Chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng Công nghiệp Thực Phẩm đến năm 2020 : Luận văn ThS. Kinh doanh và quản lý: 60 34 05

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HỒNG THÚY

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG CAO ĐẲNGCÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM
ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

Hà Nội – 2014


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

NGUYỄN THỊ HỒNG THÚY

CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN
TRƯỜNG CAO ĐẲNGCÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM
ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh
Mã số: 603405

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƯƠNG TRÌNH ĐỊNH HƯỚNG THỰC HÀNH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC : TS. PHẠM THÙY LINH

Hà Nội – 2014


MỤC LỤC
Danh mục các từ viết tắt ........................................................................................... i
Danh mục các bảng ................................................................................................. ii
Danh mục các sơ đồ ............................................................................................... iv
MỞ ĐẦU ................................................................................................................ 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO..................... 5
1.1. Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược. ..................................... 5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược. ....................................................................... 5
1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược. .......................................................... 6
1.1.3. Vai trò của chiến lược. .......................................................................... 6
1.2. Hoạch định chiến lược. ................................................................................. 6
1.2.1. Phân tích các căn cứ hình thành chiến lược .......................................... 6
1.2.2. Một số mô hình trong việc xây dựng chiến lược ................................... 11
1.3. Các bước xây dựng chiến lược. ................................................................... 20
1.3.1. Xác định mục tiêu. ............................................................................... 20
1.3.2. Xác định các giải pháp triển khai chiến lược. ...................................... 20
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC PHÁT
TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ......................... 22
2.1. Giới thiệu khái quát về trường Cao Đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm. .......... 22
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển. ..................................................... 22
2.1.2. Cơ cấu, tổ chức bộ máy của trường ..................................................... 26
2.2. Đánh giá các yếu tố cần thiết trong xây dựng chiến lược của trường. ......... 30
2.2.1. Phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động

của Trường. .................................................................................................. 30
2.2.2. Phân tích các yếu tố môi trường nội bộ của Trường. ........................... 39
2.2.3. Kết quả phân tích các yếu tố hình thành chiến lược. ............................ 57


CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN TRƯỜNG CAO ĐẲNG
CÔNG NGHIỆP THỰC PHẨM ĐẾN NĂM 2020. ............................................... 59
3.1. Xây dựng mục tiêu của trường Cao Đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm........... 59
3.1.1. Quan điểm phát triển. .......................................................................... 59
3.1.2. Mục tiêu tổng quát của chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng Công
Nghiệp Thực Phẩm........................................................................................ 59
3.2. Hình thành các chiến lược phát triển cho Trường Cao Đẳng Công Nghiệp
Thực Phẩm đến năm 2020. ................................................................................ 59
3.2.1. Xây dựng ma trận SWOT để hoạch định chiến lược phát triển cho
Trường. ......................................................................................................... 60
3.2.2. Các chiến lược được lựa chọn để Trường thực hiện đến năm 2020............ 63
3.3. Các giải pháp thực hiện chiến lược. ............................................................ 64
3.3.1. Các quan điểm xây dựng giải pháp. ..................................................... 64
3.3.2. Nội dung các giải pháp. ....................................................................... 64
3.4. Một số kiến nghị. ....................................................................................... 69
3.4.1. Đối với các bộ ngành........................................................................... 69
3.4.2. Đối với nội bộ. ..................................................................................... 70
KẾT LUẬN ........................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................... 73
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
STT

