Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 – Bộ quốc phòng giai đoạn 2015 – 2020 : Luận văn ThS.Quản trị kinh doanh

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HUYỀN TRANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21
– BỘ QUỐC PHÕNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – Năm 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

VŨ HUYỀN TRANG

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21
– BỘ QUỐC PHÕNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020
Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60 34 05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. VŨ ANH DŨNG

Hà Nội – Năm 2014


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu ...............................................................................1
2. Tình hình nghiên cứu ……………………….…………………………………. 2
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu .......................................................................4
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ........................................................................4
5. Phƣơng pháp nghiên cứu ......................................................................................4
5.1. Phương pháp thu thập số liệu ............................................................................4
5.2. Phương pháp xử lý số liệu ..................................................................................5
5.3. Phương pháp phân tích số liệu ...........................................................................5
5.4. Phương pháp phân tích SWOT ..........................................................................6
6. Những đóng góp của luận văn …………….……………………………………7
7. Kết cấu của luận văn .............................................................................................7
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH
DOANH ......................................................................................................................8
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh .......................8
1.1.1. Khái niệm chiến lƣợc kinh doanh ..................................................................8
1.1.2. Vai trò của chiến lƣợc kinh doanh ................................................................9
1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh ...................................................10
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp ..........................................10
1.2.2. Đánh giá môi trƣờng bên ngoài ...................................................................10
1.2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô.........................................................................10
1.2.2.2. Đánh giá môi trường vi mô.........................................................................11
1.2.3. Đánh giá môi trƣờng bên trong ...................................................................20
1.2.4. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc ...............................................................211

1.2.4.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (ma trận EFE) ..........................211
1.2.4.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (Ma trận IFE) ...........................222
1.2.4.3. Ma trận SWOT ..........................................................................................233
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH, ĐÁNH GIÁ MÔI TRƢỜNG BÊN NGOÀI, BÊN
TRONG CỦA CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21 – BỘ
QUỐC PHÕNG .....................................................................................................277
2.1. Khái quát về công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 .........................277
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH một thành viên Hóa
chất 21.....................................................................................................................277
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động ........................................................................................30
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của công ty ............................................................................30
2.1.4. Nhà xưởng, thiết bị và công nghệ ...............................................................322
2.1.4.1. Các xí nghiệp, phân xưởng ........................................................................322
2.1.4.2. Thiết bị và công nghệ .................................................................................344
2.1.5. Đặc điểm lao động của công ty ....................................................................344
2.1.6. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty .................................366
2.2. Sứ mệnh, mục tiêu của công ty .......................................................................38


2.3. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của công ty TNHH một thành viên Hóa
chất 21.......................................................................................................................39
2.3.1. Phân tích môi trƣờng vĩ mô..........................................................................39
2.3.2. Phân tích môi trƣờng ngành ........................................................................49
2.3.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – EFE ...........................................599
2.4. Phân tích môi trƣờng bên trong của công ty ...............................................611
2.4.1. Các hoạt động cơ bản ...................................................................................611
2.4.2. Các hoạt động hỗ trợ ....................................................................................622
2.4.3. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong – IFE ............................................666
CHƢƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY
TNHH MTV HÓA CHẤT 21 – BỘ QUỐC PHÕNG GIAI ĐOẠN 2015 – 2020

.................................................................................................................................699
3.1. Định hƣớng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty TNHH một thành
viên Hóa chất 21 ....................................................................................................699
3.2. Xây dựng ma trận SWOT và lựa chọn chiến lƣợc kinh doanh cho công ty
TNHH một thành viên Hóa chất 21 ...................................................................7070
3.3. Một số giải pháp chiến lƣợc cho công ty TNHH một thành viên hóa chất 21
giai đoạn 2015 - 2020 ...............................................................................................72
3.3.1. Chiến lược cấp doanh nghiệp: Chiến lược dẫn đầu về chi phí ...................72
3.3.1.1. Cơ sở của chiến lược ....................................................................................72
3.3.1.2. Các giải pháp chiến lược .............................................................................73
3.3.1.3. Lợi thế của chiến lược và nguy cơ ...............................................................76
3.3.2. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược marketing ......................................77
3.3.2.1. Cơ sở của chiến lược ....................................................................................77
3.3.2.2. Các giải pháp chiến lược .............................................................................77
3.3.2.3. Lợi thế và bất lợi ..........................................................................................79
3.3.3. Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược duy trì sản xuất AD1 đồng thời
thực hiện nghiên cứu - phát triển sản phẩm mới ..................................................79
3.3.3.1. Cơ sở của chiến lược ....................................................................................79
3.3.3.2. Giải pháp chiến lược ....................................................................................80
3.3.3.3. Lợi thế và khó khăn ......................................................................................81
KẾT LUẬN ..............................................................................................................83
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO …...………………………………….. 85
PHỤ LỤC


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DN

Doanh nghiệp

EFE

External Factor Evaluation Matrix

IFE

Internal Factor Evaluation Matrix

MTKD

Môi trƣờng kinh doanh

PEST
TNHH

P: Politics – E: Economics
S: Social – T: Technonogy
Trách nhiệm hữu hạn

SWOT

S: Strengths – W: Weaknesses
O: Opportunities – T: Threats

i


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Tên bảng

Trang

Bảng 2.1: Cơ cấu lao động của công ty

35

Bảng 2.2: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty

36

Bảng 2.3: Danh sách các đơn vị đƣợc phép sản xuất, kinh doanh thuốc

40

nổ công nghiệp
Bảng 2.4: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng chính trị - luật pháp

