Áp dụng Quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính - Kế hoạch thuộc Ủy ban nhân dân thành phố Bắc Ninh : Luận văn ThS. Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp (Chuyên ngành thí điểm)
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.66 MB, 88 trang )
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
DIÊM QUỐC CƢỜNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI PHÕNG TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH THUỘC ỦY BAN
NHÂN DÂN THÀNH PHỐ BẮC NINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
Hà Nội – 2017
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------
DIÊM QUỐC CƢỜNG
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TẠI PHÕNG TÀI CHÍNH – KẾ HOẠCH THUỘC ỦY BAN
NHÂN DÂN THÀNH PHỐ BẮC NINH
Chuyên ngành: Quản trị công nghệ và Phát triển doanh nghiệp
Mã số: Chuyên ngành thí điểm
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ CÔNG NGHỆ VÀ PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH
Hà Nội – 2017
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan số liệu và kết quả nghiên cứu trong luận văn này là trung
thực và chƣa hề đƣợc sử dụng để bảo vệ một học vị nào. Mọi sự giúp đỡ cho việc
thực hiện luận văn này đã đƣợc cảm ơn và các thông tin trích dẫn trong luận văn đã
đƣợc chỉ rõ nguồn gốc rõ ràng và đƣợc phép công bố.
LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình thực hiện đề tài “Áp dụng quản trị tinh gọn tại phòng Tài
chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh”, tôi đã nhận đƣợc rất nhiều sự giúp đỡ, tạo
điều kiện của tập thể các thầy, cô Trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà
Nội tôi xin bày tỏ lòng cảm ơn chân thành về sự giúp đỡ đó.
Tôi xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc tới TS. Nguyễn Đăng Minh thầy giáo trực
tiếp hƣớng dẫn và chỉ bảo cho tôi hoàn thành luận án này. Tôi xin chân thành cảm
ơn bạn bè, đồng nghiệp của Tôi đang công tác tại phòng Tài chính - Kế hoạch thành
phố Bắc Ninh và gia đình đã động viên, khích lệ, tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình thực hiện và hoàn thành luận án này.
Mặc dù đã rất cố gắng nhƣng tác giả không tránh khỏi những thiếu sót, tôi
xin tiếp thu tất cả những sự đóng góp, phê bình, góp ý của các nhà khoa học, các
quý thầy cô, các đọc giả cùng bạn bè đồng nghiệp, để tôi hoàn thành tốt nhất luận
này. Một lần nữa tôi xin trân thành cám ơn!
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT ............................................................................ i
DANH MỤC BẢNG BIỂU ....................................................................................... ii
DANH MỤC HÌNH VẼ ........................................................................................... iii
PHẦN MỞ ĐẦU .........................................................................................................1
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀ CỞ SỞ LÝ LUẬN
ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN ...........................................................................6
1.1. Tổng quan về tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị tinh
gọn ...........................................................................................................................6
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới .................................6
1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nƣớc ........................................7
1.2 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn .....................................................................8
1.2.1 Khái Niệm ...................................................................................................8
1.2.2 Các phƣơng pháp trong quản trị tinh gọn ....................................................9
1.3. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn .......15
1.4 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn ......................................................15
Kết luận chƣơng 1 .....................................................................................................17
CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .....................................................18
2.1 Phƣơng pháp nghiên cứu .................................................................................18
2.1.1 Phƣơng pháp nghiên cứu định tính: ..........................................................18
2.2. Quy trình thực hiện nghiên cứu ......................................................................18
2.3. Địa điểm và thời gian thực hiện nghiên cứu ...................................................20
2.4. Công cụ đƣợc sử dụng để nghiên cứu ............................................................20
2.4.1. Thu thập số liệu thứ cấp ...........................................................................20
2.4.2. Quan sát thực tế ........................................................................................20
2.4.3. Bảng hỏi ...................................................................................................20
2.4.4. Phỏng vấn chuyên sâu ..............................................................................20
2.5. Mô tả phƣơng pháp điều tra ............................................................................20
2.5.1. Thực hiện quan sát ...................................................................................21
2.5.2. Điều tra bằng bảng hỏi .............................................................................21
2.5.3. Phỏng vấn .................................................................................................21
CHƢƠNG 3: THỰC TRẠNG, NGUYÊN NHÂN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ TẠI
PHÕNG TÀI CHÍNH - KẾ HOẠCH THÀNH PHỐ BẮC NINH ...........................22
DƢỚI GÓC ĐỘ QUẢN TRỊ TINH GỌN ................................................................22
3.1. Tổng quan về Phòng Tài chính - Kế hoạch ....................................................22
3.1.1. Tổng quan chung ......................................................................................22
3.1.2. Chức năng và nhiệm vụ của phòng Tài chính - Kế hoạch. ......................23
3.1.3. Nhân lực. ..................................................................................................27
