Chiến lược phát triển trường Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đến năm 2020 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

NGUYỄN CHÍ DŨNG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG
TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
----------*****---------

NGUYỄN CHÍ DŨNG

CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG
TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS TRẦN ANH TÀI

Hà Nội - 2014


MỤC LỤC
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................. i
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................ ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ......................................................................... iii
MỞ ĐẦU ........................................................................................................... 1
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC ...................... 7
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc ........................... 7
1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc, quản trị chiến lƣợc .......................................... 7
1.1.2 Vai trò của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc .......................................... 8
1.2 Các bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc ......................................... 10
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc ............................................. 10
1.2.2 Phân tích môi trƣờng kinh doanh ........................................................... 15
1.2.3 Xây dựng các phƣơng án chiến lƣợc...................................................... 24
1.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ........................................................... 27
1.2.5 Nghiên cứu các giải pháp chiến lƣợc và chọn lựa giải pháp chiến lƣợc
thích hợp để theo đuổi ..................................................................................... 28
CHƢƠNG 2: CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN TRƢỜNG TRUNG CẤP KINH
TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN ĐẾN NĂM 2020 .......................................... 30
2.1 Giới thiệu tổng quan về trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn . 30
2.1.1 Quá trình hình thành............................................................................... 30
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ của trƣờng ........................................................... 32
2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy của trƣờng ........................................................ 33
2.2 Xác định sứ mệnh mục tiêu của trƣờng .................................................... 35
2.2.1 Sứ mệnh của trƣờng ............................................................................... 35
2.2.2 Mục tiêu của Trƣờng đến năm 2020 và tầm nhìn đến năm 2030 .......... 35

2.3 Phân tích môi trƣờng bên trong của nhà trƣờng ....................................... 37
2.3.1 Cơ cấu ngành nghề đào tạo .................................................................... 37


2.3.2 Nghiên cứu khoa học và hợp tác quốc tế ............................................... 38
2.3.3 Đội ngũ giáo viên ................................................................................... 41
2.3.4 Cơ sở vật chất của Trƣờng ..................................................................... 44
2.3.5 Nguồn lực tài chính của Trƣờng ............................................................ 47
2.4 Phân tích môi trƣờng bên ngoài ảnh hƣởng đến hoạt động của nhà trƣờng
......................................................................................................................... 53
2.4.1 Tình hình kinh tế, chính trị, xã hội tỉnh Lạng Sơn ................................. 53
2.4.2 Tình hình phát triển của giáo dục đào tạo .............................................. 55
2.4.3 Nhu cầu và tiềm năng phát triển về đào tạo nghề .................................. 60
2.5 Đề xuất chiến lƣợc phát triển của nhà trƣờng ........................................... 66
2.5.1 Lập ma trận SWOT ................................................................................ 66
2.5.2 Đề xuất các chiến lƣợc phát triển trƣờng ............................................... 71
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
TRƢỜNG TRUNG CẤP KINH TẾ - KỸ THUẬT LẠNG SƠN .................. 77
3.1 Các giải pháp về đào tạo ........................................................................... 78
3.2 Giải pháp về nghiên cứu khoa học và quan hệ hợp tác trong và ngoài nƣớc
......................................................................................................................... 80
3.3 Giải pháp về xây dựng đội ngũ cán bộ quản lý, đội ngũ giáo viên........... 81
3.4 Giải pháp về xây dựng cơ sở vật chất của trƣờng ..................................... 82
3.5 Giải pháp về phát triển nguồn lực tài chính và tài sản .............................. 83
3.6 Giải pháp về xây dựng bộ máy quản lý Nhà trƣờng ................................. 84
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 86
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................... 88


DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT

Nguyên nghĩa

STT

Từ viết tắt

1

CNH - HĐH

Công nghiệp hóa - Hiện đại hóa

2

HS - SV

Học sinh - Sinh viên

3

KH - CN

Khoa học - Công nghệ

4

KT - KT

Kinh tế - Kỹ thuật

5

KT - XH

Kinh tế - Xã hội

6

KTX

Ký túc xá

7

NCKH

Nghiên cứu khoa học

8

O

Opportunities

Các cơ hội

9

S

Strengths

Các điểm mạnh

10

T

Threats

Các thách thức

11

TCCN

12

W

Tiếng Anh

Tiếng Việt

Trung cấp chuyên nghiệp
Weaknesses

i

Các điểm yếu

DANH MỤC CÁC BẢNG

STT

Bảng

Nội dung

01

Bảng 1.1

02

Bảng 2.1

03

Bảng 2.2 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo giới tính

39

04

Bảng 2.3 Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo độ tuổi

40

05

Bảng 2.4

06

Bảng 2.5

07

Bảng 2.6

08

Bảng 2.7 Quy mô tuyển sinh dự kiến

70

09

Bảng 2.8 Tổng quy mô đào tạo dự kiến

70

Ma trận SWOT hình thành các phƣơng án chiến
lƣợc
Cơ cấu ngành nghề đào tạo tại trƣờng TC Kinh tế Kỹ thuật Lạng Sơn