42

Bảng 2.5: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng kinh tế

44

Bảng 2.6: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng văn hóa – xã hội

45

Bảng 2.7: Các dự án đầu tƣ thuốc nổ giai đoạn 2010 - 2025

46

Bảng 2.8: Cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng công nghệ

49

Bảng 2.9: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích lực lƣợng khách hàng

51

Bảng 2.10: Thị phần AD1 của công ty so với đối thủ cạnh tranh

53

Bảng 2.11: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích đối thủ cạnh tranh hiện tại

55

Bảng 2.12: Các chủng loại thuốc nổ hiện có trên thị trƣờng Việt Nam

56

Bảng 2.13: Đặc tính kỹ thuật của AD1 so với các loại thuốc nổ thay

57

thế chủ yếu
Bảng 2.14: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích sản phẩm thay thế

58

Bảng 2.15: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

58

Bảng 2.16: Cơ hội và nguy cơ từ phân tích nhà cung ứng

59

Bảng 2.17: Cơ cấu lao động của công ty

63

Bảng 2.18: Kết quả về nghiên cứu, sáng tạo của công ty

65

Bảng 2.19: Điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng bên trong

66

ii


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
Tên sơ đồ, hình vẽ

Trang

Sơ đồ 2.1: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty TNHH 1 TV viên Hóa chất 21

31

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Poter

11

Hình 1.2: Mô hình chuỗi giá trị của M.Porter

20

Hình 1.3: Ma trận EFE

22

Hình 1.4: Ma trận IFE

23

Hình 1.5: Ma trận SWOT

25

Hình 2.1: Sản lƣợng tiêu thụ thuốc nổ AD-1

52

Hình 2.2: Ma trận EFE

60

Hình 2.3: Ma trận IFE

67

Hình 3.1: Ma trận SWOT của công ty Hóa chất 21

71

iii


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu
Cùng với việc hội nhập kinh tế ngày càng sâu rộng, thực hiện các cam
kết theo lộ trình gia nhập WTO, Việt Nam đang diễn ra những chuyển biến
mạnh mẽ về thị trƣờng. Trong tình hình đó, các doanh nghiệp Việt Nam cũng
phải đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt không chỉ từ phía các doanh nghiệp nội
địa mà còn từ phía các doanh nghiệp nƣớc ngoài với tiềm lực tài chính và khả
năng sản xuất kinh doanh có phần vƣợt trội hơn. Vì vậy, muốn tồn tại và phát
triển bền vững trên thị trƣờng, buộc các doanh nghiệp phải có những chiến
lƣợc kinh doanh đúng đắn.
Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là bƣớc đầu tiên trong quản trị chiến
lƣợc của một doanh nghiệp. Song, nó lại có vai trò quyết định đến việc liệu
doanh nghiệp có lựa chọn đƣợc cho mình một hƣớng kinh doanh hợp lý hay
không. Do đó, sự thành công của doanh nghiệp quyết định bởi một phần rất
lớn của sự thành công trong khâu xây dựng chiến lƣợc.
Là một doanh nghiệp nhà nƣớc, tuy nhiên công ty TNHH một thành
viên Hóa chất 21 không đơn thuần chỉ sản xuất các mặt hàng quốc phòng mà
còn sản xuất cả các mặt hàng kinh tế. Chính các mặt hàng kinh tế nhƣ pháo
hoa, thuốc nổ AD1, kíp vi sai,… này đã giúp doanh nghiệp có những khoản

thu khổng lồ ngoài ngân sách và tạo dựng đời sống bền vững cho cán bộ công
nhân viên nhờ mức thu nhập bổ sung cao, cũng nhƣ có tiềm lực tài chính để
mở rộng, phát triển sản xuất kinh doanh. Trong đó thuốc nổ công nghiệp AD1
luôn đóng góp 1/3 doanh thu, lợi nhuận cho công ty. Tuy nhiên, gần đây sản
phẩm này đang phải đối mặt với những khó khăn nhất định, đặc biệt là từ
chính sách định hƣớng ngành vật liệu nổ công nghiệp của Chính phủ. Trƣớc
tình hình đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn để công ty giữ
vững thị phần, trên cơ sở đó phát triển thị phần của mình trên thị trƣờng trong

1


và ngoài nƣớc là một vấn đề cần thiết.
Xuất phát từ những lý do trên, em lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến
lược kinh doanh cho công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 – Bộ quốc
phòng giai đoạn năm 2015 - 2020” làm đề tài luận văn tốt nghiệp nhằm mục
tiêu phân tích các yếu tố môi trƣờng kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh hiệu quả cho doanh nghiệp.
Đề tài nghiên cứu nhằm trả lời ba câu hỏi nghiên cứu sau:
Thứ nhất: Môi trƣờng bên ngoài mở ra những cơ hội, nguy cơ gì đối
với công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21?
Thứ hai: Những điểm mạnh, điểm yếu của môi trƣờng bên trong công
ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 là gì?
Thứ ba: Công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 có thể sử dụng
chiến lƣợc kinh doanh nào trong giai đoạn 2015 – 2020 để tận dụng các điểm
mạnh, các cơ hội và hạn chế, khắc phục các điểm yếu, các nguy cơ đến từ môi
trƣờng bên ngoài, bên trong công ty?
2. Tình hình nghiên cứu
Trên thực tế, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là một vấn đề đƣợc các
nhà nghiên cứu, các doanh nghiệp quan tâm từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, với