3.1.4. Kết quả hoạt động.....................................................................................35
3.1.5. Cơ cấu tổ chức: .........................................................................................37
3.2. Thực trạng các loại lãng phí tại phòng Tài chính - Kế hoạch. .......................38
3.2.1 Lãng phí hữu hình .....................................................................................39
3.2.2 Lãng phí vô hình........................................................................................43
3.3. Đánh giá chung về những lãng phí tại Phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố
Bắc Ninh ................................................................................................................47
3.3.1. Nguyên nhân lãng phí hữu hình ...............................................................47
3.3.2. Nguyên nhân lãng phí vô hình .................................................................49
CHƢƠNG 4 : GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG HOẠT
ĐỘNG CỦA PHÕNG TÀI CHÍNH - KẾ HOẠCH THÀNH PHỐ BẮC NINH ..........51
4.1 Đề xuất một số giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn nhằm giảm và loại bỏ các
loại lãng phí tại Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh ..................................51
4.2 Những yêu cầu cấp thiết để áp dụng quản trị tinh gọn. ...................................54
4.2.1 Đơn vị cần hoạch định chiến lƣợc dài hạn cho việc áp dụng QTTG ........54
4.2.2 Cần có sự cam kết lâu dài từ ban lãnh đạo trong việc áp dụng QTTG .....55
4.2.3 Mời các chuyên gia hỗ trợ: ........................................................................56
4.2.4 Tạo điều kiện thúc đẩy sự tham gia của ngƣời lao động: ..........................56
4.2.5 Hoạt động đào tạo cần đƣợc chú trọng:.....................................................57
4.2.6 Chính sách khuyến khích, khen thƣởng: ...................................................58
4.3 Đề xuất các giai đoạn triển khai áp dụng quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính
- Kế hoạch thành phố Bắc Ninh. ............................................................................59
KẾT LUẬN ...............................................................................................................62
TÀI LIỆU THAM KHẢO .........................................................................................63
PHỤ LỤC
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT
Ký hiệu
Nguyên nghĩa
Công nghệ thông tin
1
CNTT
2
CQ
3
ISO
4
NĐ-CP
Nghị định chính phủ
5
QTTG
Quản trị tinh gọn
6
TCKH
Tài chính - kế hoạch
7
UBND
Ủy ban nhân dân
Cơ quan
International Organization for Standardization (Tổ
chức quốc tế về tiêu chuẩn hoá)
i
DANH MỤC BẢNG BIỂU
STT
Bảng
Nội dung
1
Bảng 1.1
Các loại lãng phí và nguyên nhân
16
2
Bảng 3.1
Phân biệt Kaizen và đổi mới
39
3
Bảng 4.1
Đề xuất những phƣơng pháp của quản trị tinh gọn
để giảm và bỏ chi phí lãng phí
ii
Trang
53
DANH MỤC HÌNH VẼ
STT
Bảng
1
Hình 2.1
2
Hình 3.1
Nội dung
Quy trình nghiên cứu
Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của phòng Tài chính
- Kế hoạch
Trang
20
38
Phòng làm việc, vật dụng, hồ sơ không thƣờng
3
Hình 3.2
xuyên sắp xếp, không phân loại tại bàn làm việc,
43
tại phòng
4
Hình 4.1
Mô hình quản trị tổng quát theo tƣ duy quản trị
tinh gọn tại các đơn vị Việt Nam
iii
61
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Về tính cấp thiết của đề tài
Phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh là cơ quan chuyên môn
thuộc UBND (ủy ban nhân dân) thành phố có chức năng tham mƣu, giúp Ủy ban
nhân dân Thành phố thực hiện quản lý nhà nƣớc về các lĩnh vực: tài chính; giá; tài
sản ; tổng hợp; kế hoạch và đầu tƣ; công tác cấp phép đăng ký; thống nhất quản lý
về kinh tế hợp tác xã, kinh tế tập thể, kinh tế tƣ nhân; thẩm định quyết toán theo quy
phạm pháp luật;
Đối với các Sở ngành thành phố:
Phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố chịu sự hƣớng dẫn về chuyên môn,
nghiệp vụ của Sở Tài chính, Sở Kế hoạch và Đầu tƣ thành phố; chịu trách nhiệm tổ
chức thực hiện và báo cáo các mặt hoạt động chuyên môn theo yêu cầu của Giám
đốc các Sở ngành có liên quan.
Đối với các Phòng chuyên môn khác:
Phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố phối hợp với các phòng ban chuyên
môn khác của thành phố Bắc Ninh để thực hiện công tác trên nguyên tắc hợp tác
bình đẳng.
Đối với Ủy ban nhân dân 19 xã phƣờng:
Phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố không là cơ quan cấp trên của Ủy
ban nhân dân xã, phƣờng nhƣng về chuyên môn nghiệp vụ, Phòng có trách nhiệm:
Hƣớng dẫn Ủy ban nhân dân phƣờng về chức năng, nhiệm vụ, nội dung
công tác quản lý Nhà nƣớc theo ngành, lĩnh vực công tác ở địa phƣơng phân công
cán bộ phụ trách Ngân sách xã, phƣờng.
Thực hiện chế độ thanh kiểm tra ngành ở xã, Phƣờng khi Ủy ban nhân dân
thành phố yêu cầu.
Cung cấp cho Ủy ban nhân dân xã, phƣờng các tài liệu, thông tin cần thiết
phục vụ cho việc thực hiện nhiệm vụ của ngành tại địa phƣơng.
1
Ý thức đƣợc vị trí và vai trò quan trọng của phòng Tài chính - Kế hoạch góp
phần vào sự phát triển Kinh tế - Xã hội của tỉnh Bắc Ninh nói chung và thành phố
Bắc Ninh nói riêng, các thế hệ Lãnh đạo và cán bộ công nhân viên phòng Tài chính
- Kế hoạch luôn nêu cao tinh thần lao động sáng tạo, hiệu quả nhằm đem lại kết quả
tốt nhất trong công việc. Điều đó đƣợc thể hiện qua việc ứng dụng các đề tài nghiên
cứu khoa học có chất lƣợng vào cơ chế quản lý, cũng nhƣ việc ứng dụng hiệu quả
các hệ thống công nghệ thông tin, trong công tác quản lý vận hành.
Tuy nhiên việc áp dụng các đề tài nghiên cứu khoa học và các hệ thống công
nghệ thông tin cũng gặp phải rất nhiều những trở ngại. Nhận diện đƣợc những thách
thức đó, Lãnh đạo phòng Tài chính - Kế hoạch đã tham mƣu, đề xuất để UBND
thành phố Bắc Ninh đƣa ra những chủ chƣơng kịp thời và đúng đắn, góp phần xây
dựng vững chắc nền móng phát triển của Thành Phố. Một trong những chủ trƣơng
đó là tối ƣu hóa chi phí trong sử dụng ngân sách của cơ quan, điều này đƣợc thể
hiện qua các tiêu chí cần đƣợc đảm bảo:
Nâng cao hiệu quả sử dụng ngân sách nhà nƣớc; Các trang thiết bị đƣợc đầu
tƣ phù hợp và đƣợc sử dụng hiệu quả; Nâng cao trình độ của cán bộ công nhân viên;
Tiết kiệm các khoản chi phí không cần thiết; Công tác quản lý, vận hành hiệu quả,
tránh lãng phí thời gian.