Ky hiệu

Nguyên nghĩa

1

BG

Bài giảng

2

CĐCN

Cao đẳng công nghiệp

3

CGCN

Chuyển giao công nghệ

4

CN

Công nghệ

5

CPI

Chỉ số giá tiêu dùng

6

FDI

Đầu tư trực tiếp nước ngoài

7

GD&ĐT

Giáo dục đào tạo

8

GDP

Tổng sản phẩm quốc nội

9

GT

Giáo trình

10

GV

Giáo viên

11

HCM

Hồ Chí Minh

12

HS

Học sinh

13

HS-SV

Học sinh, sinh viên

14

HTQT

Hợp tác quốc tế

15

KT & ĐBCL

Kiểm tra và đảm bảo chất lượng

16

KTCS

Kỹ thuật cơ sở

17

QĐ-BGĐT

Quyết định Bộ giáo dục đào tạo

18

QLKH

Quản lý khoa học

19

R&D

Nghiên cứu và phát triển

20

TS&TVVL

Tuyển sinh và tư vấn việc làm

21

TT

Trung tâm

22

UBND

Uỷ Ban nhân dân

23

WTO

Tổ chức Thương mại Thế giới

i


DANH MỤC CÁC BẢNG
STT

Bảng

1

Bảng 1.1

Ma trận SWOT

17

2

Bảng 2.1

Ngành nghề đào tạo bậc cao đẳng

24

Ngành nghề đào tạo bậc trung học và đào tạo

24

3

Bảng 2.2

Nội dung

Trang

nghề

4

Bảng 2.3

Ngành liên kết bậc cao học

25

5

Bảng 2.4

Ngành liên kết bậc đại học

25

Quy mô đào tạo của trường từ năm 2009 đến

39

6

7

8

9
10

11

12

Bảng 2.5

Bảng 2.6

Bảng 2.7

Bảng 2.8

Bảng 2.9

Bảng 2.10

Bảng 2.11

năm 2013
Quy mô liên thông, liên kết của Trường từ

39

năm 2009 đến năm 2013
Trình độ chuyên môn của giáo viên từ năm

41

học 2009 – 2013
Cơ cấu giáo viên theo khoa chuyên môn

42

Bảng cơ cấu đội ngũ giảng viên theo ngạch

43

chức danh
Cơ cấu giáo viên theo độ tuổi và thâm niên

43

công tác
Thống kê về hoạt động nghiên cứu khoa học
giai đoạn 2009 đến năm 2013

ii

48


13

Bảng 2.12

Đánh giá các giáo trình giảng dạy của Trường

49

14

Bảng 2.13

Tổng hợp điều tra khảo sát đối với cán bộ

52

Tổng hợp kết quả điều tra khảo sát đối với

54

15

16

Bảng 2.14

Bảng 3.1

giáo viên
Mô hình ma trận SWOT của Trường CĐCN
Thực Phẩm

iii

60


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
STT

Sơ đồ

1

Sơ đồ 1.1

Nội dung
Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal

Trang
11

Porter
2

Sơ đồ 2.1

Cơ cấu tổ chức trường Cao đẳng Công nghiệp
Thực phẩm

iv

27


MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Trong công cuộc đổi mới của Đảng và Nhà nước ta trong nhưng năm vừa qua đã
đạt được rất nhiều những thành tựu trên mọi lĩnh vực như chính trị, kinh tế, văn hóa
và xã hội mà trong đó sự nghiệp giáo dục và đào tạo đã có những bước phát triển

không ngừng như đào tạo nguồn nhân lực, bồi dưỡng nhân tài phục vụ cho sự nghiệp
công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước. Tuy nhiên, sự nghiệp giáo dục và đào tạo của
đất nước trong những năm qua vẫn còn nhiều những vấn đề chưa được giải quyết một
cách triệt để. Để giải quyết những vấn đề còn thiếu sót tại nghị quyết đại hội Đảng
toàn quốc lần thứ X của Đảng (Tháng 4 năm 2006) đã nêu rõ một số chỉ tiêu:
- Tạo được chuyển biến cơ bản về phát triển giáo dục và đào tạo, đổi mới tư duy
giáo dục một cách nhất quán…Khắc phục đổi mới chắp vá, thiếu tầm nhìn tổng thể,
thiếu kế hoạch đồng bộ. Xây dựng nền giáo dục của dân, do dân, vì dân…
- Mở rộng quy mô dạy nghề và trung học chuyên nghiệp,đảm bảo tốc độ tăng
nhanh các loại hình đào tạo đại học và cao đẳng. Phát triển rộng khắp, nâng cao chất
lượng các trung tâm giáo dục cộng đồng. Tích cực triển khai các loại hình giáo dục
từ xa.
- Phát triển mạnh và nâng cao hiệu quả hoạt động khoa học và công nghệ. Phát
triển và kết hợp chặt chẽ giáo dục và đào tạo… tạo điều kiện đẩy nhanh công
nghiệp hóa hiện đại hóa và phát triển kinh tế tri thức…
Thực tế xã hội đang hình thành thị trường đào tạo và thị trường này phát triển
mạnh mẽ hơn khi Việt Nam gia nhập WTO, sự hoạt động của trường phải đặt trong
một môi trường có sự cạnh tranh khốc liệt. Do vậy, để đáp ứng được nhu cầu xã hội
hiện nay, chấp hành chủ trương chính sách của Đảng và Nhà Nước, hoàn thành
nhiệm vụ Đảng và Nhà nước giao phó cũng như đảm bảo đời sống của cán bộ công
nhân viên trong trường, trường Cao Đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm cần xây dựng
chiến lược phát triển phù hợp.

1


Với mong muốn đóng góp một phần vào việc xây dựng chiến lược hoạt động
cho trường trong thời gian tới tôi mạnh dạn chọn đề tài: “Chiến lược phát triển
trường Cao Đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm đến năm 2020”.
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu.

