Áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm Công ty Cổ phần nhựa Thiếu Niên Tiền Phong : Luận văn ThS. Kinh doanh: 60 34 01

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
---------------------

TRỊNH VĂN CÔNG

ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN VÀO HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN
PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG
Chuyên ngành: Quản trị Kinh doanh
Mã số: 60 34 01 02

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG THỰC HÀNH

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH

Hà Nội – 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu độc lập của riêng bản thân tôi,
không sao chép của ngƣời khác; các nguồn tài liệu trích dẫn, số liệu sử dụng và nội
dung luận văn trung thực. Đồng thời cam kết rằng kết quả quá trình nghiên cứu của
luận văn này chƣa từng công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin chân thành cảm ơn sự hƣớng dẫn của TS. NGUYỄN ĐĂNG MINH,
Phó Viện Trƣởng, Viện Quản Trị Kinh Doanh Đại Học Kinh Tế Đại Học Quốc Gia Hà
Nội đã nhiệt tình hƣớng dẫn tôi thực hiện và hoàn thành luận văn này.
Tiếp theo, tôi xin gửi lời cảm ơn tới Ban Giám đốc Công ty Cp Nhựa Thiếu

Niên Tiền Phong. Các Công ty tổ chức thuộc hệ thống phân phối của Công ty CP
Nhựa Thiếu Niên Tiền Phong đã chia sẻ và tạo điều kiện tốt nhất để tôi hoàn thành
luận văn này.
Mặc dù đã có nhiều cố gắng, song do thời gian, phƣơng pháp luận nghiên cứu
và kinh nghiệm của bản thân tôi còn hạn chế nên luận văn không tránh khỏi những
khiếm khuyết, tôi rất mong nhận đƣợc những ý kiến nhận xét, góp ý của các Thầy,
Cô giáo và các bạn đồng nghiệp để vận dụng kết quả nghiên cứu vào thực tiễn công
tác của tôi trong lĩnh vực Quản trị Tinh Gọn hệ thống phân phối của công ty.
Tôi xin trân thành cảm ơn!


MỤC LỤC
DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT .......................................................... i
PHẦN MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu ................................................................ 1
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu ................................................................ 3
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ................................................................. 3
4. Những đóng góp của luận văn ...................................................................... 4
5. Kết cấu luận văn ............................................................................................ 4
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ LÝ
LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN............................................................... 5
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn ................................ 5
1.1.1

Một số nghiên cứu ngoài nước ............................................................. 5

1.1.2

Một số nghiên cứu trong nước .............................................................. 7

1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối sản phẩm ... 9
1.2.1

Một số khái niệm cơ bản ....................................................................... 9

1.2.2

Nội dung quản trị tinh gọn .................................................................. 14

1.2.3

Các yếu tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn.......................... 17

1.2.4. Thách thức trong áp dụng quản trị tinh gọn ....................................... 17
1.3 Tƣ duy và công cụ áp dụng quản trị tinh gọn ......................................... 17
1.3.1

Tư duy làm đúng ngay từ đầu ............................................................. 17

1.3.2

Tư duy đổi mới liên tục – Kaizen ...................................................... 18

1.3.3

Tư duy áp dụng linh hoạt .................................................................. 18

1.3.4

Công cụ chuẩn hóa quy trình ............................................................ 19

1.3.5

Công cụ quản lý trực quan (Mieruka) .............................................. 19

1.3.6

Công cụ Duy trì năng suất tổng thể .................................................. 20

1.3.7

Công cụ 5S ........................................................................................ 20


1.3.8

Công cụ Just-In-Time (JIT)............................................................... 21

KẾT LUẬN CHƢƠNG 1................................................................................ 23
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ............. 24
2.1. Quy trình nghiên cứu .............................................................................. 24
2.2. Phƣơng pháp thu thập dữ liệu ................................................................. 25
2.2.1.

Thu thập dữ liệu thứ cấp ................................................................... 25

2.2.2.