Song song với đó, ngoài sự phấn đấu không ngừng của yếu tố con ngƣời thì
phƣơng pháp, cách thức hay công cụ cần đƣợc sử dụng để hộ trợ và áp dụng vào
thực tế nhằm hƣớng đến mục tiêu nâng cao hiệu quả công việc và đạt đƣợc các tiêu
chí trên là hết sức cần thiết. Với vai trò nhƣ một trái tim trong cơ thể thì công tác
quản trị trong Cơ quan phòng Tài chính - Kế hoạch là yếu tố quan trọng quyết định
sự hoạt động của cơ thể và đảm bảo nhiệm vụ điều tiết, điều hành ngân sách và
nhiệm vụ phát triền Kinh tế - Xã hội thành phố Bắc Ninh. Ngoài ra, quản trị còn là
công cụ sắc bén giúp Lãnh đạo phòng Tài chính - Kế hoạch nói riêng và toàn thể
cán bộ công chức nói chung nâng cao hiệu quả công việc và hoàn thành nhiệm vụ
đƣợc giao. Quản trị ở đây đƣợc hiểu theo các khía cạnh:
2
Lãnh đạo phòng Tài chính - Kế hoạch ra các quyết định và điều hành; Các bộ
phận thực hiện công tác tham mƣu và đôn đốc, theo dõi và phối hợp với đơn vị giải
quyết công việc; Các cán bộ phòng Tài chính - Kế hoạch quản trị chính công việc
mình đƣợc giao, phối hợp làm việc với các cá nhân, tập thể liên quan để hoàn thành
nhiệm vụ ;
Với những lập luận nêu trên có thể thấy với bối cạnh hiện tại, để phòng Tài
chính - Kế hoạch đạt đƣợc hiệu quả trong chuyên môn của minh thì việc tập trung
nâng cao chất lƣợng quản trị nói chung và quản trị bản thân từng cá nhân, tập thể
nói riêng là hết sức quan trọng, nó là chìa khóa mở ra những cánh cửa thành công
cho cơ quan, đơn vị mình. Và do đó có thể thấy rằng, để nâng cao hiệu quả công
việc, hay nói một cách sâu xa là để có đƣợc một kết quả làm tốt hơn những gì đang
có thì cần phải có một sự đột phá, sự thay đổi mang tính quyết định mà mấu chốt ở
đây là công tác quản trị hiệu quả hơn, phù hợp hơn với bối cảnh, và điều này có thể
tìm thấy ở quản trị tinh gọn, một xu hƣớng chung của thế giới.
Nói về quản trị tinh gọn (Lean management), đó là tƣ duy và phƣơng pháp
quản trị đã đƣợc nhiều quốc gia, doanh nghiệp/tổ chức áp dụng thành công trong
cách điều hành đất nƣớc ở tầm vĩ mô cũng nhƣ điều hành doanh nghiệp/tổ chức ở
tầm vi mô. Câu chuyện phát triển thần kỳ của Nhật Bản, Singapore là những ví dụ
điển hình về việc áp dụng sáng tạo tƣ duy và phƣơng pháp quản trị tinh gọn để xây
dựng đất nƣớc phồn vinh. Trên thế giới cũng đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra tính hiệu
quả và lợi ích của quản trị tinh gọn đối với các lĩnh vực khác nhau (hành chính
công, y tế, giáo dục…) và các bình diện khác nhau của cuộc sống (gia đình, xã hội,
học tập, làm việc…).
Tuy nhiên, bài học thành công của các quốc gia phát triển đi trƣớc chỉ ra
rằng chúng ta không thể áp dụng máy móc bất kỳ tƣ duy phƣơng thức quản trị nào,
mỗi quốc gia, mỗi doanh nghiệp/tổ chức tùy điều kiện và bối cảnh cần phải tìm ra
phƣơng pháp áp dụng linh hoạt và phù hợp với thực tế của mình. Nói cách khác,
kinh nghiệm quốc tế chỉ mang tính tham khảo. Đối với quản trị tinh gọn cũng vậy,
Việt Nam nói chung và doanh nghiệp/tổ chức Việt Nam nói riêng cần nghiên cứu,
3
tìm ra mô hình quản trị quốc gia, quản trị doanh nghiệp/tổ chức tinh gọn của chính
mình, phù hợp với văn hóa tổ chức, đặc điểm lao động và con ngƣời Việt Nam.
Với lý do nêu trên, trong quá trình tham gia khóa đào tạo Thạc sỹ Quản trị
công nghệ và phát triển doanh nghiệp, học viên đã có cơ hội học tập và nghiên cứu
nội dung môn học quản trị tinh gọn "Made in Vietnam" với tuy duy và kiến thức
của quản trị tinh gọn của quốc tế đã đƣợc TS. Nguyễn Đăng Minh nghiên cứu đề
xuất đƣa ra triết lý về quản trị tinh gọn phù hợp với điều kiện của Việt Nam.
Vì vậy, việc lựa chọn và áp dụng quản trị tinh gọn "Made in Vietnam" vào
phòng Tài chính - Kế hoạch nhằm nâng cao năng suất làm việc để đạt đƣợc những
thành công lớn hơn là hết sức cần thiết. Do đó, học viên lựa chọn đề tài ‘Áp dụng
quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính - Kế hoạch thuộc UBND thành phố Bắc
Ninh’ làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Câu hỏi nghiên cứu của học viên đối với vấn đề nghiên cứu
Để giải quyết nội dung của Đề tài, thực chất là trả lời các câu hỏi lớn sau:
-
Thực trạng quản trị tại phòng Tài chính - Kế hoạch là gì?