Cơ cấu đội ngũ cán bộ, giáo viên phân theo trình độ
chuyên môn

Đội ngũ lao động phân theo trình độ đào tạo của tỉnh
Lạng Sơn
Ma trận SWOT cho trƣờng TC Kinh tế - Kỹ thuật
Lạng Sơn

ii

Trang

21

36

40

60

64


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ

STT

Nội dung

Hình

Trang

01

Hình 1.1 Mô hình của D. Abell về xác định ngành kinh doanh

8

02

Hình 1.2 Mô hình năm lực lƣợng phân tích nội bộ ngành

16

03

Hình 2.1

Cơ cấu tổ chức bộ máy trƣờng TC Kinh tế - Kỹ
thuật Lạng Sơn

iii

32


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong giai đoạn hiện nay xu thế toàn cầu hóa, quốc tế hóa đang diễn ra
một cách sâu rộng trên phạm vi toàn thế giới. Việt Nam cũng không đứng
ngoài xu thế chung đó, nƣớc ta đã gia nhập các tổ chức kinh tế của khu vực và
thế giới, hội nhập sâu rộng và toàn diện với xu thế phát triển chung của thế

giới. Thế giới hiện nay đã trở nên phẳng hơn, khoảng cách địa lý giữa các
quốc gia đã không còn là vấn đề quan trọng, thực trạng này đem lại cho tất cả
các nƣớc trên thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng trƣớc các thời cơ mới,
vận hội mới nhƣng bên cạnh đó các thách thức đặt ra cũng không hề nhỏ. Sự
cạnh tranh trở lên gay gắt trên tất cả các lĩnh vực của nền kinh tế, trong đó
cạnh tranh trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo cũng không phải là ngoại lệ.
Đối với Việt Nam mặc dù nền kinh tế của nƣớc ta đã có sự đổi mới toàn diện
trong gần ba thập kỷ qua, kinh tế đất nƣớc đã có nhiều sự chuyển biến rõ rệt,
mọi mặt của đời sống xã hội đã có nhiều thay đổi nhƣng nhìn chung tình hình
kinh tế, xã hội vẫn tồn tại nhiều mặt hạn chế, trong đó thì ngành giáo dục đào
tạo là một trong những ngành đang phải đối mặt với nhiều thách thức lớn,
ngành giáo dục của chúng ta còn nhiều hạn chế nhƣng chúng ta lại phải
đƣơng đầu với sự cạnh tranh gay gắt từ những nền giáo dục tiên tiến của thế
giới, sự cạnh tranh mạnh mẽ nhất chủ yếu tập trung ở lĩnh vực giáo dục nghề
nghiệp, tức là lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực cho xã hội, bên cạnh sự cạnh
tranh đến từ bên ngoài thì bản thân sự cạnh tranh giữa các cơ sở giáo dục
nghề nghiệp ở trong nƣớc cũng rất lớn, một trong những nguyên nhân đó là số
lƣợng cơ sở giáo dục nghề nghiệp đƣợc thành lập mới tăng rất nhanh trong
một khoảng thời gian ngắn.
Trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đƣợc thành lập từ năm
1984 đến nay đã trải qua gần 30 năm phát triển và trƣởng thành, trong khoảng

1


thời gian đó nhà trƣờng đã đạt đƣợc nhiều thành tích trong quá trình đào tạo,
hoàn thành tốt sứ mệnh và nhiệm vụ đƣợc tỉnh Lạng Sơn và ngành giáo dục
giao. Tuy nhiên trong giai đoạn hội nhập quốc tế sâu rộng và toàn diện của
đất nƣớc nói chung và ngành giáo dục nói riêng nhƣ hiện nay, nhà trƣờng sẽ
phải đối mặt với nhiều khó khăn, thách thức từ sự cạnh tranh cả trong và

ngoài nƣớc ở tất cả các ngành, các lĩnh vực đào tạo của Trƣờng, bên cạnh đó
thì Trƣờng cũng phải tranh thủ tận dụng thời cơ và vận hội mới từ sự hội nhập
đó để đƣa Trƣờng phát triển vững chắc và lớn mạnh trong tƣơng lai. Vậy câu
hỏi đặt ra là làm thế nào để nhà trƣờng vƣợt qua đƣợc khó khăn, thách thức từ
sự cạnh tranh và tận dụng đƣợc thời cơ, vận hội mới để đƣa Trƣờng có những
bƣớc phát triển lớn mạnh và bền vững trong tƣơng lai đó là câu hỏi đặt ra mà
đề tài sẽ phải giải đáp. Là một cán bộ giáo viên của nhà trƣờng với sự tâm
huyết và gắn bó của bản thân với nhà trƣờng tôi mạnh dạn chọn đề tài “Chiến
lƣợc phát triển trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn đến năm 2020”
để làm luận văn tốt nghiệp qua đây muốn đóng góp một phần công sức của
bản thân trong việc đề ra các giải pháp để xây dựng chiến lƣợc phát triển nhà
trƣờng trong thời gian tới góp phần giúp nhà trƣờng có những định hƣớng
chiến lƣợc để vƣợt qua khó khăn thách thức, tận dụng thời cơ để phát triển
ngày một lớn mạnh và bền vững trong tƣơng lai.
2. Tình hình nghiên cứu
Xây dựng chiến lƣợc phát triển trong những năm gần đây đƣợc đặc biệt
quan tâm từ Chính phủ đến các Bộ, Ban, Ngành ở Trung Ƣơng, từ các tổ chức
lớn đến các tổ chức nhỏ, từ các doanh nghiệp lớn đến doanh nghiệp nhỏ ở tất cả
các lĩnh vực đều quan tâm đến việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho tổ chức,
đơn vị mình, nhiều công trình nghiên cứu liên quan đến việc xây dựng và
hoạch định chiến lƣợc đƣợc thực hiện đó là các công trình nhƣ giáo trình, luận
văn, luận án, bài báo, báo cáo khoa học liên quan đến việc xây dựng và hoạch