các học giả nổi tiếng nhƣ Chandler, Johnson, Scholes, Brace Henderson,
M.Porter,.... Đặc biệt là M.Porter, ông đƣợc xem là cha đẻ của chiến lƣợc
cạnh tranh với hai tác phẩm nổi tiếng:
- Porter, M.E (1980), Competitive Strategy, New York etc.
- Porter, M.E (1985), Competitive Advantage, New York etc.
Hai tác phẩm này đề cập đến những vấn đề cơ bản trong việc xây dựng
chiến lƣợc kinh doanh, đặc biệt là chiến lƣợc cạnh tranh của doanh nghiệp với
khung phân tích các áp lực từ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài và bên trong
đối với doanh nghiệp. Đây là những tiền đề quan trọng, tạo cơ sở lý luận cho

2


việc nghiên cứu lĩnh vực xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho các doanh
nghiệp về sau. Cho đến nay, vấn đề này chƣa lúc nào mất đi vai trò quan
trọng của nó trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Ở Việt Nam, kể từ khi ra
nhập WTO, các doanh nghiệp ngày càng phải đối mặt với sự cạnh tranh gay
gắt và sự biến đổi liên tục từ thị trƣờng, do đó, các doanh nghiệp cũng ngày
càng quan tâm hơn đến việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, kéo theo đó
cũng có rất nhiều các công trình nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh của
doanh nghiệp dƣới dạng các sách chuyên khảo, các bài báo trên các tạp chí
chuyên ngành, các luận văn thạc sỹ nhƣ:
- Đặng Đức Thành (2013), “Vì sao hoạch định chiến lược kinh doanh
là yếu tố quyết định?”, Tạp chí Kinh tế và dự báo, số chuyên đề tháng 12.
- Nguyễn Thị Hoài (2014), “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng
công ty xây dựng Trường Sơn đến năm 2020”, Tạp chí Tài chính, Bộ Tài
chính, số 3.
- Võ Quốc Huy (2007), Chiến lƣợc kinh doanh của công ty cổ phần
Kinh đô đến năm 2015, Luận văn thạc sỹ kinh tế, Trƣờng ĐH Kinh tế thành
phố Hồ Chí Minh

- Lê Thu, Trần Hoàng Kim (1996), Vũ khí cạnh tranh, NXB thống kê,
Hà Nội.
- Phạm Thị Thu Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế
toàn cầu, NXB Khoa học kỹ thuật.
- Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế - Lợi thế cạnh tranh quốc
gia – Chiến lược cạnh tranh công ty, NXB Thế giới.
Các tác phẩm này cũng đã đƣa ra cái nhìn tổng quan về xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh dựa trên các tiền đề lý luận của các học giả nổi tiếng giai
đoạn trƣớc. Dù có không ít các công trình nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh, tuy nhiên, tác giả khẳng định chƣa có công trình nghiên cứu nào

3


hệ thống hóa về việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty TNHH một
thành viên Hóa chất 21 giai đoạn 2015 – 2020. Do đó, đề tài này không trùng
lắp với các đề tài nghiên cứu trƣớc đó.
3. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
Dựa trên cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh, mô hình
PEST, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh, sơ đồ chuỗi giá trị của M.Porter và ma
trận IFE, EFE, ma trận SWOT, đề tài tập trung vào nghiên cứu, phân tích và
đánh giá môi trƣờng kinh doanh của công ty TNHH một thành viên Hóa chất
21 nhằm tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của công ty. Từ
đó, đề xuất ra những chiến lƣợc kinh doanh cho công ty giai đoạn 2015 –
2020.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tƣợng nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho sản phẩm
thuốc nổ công nghiệp của công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21. Thuốc
nổ công nghiệp của công ty luôn tạo ra khoảng 1/3 doanh thu lợi nhuận của
công ty. Tuy đây là mặt hàng thế mạnh của công ty, nhƣng lại chịu sự quản lý

chặt chẽ của nhà nƣớc với những quy định mới ảnh hƣởng trong giai đoạn
2015 - 2020 và sức sản xuất, tiêu thụ cũng chịu tác động mạnh mẽ của môi
trƣờng. Do vậy, trong khuôn khổ của đề tài, luận văn nghiên cứu các ảnh
hƣởng của môi trƣờng kinh doanh đối với sản phẩm thuốc nổ dƣới góc độ
phân tích các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu của sản phẩm này
nhằm đề xuất ra chiến lƣợc kinh doanh trong giai đoạn 2015 – 2020.
- Thời gian của số liệu: 2010 – 2013.
- Không gian: Công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
5.1. Phương pháp thu thập số liệu