-
Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho phòng Tài chính - Kế hoạch là gì?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
a) Mục đích nghiên cứu
Đề xuất đƣợc các giải pháp nhằm áp dụng Quản trị tinh gọn tại phòng Tài
chính - kế hoạch thuộc UBND thành phố Bắc Ninh.
b) Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu cơ sở lý luận và áp dụng công cụ lý thuyết đƣa ra cái nhìn về
quản trị tinh gọn làm tiền đề thực hiện các nhiệm vụ tiếp theo.
Xác định phƣơng pháp nghiên cứu, hƣớng tiếp cận, cách thức tiến hành
nghiên cứu và phƣơng pháp thu thập dữ liệu.
Phân tích và đánh giá hiện trạng của công tác quản trị tại phòng Tài chính Kế hoạch dƣới góc độ từ việc quản trị của từng cá nhân đến quản trị cấp Phòng để
đƣa ra những kết luận cụ thể và giải pháp.
Đề xuất và áp dụng QTTG tại phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh.
4
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
a) Đối tƣợng nghiên cứu
Công tác quản trị tại phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh.
b) Phạm vi nghiên cứu
* Nội dung:
- Các hoạt động quản trị tại phòng Tài chính - Kế hoạch thành phố Bắc Ninh.
- Phạm vi nghiên cứu về không gian: các nghiên cứu, khảo sát đƣợc tiến
hành tại phòng Tài chính - kế hoạch thành phố Bắc Ninh;
- Phạm vi nghiên cứu về thời gian: từ năm 2010 đến năm 2015.
4. Những đóng góp của luận văn
Đƣa ra cái nhìn tổng quát về quản trị tinh gọn và cách thức áp dụng vào
phòng Tài chính - Kế hoạch.
Kết quả của việc áp dụng quản tinh gọn "Made in Vietnam" vào thực tế
(những thay đổi tích cực những điều chƣa làm đƣợc).
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Chƣơng 1 – Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn.
Chƣơng 2 – Phƣơng pháp nghiên cứu.
Chƣơng 3 – Thực trạng và nguyên nhân hoạt động quản trị tại phòng Tài
chính - Kế hoạch dƣới góc độ quản trị tinh gọn.
Chƣơng 4 – Giải pháp áp dụng Quản trị tinh gọn tại phòng Tài chính - Kế
hoạch thuộc UBND thành phố Bắc Ninh.
Kết luận
5
CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CỞ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn và áp dụng quản trị
tinh gọn
1.1.1. Tình hình nghiên cứu quản trị tinh gọn trên thế giới
Từ lý luận về phân công lao động của Adam Smith, lý thuyết này đã giúp
các nhà sản xuất nâng cao hiệu quả lao động hơn, tiết kiệm thời gian sản xuất bằng
cách thay vì phân một công việc lớn cho một ngƣời làm, công việc lớn đƣợc chia
nhỏ thành các công việc phụ cho nhiều ngƣời khác cùng thực hiện.
Tiếp đó ngƣời đóng góp rất lớn trong lịch sử hình thành thuyết về quản trị tinh
gọn là Frederick Taylor – kỹ sƣ cơ khí ngƣời Mỹ đƣợc coi là cha đẻ của „„ quản lý khoa
theo khoa học‟‟. Ông cho rằng để nâng cao năng suất công nghiệp, cần nghiên cứu cẩn
thận quá trình làm việc để khai thác chính xác chuỗi thao tác và làm theo cách tốt nhất.
Từ cuối những năm 1970, quản trị tinh gọn trở thành một phƣơng pháp đƣợc
nhiều nhà quản trị Mỹ lựa chọn để nâng cao hiệu quả kinh doanh. Đến năm 2000,
James Womack cho ra đời cuốn sách đầu tiên đi sâu mô tả về một hình thức thực
hành quản trị tinh gọn là The Machine that Change the World (Cỗ máy làm thay đổi
thế giới) và tạo ra làn sóng mới với khái niệm „sản xuất tinh gọn‟ (Lean
manufacturing). Ông đã so sánh hệ thống so sánh với các sản xuất ô tô Nhật Bản
với các khác trên thế giới chỉ ra tính hiệu quả và minh chứng bằng sự thành công
của phƣơng pháp sản xuất này.
Tất cả những tƣ duy trên đã xây dựng nền tảng hình thành để tạo thành tƣ
duy, phƣơng thức quản trị mới – quản trị tinh gọn, giúp rút ngắn thời gian sản xuất,
nâng cao tính hiệu quả của hệ thống bằng cách loại bỏ lãng phí từng công đoạn của
chu trình sản xuất để đạt đƣợc chất lƣợng tốt nhất với chi phí thấp nhất, trong khi
vẫn nâng cao đƣợc mức an toàn và tinh thần ngƣời lao động (Like, 2004).
6
Xuất phát từ việc nghiên cứu bí quyết để thực hiện phƣơng pháp sản xuất
tinh gọn thành công, triết lý và tƣ duy quản trị ra đời, Thomas L. Jakson (1996) đã
chỉ ra một doanh nghiệp muốn xây dựng đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn cần phải
có hệ thống quản trị tinh gọn trƣớc, vì ba lý do sau :
- Để triển khai đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn, doanh nghiệp cần chiến lƣợc
phát triển dài hạn và đủ cam kết để chuyển sang phƣơng pháp sản xuất mới.
- Quá trình chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang mô hình sản xuất mới
cần thay đổi về quy chế quy trình vận hành, cơ cấu tổ chức cũng nhƣ con ngƣời,
máy móc và thiết bị.
- Quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản xuất tinh gọn cần
sự nhiệt tâm của ngƣời lãnh đạo có quyền quyết định cao nhất trong tổ chức.
Cũng từ đây, các nội dung tạo lên nguyên lý quản trị tinh gọn bắt đƣợc đƣợc
nghiên cứu, phát triển và áp dụng rộng rãi trên thế giới. Thực hành quản trị tinh gọn
hiệu quả sẽ giúp nâng cao năng lực hoạt động cho cả hệ thống và bên trong và bên
ngoài tổ chức, tạo tiền để để nâng cao khả năng cạnh tranh thông qua sử dụng các
nguyên tắc tinh gọn, các quá trình đƣợc hoạch định và các công cụ hỗ trợ (Imai, 1986,
1997; Womack và cộng sự, 1990; Nishiguchi, 1994; Fujimoto, 1999; Emiliani và công
sự, 2003). Tuy nhiên, việc áp dụng cần đảm bảo tính linh hoạt và phù hợp, dựa theo các
bối cảnh và đặc điểm của từng doanh nghiệp, từng địa phƣơng khác nhau.
1.1.2. Các nghiên cứu về quản trị tinh gọn trong nước
Sau khi nghiên cứu và khảo sát tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn
thông qua các công trình nghiên cứu đã đƣợc thực hiện, tác giả liệt kê một số tác giả
và nội dung điển hình nhƣ sau:
Vận dụng kế toán quản trị theo hƣớng tinh gọn tại Công ty TNHH QMI
INDUSTRIAL Việt Nam của tác giả Lê Hƣơng Trà, 201 Tác giả đã nêu ra đƣợc
tổng quan về quản trị tinh gọn. Sau đó, bằng những lập luận dựa trên lý thuyết về
quản trị tinh gọn, tác giả đã áp dụng một cách có chọn lọc các công cụ của quản trị
tinh gọn vào chuyên ngành kế toán theo phƣơng pháp truyền thống và theo
phƣơng pháp tinh gọn. Việc áp dụng linh hoạt quản trị tinh gọn đã mang lại nhiều
7
lợi ích, tăng năng xuất lao động, tăng doanh thu cho từ đó tăng thu nhập cho
ngƣời lao động.
Trong năm 2012-2013, Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh – Giảng viên Trƣờng Đại
học Kinh tế- Đại học Quốc Gia Hà Nội và nhóm nghiên cứu của mình đã thực hiện
đề tài „Thực trạng áp dụng 5S tại các Doanh nghiệp sản xuất nhỏ và vừa trên địa
bàn thành phố Hà Nội‟. Nội dung đề tài đã phản ánh thực trạng áp dụng 5S tại các
doanh nghiệp MSME thuộc cụm khu công nghiệp vừa và nhỏ Từ Liêm và khu công
nghiệp Sài Đồng. Kết quả nghiên cứu cho thấy 5S đã đƣợc các doanh nghiệp quan
tâm và thấy rõ đƣợc tầm quan trọng trong việc giảm thiểu những lãng phí không
đáng có nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất. Nhóm tác giả cũng đƣa ra đƣợc giải pháp
để thực hiện và duy trì 5S trong doanh nghiệp cần phải thay đổi về chính sách, sự
quyết tâm cao của ngƣời lãnh đạo và sự tƣ vấn của các chuyên gia. Tuy nhiên, số
lƣợng các MSME đƣợc tiếp cận với 5S còn rất hạn chế.
Năm 2014, Tiến sĩ Nguyễn Đăng Minh đã thực hiện đề tài nghiên cứu „Xây
dựng mô hình quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả của doanh nghiệp Việt
Nam‟. Đề tài nghiên cứu về lý thuyết quản trị tinh gọn, về tình hình cụ thể của các
doanh nhiệp Việt Nam khi áp dụng phƣơng pháp quản trị tinh gọn phù hợp với đặc
điểm của doanh nghiệp Việt Nam, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động cho doanh
nghiệp, giúp các doanh nghiệp phát triển, đóng góp vào sự phát triển chung của
doanh nghiệp trong nƣớc.
1.2 Cơ sở lý luận về Quản trị tinh gọn
1.2.1 Khái Niệm
Quản trị tinh gọn là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận hoặc giá trị gia tăng cho
doanh nghiệp bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời cắt giảm tối đa chi phí lãng phí.
Lợi nhuận (Giá trị gia tăng) = Doanh thu – Chi phí
Chi phí
= Chi phí thực + Chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí = Chi phí lãng phí hữu hình + Chi phí lãng phí vô hình
(TS. Nguyễn Đăng Minh và cộng sự, 2013)
8
Cách thức hiệu quả giúp tăng lợi nhuận/giá trị gia tăng cho doanh
nghiệp chính là cắt giảm chi phí hoặc tăng doanh thu. Việc gia tăng doanh thu thông
qua việc tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do phụ thuộc vào tâm
lý ngƣời tiêu dùng cũng nhƣ quan hệ cung cầu trên thị trƣờng. Cắt giảm chi phí
đƣơng nhiên doanh nghiệp không thể cắt giảm chi phí cần thiết để duy trì sản xuất
kinh doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu, lƣơng
công nhân. Vì vậy giải pháp giúp doanh nghiệp tăng lợi nhuận một cách bền vững
đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí.
Chi phí lãng phí tồn tại dƣới hai hình thức là chi phí vô hình và chi phí lãng
phí hữu hình. Lãng phí vô hình là lãng phí trong tƣ duy làm việc và lãng phí trong
phƣơng pháp làm việc. Lãng phí hữu hình là lãng phí quên tắt đèn, tắt van nƣớc,
hàng hoá hỏng, phế phẩm…
1.2.2 Các phương pháp trong quản trị tinh gọn
1.2.2.1 Phương pháp 5S
5S là từ viết tắt của 5 từ tiếng Nhật: Seiri, Seiton, Seiketsu và Shitsuke. Đối
với các nƣớc châu Âu và châu Mỹ, 5S đƣợc dịch thành Sorting, Straitening,
Shining, Standardizing và Sustaining. Khi du nhập vào Việt Nam, 5S mang ý nghĩa
Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, chuẩn hóa, tâm thế .