2


định chiến lƣợc. Việc xây dựng chiến lƣợc phát triển chúng ta có thể gặp từ các
công trình tầm cỡ quốc gia nhƣ Chiến lƣợc phát triển Kinh tế - Xã hội của đất
nƣớc trong khoảng thời gian từ 10 năm đến 20 năm đến các công trình xây
dựng chiến lƣợc ở quy mô nhỏ hơn nhƣ chiến lƣợc phát triển của các Bộ, Ban,

Ngành ở Trung Ƣơng nhƣ Chiến lƣợc phát triển ngành Thƣơng mại, ngành Du
lịch, chiến lƣợc phát triển ngành Giáo dục…, chiến lƣợc phát triển Kinh tế - Xã
hội ở địa phƣơng, chiến lƣợc phát triển của các tổ chức, chiến lƣợc phát triển
của doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực.
Giáo dục và Đào tạo là một trong những lĩnh vực đặc biệt quan trọng và
đƣợc coi là quốc sách hàng đầu của quốc gia nên rất đƣợc chú trọng và quan
tâm, ngành Giáo dục và Đào tạo trong những năm gần đây đã xây dựng và thực
hiện xong chiến lƣợc phát triển giai đoạn 2001 - 2010 và đang thực hiện chiến
lƣợc phát triển giai đoạn 2011 - 2020. Bên cạnh chiến lƣợc phát triển chung
của ngành thì các tổ chức và đơn vị thuộc ngành Giáo dục cũng rất quan tâm
đến chiến lƣợc phát triển và đều xây dựng chiến lƣợc phát triển cho đơn vị
mình trong đó đặc biệt phải kể đến việc xây dựng chiến lƣợc phát triển ở khối
các trƣờng học ở hầu hết các cấp học đƣợc đặc biệt quan tâm, nhiều Trƣờng
học từ cấp Trung học phổ thông đến các trƣờng Cao đẳng và Đại học đã xây
dựng chiến lƣợc phát triển cho đơn vị mình, có thể kể ra các trƣờng đã xây
dựng chiến lƣợc phát triển hoàn thiện nhƣ Đại học Quốc gia Hà Nội, các
trƣờng Đại học thành viên của Đại học Quốc gia Hà Nội, Đại học Thủy Lợi,
Đại học Luật Hà Nội, Đại học Nha Trang…, các trƣờng Cao đẳng Tài chính Hải quan, Cao đẳng Bến Tre, Cao đẳng Cộng đồng Đồng Tháp, Cao đẳng Sơn
La… đều đã xây dựng Chiến lƣợc phát triển các giai đoạn đến năm 2020 và
tầm nhìn đến năm 2030. Việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho Trƣờng là cơ
sở, là căn cứ quan trọng giúp các trƣờng có định hƣớng phát triển đúng đắn
trên nền tảng phát huy những điểm mạnh, tận dụng thời cơ đồng thời hạn chế

3


những yếu kém từ bên trong và những thách thức từ môi trƣờng bên ngoài đƣa
Trƣờng có những bƣớc phát triển bền vững trong tƣơng lai, tuy nhiên việc xây
dựng chiến lƣợc phát triển mới chỉ đƣợc chú trọng quan tâm ở khối các trƣờng
Đại học và Cao đẳng, còn khối các trƣờng Trung cấp chuyên nghiệp thì việc

xây dựng chiến lƣợc còn chƣa thực sự đƣợc quan tâm đúng mức, nhiều trƣờng
chỉ xây dựng theo kiểu cho có, xây dựng chiến lƣợc phát triển một cách quá
đơn giản, thiếu luận cứ khoa học, thiếu toàn diện… do vậy việc áp dụng vào
thực tế sẽ khó khăn, không thực sự khả thi trong quá trình thực hiện. Xuất phát
từ thực tế trên qua việc thực hiện đề tài luận văn này với sự cố gắng, tâm huyết
của bản thân, tác giả hy vọng đây sẽ là một hƣớng xây dựng chiến lƣợc cơ bản,
phù hợp cho các đối tƣợng là các Trƣờng trung cấp giống nhƣ đối tƣợng xây
dựng chiến lƣợc của đề tài này.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu
Mục đích nghiên cứu của đề tài là phân tích, đánh giá một cách tƣơng
đối toàn diện về thực trạng hoạt động của Trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ
thuật Lạng Sơn để tìm ra những điểm mạnh, phân tích những điểm yếu từ bên
trong, chỉ ra những cơ hội và thách thức từ bên ngoài từ đó đề tài đề xuất các
Chiến lƣợc phát triển Trƣờng đến năm 2020 một cách có hệ thống, bài bản,
lôgic và có luận cứ khoa học sát với thực tiễn và đƣa ra các giải pháp để thực
hiện chiến lƣợc đó.
Nhiệm vụ nghiên cứu
- Nêu một cách cơ bản nhất khái niệm về Chiến lƣợc kinh doanh và quy
trình để hoạch định một chiến lƣợc kinh doanh. Đồng thời cũng nêu một số
ma trận giúp lựa chọn chiến lƣợc.