Hệ thống hóa một số cơ sở lý luận liên quan đến việc hoạch định chiến lược
phát triển trường Cao Đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm.
Phân tích môi trường hoạt động của Trường: Môi trường vĩ mô, môi trường vi
mô, môi trường ngành, phân tích đánh giá những mặt mạnh, mặt yếu của Trường.
Trên cơ sở đó hoạch định chiến lược phát triển Trường trong giai đoạn mới.
Đề xuất một số giải pháp và kiến nghị nhằm thực hiện một số chiến lược hoạt
động được đề ra.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng nghiên cứu:
Là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến chiến lược phát triển trường
Cao đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
- Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu trong phạm vi trường Cao đẳng
Công Nghiệp Thực Phẩm ở Việt Trì, Phú Thọ.
- Về thời gian: Các tài liệu tổng quan về tình hình hoạt động của trường CĐCN
Thực Phẩm được thu thập từ các tài liệu đã công bố từ năm 2009 đến nay, số liệu
điều tra khảo sát năm 2013
4. Câu hỏi nghiên cứu.
Để đạt được mục tiêu của nghiên cứu này là xây dựng được chiến lược để xây
dựng và phát triển trường Cao đẳng Công nghiệp Thực phẩm đến 2020 trở thành
trường đại học. Câu hỏi đặt ra:
- Môi trường vĩ mô, môi trường vi mô ảnh hưởng đến trường như thế nào?
- Những điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức của trường là gì?
- Những yếu tố nào tác động đến việc xây dựng chiến lược của trường?
- Phải xây dựng chiến lược gì để phát triển trường?

2


5. Phương pháp nghiên cứu.

Thu thập tài liệu là phương pháp chính được sử dụng khi viết đề tài này.
Một số phương pháp nghiên cứu truyền thống như: Tổng hợp, thống kê, phân
tích cơ sở dữ liệu thu thập được.
Trong quá trình nghiên cứu, các nguồn số liệu được thu thập từ các báo cáo thực
tế của Trường CĐCN Thực Phẩm và sử dụng tài liệu từ các văn kiện, nghị quyết,
chính sách, chỉ thị của Đảng, của Nhà nước, Bộ Giáo dục và Đào tạo về công tác
GD&ĐT. Các tài liệu nghiên cứu của các tác giả trong và ngoài nước và một số tài
liệu thu thập được của người viết.
Ngoài ra tác giả vận dụng thêm một số phương pháp nghiên cứu đặc thù của
quản trị chiến lược như: 5 lực lượng trong mô hình của Porter, mô hình PEST và
mô hình SWOT.
Bên cạnh đó tác giả sử dụng phương pháp điều tra khảo sát để có cơ sở đánh giá
và khảo sát quá trình xây dựng và thực hiện nhiệm vụ đào tạo của toàn bộ cán bộgiáo viên trong trường trong suốt thời gian qua. Từ đó xây dựng các tiêu chí phát
triển Trường trong giai đoạn tới.
- Đối tượng điều tra:
+ Cán bộ quản lý của Trường (Chủ yếu trưởng, phó các phòng, khoa, trung tâm...)
+ Giáo viên của Trường.
Từ những phân tích trên, tác giả sẽ ghi nhận số liệu các cuộc điều tra khảo sát để
tiến hành tổng hợp, so sánh, đánh giá, rút ra kết luận từ thực tiễn.
6. Những đóng góp của luận văn.
Về cơ sở lý luận: Hệ thống hóa những vấn đề lý luận liên quan đến hoạt động
xây dựng chiến lược phát triển, mang lại một số ý nghĩa về lý thuyết, thực tiễn cho
một số người làm công tác quản trị, hệ thống hóa lý luận và nhận thức về chiến lược
doanh nghiệp, các phương pháp mới về xây dựng chiến lược trong một doanh
nghiệp cụ thể. Với nhà trường, giúp cho lãnh đạo Trường có cái nhìn rõ hơn về

3


trường mình trên quan điểm chiến lược, đề xuất các chiến lược phát triển Trường

trong giai đoạn tới.
Về Thực tiễn: Tác giả sử dụng bảng hỏi và các mô hình phân tích để cập nhật
thông tin từ đó khái quát được những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng đến sự phát triển
của Trường. Trình bày tổng quan thực trạng, tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, cơ
hội và thách thức đối với Trường.
Đề xuất những định hướng, những quan điểm cơ bản, các giải pháp chủ yếu
để phát triển Trường. Các giải pháp này có giá trị tham khảo tốt trong xây dựng,
hoạch định và triển khai chiến lược phát triển Trường đến năm 2020.
7. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu và kết luận luận văn thạc sĩ được bố cục theo 3 chương sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và hoạch định chiến lược phát triển
trong các cơ sở Giáo dục đào tạo.
Chương 2: Phân tích thực trạng của Trường Cao Đẳng Công Nghiệp Thực Phẩm.
Chương 3: Xây dựng chiến lược phát triển Trường Cao Đẳng Công Nghiệp
Thực Phẩm đến năm 2020.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN
LƯỢC PHÁT TRIỂN TRONG CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
1.1. Các khái niệm về chiến lược và quản trị chiến lược.
1.1.1. Khái niệm về chiến lược.
Chiến lược là định hướng, hoạch định mục tiêu và hoạt động trong tương lai,
đáp ứng tổng quát các chủ thể quản lý với những thay đổi của môi trường.
Ngày nay có nhiều các định nghĩa chiến lược khác nhau, nhưng phổ biến
nhất thì theo Aifred Chandler (2006) định nghĩa: “Chiến lược bao hàm việc ấn định
các mục tiêu cơ bản dài hạn của nhà trường, đồng thời lựa chọn các cách thức hoặc
tiến trình hành động và phân bố các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu

đó,” [2,38].
Theo James. Bquinm (1980) thì: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế
hoạch phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành
một tổng thể kết tinh lại với nhau”. Chiến lược còn là nghệ thuật để giành thắng lợi
trong cạnh tranh. Muốn thắng thế cạnh tranh thì mỗi cơ quan tổ chức có những cách
thức và nghệ thuật riêng nhưng chiến lược cũng góp một vai trò quan trọng trong
vấn đề này. Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm
giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó
trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của
các bên hữu quan.
Theo M.Perter (1996) lại cho rằng “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các
lợi thế cạnh tranh để phòng thủ” [4,1].
Chiến lược trong các cơ sở giáo dục được định nghĩa, theo Giáo sư Philipppe
Lasserre (1996) thì “Chiến lược là phương thức mà các cơ sở đào tạo sử dụng để định
hướng tương lai và nhằm đạt được và duy trì những thành công. Mục tiêu tối thiểu là
phải làm sao tiếp tục tồn tại được, nghĩa là phải có khả năng thực hiện được các nghĩa vụ
trả lương cho giáo viên, một cách lâu dài và có thể chấp nhận được” [5,1].

5


1.1.2. Khái niệm về quản trị chiến lược.
Tùy theo cách tiếp cận khác nhau mà có nhiều khái niệm khác nhau về
quản trị chiến lược. Theo cuốn Chiến lược và chính sách kinh doanh [2] đưa ra:
“Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như
tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, đề ra, thực hiện và kiểm tra việc
thực hiện các quyết định để đạt được mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng
như tương lai nhằm tăng thế lực cho doanh nghiệp”.
1.1.3. Vai trò của chiến lược.
Giúp tổ chức xác định được sứ mạng và mục tiêu, lựa chọn phương hướng để

đạt được mục tiêu và cho biết vị trí của tổ chức trong quá trình thực hiện mục tiêu,
do đó giúp các nhà quản trị và nhân viên biết được các công việc cần làm để đạt
được mục tiêu.
Giúp tổ chức thấy rõ cơ hội và nguy cơ từ môi trường bên ngoài cùng với
những các điểm mạnh và điểm yếu của nội bộ tổ chức ở hiện tại và tương lai để
phát huy những điểm mạnh, hạn chế các điểm yếu nhằm tận dụng được cơ hội, giảm
thiểu những nguy cơ cho tổ chức.
1.2. Hoạch định chiến lược.
Việc hoạch định chiến lược thông thường diễn ra theo quy trình như sau:
1.2.1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược.
1.2.1.1. Các yếu tố về môi trường.
a. Yếu tố vĩ mô ảnh hưởng đến các cơ sở giáo dục.
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp Trường trả lời câu hỏi: Trường đang trực
diện với những yếu tố nào và mỗi yếu tố của môi trường vĩ mô có thể ảnh hưởng
đến Trường một cách độc lập hoặc trong mối liên kết các yếu tố khác.
 Yếu tố kinh tế :
Yếu tố kinh tế bao hàm các quy chế, chính sách, nghị định của Nhà nước, của
Chính phủ, ảnh hưởng vô cùng lớn tới sự hoạt động của trường. Các chính sách này
được thể chế hóa cụ thể và còn là đòn bẩy kích cầu thúc đẩy sự nghiệp đào tạo phát
triển. Yếu tố kinh tế còn là thông tin khoa học chính xác về dự báo tốc độ phát triển

6


kinh tế của ngành, của Nhà nước. Trong đó: Tỷ lệ tăng trưởng, thu nhập quốc dân,
áp lực cạnh tranh, chỉ số giá tiêu dùng, vấn đề cung cầu.... Tất cả các yếu tố này
luôn ảnh hưởng tới quá trình phát triển và sự nghiệp đào tạo.
 Yếu tố chính trị - pháp luật – xã hội:
Yếu tố này bao gồm các thể chế chính sách, luật pháp, quy chế và các nghị định,
thông tư của Chính phủ, ngoài ra nó còn thể chế chính trị của Quốc gia, của Nhà

nước, thể hiện chế độ chính trị, xã hội, mức độ ổn định của một nước.
Các yếu tố xã hội có thể tạo nên cho trường những nguy cơ hoặc các cơ hội của
sự phát triển. Trường hoạt động tốt nếu chính trị và pháp luật trong nước ổn định,
quá trình đào tạo luôn có môi quan hệ chặt chẽ giữa môi trường đào tạo và môi
trường xã hội như: Quan điểm, lối sống, tệ nạn xã hội, tiêu cực trong quá trình dạy
và học, mật độ dân số, địa điểm khu vực, sự phát triển kinh tế vùng....
 Yếu tố kỹ thuật công nghệ:
Các yếu tố về công nghệ có tầm quan trọng đặc biệt trong sự phát triển sự
nghiệp đào tạo của trường. Bởi vì môi trường nhà trường là nơi đào tạo nên những
cán bộ, cử nhân, kỹ thuật viên có trình độ khoa học và công nghệ hiện đại nhằm
phục vụ cho sự công nghiệp hóa – hiện đại hóa đất nước.
Trong giai đoạn hiện nay công nghệ thông tin, công nghệ sinh học đang phát
triển nhanh. Sự tiến bộ của kỹ thuật công nghệ mang lại cho Trường những cơ hội
và cả những đe dọa.
b. Ảnh hưởng của yếu tố vi mô đến cơ sở giáo dục.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và các yếu tố ngoại cảnh đối
với Trường, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành.
Để đề ra một chiến lược thành công thì Trường phải phân tích từng yếu tố của
môi trường vi mô một cách cặn kẽ.
Sự hiểu biết các yếu tố này giúp Trường nhận ra được các mặt mạnh, mặt yếu
của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà Trường đang phải đương đầu.
 Đối thủ cạnh tranh:

7


Đây là các tổ chức vốn đã có vị thế trên địa bàn trong cùng một nghành nghề
đào tạo. Muốn cạnh tranh được phải trả lời được các câu hỏi sau đây:
Đối thủ bằng lòng với vị thế hiện tại không?
Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì?

Điểm mạnh của họ ở đâu?
Cái gì đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới?
Khả năng đối hướng và chuyển dịch của họ?
Các trung tâm mới tham dự về lĩnh vực đào tạo?
Lao động, nền nếp tổ chức của họ ra sao?
Sản phẩm đào tạo của ta như thế nào?
Cái gì tạo ra vị thế cạnh tranh trong ngành đào tạo này?
Chất lượng đào tạo có đe dọa đến chúng ta không? Và tới mức nào?
 Khách hàng:
Khách hàng là một bộ phận không thể tách rời trong quá trình cạnh tranh. Sự tín
nhiệm của khách hàng là một tài sản có giá trị. Sự tín nhiệm đó do biết thỏa mãn tốt
hơn các nhu cầu của doanh nghiệp sử dụng lao động so với đối thủ cạnh tranh.
Một vấn đề cần đặt biệt chú ý là sử dụng lao động, họ có ưu thế có thể làm cho
lợi nhuận của cơ sở giảm xuống bằng cách đòi hỏi chất lượng cao hơn khiến chi phí
hoạt động đào tạo tăng lên tạo nguy cơ cạnh tranh về chất lượng. Nhưng trong thực
tế người sử dụng lao động có tương đối nhiều thế mạnh khi họ có các điều kiện sau:
Lượng cầu chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng cung. Việc chuyển sang sử dụng lao
động của doanh nghiệp khác không nhiều tốn kém. Khách hàng có lợi thế trong
chiến lược hội nhập dọc ngược chiều, nghĩa là có thể tự lo liệu công tác đào tạo với
chi phí thấp. Sản phẩm đào tạo của trường có ảnh hưởng đến qua trình kinh doanh
của doanh nghiệp.
 Nhà cung cấp:
Nhà cung cấp không chỉ cung cấp nguồn nhân lực, mà cả những dịch vụ tư vấn,
dịch vụ quảng cáo. Khả năng nhà cung cấp nhân lực có thể trở thành nguy cơ sử
dụng lao động đối với doanh nghiệp.

8


 Đối thủ tiềm ẩn mới:

Bao gồm cả trung tâm hiện không ra mặt cạnh tranh, nhưng có khả năng cạnh
tranh trong tương lai. Khả năng cạnh tranh trong tương lai là ý niệm rào cản ngăn
cách sự ra nhập vào ngành. Các nguồn rào cản đó là:
Sự trung thành và tín nhiệm của khách hàng đối với thương hiệu nhà trường.
Lợi thế tuyệt đối về học phí giảm do quy mô đào tạo, do kinh nghiệm và lợi thế
đào tạo lâu năm.
 Dịch vụ thay thế::
Nghiên cứu sản phẩm dịch vụ có khả năng thay thế dịch vụ đào tạo của Trường;
Phần lớn sản phẩm, dịch vụ thay thế là kết quả của bung nổ công nghệ nên Trường
cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển và vận dụng công nghệ mới vào chiến
lược của mình.
Tóm lại, trong công tác quản trị chiến lược cơ sở đào tạo cần đặc biệt lưu ý tới
việc phân tích các điều kiện môi trường hoạt động của mình. Những kiến giải về
môi trường bao trùm mọi lĩnh vực và ảnh hưởng đến tất cả các phương diện của
quá trình quản trị chiến lược. Trong khi đương đầu với điều kiện môi trường phức
tạp diễn biến nhanh, các cơ sở đào tạo phải dựa vào việc phân tích đúng tình hình
môi trường.
1.2.1.2. Các yếu tố nội bộ.
a. Các yếu tố đào tạo:
Phân tích chức năng nhiệm vụ được giao trong phạm vi đào tạo, quản lý chất
lượng đào tạo trong đó: Biên soạn nội dung chương trình đào tạo các môn học, kiểm
định về chất lượng đào tạo cả lý thuyết và tay nghề, quản lý và kế hoạch điều độ các
môn học hợp lý theo chương trình khung của Bộ Giáo Dục & Đào Tạo, tổ chức
quản lý thi và kiểm tra theo học trình đã phân bổ. quản lý và tổ chức thi và làm đề
thi tốt nghiệp. Kết hợp tổ chức nghiên cứu và thực nghiệm khoa học.Công tác đào
tạo hết sức quan trọng nó là nhiệm vụ trọng tâm của Trường, có tác dụng quyết định
đảm bảo chất lượng sản phẩm đó là học sinh, sinh viên ra trường có việc làm, đây là
thương hiệu uy tín của Trường.