Mục đích của 5S
*Tạo nên và duy trì một môi trƣờng làm việc thuận tiện, nhanh chóng, chính
xác và hiệu quả tại mọi vị trí làm việc từ khu vực văn phòng, nơi sản xuất, kho
hàng, nguyên vật liệu hay các vị trí xung quanh nhƣ sân bãi, chỗ để xe ,..
* Đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi ngƣời từ Lãnh
đạo cho tới ngƣời công nhân bởi vì hoạt động 5S dành cho tất cả mọi ngƣời và
không loại trừ bất kì ai trong
Lợi ích khi áp dụng 5S
*Tạo ra một môi trƣờng làm việc thuận tiện, thoải mái cho mọi vị trí.
* Giảm thiểu/loại bỏ các lãng phí tại các công đoạn công việc trong một quá
trình nhƣ rút ngắn thời gian vận chuyển, thời gian tìm kiếm, loại bỏ các lỗi chủ quan
của con ngƣời.
9
*Giảm thiểu các chi phí hoạt động từ đó nâng cao ƣu thế cạnh tranh.
*Với một môi trƣờng làm việc thông thoáng và khoa học, 5S giúp nâng cao
an toàn sản xuất và phòng ngừa các rủi ro một cách chủ động.
*Ý thức làm việc vì lợi ích tập thể đƣợc nhận thức rõ và nâng cao, tăng cƣờng
tính đoàn kết, gắn bó giữa lãnh đạo và nhân viên, giữa nhân viên với nhân viên.
*Khuyến khích sự sáng tạo và cải tiến của các CBCNV thông qua 5S.
*Tạo dựng, củng cố và nâng cao hình ảnh chuyên nghiệp của trong con mắt
khách hàng.
Các bƣớc thực hiện 5S
*Seiri - Sorting - Sàng lọc: chỉ giữ lại những gì cần thiết, xác định các nhân
tố “tạo ra giá trị” - có ích, loại bỏ các yếu tố gây lãng phí không có giá trị để tạo ra
nhiều không gian hơn cho sản xuất và cải thiện quy trình sản xuất. Việc đánh giá và
triển khai Seri- Sàng lọc bao gồm:
+ Lập kế hoạch và tiến hành tổng vệ sinh định kỳ
+ Xây dựng tiêu chí và phân loại đồ vật cần thiết, không cần thiết trong công việc.
+ Xác định và phân loại đồ vật cần thiết và không cần thiết theo tiêu chí trên.
+ Loại bỏ đồ vật không cần thiết ra khỏi nơi làm việc.
+ Xác định nguyên nhân và khắc phục để giảm thiểu việc lƣu trữ những đồ
vật không cần thiết tại nơi làm việc.
*Seiton - Straightening - Sắp xếp: Sắp xếp là một hoạt động bố trí các vật
dụng làm việc, bán thành phẩm, nguyên vật liệu, hàng hóa … tại những vị trí hợp lý
sao cho dễ nhận biết, dễ lấy, dễ trả lại nhằm mục đích loại bỏ đƣợc thời gian tìm
kiếm, giảm thiểu tồn kho, giảm chỉ phí, giảm mức tối thiểu số thao tác mà công
nhân thực hiện cho một công việc. Nguyên tắc chung của Sắp xếp là bất kì vật dụng
cần thiết nào cũng có vị trí quy định riêng và kèm theo dấu hiệu nhận biết rõ ràng và
cần đƣợc tuân thủ một cách triệt để. Các bƣớc tiến hành
+ Đánh giá quãng đƣờng đi lấy dụng cụ, vật tƣ. Đành giá tần suất sử dụng
dụng cụ, vật tƣ.
+ Đánh giá thời gian vận chuyển dụng cụ, vật tƣ, xe kéo, xe nâng.
10
+ Đảm bảo hiểu chi tiết và đầy đủ về công việc là yếu tố quan trọng trong
sắp sếp để làm đúng ngay từ đầu.
+ Sắp sếp dụng cụ, vật tƣ đúng vị trí phù hợp với thứ tự công việc tiêu chuẩn.
+ Có chỗ để cho tất cả mọi thứ cần thiết.
+ Mọi thứ ở đúng vị trí đã quy định, có địa chỉ cụ thể.
*Áp dụng quản lý trực quan
*Kẻ vẽ các đƣờng viền bao quanh.
+ Sắp sếp dụng cụ, vật tƣ sao cho dễ thấy, dễ lấy, dễ tìm, đễ trả lại vị trí ban đầu
+ Đảm bảo an toàn trong quá trình làm việc
*Seiso – Shining - Sạch sẽ: dọn dẹp hàng ngày, giữ nơi làm việc sạch sẽ, gọn
gàng, trật tự. Hoạt động Seiso–Sạch sẽ bao gồm:
+ Xác định vị trí và lập danh sách các vị trí có thể gây bụi bẩn trong các khu
vực đi lại để công nhân có thể nhận biết.
+ Đánh dấu chúng với những băng màu cam và ghi theo số thứ tự tƣơng ứng
trong bảng danh sách.
+ Tìm kiếm nguyên nhân gây bụi bẩn.
+ Loại bỏ các nguyên nhân nguồn gốc gây bẩn để chúng không còn ảnh
hƣởng đến khu vực làm việc.
+ Tìm và phát hiện ra bụi bẩn ở những vị trí thiết bị, dụng cụ, máy móc khó
quan sát.