Thu thập dữ liệu sơ cấp..................................................................... 25

2.3. Phƣơng pháp phân tích, xử lý dữ liệu ..................................................... 28
KẾT LUẬN CHƢƠNG 2................................................................................ 29
CHƢƠNG 3. THỰC TRẠNG ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN
TRONG HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN
NHỰA THIẾU NIÊN TIỀN PHONG.......................................................... 30
3.1. Giới thiệu về Công ty và hệ thống phân phối ......................................... 30
3.1.1. Giới thiệu về công ty ........................................................................... 30
3.1.2. Hệ thống phân phối sản phẩm của công ty......................................... 33
3.2. Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm
Công ty Cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong .............................................. 37
3.2.1. Mô tả mẫu nghiên cứu ........................................................................ 37
3.2.2. Kết quả khảo sát.................................................................................. 38
KẾT LUẬN CHƢƠNG 3................................................................................ 46
CHƢƠNG 4: GIẢI PHÁP ÁP DỤNG QUẢN TRỊ TINH GỌN TRONG
HỆ THỐNG PHÂN PHỐI SẢN PHẨM CÔNG TY CỔ PHẦN NHỰA
THIẾU NIÊN TIỀN PHONG ...................................................................... 47
4.1. Định hƣớng phát triển của công ty giai đoạn 2016-2020 .................. 47
4.1.1. Mục tiêu chiến lược giai đoạn 2016 – 2020 tạo ra những sản phẩm
với chất lượng tiên tiến ................................................................................... 47
4.1.2. Mục tiêu phát triển hệ thống phân phối sản phẩm của công ty............... 48


4.2. Đề xuất nội dung áp dụng quản trị tinh gọn cho hệ thống phân phối sản
phẩm của công ty............................................................................................. 49
4.2.1. Xác định mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn ..................................... 49
4.2.2. Quy trình áp dụng quản trị tinh gọn ................................................... 49
4.2.3. Tư duy và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng ..................................... 50
4.3. Đề xuất giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn cho hệ thống phân phối sản
phẩm của công ty............................................................................................. 53
4.3.1

Nhóm giải pháp nâng cao nhận thức .................................................. 53

4.3.2Nhóm giải pháp nâng cao hiệu quả áp dụng .......................................... 54
KẾT LUẬN CHƢƠNG 4 .............................................................................. 57
PHẦN KẾT LUẬN ........................................................................................ 58
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................... 59


DANH MỤC NHỮNG TỪ VIẾT TẮT
Từ viết tắt

Tiếng Việt

Tiếng Anh

CTCP

Công ty cổ phần

DN

Doanh nghiệp

DNNVV

DN nhỏ và vừa

ĐBH

Điểm bán hàng

ĐH

Đại học

ĐVBH

Đơn vị bán hàng

ĐHQGHN

Đại học Quốc gia Hà Nội

TQM

Quản lí chất lƣợng tổng thể

NXB

Nhà xuất bản

i

Total Quality Management


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

Trang

1

Bảng 1.1

Mô hình hóa khái niệm quản trị tinh gọn

2

Bảng 3.1

Nhận biết về các tƣ duy/công cụ của quản trị tinh gọn 38

3

Bảng 3.2

Nhận biết về các lãng phí hiện có tại đơn vị

39

4

Bảng 3.3

Mức độ cần thiết phải cắt giảm các lãng phí hiện có

40

10

Mức độ quyết tâm/mong muốn của các cá 42
5

Bảng 3.4

nhân/phòng ban/đối tác trong việc áp dụng quản
trị tinh gọn

6

Bảng 3.5

7

Bảng 3.6

Mức độ phù hợp của các tƣ duy/công cụ quản trị 43
tinh gọn khi áp dụng vào đơn vị
Những yếu tố có thể tác động tới việc áp dụng 44
quản trị tinh gọn tại đơn vị

DANH MỤC HÌNH

STT

Hình

Nội dung

1

Hình 1.1

Dòng chảy chính trong hệ thống phân phối

13

2

Hình 1.2

Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

16

3

Hình 3.1

Mô hình hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong

35

4

Hình 4.1

Quy trình áp dụng quản trị tinh gọn cho các đơn vị
trong hệ thống phân phối sản phẩm của Tiền Phong