4


- Phƣơng pháp thu thập số liệu thứ cấp: Phƣơng pháp này sử dụng các
số liệu thứ cấp thu thập từ các báo cáo, ấn phẩm của công ty TNHH một
thành viên Hóa chất 21 và các số liệu trên văn bản, tài liệu khác và từ internet.
Sau khi thu thập đƣợc, tiến hành phân loại, sắp xếp thông tin theo thứ tự ƣu
tiên về độ quan trọng của thông tin, lập thành các bảng số liệu và phân tích xu
hƣớng biến động của số liệu đó.
- Phƣơng pháp chuyên gia: Lấy ý kiến tƣ vấn của đội ngũ quản lý kinh
tế, kỹ thuật trong công ty trong việc phân tích tình hình bên trong và sự biến
động của môi trƣờng bên ngoài công ty, đặc biệt là ý kiến về đánh giá mức độ
tác động của các yếu tố này tới công ty TNHH Hóa chất 21 (thông qua bảng
hỏi tại Phụ lục 2 và 3) nhằm mục tiêu xây dựng nên ma trận IFE, ma trận EFE
và ma trận SWOT. Các chuyên gia đƣợc lấy ý kiến là Giám đốc, các Phó
giám đốc, trƣởng, phó phòng tại phòng kế hoạch, phòng tiêu thụ. Sau đó, kết
quả sẽ đƣợc tổng hợp lại theo phƣơng pháp trung bình cộng.
5.2. Phương pháp xử lý số liệu
Số liệu sau khi thu thập, tổng hợp, đƣợc phân loại và sắp xếp theo các

tiêu chí khác nhau để thuận lợi cho quá trình phân tích.
Các số liệu thu thập đƣợc đƣa vào máy tính, dùng phần mềm EXCEL
để tổng hợp, tính toán các chỉ tiêu cần thiết nhƣ số tƣơng đối, số tuyệt đối
nhằm so sánh số liệu theo thời gian và giữa các đối tƣợng. Vận dụng các chỉ
tiêu nhƣ số tuyệt đối, số tƣơng đối, tốc độ phát triển bình quân để phân tích
mức độ và xu hƣớng biến động về các chỉ tiêu phân tích chính của doanh
nghiệp.
5.3. Phương pháp phân tích số liệu
- Phƣơng pháp phân tích tổng hợp: Sử dụng các số liệu để phân tích
tình hình biến động của môi trƣờng bên trong và bên ngoài thông qua mối
quan hệ nhân quả và so sánh các chỉ tiêu về năng lực cạnh tranh giữa công ty

5


với các đối thủ cạnh tranh cũng nhƣ cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu
của công ty.
- Phƣơng pháp dự đoán, dự báo: Dựa trên các số liệu thu thập đƣợc, kết
hợp với ý kiến chuyên gia của công ty TNHH một thành viên hóa chất 21,
tiến hành dự báo tình hình biến động của môi trƣờng có ảnh hƣởng đến công
ty trong giai đoạn sắp tới.
5.4. Phương pháp phân tích SWOT
Phƣơng pháp này dựa trên việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên
ngoài và môi trƣờng bên trong của công ty TNHH một thành viên Hóa chất
21 theo mô hình PEST, mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh và sơ đồ chuỗi giá trị
của M.Porter. Trong đó, mô hình PEST đƣợc sử dụng để phân tích 4 yếu tố cơ
bản của môi trƣờng vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp là: Môi trƣờng chính trị,
môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng văn hóa – xã hội và môi trƣờng công nghệ.
Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh đƣợc sử dụng để phân tích 5 áp lực cạnh
tranh chủ yếu đối với doanh nghiệp đến từ môi trƣờng ngành, bao gồm:

Khách hàng, nhà cung ứng, đối thủ cạnh tranh hiện tại, đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Trên cơ sở đó, rút ra đƣợc cơ hội và thách thức
từ môi trƣờng bên ngoài doanh nghiệp. Còn, sơ đồ chuỗi giá trị đƣợc sử dụng
để phân tích các hoạt động cơ bản và hoạt động hỗ trợ của doanh nghiệp để
rút ra những điểm mạnh, điểm yếu từ môi trƣờng bên trong.
Từ kết quả trên, tiến hành phỏng vấn, lấy ý kiến chuyên gia về mức độ
tác động của từng yếu tố và hình thành nên ma trận đánh giá môi trƣờng bên
ngoài EFE, ma trận đánh giá môi trƣờng bên trong IEF. Trên cơ sở này, tác
giả xây dựng ma trận SWOT nhằm đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội,
thách thức của công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 để đề xuất chiến
lƣợc kinh doanh cho công ty giai đoạn 2015 – 2020.

6


6. Những đóng góp của luận văn
- Góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh.
- Phân tích, đánh giá môi trƣờng bên trong, bên ngoài của công ty
TNHH một thành viên Hóa chất 21 nhằm rút ra các điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội, thách thức của công ty.
-Xây dựng đƣợc ma trận SWOT và đề xuất ra đƣợc các chiến lƣợc kinh
doanh cho công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 giai đoạn 2015 – 2020.
7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn tập trung vào 3 chƣơng chính:
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Chƣơng 2: Phân tích, đánh giá môi trƣờng bên ngoài, bên trong của
công ty TNHH một thành viên Hóa chất 21 – Bộ Quốc phòng.
Chƣơng 3: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại công ty TNHH một
thành viên Hóa chất 21 – Bộ Quốc phòng giai đoạn 2015 – 2020.