4


- Đánh giá thực trạng hoạt động của trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ
thuật Lạng Sơn từ đó tìm ra những điểm mạnh và điểm yếu, chỉ ra những
thách thức và cơ hội của trƣờng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc.
- Hoạch định chiến lƣợc phát triển Trƣờng đến năm 2020 tầm nhìn 2030.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu: là Chiến lƣợc phát triển của trƣờng Trung cấp
Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn.
Phạm vi nghiên cứu:
Đề tài này xây dựng cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc cho trƣờng
Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn, tập trung phân tích các yếu tố cơ bản
có ảnh hƣởng đến việc xây dựng chiến lƣợc, từ đó xây dựng chiến lƣợc phát
triển và các giải pháp thực hiện và xác định tầm nhìn, sứ mệnh phát triển
trƣờng đến năm 2020.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Sử dụng phƣơng pháp thống kê mô tả, so sánh và phân tích tổng hợp
- Nghiên cứu các dữ liệu thứ cấp từ các đề tài luận văn có liên quan,
sách báo, các số liệu thống kê của Bộ Giáo dục và Đào tạo, phân tích các hoạt
động quản lý đào tạo của nhà trƣờng, thống kê số liệu của trƣờng.
- Tổng hợp ý kiến, nhận định của Ban giám hiệu nhà trƣờng, trƣởng các
phòng, bộ môn và các đơn vị hữu quan.
6. Những đóng góp của luận văn
Nghiên cứu của đề tài góp phần làm rõ hơn sự cần thiết phải áp dụng lý
thuyết về chiến lƣợc trong việc xây dựng chiến lƣợc phát triển cho một Nhà
trƣờng giúp Nhà trƣờng tồn tại và phát triển lớn mạnh, quản lý đƣợc sự thay
đổi, duy trì đƣợc lợi thế cạnh tranh của mình trong xu thế hội nhập có sự cạnh
tranh hết sức mạnh mẽ, khốc liệt nhƣ hiện nay, đó cũng có thể là kinh nghiệm

5


để xây dựng và áp dụng cho các loại hình trƣờng có điều kiện và đặc điểm
tƣơng tự nhƣ trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn.
7. Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, luận văn gồm có 3 chƣơng:
Chƣơng 1. Cơ sở lý luận cơ bản về chiến lƣợc

Chƣơng 2. Chiến lƣợc phát triển trƣờng Trung cấp Kinh tế - Kỹ
thuật Lạng Sơn đến năm 2020.
Chƣơng 3. Giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển trƣờng
Trung cấp Kinh tế - Kỹ thuật Lạng Sơn.

6


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ CHIẾN LƢỢC
1.1 Khái niệm, vai trò của chiến lƣợc và quản trị chiến lƣợc
1.1.1 Khái niệm về chiến lược, quản trị chiến lược
1.1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ “chiến lƣợc” đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự.
Sau đó đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác của đời sống kinh tế
xã hội. Theo nguyên gốc chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu để
giành chiến thắng.
Cho đến nay, các nƣớc chƣa có định nghĩa thống nhất về chiến lƣợc,
chúng ta có thể kể ra một số khái niệm về chiến lƣợc nhƣ sau:
Theo Alfred Chandler, Giáo sƣ Đại học Harvard: “Chiến lược là việc xác
định những mục tiêu cơ bản dài hạn của 1 tổ chức và thực hiện chương trình
hành động ấy cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để đạt được
những mục tiêu”
Theo GS Jame B.Quin, Đại học Dartmouth: “Chiến lược là mẫu hình
hoặc kế hoạch của 1 tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các chính
sách và thứ tự hành động trong 1 tổng thể thống nhất”
Theo nhà nghiên cứu Wuyliam F.Glueck: “Chiến lược là 1 kế hoạch
thống nhất, toàn diện và phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng những mục
tiêu cơ bản của tổ chức đạt được thành tựu”
Theo Henry Mintzberg, ĐH McGill: “Chiến lược là 1 mẫu hình trong

dòng chảy các quyết định và chương trình hành động”
Nhƣ vậy có thể hiểu chiến lƣợc là:
“Chiến lược là chuỗi các quyết định nhằm định hướng phát triển và tạo
ra thay đổi về chất bên trong doanh nghiệp” [2]

7


1.1.1.2 Khái niệm về quản trị chiến lược
Trong lĩnh vực kinh doanh, quản trị chiến lƣợc bắt đầu đƣợc nghiên cứu
từ những năm 50 của thế kỷ XX. Tuy nhiên kể từ những năm 90 trở lại đây,
quản trị chiến lƣợc mới thực sự trở nên phổ biến trong kinh doanh hiện đại.
“Quản trị chiến lược được hiểu là một tập hợp các quyết định và hành
động được thể hiện thông qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh
giá các chiến lược, được thiết kế nhằm đạt được sự thành công lâu dài của
một tổ chức” [2]
Quản trị chiến lƣợc là hệ thống các quyết định và hành động nhằm đạt
đƣợc thành công lâu dài của tổ chức. Các quyết định và hành động gắn kết với
nhau thành hệ thống hƣớng tới mục tiêu lâu dài và bền vững. Vì vậy, quản trị
chiến lƣợc sẽ đặt các nhà quản trị trƣớc sự lựa chọn giữa thành tích ngắn hạn
với thành công dài hạn, giữa lợi ích trƣớc mắt và lợi ích lâu dài… Quản trị
chiến lƣợc là hệ thống nhỏ trong hệ thống lớn - hệ thống quản trị doanh
nghiệp. [3, tr.10]
1.1.2 Vai trò của chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.2.1 Vai trò của chiến lược kinh doanh
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích,
hƣớng đi của mình, làm cơ sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
- Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng
các cơ hội kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động vƣợt qua những

nguy cơ và mối đe dọa trên thƣơng trƣờng cạnh tranh.
- Chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cƣờng vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp đảm bảo cho sự
phát triển bền vững của doanh nghiệp.