9

b. Các yếu tố quản lý nhân lực:
Nhân lực là nguồn tài nguyên lớn nhất đến sự thành công của trường. Để phân
tích cụ thể cần phải nắm chắc cơ cấu bộ máy lãnh đạo của cơ quan cụ thể như sau:
+ Bộ máy lãnh đạo (Đảng ủy, Giám hiệu, Công đoàn, Đoàn thanh niên cộng sản
HCM, các phòng, ban, khoa).
+ Trình độ chuyên môn, khoa học, lý luận chính trị, tay nghề, phẩm chất đạo
đức của cán bộ, giáo viên, công nhân viên nhà trường.
+ Công tác quản lý cán bộ, tuyển dụng, bồi dưỡng và các chính sách tiền lương,
bảo hiểm.
+ Quản lý lao động hiệu quả công việc và khả năng cân đối của việc biên chế tại
các đơn vị.
c. Các yếu tố về tài chính kế toán:
Các điều kiện tài chính thường được xem là yếu tố đánh giá có vị trí cạnh tranh
tốt nhất và điều kiện thu hút của các nhà đầu tư. Để hoạch định chiến lược cần phải
phân tích các yếu tố sau:
+ Nề nếp kế toán, hệ thống hạch toán, kế toán.
+ Khả năng thanh toán. Vốn luân chuyển.
+ Lợi nhuận trong quá trình đào tạo.
+ Thực hiện chính sách tài chính, tiền tệ.
d. Công tác nghiên cứu và phát triển:
Nghiên cứu phát triển có thể tạo ra kết quả ngoạn mục nhất, đem lại lợi ích siêu
ngạch nhất. Để phân tích yếu tố trên ta phải tập trung 3 vấn đề sau đây:
+ Chiến lược đổi mới đào tạo.
+ Chiến lược nâng cao chất lượng đào tạo.
+ Các chiến lược đầu tư bồi dưỡng giáo viên.
e. Các yếu tố cơ sở vật chất:
Yếu tố cơ sở vật chất rất quan trọng trong việc thực hiện đào tạo nhân lực. Cần
phân tích về nhu cầu sử dụng và cơ sở hiện có thừa thiếu có biện pháp đầu tư mua

sắm bổ sung, phải cân đối các ngành nghề thực tại sao cho sử dụng mang lại hiệu quả

10


cao, tránh lãng phí, nghiên cứu đầu tư mũi nhọn hiệu quả. Tập trung nghiên cứu các
dự án đầu tư và xây dựng cơ bản, nhất là phân tích đầu tư đạt các tiêu chí: chất lượng
tiến độ và hiệu quả. Nói đến cơ sở vật chất bao gồm:
+ Diện tích đất đai thuộc diện quản lý. Diện tích nhà cửa như: Phòng làm việc,
phòng học, xưởng thực tập, ký túc xá, nhà kho, nhà xe…
+ Máy móc, thiết bị phục vụ học tập, phương tiện vận tải, máy văn phòng. Bến
bãi, sân chơi thể thao.
Cơ sở vật chất có tầm quan trọng phục vụ cho công tác đào tạo nên phải so sánh
cân đối với lưu lượng học sinh hiện có từng giai đoạn.
1.2.2. Một số mô hình trong việc xây dựng chiến lược.
1.2.2.1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter.
M.Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện nay đã
cung cấp một khung lý thuyết để phân tích. Trong đó, ông mô hình hóa các ngành
kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động của 5 lực
lượng cạnh tranh. Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ
có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình
đang hoạt động. Mô hình có tên gọi : “Năm lực lượng cạnh tranh của Porter“ được
xem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận. Quan trọng
hơn cả mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay
tăng lợi nhuận.
Đối thủ tiềm ẩn

Nhà
Cung ứng

Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành

Khách hàng

Sản phẩm thay thế
Sơ đồ 1.1: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Micheal Porter.
(Nguồn: Michael Porter, “Competitive Strategy”, 1980, trang 4).