7


CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
1.1. Chiến lƣợc kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc kinh doanh
1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Chiến lƣợc là thuật ngữ có nguồn gốc từ quân sự. Chiến lƣợc quân sự là
nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ƣu thế hay là nghệ thuật chỉ huy các phƣơng tiện để
giành chiến thắng. Từ thập kỷ 60, chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực
kinh doanh và thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh ra đời. Quan niệm chiến lƣợc
kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó theo nhiều
cách khác nhau.
Năm 1962, Chandle định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này” [8, tr6].
Năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa mang tính chất khái quát hơn
nhƣ sau: “Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính
yếu, các chính sách, và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một
cách chặt chẽ” [8, tr6].
Sau đó, Johnson và Scholes đã định nghĩa chiến lƣợc trong điều kiện
môi trƣờng thay đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lực thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trƣờng thay đổi để đáp ứng
nhu cầu thị trƣờng và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” [8, tr6].
Về sau, Brace Henderson, chiến lƣợc gia – nhà sáng lập tập đoàn tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lƣợc là
sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi

8


thế cạnh tranh của tổ chức” [8, tr6]. Đồng quan điểm với ông là M.Porter:
“Chiến lƣợc cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn
thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo” [8,
tr7].
Có thể nói, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất chiến lƣợc kinh
doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tƣơng lai và khả năng khai thác các lợi thế
của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động của mình.
Hiện nay, quan điểm đƣợc sử dụng phổ biến là: “Chiến lƣợc kinh
doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới
mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp” [8, tr7].
Nhƣ vậy, coi chiến lƣợc kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới
quản trị doanh nghiệp bằng tƣ duy chiến lƣợc với quan điểm: Chiến lƣợc hay
là chƣa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh
nghiệp thành công (Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lƣợc).
1.1.2. Vai trò của chiến lược kinh doanh
Thứ nhất, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp nhận rõ đƣợc mục
đích hƣớng đi của mình trong tƣơng lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động
của doanh nghiệp.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận
dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với
những nguy cơ và mối đe doạ trên thƣơng trƣờng kinh doanh.
Thứ ba, chiến lƣợc kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các
nguồn lực, tăng cƣờng vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp
phát triển liên tục và bền vững.
Thứ tƣ, chiến lƣợc kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh
nghiệp đề ra cách quyết định phù hợp với sự biến động của thị trƣờng.

9


1.2. Quy trình xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Xác định sứ mệnh, mục tiêu của doanh nghiệp
Mỗi doanh nghiệp đều có mục đích và l ý do tồn tại của mình và nó
thƣờng đƣợc thể hiện rõ bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Nội dung
cơ bản của tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp bao gồm:
- Nhiệm vụ hay ngành kinh doanh của doanh nghiệp
- Mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp
- Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp
Thông thƣờng, bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh
của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị
pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản.
Trong đó, mục tiêu chiến lƣợc là những đích mong muốn đạt tới của
doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hƣớng, quy
mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian.
Khi xác định mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, cần đảm bảo các
yêu cầu sau: Tính cụ thể, tính linh hoạt, tính định lƣợng, tính khả thi, tính nhất
quán, tính hợp lý và tính thứ bậc.
1.2.2. Đánh giá môi trường bên ngoài
Đánh giá môi trƣờng bên ngoài bao gồm đánh giá môi trƣờng vĩ mô và
môi trƣờng vi mô (môi trƣờng ngành).
1.2.2.1. Đánh giá môi trường vĩ mô
Việc phân tích môi trường vĩ mô bên ngoài doanh nghiệp thường
dựa trên mô hình PEST của M.Porter, bao gồm các yếu tố sau:
- P (Politics) - Các yếu tố chính trị và luật pháp có thể tác động tới
ngành kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
+ Sự bình ổn: Xem xét trong các yếu tố xung đột chính trị, ngoại giao

của thể chế luật pháp

10


+ Chính sách của nhà nƣớc: Chính sách thuế và các chính sách liên
quan khác nhƣ chính sách thƣơng mại, điều tiết cạnh tranh,…
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tƣ, luật doanh nghiệp, luật chống
bán phá giá,…
- E (Economics) - Các yếu tố kinh tế vĩ mô cở bản của quốc gia
+ Tình trạng của nền kinh tế
+ Các yếu tố tác động của nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát,…
+ Các chính sách kinh tế của chính phủ
+ Triển vọng kinh tế trong tƣơng lai: Tốc độ tăng trƣởng, tốc độ tăng GDP,...
- S (Social) - Các yếu tố văn hóa và xã hội nhƣ: Tuổi thọ trung bình, thu
nhập trung bình, phân phối thu nhập, lối sống, điều kiện sống, quan điểm thẩm mỹ,…
- T (Technonogy) - Các yếu tố về kỹ thuật, công nghệ có ảnh hƣởng tới
doanh nghiệp nhƣ: Đầu tue của chính phủ, doanh nghiệp vào R&D, tốc độ,
chu kỳ của công nghệ, ảnh hƣởng của công nghệ thông tin đến hoạt động kinh doanh,…
1.2.2.2. Đánh giá môi trường vi mô
Việc phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành) thường dựa
trên mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter
Sức mạnh mặc cả
của nhà cung cấp

Nhà cung cấp

Sự đe dọa của hàng
hóa và dịch vụ thay thế

Đối thủ tiềm năng
gia nhập thị trƣờng

Doanh nghiệp và các
đối thủ CT hiện tại

Sản phẩm dịch vụ
thay thế

Nguy cơ có đối thủ
gia nhập mới

Khách hàng

Sức mạh mặc cả của
khách hàng

Hình 1.1: Mô hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của M.Poter
Nguồn: M.E.Porter (Nguyễn Ngọc Toàn dịch), 2009, Chiến lược
cạnh tranh, NXB Trẻ