8


- Chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho việc đề ra các
chính sách và quyết định về sản xuất kinh doanh phù hợp với những biến
động của thị trƣờng.
1.1.2.2 Vai trò của quản trị chiến lược
- Quản trị chiến lƣợc giúp các doanh nghiệp định hƣớng rõ tầm nhìn
chiến lƣợc, sứ mạng và mục tiêu của mình. Muốn quản trị chiến lƣợc có hiệu
quả, các tổ chức phải quản lý hệ thống thông tin môi trƣờng kinh doanh. Căn
cứ vào đó, các nhà quản trị có thể dự báo đƣợc các xu hƣớng biến động của
môi trƣờng kinh doanh và xác định nơi nào mà doanh nghiệp cần đi đến trong
tƣơng lai, những gì cần phải làm để đạt đƣợc những thành quả lâu dài.
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp luôn có các chiến lƣợc tốt,
thích nghi với môi trƣờng.
- Chiến lƣợc là những giải pháp tổng quát, mang tính định hƣớng giúp
doanh nghiệp đạt đƣợc các mục tiêu dài hạn. Chiến lƣợc đƣợc hình thành dựa
vào các thông tin bên trong và bên ngoài doanh nghiệp và đƣợc lựa chọn theo
một tiến trình mang tính khoa học. Đồng thời trong quá trình quản trị chiến
lƣợc, các nhà quản trị luôn luôn giám sát những biến động của môi trƣờng
kinh doanh và điều chỉnh chiến lƣợc khi cần thiết. Vì vậy, quản trị chiến lƣợc
sẽ giúp doanh nghiệp luôn có chiến lƣợc tốt, thích nghi với môi trƣờng. Điều
này rất quan trọng trong bối cảnh môi trƣờng ngày càng phức tạp, thay đổi
liên tục và cạnh tranh diễn ra trong phạm vi toàn cầu.
- Quản trị chiến lƣợc giúp doanh nghiệp chủ động trong việc ra quyết

định nhằm khai thác kịp thời các cơ hội và ngăn chặn hoặc hạn chế các rủi ro
trong môi trƣờng bên ngoài, phát huy các điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu
trong nội bộ doanh nghiệp.
- Quản trị chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp đạt đƣợc hiệu quả cao
hơn so với không quản trị.

9


1.2 Các bƣớc của quá trình hoạch định chiến lƣợc
1.2.1 Xác định sứ mệnh và mục tiêu chiến lược
1.2.1.1 Xác định sứ mệnh
Sứ mệnh là những tuyên bố của doanh nghiệp thể hiện triết lý kinh
doanh, mục đích, lý do và ý nghĩa của sự ra đời và tồn tại, thể hiện trách
nhiệm xã hội của doanh nghiệp.
Các căn cứ hình thành sứ mệnh của công ty:
(i) Công ty hoạt động trong ngành nào?
Để xác định ngành kinh doanh của công ty cần phải trả lời những câu
hỏi sau:
 “Ngành nghề nào ?”
Để trả lời cho câu hỏi ngành nghề kinh doanh là gì? chúng ta xem xét mô
hình xác định hoạt động kinh doanh của Derek F. Abell
Ai là ngƣời cần phải

Cái gì cần phải đáp ứng

thỏa mãn
(các nhóm
khách hàng)

Xác định
ngành kinh doanh

(Các nhu cầu của
khách hàng)

Nhu cầu khách hàng
cần đƣợc thỏa mãn nhƣ thế nào?
(các năng lực
độc đáo)

Hình 1.1 Mô hình của D. Abell về xác định ngành kinh doanh
(Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược , Trường ĐHKT- ĐHQG Hà Nội)
 “Triển vọng của ngành ra sao ?”
Việc xác định triển vọng của ngành cần theo định hƣớng khách hàng chứ
không theo định hƣớng sản phẩm.

10


Định hướng sản phẩm: doanh nghiệp tự trói buộc hoạt động kinh doanh
bởi một nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng cụ thể.
Định hướng khách hàng: xác định cách thức bảo vệ doanh nghiệp khỏi
sự lạc hậu về nhận thức khi có thay đổi về nhu cầu.
 “Phải làm gì để nhập ngành ?”
Cần phải đánh giá và lựa chọn phân khúc thị trƣờng phù hợp với nguồn
lực và mục đích kinh doanh nhằm xác định thị trƣờng mục tiêu hoặc khách
hàng mục tiêu, định rõ nhu cầu nào của khách hàng nằm trong khả năng phục
vụ của công ty.
(ii) Triết lý kinh doanh của công ty là gì?

Triết lý của công ty là những niềm tin cơ bản, giá trị, khát vọng, thứ tự
ƣu tiên mà các nhà hoạch định chiến lƣợc cam kết và định hƣớng cho hoạt
động quản trị trong công ty. Nó cho biết công ty dự định tiến hành sản xuất
kinh doanh nhƣ thế nào và thƣờng là phản ánh sự nhận biết của công ty về
trách nhiệm xã hội và đạo đức kinh doanh. Tuyên bố triết lý của công ty có
thể có tác động lớn đến cách thức tiến hành kinh doanh của bản thân công ty.
(iii) Ƣớc vọng của giới lãnh đạo cao nhất đến đâu?
Sự lựa chọn tiến trình chiến lƣợc của nhà quản trị luôn bị tác động bởi
tầm nhìn về cách thức cạnh tranh, cách thức định vị kinh doanh và bởi hình
tƣợng, vị thế mà họ muốn công ty của mình sẽ đạt đƣợc. Những tham vọng,
giá trị, triết lý kinh doanh, thái độ về rủi ro, niềm tin đạo đức của các nhà
quản trị có ảnh hƣởng quan trọng tới chiến lƣợc.
1.2.1.2 Xây dựng mục tiêu chiến lược [3]
a. Khái niệm mục tiêu chiến lược
- Trạng thái tƣơng lai mà doanh nghiệp cố gắng thực hiện
- Là kết quả cuối cùng của các hành động đƣợc hoạch định