Trang

50

Mô hình tƣ duy và công cụ quản trị tinh gọn áp dụng

5

Hình 4.2

cho các đơn vị trong hệ thống phân phối sản phẩm
Tiền Phong

ii

51


PHẦNMỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài nghiên cứu
Trong bối cảnh thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt hiện nay, mỗi DN
muốn tồn tại và phát triển đều phải tìm đƣờng đi đúng đắn cho mình, phải
xây dựng đƣợc cho mình một chiến lƣợc phát triển phù hợp với điều kiện
môi trƣờng bên ngoài và các yếu tố trong nội bộ DN. Chiến lƣợc kinh

doanh, mà cụ thể là chiến lƣợcxây dựng và phát triển hệ thống phân phối là
một trong những cơ sở quan trọng trong chiến lƣợc DN. Trải qua hơn 55
năm hình thành và phát triển,CTCP Nhựa Thiếu niên Tiền Phong (gọi tắt là
công ty Tiền Phong) hiện đang là một trong những DNcó vị trí hàng đầu
trên thị trƣờng ngành nhựa Việt Nam. Các sản phẩm mang nhãn hiệu
“Nhựa Tiền Phong” đã và đang đƣợc ngƣời tiêu dùng trong nƣớc và nƣớc
ngoài biết đến là những sản phẩm có chất lƣợng cao, kênh phân phối rộng
khắp và dịch vụ sau bán hàng tốt. Tuy nhiên, quá trình hơn 40 năm hoạt
động dƣới mô hình DN Nhà nƣớc nên việc định hình một chiến lƣợc kinh
doanh xuyên suốt và phù hợp với mục tiêu phát triển bền vững chƣa thực
sự rõ ràng. Hơn nữa sau khi Chính phủ giải thể Tổng công ty Nhựa Việt
Nam vào năm 2004, cũng chính là năm mà công ty Tiền Phong chuyển đổi
sang mô hình CTCP, thì sự phân chia thị trƣờng các miền Bắc, Trung, Nam
trong các DN ngành nhựa Việt Nam cũng không còn nên thị trƣờng miền
Bắc – là thị trƣờng chính của công ty Tiền Phong bị cạnh tranh gay gắt từ
các DN nhựa miền Nam. Bên cạnh đó, việc nƣớc ta gia nhập WTO và các
tổ chức tự do thƣơng mại khác và tiếp theo là Hiệp định xuyên thái Bình
Dƣơng TPP sẽ tạo cơ hội nhiều nhà đầu tƣ nƣớc ngoài với tiềm lực tài
chính, kỹ thuật công nghệ, kinh nghiệm quản lý sẽ tham gia vào thị trƣờng
ngành nhựa Việt Nam, đặt ra những thách thức rất lớn cho công ty Tiền
Phong. Những đối thủ nƣớc ngoài này luônở thế của một “ông lớn” và cái
mà họ cần tại Việt Nam đó chính là thị trƣờng bán lẻ đầy tiềm năng,
1


vàtrong ngành nhựa đó chính là hệ thống phân phối rộng khắp màcông ty
Tiền Phong đã phát triển nhiều năm qua. Vì vậy để luôn giữ đƣợc vị trí là
DN dẫn đầu trong ngành nhựa Việt Nam, ngoài việc nâng cao năng lực sản
xuất và áp dụng những thành tựu khoa học tiên tiến trong công tác sản xuất
công ty cần xây dựng chiến lƣợc kinh doanh dài hạn cho sự phát triển của

công ty là một việc hết sức cấp thiết. Và muốn làm đƣợc điều này thì việc
phát triển hệ thống phân phối hiệu quả là nhiệm vụ hàng đầu trong công tác
định hƣớng phát triển bền vững của công ty. Hiện tại công ty Tiền Phong
đang quản lý hệ thống phân phối theo mô hình rễ cây, với hàng ngàn đại lý,
điểm bán hàng phủ khắp các tỉnh thành của Việt Nam và lan tỏa sang Lào,
Campuchia. Hiện công ty có 5 trung tâm phân phối quản lý 300 ĐVBH là
các đại lý cấp 1 và khoảng 12.000ĐBH là các cửa hàng bán lẻ lấy hàng qua
ĐVBH để tiêu thụ1. Trong 300 ĐVBH trên thì có 100 đại lý bán buôn giao
hàng cho hầu hết các ĐBH, số còn lại hoạt động tƣơng tự nhƣ ĐBH. Hầu
hết hệ thống 5 trung tâm phân phối và 300 ĐVBH xuất phát điểm đều là
các cửa hàng và công ty gia đình phát triển lên, vì thế với doanh số của
công ty Tiền Phong 3.500 tỷ hiện nay thì việc tăng doanh số và phát triển
bền vững của công ty rất cần định hƣớng phát triển bền vững hiệu quả cho
các trung tâm phân phối, ĐVBH và ĐBH. Là ngƣời hiện đang công tác tại
phòng thị trƣờng của công ty Tiền Phong nên tôi chọn đề tài “Áp dụng
quản trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần
Nhựa Thiếu niên Tiền Phong” làm đề tài cho luận văn thạc sĩ của mình
với mong muốn góp một phần nhỏ đƣa thƣơng hiệu “Nhựa Tiền Phong”
luôn giữ vững là một trong những thƣơng hiệu mạnh của ngành nhựa
Việt Nam.
Câu hỏi nghiên cứu
Với nội dung nghiên cứu nhƣ trên, tác giả đặt ra các câu hỏi nghiên
1