11


* Sức ép của khách hàng
Khách hàng là lý do tồn tại của doanh nghiệp.Trong nền kinh tế thị
trƣờng, có rất nhiều doanh nghiệp cùng kinh doanh một chủng loại sản phẩm
cạnh tranh với nhau. Vì vậy, khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn. Khi đó,
khách hàng tìm cách gây sức ép đối với các doanh nghiệp để đƣợc lợi, thƣờng
là trên 2 mặt:

+ Ép giá xuống
+ Sự đòi hỏi cao hơn về chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ
Khách hàng thường gây sức ép với doanh nghiệp trong các tình huống
sau:
- Mua với số lƣợng lớn so với doanh số ngƣời bán hoặc khách hàng
mua thƣờng xuyên: Khi đó, tầm quan trọng của khách hàng sẽ đƣợc nâng cao,
đặc biệt là trong ngành có chi phí cố định lớn (vì việc sản xuất với công xuất
tối đa rất quan trọng).
- Sản phẩm mua từ ngành chiếm tỷ trọng lớn trong chi phí hay trong
tổng thu của khách hàng: Khi đó, khách hàng thƣờng bỏ nhiều nguồn lực cần
thiết để mua hàng với mức giá có lợi và mua một cách có lựa chọn. Ngƣợc
lại, khi sản phẩm chiếm tỷ trọng nhỏ trong chi phí của khách hàng thì khách
hàng thƣờng không mấy nhạy cảm về giá.
- Sản phẩm khách hàng mua có nhiều sản phẩm thay thế: Khi đó, khách
hàng sẽ có nhiều cơ hội lựa chọn và có thể gây sức ép buộc các công ty trong
ngành phải cạnh tranh với nhau. Ví dụ: Trong ngành nƣớc giải khát có ga, hai
hãng nƣớc giải khát hàng đầu là Cocacola và Pepsi cạnh tranh khốc liệt với
nhau.
- Khi khách hàng phải bỏ ra rất ít chi phí chuyển đổi: Chi phí chuyển
đổi gắn khách hàng với nhà cung cấp nhất định. Nếu chi phí chuyển đổi thấp
thì khách hàng có nhiều khả năng rời bỏ nhà cung cấp hơn.

12


- Khi khách hàng là doanh nghiệp có lợi nhuận thấp hoặc khách hàng
có thu nhập thấp: Khi đó, khách hàng thƣờng gây sức ép giảm giá đối với nhà
cung cấp nhằm tăng lợi nhuận
- Khi khách hàng đe doạ tích hợp ngƣợc: Điều đó có nghĩa là khách
hàng đe doạ rằng mình có thể tự sản xuất ra các sản phẩm cần thiết mà không

cần nhà cung cấp.
- Khách hàng có đầy đủ thông tin: Khi khách hàng có đầy đủ thông tin
về nhu cầu, giá cả thực tế trên thị trƣờng họ sẽ có sức mạnh mặc cả lớn hơn
rất nhiều khách hàng có ít thông tin.
* Sức ép của nhà cung ứng vật tƣ
Các nhà cung ứng vật tƣ cung cấp các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp
nhƣ: Nguyên liệu, nguyên liệu... đảm bảo cho doanh nghiệp hoạt động sản
xuất bình thƣờng. Khi vật tƣ khan hiếm thì nhà cung cấp có thể gây sức ép
với doanh nghiệp, thƣờng trên 2 khía cạnh:
+ Chủng loại và mức chất lƣợng vật tƣ
+ Tiến độ cung ứng và giá cả
Nhà cung ứng thường gây sức ép với doanh nghiệp trong các tình
huống sau:
- Họ là nhà cung ứng độc quyền cho doanh nghiệp
- Họ cung cấp những vật tƣ không có khả năng thay thế
- Khi doanh nghiệp không phải là khách hàng quan trọng với họ
- Sản phẩm của nhà cung cấp là một đầu vào quan trọng đối với ngành
của khách hàng
- Các sản phẩm của nhà cung cấp có đặc trƣng khác biệt hoặc gây ra chi
phí chuyển đổi.
* Nguy cơ đe doạ của sản phẩm thay thế

13


Sự sẵn có của sản phẩm thay thế trên thị trƣờng là mối đe doạ trực tiếp
đến khả năng phát triển, cạnh tranh và mức độ lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mức độ sẵn có của sản phẩm thay thế cho biết giới hạn trên của giá sản phẩm
trong ngành. Nếu giá của sản phẩm quá cao thì khách hàng chuyển sang sử
dụng những sản phẩm thay thế.