11


Theo Michael Porter, cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngành
sản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:
Nhà cung ứng: Nhà cung ứng có thể khẳng định quyền lực của họ bằng cách
đe dọa tăng giá hay giảm chất lượng sản phẩm, dịch vụ cung ứng. Do đó, nhà cung
ứng có thể chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù
đắp chi phí tăng lên trong giá thành sản xuất. Số lượng nhà cung ứng sẽ quyết định
đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp.
Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cung ứng có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh
tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
Sản phẩm thay thế : Sản phẩm và dịch vụ thay thế là những sản phẩm, dịch
vụ có thể thỏa mãn nhu cầu tương đương với các sản phẩm dịch vụ trong ngành.
Đối thủ tiềm ẩn: Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện
chưa có mặt trên trong ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai.
Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào
các yếu tố:
+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ
suất sinh lợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành.
+Những rào cản gia nhập ngành: Là những yếu tố: Vốn, cung cấp nguyên

liệu, quyền sở hữu công nghệ…) làm cho việc gia nhập vào một ngành khó khăn tốn
kém hơn.
Khách hàng: Áp lực từ phía khách hàng chủ yếu có hai dạng là đòi hỏi giảm
giá hay mặc cả để có chất lượng phục vụ tốt hơn. Chính điều này làm cho các đối
thủ chống lại nhau, dẫn tới làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Các đối thủ cạnh tranh trong ngành: Các doanh nghiệp đang kinh doanh
trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên
một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các yếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép
cạnh tranh trên các đối thủ.
+ Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng, số lượng đối thủ cạnh tranh...
+ Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán.

12




Ngành phân tán là ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau
nhưng không có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp
còn lại.



Ngành tập trung : Ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai
trò chi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền).

+ Các rào cản rút lui: Giống như các rào cản gia nhập ngành, rào cản rút lui là các
yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành của doanh nghiệp trở nên khó khăn: Rào
cản về công nghệ, vốn đầu tư. Ràng buộc với người lao động. Ràng buộc với chính
phủ, các tổ chức liên quan. Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch.

Áp lực từ các bên liên quan mật thiết.
Đây là áp lực không được đề cập trực tiếp ngay trong ma trận của Michael
Porter 5 forces nhưng trong quyển sách Strategic Management & Business plicy của
Thomas L. Wheelen và J. David Hunger có ghi chú về áp lực từ các bên liên quan
mật thiết và đôi khi chúng ta gặp phải Michael porter 5 force +1:
+ Chính phủ.
+ Cộng đồng.
+ Các hiệp hội.
+ Các chủ nợ, nhà tài trợ.
+ Cổ đông.
+ Complementor (nhà cung cấp sản phẩm bổ sung cho một hoặc nhiều ngành
khác).
1.2.2.2. Mô hình PEST.
Trong khi mô hình 5 áp lực của M.Porter đi sâu vào việc phân tích các yếu tố
trong môi trường ngành kinh doanh thì PEST lại nghiên cứu các tác động của các
yếu tố trong môi trường vĩ mô. Các yếu tố đó là:
- Các yếu tố thể chế pháp luật (Political):
Đây là yếu tố có tầm ảnh hưởng tới tất cả các ngành kinh doanh trên một lãnh
thổ, các yếu tố thể chế, luật pháp có thể uy hiếp đến khả năng tồn tại và phát triển
của bất cứ ngành nào. Khi kinh doanh trên một đơn vị hành chính, các doanh nghiệp

13


sẽ phải bắt buộc tuân theo các yếu tố thể chế luật pháp tại khu vực đó. Các yếu tố đó
bao gồm:
+ Sự bình ổn: Chúng ta sẽ xem xét sự bình ổn trong các yếu tố xung đột chính
trị, ngoại giao của thể chế luật pháp. Thể chế nào có sự bình ổn cao sẽ có thể tạo
điều kiện tốt cho việc hoạt động kinh doanh và ngược lại các thể chế không ổn định,
xảy ra xung đột sẽ tác động xấu tới hoạt động kinh doanh trên lãnh thổ của nó.

+ Chính sách thuế: Chính sách thuế xuất khẩu, nhập khẩu, các thuế tiêu thụ,
thuế thu nhập... sẽ ảnh hưởng tới doanh thu, lợi nhuận của doanh nghiệp.
+ Các đạo luật liên quan: Luật đầu tư, luật doanh nghiệp, luật lao động, luật
chống độc quyền, chống bán phá giá ...
+ Chính sách: Các chính sách của nhà nước sẽ có ảnh hưởng tới doanh nghiệp,
nó có thể tạo ra lợi nhuận hoặc thách thức với doanh nghiệp. Như các chính sách
thương mại, chính sách phát triển ngành, phát triển kinh tế, thuế, các chính sách
điều tiết cạnh tranh, bảo vệ người tiêu dùng...
- Các yếu tố kinh tế ( Economics):
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và
sự can thiệp của chính phủ tới nền kinh tế. Thông thường các doanh nghiệp sẽ dựa
trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực. Các yếu tố kinh
tế bao gồm:
Tình trạng của nền kinh tế: Bất cứ nền kinh tế nào cũng có chu kỳ, trong mỗi
giai đoạn nhất định của chu kỳ nền kinh tế, doanh nghiệp sẽ có những quyết định
phù hợp cho riêng mình.
Các yếu tố tác động đến nền kinh tế: Lãi suất, lạm phát.
Các chính sách kinh tế của chính phủ: Luật tiền lương, các chiến lược phát triển
kinh tế của chính phủ, các chính sách ưu đãi cho các ngành: Giảm thuế, trợ cấp....
Triển vọng kinh tế trong tương lai: Tốc độ tăng trưởng, mức gia tăng GDP, tỉ suất
GDP trên vốn đầu tư...
- Các yếu tố văn hóa xã hội ( Sociocultrural):