11


- Chỉ rõ những gì doanh nghiệp hy vọng đạt đƣợc ở tầm dài hạn và trung
hạn nhƣ chiếm đƣợc thị phần lớn hơn; đƣợc công nhận là có sản phẩm chất
lƣợng cao; chi phí sản xuất thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh; nâng cao uy
tín đối với khách hàng; tăng khả năng cạnh tranh trên thị trƣờng quốc tế...
b. Yêu cầu đối với mục tiêu chiến lược
- Mục tiêu chiến lƣợc cần phải rõ ràng, cụ thể, có thể định lƣợng đƣợc
và có giới hạn thời gian. Và đó cũng nên là mục tiêu đơn.
- Có thể có những mục tiêu thấp hơn phía sau mục tiêu chiến lƣợc và
những mục tiêu thấp hơn này đóng vai trò là thƣớc đo giám sát tiến trình cho
những cá nhân nào có trách nhiệm. Mục tiêu cuối cùng là thúc đẩy hoạt động

của công việc trong nhiều năm tới và mục tiêu này nên luôn luôn rõ ràng.
c. Các đặc tính của mục tiêu chiến lược
- Chính xác và có thể đo lƣờng
- Có trọng tâm
- Thách thức nhƣng khả thi
- Có thời hạn rõ ràng
d. Phân biệt mục tiêu chiến lược và mục tiêu tài chính
Có hai loại kết quả chính mà nhà quản trị luôn hƣớng tới: thứ nhất là
thành tích về lợi nhuận, và thứ hai là thành tích về hoạt động chiến lƣợc. Việc
đạt đƣợc mục đích tài chính là điều bắt buộc đối với mọi công ty nếu không
công ty đó sẽ lâm vào tình trạng phá sản. Còn mục tiêu chiến lƣợc là điều
thiết yếu giúp duy trì hoạt động bền vững và lâu dài cho công ty, đồng thời
giúp nâng cao vị trí và khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trƣờng.
e. Sự ưu tiên đối với mục tiêu chiến lược
Cả hai mục tiêu chiến lƣợc và tài chính đều phải đƣợc ƣu tiên đặc biệt.
Tuy nhiên, có trƣờng hợp một số công ty do buộc phải cải thiện tình hình tài
chính trong thời gian trƣớc mắt nên đã không để mắt tới hoặc tạm thời không

12


tính đến những mục tiêu chiến lƣợc vốn rất cần thiết để củng cố hoạt động
kinh doanh và vị trí cạnh tranh lâu dài của công ty.
Nếu một công ty thƣờng xuyên bỏ qua những cơ hội tạo dựng vị thế
cạnh tranh lâu dài trên thị trƣờng để tập trung vào lợi nhuận trƣớc mắt thì sẽ
không tránh khỏi nguy cơ bị mất dần năng lực cạnh tranh, mất động lực phát
triển và thậm chí suy giảm khả năng phòng ngừa những thách thức thị trƣờng
do các đối thủ nhiều tham vọng gây ra.
f. Ý đồ chiến lược và mục tiêu chiến lược
Các mục tiêu chiến lƣợc sở dĩ quan trọng bởi lẽ thông qua đó sẽ cho

thấy ý đồ chiến lƣợc nhằm thâu tóm một vị thế kinh doanh đặc biệt của một
công ty. Ý đồ chiến lƣợc của một công ty lớn có thể là dẫn đầu ngành ở phạm
vi quốc gia hoặc quốc tế, của một công ty nhỏ có thể chỉ là chiếm lĩnh một thị
trƣờng ngách. Với một công ty mới nổi, ý đồ chiến lƣợc có thể là vƣợt lên
trên những doanh nghiệp hàng đầu, còn một công ty sáng tạo công nghệ có
thể lại muốn đi đầu trong lĩnh vực khám phá đầy hứa hẹn và mở ra những cơ
hội thị trƣờng cùng một loạt sản phẩm mới.
Khoảng thời gian cho một ý đồ chiến lƣợc của một công ty thƣờng là
dài hạn. Những công ty muốn chiếm lĩnh thị trƣờng thƣờng không bắt đầu với
những mục tiêu chiến lƣợc ngắn hạn và không hƣớng đến một vị trí trƣớc mắt
trên thị trƣờng. Thay vào đó, họ đề ra những mục tiêu dài hạn đầy hoài bão và
không ngừng theo đuổi thực hiện những mục tiêu đó trong thời gian trên 10 20 năm. Một công ty có năng lực quản trị, đang có các mục tiêu chiến lƣợc
vƣợt quá tầm với các nguồn lực hiện tại có thể là một đối thủ cạnh tranh đáng
gờm hơn so với một công ty có ý đồ chiến lƣợc khiêm tốn.
g. Mục tiêu ngắn hạn và mục tiêu dài hạn
Việc đặt cả mục tiêu ngắn hạn lẫn mục tiêu dài hạn là cần thiết đối với
bất cứ một công ty nào. Một chiến lƣợc thực thụ phải biết nhằm vào kết quả