Sản phẩm thay thế đáng đƣợc chú ý nhất là những sản phẩm:
+ Đang có xu hƣớng cải thiện hoặc đánh đổi giá, chất lƣợng với sản
phẩm của ngành
+ Đƣợc những ngành có lợi nhuận cao sản xuất. Trong trƣờng hợp này,
các sản phẩm thay thế thƣờng nhanh chóng xuất hiện nếu cạnh tranh trong
ngành đó tăng lên gây sức ép cắt giảm giá hoặc cải thiện chất lƣợng
- Đối sách cơ bản của doanh nghiệp: Thực hiện chiến lƣợc phân biệt
hoá sản phẩm nhằm tạo ra sản phẩm có chất lƣợng khác biệt hẳn sản phẩm
thay thế hoặc làm tăng chi phí của khách hàng khi họ chuyển sang sử dụng
sản phẩm thay thế.
* Cƣờng độ cạnh tranh của các đối thủ hiện tại
Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có trong ngành là một trong
những yếu tố phản ánh bản chất của môi trƣờng tác nghiệp. Cạnh tranh giữa
các đối thủ hiện tại giống nhƣ là việc ganh đua vị trí, sử dụng những chiến
thuật nhƣ cạnh tranh về giá, chiến tranh quảng cáo, giới thiệu sản phẩm và
tăng cƣờng dịch vụ khách hàng,... Sự có mặt của đối thủ cạnh tranh chính trên
thị trƣờng tác động trực tiếp mạnh mẽ, tức thì tới hoạt động của doanh nghiệp.
Nhiệm vụ của doanh nghiệp là tìm kiếm thông tin, đánh giá chính xác khả
năng của đối thủ cạnh tranh để xây dựng cho mình chiến lƣợc cạnh tranh
thích hợp.
Khi phân tích đối thủ cạnh tranh cần phân tích các yếu tố ảnh hưởng
tới cường độ cạnh tranh như sau:

14


- Số lƣợng các đối thủ cạnh tranh và các đối thủ ngang sức:
+ Nếu trong ngành mà có một hoặc một vài đối thủ thống lĩnh thị
trƣờng thì cƣờng độ cạnh tranh thấp hơn vì các đối thủ đó sẽ đóng vai trò chi
phối toàn ngành và là ngƣời chỉ đạo về giá.

+ Nếu trong ngành chỉ bao gồm một số doanh nghiệp có quy mô và thế
lực tƣơng đƣơng nhau thì cƣờng độ cạnh tranh sẽ cao và các đối thủ này sẽ
tìm cách giành vị trí thống lĩnh.
- Tốc độ tăng trƣởng của ngành:
Các doanh nghiệp trong ngành có tốc độ phát triển chậm thƣờng có
mức độ cạnh tranh cao hơn trong giai đoạn có sự phát triển nhanh. Nguyên
nhân: Ngành tăng trƣởng chậm là ngành mà ngần nhƣ thi trƣờng đã đƣợc
phân chia xong, khi một doanh nghiệp tìm cách tăng thị phần của mình và mở
rộng sản xuất đòi hỏi phải cạnh tranh giành thị phần của đối thủ khác. Do đó,
việc cạnh tranh trong ngành tăng trƣởng chậm biến thành một cuộc giành giật
thị phần và cƣờng độ cạnh tranh sẽ tăng lên.
- Các doanh nghiệp có chi phí cố định và dự trữ lớn:
Chi phí cố định lớn thƣờng tạo áp lực các doanh nghiệp phải hoạt động
hết công suất để giảm chi phí chung bằng cách tăng số lƣợng sản phẩm. Xu
hƣớng này dẫn tới giảm giá bán sản phẩm, từ đó làm tăng mức độ cạnh tranh.
- Thiếu sự phân hoá:
Khi các sản phẩm không có sự khác biệt lớn thì sự lựa chọn của khách
hàng chủ yếu dựa trên giá cả và dịch vụ, tạo ra áp lực cạnh tranh gay gắt về
giá cả và dịch vụ sản phẩm. Khi sản xuất đƣợc phân hoá cao thì mức độ cạnh
tranh cũng ít hơn và khách hàng sẽ lựa chọn theo sở thích của mình, thị
trƣờng có sự phân chia rõ ràng.
- Sự khác biệt của các đối thủ cạnh tranh (đối thủ cạnh tranh đa dạng):

15


Nếu trong ngành có nhiều đối thủ cạnh tranh khác nhau quá nhiều về
nguồn gốc, phong cách kinh doanh, văn hoá phong tục, thói quen sẽ thƣờng
có mục tiêu khác và phƣơng thức cạnh tranh khác nhau.
Sự khác biệt này sẽ làm cho đối thủ cạnh tranh đó gặp khó khăn trong

việc thoả thuận luật chơi và tìm tiếng nói chung trong giới kinh doanh. Do đó,
doanh nghiệp phải đƣơng đầu với sự cạnh tranh đặc biệt, hoặc khó có thể dự
tính trƣớc đƣợc.
- Hàng rào rút lui ra khỏi ngành cao:
Khi rào cản rút lui cao thì buộc doanh nghiệp phải tìm cách tồn tại và
phát triển. Do đó, cƣờng độ cạnh tranh trong ngành sẽ cao. Hàng rào rút lui
khỏi ngành chủ yếu là:
+ Những tài sản chuyên môn hoá cho một ngành hoặc một địa điểm
nhất định có giá trị thanh khoản thấp hoặc có chi phí chuyển nhƣợng, chuyển
đổi cao.
+ Những chi phí cố định khi rút lui khỏi ngành nhƣ chí phí lao động,
chi phí bảo quản linh kiện,...
+ Những quan hệ chiến lƣợc: Những quan hệ chiến lƣợc này khiến
doanh nghiệp cảm thấy tầm quan trọng của việc duy trì kinh doanh trong
ngành.
+ Những hàng rào tình cảm: Những tình cảm của các nhà quản lý đối
với nhân viên, sự lo ngại về danh tiếng, sự nghiệp,... khiến họ miễn cƣỡng khi
phải rút lui ra khỏi ngành.
+ Những hạn chế xã hội và hạn chế của chính phủ: Đó là việc chính
phủ từ chối hoặc không khuyến khích doanh nghiệp rút lui ra khỏi ngành do
lo ngại vấn đề về thất nghiệp.
Phân tích đối thủ cạnh tranh trực tiếp: Một số đối thủ cạnh tranh, đặc
biệt là đối thủ có thị phần lớn thƣờng quyết định tính chất và mức độ tranh

16


đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành. Vì vậy, cần thiết phải phân tích
đối thủ cạnh tranh trực tiếp để nắm bắt và có biện pháp phản ứng đối với cá
chiến lƣợc cạnh tranh của họ.