Thông tin DN: />
2


cứu nhƣ sau:
-

Công ty Tiền Phong nhận thức nhƣ thế nào về vấn đề quản trị

tinh gọn?
-

Việc áp dụng quản trị tinh gọn tại công ty Tiền Phong (nếu có)

đang diễn ra nhƣ thế nào?
-

Đâu là những điều cần thực hiện để áp dụng một cách hiệu quả

quản trị tinh gọn vào công ty Tiền Phong?
2. Mục đích và nhiệm vụ nghiên cứu
-

Mục đích: nghiên cứu công tác quản trị tinh gọn của hệ thống

phân phối sản phẩm Công ty Tiền Phong để đề xuất những giải pháp cho
việcáp dụng quản trị tinh gọn chohệ thống này.
-

Nhiệm vụ nghiên cứu:



Tổng quan tình hình những nghiên cứu trƣớc đây về quản trị tinh gọn.



Hệ thống hóa những lý luận cơ bản về quản trị tinh gọn: triết lý,

công cụ.


Nghiên cứu mô hình áp dụng quản trị tinh gọn trong các đơn vị

sản xuất và hệ thống kênh phân phối.


Khảo sát và phân tích thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vào Hệ

thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu niên Tiền Phong.


Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả áp dụng quản

trị tinh gọn vào Hệ thống phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiếu
niên Tiền Phong.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
3.1. Đối tƣợng nghiên cứu
Luận văn có đối tƣợng nghiên cứu là công tác áp dụng quản trị tinh
gọn tronghệ thống phân phối sản phẩm của doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu
- Phạm vi không gian: tại hệ thống phân phối sản phẩm (tức là
3


cácTrung tâm phân phối, ĐVBH và ĐBH)của công ty Tiền Phong trên địa

bàn Hà Nội.
- Phạm vi thời gian: dữ liệu thứ cấp đƣợc sử dụng trong 03 năm
gần đây là 2013-2015, bảng hỏi đƣợc điều tra khảo sát vào thời điểm tháng
10/2015.
- Phạm vi mẫu nghiên cứu: dự kiến là 04 Trung tâm phân phối và
20 ĐVBH và/hoặc ĐBH thuộc hệ thống phân phối sản phẩm của công ty
Tiền Phong trên địa bàn Hà Nội, theo phƣơng pháp chọn mẫu theo tiêu chí
doanh số (từ cao xuống thấp).
4. Những đóng góp của luận văn
- Góp phần hệ thống hóa một số vấn đề lý luận và tình hình nghiên
cứu liên quan tới công tác quản trị tinh gọn và việc áp dụng công tác quản
trị tinh gọn vào hệ thống phân phối sản phẩm.
- Phân tích đƣợc thực trạng của công tác áp dụng quản trị tinh gọn
tại đơn vị nghiên cứu là hệ thống phân phối sản phẩm, tức là các ĐVBH và
ĐBH của công ty Tiền Phong.
- Đƣa ra đƣợc những giải pháp, khuyến nghị cho việc áp dụng quản
trị tinh gọnvào hệ thống phân phối sản phẩm của công ty Tiền Phongnhằm
nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty.
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục; phần nội
dung của luận văn đƣợc chia thành 04 chƣơng:
-

Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và cơ sở lý luận.

-

Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu.