13


dài hạn và ngắn hạn, vì quyết định hôm nay sẽ ảnh hƣởng đến ngày mai. Mục
tiêu dài hạn nhằm vào hai mục đích. Thứ nhất, việc xác định mục tiêu thành
tích trong 5 năm hoặc dài hơn sẽ buộc các nhà quản trị phải hành động ngay
thì mới gặt hái đƣợc thành tích dài hạn đã đặt ra. Thứ hai, việc đề ra mục tiêu
dài hạn một cách rõ ràng giúp các nhà quản trị sử dụng sức mạnh của những
quyết định hiện tại vào việc đạt thành tích dài hạn.
Bên cạnh đó, những mục tiêu ngắn hạn lại chỉ ra ngay những kết quả
cần đạt đƣợc. Chúng thể hiện đƣợc tốc độ mà nhà quản trị muốn công ty đi
lên cũng nhƣ mức thành tích cần thu đƣợc trong vòng 2 đến 3 năm tới. Do

vậy, mục tiêu ngắn hạn đƣợc coi là những bậc thang cho công ty vƣơn đến
mục tiêu dài hạn.
h. Tính thách thức nhưng khả thi của mục tiêu chiến lược
Những mục tiêu chiến lƣợc đƣợc xem nhƣ là phƣơng tiện lôi cuốn công
ty vào việc khơi dậy tối đa tiềm năng, vì vậy bao giờ nó cũng phải mang tính
thách thức nhƣng khả thi. Đáp ứng đƣợc tiêu chí này cũng đồng nghĩa với
việc đặt mục tiêu theo quan điểm coi trọng các cân nhắc từ trong ra ngoài:
- Những mức thành tích nào mà ngành và những điều kiện cạnh tranh
thực sự cho phép đạt đƣợc?
- Những kết quả nào sẽ đƣa công ty trở thành ngƣời thực hiện thành công?
- Thành tích nào mà công ty có khả năng xác định thời điểm thúc đẩy?
i. Yêu cầu của việc vạch mục tiêu chiến lược đối với tất cả các cấp
quản trị
Để tƣ duy mang tính chiến lƣợc và việc đƣa ra quyết định có định
hƣớng chiến lƣợc thì những mục tiêu phải đƣợc xác lập không chỉ cho toàn bộ
công ty nói chung mà phải cho mọi đơn vị kinh doanh, dây chuyền sản xuất,
bộ phận chức năng và các phòng ban trong công ty. Chỉ khi tất cả các nhà
quản trị - từ tổng giám đốc điều hành cho đến các cấp quản trị ở mức thấp

14


nhất bị gắn trách nhiệm trong việc thu đƣợc kết quả cụ thể và chỉ khi thành
tích đạt đƣợc của mỗi đơn vị tham gia vào thành tích chung của công ty thì
tiến trình xây dựng mục tiêu mới hoàn thành.
Quá trình xác định mục tiêu chiến lƣợc là quá trình đi từ trên xuống
dƣới chứ không phải là từ dƣới lên trên. Tiến trình thiết lập mục tiêu thành
tích đi từ trên xuống dƣới dựa trên các hoạt động mang tính chiến lƣợc, các
quá trình hoạt động kinh doanh, và các đơn vị phòng ban là cách thức hợp lý
để chia cắt mục tiêu chung của công ty thành những mục tiêu riêng cho các

đơn vị ở cấp thấp. Do vậy, các nhà quản trị ở cấp này phải chịu trách nhiệm
về việc đạt mục tiêu của mình. Giải pháp này sẽ tạo ra sự cố kết và thống nhất
ở mọi bộ phận trong doanh nghiệp về việc xây dựng mục tiêu chiến lƣợc.
Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải đƣợc thiết lập ngay từ đầu để
chúng có thể chỉ đạo việc xây dựng mục tiêu và chiến lƣợc ở các cấp thấp
hơn. Việc thiết lập mục tiêu chiến lƣợc đi từ trên xuống dƣới sẽ lái các đơn vị
ở cấp thấp hơn tuân theo mục tiêu và giải pháp chiến lƣợc chung của toàn
công ty.
1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh
Mục đích của việc phân tích môi trƣờng kinh doanh là nhằm tìm kiếm cơ
hội và phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp.
1.2.2.1 Phân tích môi trường bên ngoài
Mục tiêu của việc đánh giá môi trƣờng bên ngoài là đề ra danh sách
tóm gọn những cơ hội từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
là những nguy cơ cũng từ môi trƣờng đem lại, có thể gây ra những thách thức
cho doanh nghiệp mà nó cần phải tránh.
Môi trƣờng bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm môi trƣờng vĩ mô và
môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành).

15


a. Môi trường vĩ mô
Phân tích môi trƣờng vĩ mô cho ta câu trả lời cục bộ cho câu hỏi:
Doanh nghiệp đang phải đối phó với cái gì? Có 5 yếu tố thuộc môi trƣờng vĩ
mô mà doanh nghiệp phải đối phó: yếu tố tự nhiên, yếu tố xã hội, yếu tố kinh
tế, yếu tố chính trị - pháp luật, yếu tố kỹ thuật - công nghệ. Các yếu tố này tác
động đến tổ chức một cách độc lập hay kết hợp với các yếu tố khác.
* Yếu tố tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: năng lƣợng, tài nguyên thiên nhiên,