* Đe doạ của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện tại chƣa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất nhƣng có khả năng cạnh tranh nếu họ
lựa chọn và quyết định gia nhập ngành. Những doanh nghiệp này sẽ mang
theo năng lực sản xuất mới, khát vọng chiếm thị phần và thƣờng là nguồn lực
đáng kể. Hoặc trƣờng hợp khác, các công ty đa dạng hoá thông qua việc nhảy
vào mua lại các doanh nghiệp trong ngành từ các ngành khác thƣờng dùng các
nguồn lực của họ để tiến hành cải tổ công ty cũ nhằm tăng năng lực cạnh
tranh, tạo dựng một vị trí trên thị trƣờng cũng có thể coi là gia nhập mới. Đây
chính là những lực lƣợng tiềm ẩn có khả năng cạnh tranh cao với doanh
nghiệp hiện tại. Do đó, các doanh nghiệp hiện tại thƣờng cố đƣa ra các rào
cản gia nhập ngành để ngăn cản các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn.
Các rào cản gia nhập ngành bao gồm:
- Những ƣu thế về chi phí không nhờ quy mô:
+ Thứ nhất, các doanh nghiệp mới gia nhập ngành mắc phải rào cản về
vốn. Yêu cầu phải đầu tƣ một nguồn lực tài chính lớn để cạnh tranh sẽ tạo ra
một hàng rào gia nhập ngành. Ngoài lƣợng vốn cần thiết cho sản xuất thì
những lƣợng vốn cho hoạt động bán chịu, dự trữ kho hoặc bù đắp lỗ cho hoạt
động khởi nghiệp (ví dụ: hạ giá bán để thâm ngập thị trƣờng) sẽ tạo ra những
khó khăn cho doanh nghiệp, đặc biệt là những loại vốn dùng cho quảng cáo
và nghiên cứu phát triển sẽ tạo ra rủi ro rất cao đối với doanh nghiệp mới
nhập ngành, nếu thất bại chúng không thể thu hồi lại đƣợc.
+ Thứ hai, ƣu thế về chi phí thể hiện ở những lợi thế đặc biệt mà đối
thủ gia nhập mới không thể có đƣợc, chủ yếu bao gồm:

17


- Những công nghệ sản phẩm độc quyền
- Điều kiện tiếp cận đến nguồn nguyên liêu thô thuận lợi

- Vị trí địa lý thuận lợi
- Trợ cấp của Chính phủ
- Kinh nghiệm: Trong một số ngành kinh doanh, đặc biệt là các
ngành kinh doanh đòi hỏi hàm lƣợng lao động lớn để thực hiện những nhiệm
vụ khó khăn hoặc những hoạt động lắp ráp phức tạp (ở những ngành công
nghệ cao nhƣ máy tính, sản xuất máy bay, đóng tàu,...) thì chi phí trên một
đơn vị có xu hƣớng giảm xuống khi doanh nghiệp tích luỹ đƣợc nhiều kinh
nghiệm.
+ Thứ ba, chi phí chuyển đổi cũng tạo ra hàng rào gia nhập đối với các
đối thủ tiềm ẩn. Đó chính là chi phí một lần mà khách hàng phải đối mặt khi
chuyển từ sản phẩm của một nhà cung cấp này sang một nhà cung cấp khác,
đặc biệt đối với các khách hàng là các doanh nghiệp. Các chi phí này thƣờng
bao gồm: chi phí tái đào tạo nhân viên, chi phí những thiết bị phụ trợ mới, chi
phí kiểm tra, đánh giá sản phẩm mới,... Nếu những chi phí này là lớn thì
khách hàng sẽ khó lòng rời bỏ nhà cung cấp hiện tại, trừ khi nhà cung cấp mới
có ƣu thế vƣợt trội hơn về giá hay chất lƣợng sản phẩm.
- Đặc trƣng hoá sản phẩm: Đặc trƣng hoá sản phẩm có nghĩa là các
doanh nghiệp có đặc trƣng thƣơng hiệu và lòng trung thành của khách hàng
nhờ quảng cáo, dịch vụ khách hàng, sự ƣa chuộng sản phẩm hoặc đơn giản
chỉ do họ là doanh nghiệp đầu tiên trong ngành. Khách hàng đã quen với nhãn
hiệu sản phẩm của doanh nghiệp hiện tại. Đặc trƣng hoá sản phẩm tạo ra một
hàng rào gia nhập bằng cách buộc những doanh nghiệp mới đến phải đầu tƣ
mạnh mẽ để thay đổi sự trung thành của khách hàng hiện tại. Nỗ lực này
thƣờng thua lỗ khi mới khởi nghiệp và thƣờng cần thời gian lâu dài. Đầu tƣ

18