14


Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã
hội đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thông thường được bảo
vệ hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Luôn tồn tại những
giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ

thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống và tạo ra triển vọng phát triển với các ngành.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau:
+ Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống.
+ Thu nhập trung bình, phân phối thu nhập.
+ Lối sống, học thức,các quan điểm về thẩm mỹ, tâm lý sống.
+ Điều kiện sống.
- Yếu tố công nghệ (Technological)
Cả thế giới vẫn đang trong cuộc cách mạng của công nghệ, hàng loạt các công
nghệ mới được ra đời và tích hợp vào các sản phẩm dịch vụ. Đặc biệt trong lĩnh vực
công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách về
địa lý, phương tiện truyền tải.
Đầu tư của chính phủ, doanh nghiệp vào công tác R&D: Trong thập niên 60-70
của thế kỷ trước. Nhật Bản đã khiến các nước trên thế giới phải thán phục với bước
nhảy vọt về kinh tế trong đó chủ yếu là nhân tố con người và công nghệ mới. Việc
kết hợp giữa các doanh nghiệp và chính phủ nhằm nghiên cứu đưa ra các công nghệ
mới , vật liệu mới ... sẽ có tác dụng tích cực đến nền kinh tế.
Tốc độ, chu kỳ của công nghệ, tỷ lệ công nghệ lạc hậu: Nếu trước đây các hãng
sản xuất phải mất rất nhiều thời gian để tăng tốc độ bộ vi xử lý lên gấp đôi thì hiện
nay tốc độ này chỉ mất khoảng 2-4 năm. Xuất phát từ các máy tính Pen II, Pen III,
chưa đầy 10 năm hiện nay tốc độ bộ vi xử lý đã tăng với chip set thông dụng hiện
nay là Core Dual tốc độ 2.8 GB/s. Một bộ máy tính mới tinh chỉ sau nửa năm đã trở
nên lạc hậu với công nghệ và các phần mềm ứng dụng.
Công nghệ thông tin, internet có ảnh hưởng lớn đến hoạt động kinh doanh.

15


Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh

nghiệp phải đưa yếu tố toàn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mô tác động đến ngành.
- Yếu tố hội nhập.
Không ai phủ nhận toàn cầu hóa đang là xu thế, và xu thế này không tạo cơ hội
cho các doanh nghiệp, các quốc gia trong việc phát triển sản xuất, kinh doanh.
+ Toàn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh, các đối thủ đến từ mọi khu vực.
Quá trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi
thế so sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới.
+ Điều quan trọng là khi hội nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được
gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội buôn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa
lý, khách hàng của các doanh nghiệp lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi
doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn các khách hàng đến từ khắp nơi.
1.2.2.3. Ma trận SWOT (Strengths – Weaknesses – Opportunities – Threats)
(Điểm mạnh – Điểm yếu – Cơ hội – Nguy cơ).
Phân tích SWOT là một trong các bước hình thành chiến lược kinh doanh của
một doanh nghiệp bao gồm: Xác lập tôn chỉ của doanh nghiệp, phân tích SWOT,
xác định mục tiêu chiến lược, hình thành các mục tiêu và kế hoạch chiến lược,
xác định cơ chế kiểm soát chiến lược. Nó không chỉ có ý nghĩa đối với doanh
nghiệp trong việc hình thành chiến lược kinh doanh nội địa mà còn có ý nghĩa rất
lớn trong việc hình thành chiến lược kinh doanh quốc tế nhằm đáp ứng nhu cầu
phát triển của doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp muốn phát triển, từng bước
tạo lập uy tín, thương hiệu cho mình một cách chắc chắn và bền vững thì phân
tích SWOT là một khâu không thể thiếu trong quá trình hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.

16


Bảng 1.1. Ma trận SWOT
Môi trường
Doanh nghiệp

O : Những cơ hội

T : Những nguy cơ

(Liệt kê những cơ hội)

(Liệt kê những nguy cơ)

S : Những điểm mạnh

Các chiến lược S-O

(Liệt kê những điểm

(Sử dụng các điểm mạnh

mạnh)

để tận dụng cơ hội)

W : Những điểm yếu
(Liệt kê những điểm yếu)

Các chiến lược W-O
(Hạn chế các mặt yếu để
lợi dụng các cơ hội)

Các chiến lược S-T
(Vượt qua những bất trắc

bằng tận dụng các điểm
mạnh)
Các chiến lược W-T
(Tối thiểu hóa những
điểm yếu và tránh khỏi
các mối đe dọa)

(Trích: Quản trị học- TS Trần Anh Tài-Nhà xuất bản ĐH Quốc Gia HN)
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người
ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình
là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với
đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các
sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để để tồn tại trên thị trường.
- Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh
tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt
với sự thật.
- Opportunities: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình
đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế
hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan

17