-

Chƣơng 3: Thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn vàohệ thống

phân phối sản phẩmCông ty cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong.
-

Chƣơng 4: Giải pháp áp dụng quản trị tinh gọn trong hệ thống

phân phối sản phẩm Công ty cổ phần Nhựa Thiến niên Tiền Phong.
4


CHƢƠNG 1.TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ CƠ SỞ
LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ TINH GỌN
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu về quản trị tinh gọn
1.1.1 Một số nghiên cứu ngoài nước
Hiroshi Katayama, David Bennett (1996) trong “Lean production in
a changing competitive world: a Japanese perspective_Sản xuất tinh gọn
trong thế giới cạnh tranh thay đổi: viễn cảnh Nhật Bản” đã phân tích các
khái niệm cơ bản của sản xuất tinh gọn và xu hƣớng của Nhật Bản, giải
thích đƣợc tại sao trong giai đoạn khủng hoảng, các yếu tố môi trƣờng bên
trong và bên ngoài lại ảnh hƣởng đến khả năng tồn tại của sản xuất tinh gọn
ở Nhật Bản. Nhóm tác giả cũng đi khảo sát 4 trƣờng hợp cụ thể để tìm ra
các vấn đề trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn ở Nhật và đƣa ra một số
khái niệm mới phù hợp với điều kiện môi trƣờng.
Michael A. Lewis (2000) với “Lean production and sustainable
competitive advantage_Sản xuất tin gọn và lợi thế cạnh tranh bền vững” đã
phân tích chi tiết sản xuất tinh gọn, 6 sigma, TQM. Đồng thời tác giả đi sâu
nghiên cứu ba trƣờng hợp cụ thể để kết luận rằng sản xuất tinh gọn góp
phần nâng cao lợi thế cạnh tranh bền vững của DN.

Jens J. Dahlgaard, Su Mi Dahlgaard-Park (2006) trong cuốn“Lean
production, six sigma quality, TQM and company culture_Sản xuất tinh
gọn, chất lượng theo 6 sigma, quản lý chất lượng toàn diện và văn hóa
DN”đã cho thấy triết lý sản xuất tinh gọn và 6 sigma cơ bản giống nhau, có
chung nguồn gốc từTQM. Bên cạnh đó, tác giả còn khẳng định sản xuất
tinh gọn và 6 sigma là các công cụ mới thay thế cho TQM.
Yang Pingyu, Yuyu (2010) qua khảo sát“The barriers to SMEs’
implementation of lean production and countermeasures – Based on SME
5


in Wenzhou_Những rào cản trong việc áp dụng sản xuất tinh gọn tại các
DNNVV và một số giải pháp: trường hợp các DNNVV ở Ôn Châu” đã phân
tích những khó khăn mà DN gặp phải khi áp dụng sản xuất tinh gọn, từ đó
đƣa ra một số giải pháp tập trung vào 4 điểm: sự quan tâm của ban lãnh đạo,
kỹ năng giao tiếp, tổ chức đào tạo và xây dựng hệ thống đánh giá năng suất.
Tác giả Phan Chí Anh và Yoshiki Matsui (2010) trong bài viết
“Contribution of quality management and just-in-time production practices
to manufacturing performance_Đóng góp của quản lý chất lượng và sản
xuất đúng lúc vào hiệu quả sản xuất” đã phân tích những đóng góp của
quản lý chất lƣợng và sản xuất đúng lúc tới hiệu suất và tính linh hoạt của
các xƣởng sản xuất thông qua khảo sát 163 xƣởng sản xuất tại 5 quốc gia.
Dựa vào phân tích số liệu, tác giả đã thấy rằng các xƣởng có kết quả sản
xuất cao đều là các xƣởng tập trung sử dụng hai công cụ quản lí chất lƣợng
(QM) và Just In Time (JIT) và nêu bật đƣợc lợi ích khi vận dụng cả hai
công cụ hơn là áp dụng một công cụ riêng lẻ. Từ đó, các tác giả cũng đƣa
ra đề xuất với các DN nên tìm ra mối liên kết và sức mạnh tổng hợp của
việc áp dụng các công cụ trên nhằm đạt đƣợc vị thế cạnh tranh cao trong thị
trƣờng.
Nguyễn Đăng Minh (2012), trong nghiên cứu “Contribution of Total