nƣớc... những yếu tố này có thể tạo ra các cơ hội cũng nhƣ thách thức cho
doanh nghiệp.
* Yếu tố xã hội
Tất cả các doanh nghiệp phải phân tích các yếu tố xã hội để ấn định
những cơ hội và đe dọa tiềm tàng. Các yếu tố xã hội thƣờng thay đổi hoặc tiến
triển chậm chạp làm cho chúng đôi khi khó nhận ra. Những yếu tố xã hội
gồm: chất lƣợng đời sống, lối sống, sự linh hoạt của ngƣời tiêu dùng, nghề
nghiệp, dân số, mật độ dân cƣ, tôn giáo...
* Yếu tố kinh tế
Các yếu tố kinh tế có ảnh hƣởng rất lớn đến các doanh nghiệp, vì các
yếu tố này tƣơng đối rộng cho nên doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết
các tác động cụ thể ảnh hƣởng trực tiếp nhất. Ảnh hƣởng chủ yếu về kinh tế
thƣờng bao gồm:
- Tỷ lệ lãi suất: tỷ lệ lãi suất có thể ảnh hƣởng đến mức cầu đối với sản
phẩm của doanh nghiệp. Tỷ lệ lãi suất là rất quan trọng khi ngƣời tiêu dùng
thƣờng xuyên vay tiền để thanh toán với các khoản mua bán hàng hóa của
mình. Tỷ lệ lãi suất còn quyết định mức chi phí về vốn và do đó quyết định
mức đầu tƣ. Chi phí này là nhân tố chủ yếu khi quyết định tính khả thi của
chiến lƣợc.

16


- Tỷ giá hối đoái: tỷ giá hối đoái là sự so sánh về giá trị của đồng tiền
trong nƣớc với đồng tiền của các nƣớc khác. Thay đổi về tỷ giá hối đoái có
tác động trực tiếp đến tính cạnh tranh của sản phẩm do doanh nghiệp sản xuất
trên thị trƣờng quốc tế. Sự thay đổi về tỷ giá hối đoái cũng làm ảnh hƣởng lớn
đến giá cả của các mặt hàng xuất nhập khẩu của công ty.
- Tỷ lệ lạm phát: tỷ lệ lạm phát có thể gây xáo trộn nền kinh tế làm cho
sự tăng trƣởng kinh tế chậm lại và sự biến động của đồng tiền trở nên không

lƣờng trƣớc đƣợc. Nhƣ vậy các hoạt động đầu tƣ trở thành những công việc
hoàn toàn may rủi, tƣơng lai kinh doanh trở nên khó dự đoán.
- Quan hệ giao lƣu quốc tế: Những thay đổi về môi trƣờng quốc tế
mang lại nhiều cơ hội cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài đồng thời cũng nâng cao
sự cạnh tranh ở thị trƣờng trong nƣớc.
* Yếu tố chính trị - pháp luật
Các yếu tố thuộc môi trƣờng chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị đƣợc xác định là
một trong những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự thay đổi của môi trƣờng chính trị có thể ảnh hƣớng có lợi cho một
nhóm doanh nghiệp này nhƣng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp
khác và ngƣợc lại. Hệ thống pháp luật hoàn thiện, không thiên vị là một trong
những tiền đề ngoài kinh tế của kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi
và thực thi pháp luật trong nền kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến hoạch định và tổ
chức thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp. Môi trƣờng chính trị
- pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp vì nó
ảnh hƣởng đến sản phẩm, ngành nghề phƣơng thức kinh doanh... của doanh
nghiệp. Không những thế nó còn tác động đến chi phí: chi phí sản xuất, chi
phí lƣu thông, chi phí vận chuyển, mức độ thuế suất... đặc biệt là các doanh
nghiệp kinh doanh xuất nhập khẩu còn bị ảnh hƣởng bởi chính sách thƣơng

17


mại quốc tế, hạn ngạch do Nhà nƣớc giao cho, luật bảo hộ cho các doanh
nghiệp tham gia hoạt động kinh doanh. Tóm lại môi trƣờng chính trị - pháp
luật có ảnh hƣởng rất lớn đến việc nâng cao hiệu quả kinh doanh của doanh
nghiệp bằng cách tác động đến hoạt động của doanh nghiệp thông qua hệ
thống công cụ luật pháp, công cụ điều tiết kinh tế vĩ mô...
* Yếu tố công nghệ - kỹ thuật

Trình độ kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động
nâng cao chất lƣợng hàng hóa, năng suất lao động. Các yếu tố này tác động
hầu hết đến các mặt của sản phẩm nhƣ: đặc điểm sản phẩm, giá cả sản phẩm,
sức cạnh tranh của sản phẩm. Nhờ vậy doanh nghiệp có thể tăng khả năng
cạnh tranh của mình, tăng vòng quay của vốn lƣu động, tăng lợi nhuận đảm
bảo cho quá trình tái sản xuất mở rộng của doanh nghiệp. Ngƣợc lại với trình
độ công nghệ thấp thì không những giảm khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp mà còn giảm lợi nhuận, kìm hãm sự phát triển. Nói tóm lại, nhân tố kỹ
thuật công nghệ cho phép doanh nghiệp nâng cao năng suất lao động, chất
lƣợng sản phẩm nhờ đó mà tăng khả năng cạnh tranh, tăng vòng quay của
vốn, tăng lợi nhuận từ đó tăng hiệu quả kinh doanh.
b. Môi trường vi mô (môi trường ngành)
Những ngƣời gia nhập
tiềm tàng

Những nhà
cung cấp

Các doanh nghiệp
cạnh tranh

Những ngƣời
mua

Những sản phẩm
thay thế

Hình 1.2 Mô hình năm lực lượng phân tích nội bộ ngành

18