các thí sinh sau khi được tuyển chọn sẽ được sắp xếp, bố trí vào những
cơng việc và vị trí nhất định phù hợp với năng lực của mình trong doanh
nghiệp.
1.2.3.4 Đào tạo và phát triển nhân lực
Đào tạo phát triển nguồn nhân lực: Bao gồm đánh giá sự thực hiện công
việc, đào tạo bồi dưỡng và tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho nhân lực.
Nhằm nâng cao năng lực cho người lao động trong việc đóng góp vào hoạt
động của doanh nghiệp.
Nâng cao hoạt động thực hiện công việc và cải thiện những kỹ năng của
nhân lực thông qua hoạt động đào tạo và bồi dưỡng là rất cần thiết. Tuy nhiên
trước khi đào tạo và bồi dưỡng được tiến hành cần phải làm sáng tỏ bốn vấn
đề câu hỏi:
a, Đào tạo và phát triển có phải là một giải pháp khơng?
b, Các mục tiêu đặt ra cho công tác đào tạo và phát triển có rõ ràng và
thực tế khơng?
c, Đào tạo và phát triển có phải là phương án đầu tư tốt khơng?
d, Thế nào là đào tạo có hiệu quả?
Quá trình đào tạo bồi dưỡng.
17
Phân tích nhu cầu
Nhu cầu cấp tổ chức
Nhu cầu cấp nhiêm vụ
Nhu cầu cấp cá nhân
Tiến hành đào tạo
Phương pháp đào đạo
Kỷ thuật đào tạo
Nội dung tào tạo
Đánh giá kết quả đào tạo
Hình 2.1: Sơ đồ Quá trình đào tạo bồi dưỡng
(Nguồn: Phịng Tổ chức – Lao động)
Q trình đào tạo bồi dưỡng bao gồm ba gia đoạn: Giai đoạn phân tích
nhu cầu; Tiến hành đào tạo; Đánh giá kết quả đào tạo.
Phân tích nhu cầu
Mục đích của giai đoạn này là xác định nhu cầu đào tạo về các kiến thức,
kỷ năng, năng lực cần thiết và cung cấp thơng tin để thiết kế chươpng trình
đào tạo.
Phân tích nhu cầu cấp tổ chức: mục đích của việc phân tích nhu cầu cấp
này là xác định nhu cầu tổng thể của tổ chức và mức hộ trợ của công tác đào
tạo.
Phân tích nhu cầu cấp nhiêm vụ: là đi phân tích cơng việc thực hiện, tập
trung vào những nhiệm vụ cụ thể của công việc trong tổ chức và xác định
cơng việc nào địi hỏi cần phải đào tạo bồi dưỡng.
18
Phân tích nhu cầu cá nhân: Phân tích ở cấp này cần xác định cá nhân nào
cần được đào tạo bồi dưỡng thông qua mức độ thực hiện những nhiệm vụ cụ
thể của công việc và xác định nguyên nhân gây ra sự sai lệch trong quá trình
thực hiện. Đào tạo cá nhân không chỉ đào tạo về kiến thức, kỷ năng mà còn
phải đào tạo về đạo đức, thái độ làm việc và hợp tác với người khác.
Sau khi phân tích nhu cầu, nhà quản lý phải đưa ra mục tiêu cho chương
trình đào tạo. Mục tiêu đưa ra phải chính xác, có thể đạt được và là tiêu chuẩn
để đánh giátính hiệu quả của chương trình đào tạo.
Tiến hành đào tạo
Khi tiến hành đào tạo cần xem xét các nội dung sau:
- Đào tạo gắn với thực hành công việc hoặc không gắn với thực hành.
- Đào tạo gắn với thực hành công việc (đào tạo tại chỗ) là cách đào tạo
mà những người học thực hiện công việc thực tế dưới sự hướng dẫn của
những nhân lực có kinh nghiệm, những người quản lý hoặc những giảng viên.
Ví dụ như đào tạo học nghề hoặc thực tập sinh, Ưu điểm của nội dung này là
nội dung liên quan rõ ràng đến công việc cụ thể. Tuy nhiên khi thực hiện công
việc thực tế, những người được đào tạo có thể làm hỏng việc và gây tổn thất
cho tổ chức, thí dụ như những người thực tập bán có thể làm phật ý khách
hàng.
- Đào tạo khơng gắn với thực hành cơng việc: Thí dụ như tổ chức khố
học chính thức, đào tạo đóng kịch, đào tạo mơ phỏng…Cách đào tạo này ít
tốn kém chi phído học viên không được hoặc chỉ được sử dụng dụng cụ giả và
không gây thiệt hại tài sản cho tổ chức. Tuy nhiên phương pháp đào tạo này
không gắn liền với thực tế cơng việc do đó hiệu quả của đào tạo công việc
không cao.
19