+ Duy trì thƣờng xuyên vệ sinh làm sạch hàng ngày hoặc hai lần một tuần
theo sự phân công trách nhiệm của ngƣời giám sát.
+ Để loại bỏ và vệ sinh các thiết bị máy móc, khu làm việc một cách triệt để
đòi hỏi sự cam kết, nhận thức và sự tham gia của tất cả mọi ngƣời trong . Lập ra
những quy định tiêu chuẩn nêu rõ phạm vị trách nhiệm của mỗi cá nhân, cách thức
và tần suất triển khai ở từng vị trí.
+ Để tăng ý thức về mức độ bụi bẩn, nên sơn nơi làm việc và một số các
thiết bị dụng cụ máy móc màu sáng, đồng thời tăng độ chiếu sáng nơi làm việc để
công nhân dễ dàng quan sát vệ sinh, lâu chùi và kiểm tra.
11
*Seiketsu - Standardizing – Chuẩn hóa: tiêu chuẩn hóa máy móc trang thiết
bị, đào tạo đội ngũ nhân viên. Khi áp dụng ở Việt Nam SEIKETSU còn đƣợc hiểu
là SĂN SÓC, nghĩa là:
+ Tiêu chuẩn hóa hoạt động “sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, đảm bảo ba
hoạt động này đƣợc duy trì thƣờng xuyên
+ Thiết lập, áp dụng quy tắc về kiểm soát, quản lý trực quan. Thiết lập, áp
dụng tiêu chuẩn về mã mầu từng khu vực.
+ Đánh giá định kỳ 5S theo kế hoạch
+ Xác định chuẩn mực đánh giá, cán bộ đánh giá 5S phải đủ năng lực, lƣu
trữ hồ sơ đánh giá
+ Đƣa ra khắc phục kịp thời cho các phát sinh chƣa hợp lý sau đánh giá o
Xây dựng cơ chế khuyến khích thực hiện 5S
*Shitsuke - Sustaining - Tâm thế: Tâm thế đƣợc thể hiện ở ý thức tự giác của
ngƣời lao động đối với hoạt động 5S. Các thành viên đều nhận thức rõ tầm quan
trọng của 5S, tự giác và chủ động kết hợp nhuần nhuyễn các chuẩn mực 5S với
công việc để đem lại năng suất công việc cá nhân và năng suất chung của cao hơn.
Các bƣớc tiến hành Shitsuke
+ Theo dõi mức độ tuân thủ 5S trong tổ chức
+ Tuyên truyền, quảng bá về 5S, bài học kinh nghiệm về áp dụng 5S trong tổ chức
+ Giáo dục, đào tạo lại về thực hành tốt 5S
Ngƣời Mỹ đã thêm vào 2S nhằm tạo ra và duy trì môi trƣờng làm việc “tinh gọn”
*Safe: sự an toàn trong lao động cần đƣợc duy trì trong cả 5 hoạt động trên.
*Support/Maintenance: giảm bớt các yếu tố phụ, chƣa đƣợc lên kế hoạch cụ
thể, tốn kém.
Tâm thế ( tâm thế) là hoạt động quan trọng nhất, nó chi phối chỉ đạo 5S còn
lại. Tâm thế từ việc thay đổi tƣ duy và nhận thức về 4S, tƣ duy về cắt bỏ lãng phí
thông qua việc áp dụng 4S là cần thiết, hữu ích cho đơn vị. ngoài ra tâm thế rèn
luyện còn tạo ra một thói quen, nề nếp tác phong cho ngƣời lao động khi thực hiện
S4, mục tiêu chính của S5 là đào tạo mọi ngƣời tuân theo thói quen làm việc tốt,
giám sát nghiêm ngặt nội quy tại nơi làm việc và hƣớng tới cải thiện việc thực hiện
12
5S trong đơn vị, từ đó nâng cao hiệu quả . 5S đƣợc xem là nền tảng của việc áp
dụng tinh gọn trong hệ thống sản xuất của đơn vị và là hoạt động cơ bản tạo ra nền
tảng thực hiện kaizen và quản lý trực quan.
1.2.2.2. Phương pháp cải tiến liên tục – Kaizen
Kaizen có nghĩa là cải tiến liên tục. Thực hiện Kaizen nghĩa là thực hiện
cải tiến không ngừng để nâng cao hiệu quả công việc, học tập. Kaizen bao gồm
cả những cải tiến nhỏ xuất phát từ công việc đƣợc thực hiện hàng ngày nhằm
tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp, Kaizen chủ yếu dựa vào trí tuệ, sáng kiến
của các cá nhân và tập thể doanh nghiệp, không sử dụng nhiều nguồn lực tài
chính nhƣ phát minh trong các hoạt động nghiên cứu phát triển. “Triết lý Kaizen cội nguồn thành công của các doanh nghiệp Nhật Bản” (Đỗ Tiến Long, 2010).
Mục tiêu của hoạt động Kaizen là giúp doanh nghiệp loại bỏ các loại lãng phí
đang tồn tại trong hoạt động sản xuất, kinh doanh. Với ba tiêu chí chính: sự tham
gia của tất cả mọi ngƣời, tại bất cứ bộ phận nào, vào bất cứ thời điểm nào, Kaizen
giúp phát huy những nguồn lực sẵn có trong doanh nghiệp. Đặc biệt là nguồn nhân
lực. Dựa trên trí tuệ tập thể và tinh thần sáng tạo của ngƣời lao động để cải tiến
hiện trạng công việc lên mức tốt hơn, làm việc thuận lợi hơn, năng suất công việc
cao hơn, ý nghĩa của Kaizen chính là tạo ra những giá trị gia tăng nhỏ và dần dần
giúp nâng cao kết quả công việc. Từ đó giúp tăng năng suất và chất lƣợng sản
phẩm, dịch vụ, đồng thời phát triển văn hoá sáng tạo và hợp tác trong doanh nghiệp.