Productive Management to Environment Conservation”đã chỉ ra rằngTPM
(Total Productive Management _ Duy trì năng suất tổng thể) đã đƣợc áp dụng
rộng rãi tại các DN Nhật Bản nhằm nâng cao hiệu suất, khả năng sử dụng thiết
bị, dụng cụ, từ đó giảm thiểu chi phí sản xuất và chi phí đầu tƣ thiết bị. Bên
cạnh đó, TPM cũng góp phần bảo vệ môi trƣờng thông qua việc giảm tiêu thụ
năng lƣợng, nƣớc và hạn chế khí thải. Và cuối cùng, tác giả khẳng định khi áp
dụng TPM, JIT, TQM thì không chỉ DN sản xuất mà ngay cả các DN dịch vụ,
bảo dƣỡng, xây dựng… cũng sẽ hoạt động hiệu quả hơn.
6


1.1.2 Một số nghiên cứu trong nước
Nghiên cứu “Áp dụng lean manufacturing tại Việt Nam thông qua
một số tình huống” của nhóm tác giả Nguyễn Thị Đức Nguyên và Bùi
Nguyên Hùng (2011), nhóm tác giả đã sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu
định tính mutiliple cases để nghiên cứu 3 DN ở Việt Nam để tìm ra sự khác
biệt của cơ sở lý thuyết với thực tiễn Việt Nam. Từ đó, nhóm tác giả cũng
đƣa ra mô hình áp dụng sản xuất tinh gọn cho các DN Việt Nam nói chung
áp dụng vào sản xuất và xây dựng chuỗi giá trị hiện tại và tƣơng lai cho bản
thân DN.
Đậu Quang Diễn (2015) trong luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài
“Quản trị tinh gọn trong chuỗi cung ứng tại Công ty thực phẩm Kinh Đô
miền Bắc” đã có những nghiến về quản trị tinh gọn nhƣ khái niệm, mục
tiêu, công cụ, phƣơng pháp, đặc điểm và lợi ích. Tác giả cũng đã khảo sát
để đánh giá thực trạng của công tác quản trị tinh gọn tại đơn vị nghiên cứu
là chuỗi cung ứng tại Công ty thực phẩm Kinh Đô miền Bắc, mà cụ thể hóa
tại phòng Logistic công ty. Cuối cùng, tác giả đã đề xuất những định hƣớng
áp dụng quản trị tinh gọn trong thời gian 03 năm tiếp sau.
Luận văn thạc sĩ kinh tế Trần Thị Luyến (2014) về“Xây dựng mô
hình quản trị tinh gọn áp dụng tại một số DN sản xuất nhỏ và vừa ở Việt

Nam”đã tổng quan đƣợc các lý thuyết liên quan đến quản trị tinh gọn và có
minh chứng các trƣờng hợp ứng dụng lý thuyết này thành công trong nƣớc
và trên thế giới. Tiếp theo đó, tác giả đã nghiên cứu thực trạng áp dụng
quản trị tinh gọn tại một số DN sản xuất nhỏ và vừa ở Việt Nam, tìm các
nguyên nhân của việc các DN áp dụng chƣa thành công quản trị tinh gọn
trong sản xuất và đề xuất đƣợc các giải pháp nhằm giúp các DN có thể áp
dụng quản trị tinh gọn hiệu quả hơn, cuối cùng luận văn đã xây dựng đƣợc
mô hình quản trị tinh gọn nhằm áp dụng cho một số DN sản xuất nhỏ và
7


vừa ở Việt Nam.
Còn với tác giả Nguyễn Hồng Hải (2014), luận văn thạc sĩ kinh tế
về“Áp dụng tư duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động
kinh doanh tại Đại lý Honda Ôtô Mỹ Đình”cũng đã hệ thống hóa, cập nhật
đƣợc các kiến thức lý luận về quản trị tinh gọn và hiệu quả hoạt động kinh
doanh của DN. Luận văn đã vận dụng lý luận vào phân tích, đánh giá hiệu quả
thực hiện các phƣơng pháp, hoạt động quản trị tinh gọn mà Honda Ô tô Mỹ
Đình đang áp dụng. Từ lý luận và kết quả phân tích thực tiễn, luận văn hƣớng
tới hoàn thiện việc áp dụng tƣ duy quản trị tinh gọn nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh của Honda Ô tô Mỹ Đình trong những năm tới.
Tác giả Bùi Hải Long (2015) trong luận văn thạc sĩ kinh tế về đề tài
“Quản trị tinh gọn của Công ty cổ phần vật tư và thiết bị Toàn bộ”thì
nghiên cứu đã giới thiệu đƣợc về lịch sử hình thành, mục tiêu và nguyên lý
chính của quản trị tinh gọn, đề từ đó tìm hiểu về khái niệm, công cụ, vai
trò, ƣu nhƣợc điểm các nhân tố ảnh hƣởng tới việc áp dụng quản trị tinh
gọn trong DN. Bên cạnh những phƣơng pháp nghiên cứu truyền thông nhƣ
desk study, báo cáo DN, tác giả đã sử dụng kết hợp với những phƣơng
pháp nghiên cứu nhƣ quan sát khoa học, điều tra khảo sát, nghiên cứu thực
chứng để phân tích về thực trạng áp dụng quản trị tinh gọn tại đơn vị