Các công cụ thực hiện Kaizen:
- Hệ thống đề xuất ý tƣởng cải tiến Kaizen (KSS) là một hệ thống baogồm
các quy trình, quy định, chính sách của doanh nghiệp để khuyến khích nhân viên
tham gia đề xuất ý tƣởng cải tiến.
- Nhóm quản lý chất lƣợng (QCC- Quality Control Circle) là hoạt động của
các nhóm nhỏ bao gồm cả nhân viên và quản lý tình nguyện viên tham gia vào trách
nhiệm quản lý chất lƣợng sản phẩm, đào tạo và phát triển các hoạt động Kaizen tại
doanh nghiệp.
13
- Bảy công cụ thống kê trong của tiến (SPC – Statistical Process
Control) là các phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ để ra các
quyết định cải tiến, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra, biểu
đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm soát.
- PDCA: Plan – Do – Check – Act (lập kế hoạch – thực hiện – kiểm tra –
khắc phục).
- SDCA: Standard – Do – Check – Act (tiêu chuẩn hoá – thực hiện –
kiểm tra – khắc phục).
Phân biệt Kaizen với đổi mới (Innovation)
Bảng 1.1 Phân biệt Kaizen và đổi mới
Nội dung
Tính hiệu quả
Nhịp độ
Kaizen
Dài hạn nhƣng không gây ấn
tƣợng
Các
bƣớc nhỏ
Đổi mới
Ngắn hạn nhƣng gây ấn
Cáctƣợng
bƣớc lớn
Khung thời gian
Thay đổi
Liêndần
tụcvàvànhất
gia tăng
Dần
quán
Cách tiếp cận
Nỗ lực tập thể
Liên quan
Tất cả mọi ngƣời
nhân đƣợc lựa
Một vài ngƣời
Cách thức tiến hành
Duy trì và cải tiến
Đột pháchọn
và xây dựng
hành
Bí
quyết
trìtruyền
và cải tiến
BíDuy
quyết
Yêu cầu thực tế
Định hƣớng
Đánh giá
Cách
Đột ngột và
dễ quãng
thay đổi
Ý tƣởng và nỗ lực cá
pháthuật
và xây
Đột Đột
phá kỹ
Đầu tƣ chút ít nhƣng cần nỗ
dựng
Đầu tƣ lớn
nhƣng ít nỗ
lực lớn để duy trì
Con ngƣời
lực để duy trì
Công nghệ
Quá trình và nỗ lực
Kết quả đối với lợi nhuận
(Nguồn:
lớn để
duy trìNguyễn Đăng Minh, 2015, trang 61)
1.2.2.3. Công cụ quản lý trực quan (Mieruka)
Quản lý trực quan là hoạt động sử dụng các công cụ quản lý trực quan thông
qua hình ảnh, bảng biểu, sơ đồ hiển thị thông số sản xuất, các bảng kiểm soát, các
chỉ dẫn bằng hình ảnh, các lỗi thƣờng gặp… nhằm giúp nhà quản lý và nhân viên
cập nhật các thông tin về tình hình hoạt động của đơn vị một cách thuận tiện và
14
nhanh chóng. Từ đó, có thể có những điều chỉnh phù hợp, kịp thời đối với tình hình
sản xuất chung. Bốn nguyên tắc cơ bản của hoạt động quản lý trực quan bao gồm:
*Dễ hiểu
*Dễ nhìn
*Dễ tƣơng tác
*Dễ thay đổi.
Khi thực hiện quản lý bằng công cụ trực quan sẽ giúp cho các bộ phận trong
Phòng Tài chính - Kế hoạch sẽ giảm thời gian tìm kiếm, loại bỏ tình trạng chán nản
công việc, tăng tính an toàn, nâng cao trao đổi thông tin và làm tăng sự hài lòng về
công việc. Quản lý trực quan kết hợp với 5S sẽ trở thành một công cụ rất mạnh và
dễ áp dụng cho đơn vị nhằm cải thiện về mặt giảm lãng phí và cải thiện hình ảnh
của cơ quan/đơn vị mình.
1.3. Các nhân tố tác động đến hiệu quả triển khai áp dụng quản trị tinh gọn
Từ mô hình áp dụng Quản trị tinh gọn thành công ở nhiều quốc gia trên thế
giới, nhiều bài học khác nhau cũng nhƣ các lý thuyết về triển khai Quản trị tinh gọn
đã đƣợc đƣa ra. Các đặc điểm sau khi triển khai áp dụng để đảm bảo sự thành công
cao hơn
Bất cứ dự án quan trọng nào đặc biệt liên quan đến việc thay đổi quy trình
sản xuất đều cần đến sự đồng tình, ủng hộ của ban lãnh đạo cấp cao. Việc áp dụng
Quản trị tinh gọn ở Việt Nam ban đầu thƣờng gặp khó khăn, trục trặc nên điều cần
thiết để triển khai thành công là sự đồng lòng, toàn tâm của tổ chức từ trên xuống.
1.4 Lợi ích của việc áp dụng quản trị tinh gọn
Quản trị tinh gọn là một trong những phƣơng pháp quản trị hiện đại, bao
gồm hệ thống các phƣơng pháp hƣớng đến liên tục loại bỏ tất cả những lãng phí
trong quá trình hoạt động, sản xuất. Những lợi ích chính mà quản trị tinh gọn
mang lại là giảm chi phí sản xuất, tăng sản lƣợng và rút ngắn thời gian sản xuất,
gia tăng hiệu quả kinh doanh (Nguyễn Đăng Minh, 2013). Việc áp dụng quản trị
tinh gọn có thể đƣợc áp dụng cho mọi phòng, ban của công ty đơn vị. Quản trị tinh
gọn sẽ giúp phân loại hiệu quả các vật dụng, trang thiết bị,vị trí làm việc của
15