nghiên cứu là Công ty cổ phần vật tƣ và thiết bị Toàn bộ, tìm hiểu đƣợc
những nguyên nhân của những tồn tại trong việc áp dụng của công ty này.
Phần giải pháp, tác giả cũng đã đề ra mục tiêu áp dụng quản trị tinh gọn và
đề xuất 07 giải pháp và 01 mô hình áp dụng cho cho quản trị tinh gọn tại
công ty.
Những nghiên cứu trên đa phần là với một đối tƣợng là một công ty
cụ thể, chứ chƣa có nghiên cứu nào về một hệ thống các cửa hàng phân
phối. Bởi vậy, luận văn của tác giả có thể kế thừa những kiến thức nền tảng
8


về quản trị tinh gọn nhƣng vẫn là một hƣớng nghiên cứu hoàn toàn mới và
không trùng lặp với các tác giả kể trên.
1.2. Cơ sở lý luận về quản trị tinh gọn trong hệ thống phân phối
sản phẩm
1.2.1 Một số khái niệm cơ bản
Quản trị tinh gọn
Thuật ngữ “Lean manufacturing” lần đầu xuất hiện năm 1990, trong
cuốn “The Machine that Changed the World_Cỗ máy làm thay đổi thế
giới” của các tác giả Daniel Jones, James Womack và Danile Roos. Lần
đầu tiên Lean đƣợc sử dụng làm tên gọi cho hệ phƣơng pháp sản xuất tinh
gọn, liên tục cải tiến các quy trình kinh doanh.Lean trong tiếng Anh có
nghĩa là sự tinh gọn, mạch lạc hay liền mạch. Các cấp độ khác nhau bao
gồm: lean manufacturing (sản xuất tinh giản), lean enterprise (DN tinh gọn)
và lean thinking (tƣ duy tinh gọn).
Để thực hiện phƣơng pháp sản xuất tinh gọn thành công, triết lý và
tƣ duy quản trị tinh gọn ra đời, Thomas L.Jackson (1996) đã chỉ ra một DN
muốn xây dựng đƣợc hệ thống sản xuất tinh gọn cần phải có hệ thống quản
trị tinh gọn trƣớc, vì ba lý do sau:
- Lý do 1: DN cần chiến lƣợc phát triển dài hạn và cam kết để

chuyển sang phƣơng pháp sản xuất mới_sản xuất tinh gọn,
- Lý do 2: DN cần những thay đổi về quy chế, quy trình vận hành,
cơ cấu tổ chức cũng nhƣ con ngƣời, máy móc, thiết bị khi chuyển đổi từ
mô hình sản xuất cũ sang mô hình mới.
- Lý do 3: DN cần tâm huyết thực sự của ngƣời lãnh đạo cao nhất
trong tổ chức khi quyết định chuyển đổi từ mô hình sản xuất cũ sang sản
xuất tinh gọn.
Do vậy quản trị tinh gọn ra đời là một tất yếu khách quan. Theo
9


Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013) thì quản trị tinh gọn (Lean
Management) là tƣ duy quản trị tạo ra lợi nhuận/giá trị gia tăng cho DN
bằng cách dùng trí tuệ của con ngƣời nhằm cắt giảm tối đa chi phí lãng phí.
Nhƣng sự khác biệt trong khái niệm này đó chính là cách phân loại chi phí
và việc cắt giảm chi tập trung vào chi phí lãng phí. Cụ thể nhƣ bảng sau:
Bảng 1.1. Mô hình hóa khái niệm quản trị tinh gọn
Lợi nhuận = Doanh thu – Chi phí (C)
Chi phí (C) = Chi phí thực (CT) + Chi phí lãng phí (CL)
Chi phí lãng phí (CL) = CPLP hữu hình (CL1) + CPLP vô hình (CL2)
Nguồn: Nguyễn Đăng Minh và cộng sự (2013)
Nhƣ vậy, bên cạnh việc tăng doanh thu thì một cách thức hiệu quả
giúp tăng lợi nhuận DN chính là cắt giảm chi phí (C). Việc gia tăng doanh
thu thông qua gia tăng giá bán hoặc tăng sản lƣợng thƣờng có giới hạn do
phụ thuộc vào các yếu tố khách quan nhƣ quan hệ cung - cầu, tâm lý tiêu
dùng, nguồn lực DN. Ở khía cạnh cắt giảm chi phí, đƣơng nhiên DN không
thể cắt giảm chi phí cần thiết (chi phí thực – C1) để duy trì sản xuất kinh
doanh, đảm bảo chất lƣợng của sản phẩm nhƣ chi phí nguyên vật liệu,
lƣơng công nhân… Do đó, giải pháp giúp DN tăng lợi nhuận một cách bền
vững đó là không ngừng cắt giảm các chi phí lãng phí (C2).

Chi phí lãng phí tồn tại dƣới 02 hình thức chính là chi phí lãng phí
hữu hình (CL1) và chi phí lãng phí vô hình (CL2). Chi phí lãng phí hữu
hình phổ biến và khá dễ dạng nhận dạng trong quá trình sản xuất – kinh
doanh. Các lãng phí này có thể tồn tại dƣới dạng lãng phí về cơ sở vật chất
(dƣ thừa kho bãi, máy móc thiết bị không sử dụng hết công suất…); lãng
phí nguyên vật liệu trong quá trình sản xuất do dùng quá nhiều nguyên liệu,
sản xuất thừa hay các thói quen lãng phí nhƣ quên không tắt đèn, tắt van
nƣớc, in ấn thừa tài liệu…; lãng phí do sai hỏng (sản xuất sản phẩm lỗi),
10


cung ứng dịch vụ không đúng mong muốn của khách hàng); lãng phí thời
gian (thời gian chờ đợi giữa các khâu sản xuất, chờ đợi trong quá trình sử
dụng dịch vụ)…Chi phí lãng phí vô hình gồm chi phí lãng phí trong tƣ duy
(tƣ duy phát triển, tầm nhìn, triết lý phát triển…), trong phƣơng pháp làm
việc (cách thức triển khai, quy trình triển khai công việc) và trong việc bỏ
lỡ các cơ hội phát triển (cơ hội tăng trƣởng, cơ hội kinh doanh…); chi phí
này đƣợc cho là nhiều hơn rất nhiều so với các lãng phí hữu hình.
Hệ thống phân phối sản phẩm
Hệ thống phân phối sản phẩm hay còn gọi là hệ thống kênh phân
phối (Kotler, 2008). Xét ở tầm vĩ mô, HTPP đƣợc coi là con đƣờng vận
động của hàng hoá và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng. Dƣới góc
độ của ngƣời tiêu dùng, kênh phân phối là tập hợp những trung gian nên họ
phải mua sản phẩm với giá cao hơn giá của ngƣời sản xuất. Còn đối với
ngƣời sản xuất, ngƣời muốn tổ chức hệ thống kênh phân phối là sự tổ chức
các quan hệ bên ngoài (chuyển quyền sở hữu, đàm phán…), nhằm thực
hiện hoạt động phân phối sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp theo cách
thức, chính sách của doanh nghiệp đặt ra.
Chức năng cơ bản của tất cả các kênh phân phối là giúp đƣa sản
phẩm đến ngƣời tiêu dùng cuối cùng với đúng mức giá mà họ có thể mua,

đúng chủng loại họ cần, đúng thời gian và địa điểm mà họ yêu cầu. Thực
chất các kênh phân phối đã giải quyết 3 mâu thuẫn cơ bản giữa ngƣời sản
xuất và tiêu dùng, đó là mâu thuẫn giữa nhu cầu đa dạng nhƣng với số
lƣợng ít của ngƣời tiêu dùng với sản xuất một loại sản phẩm cụ thể nhƣng
với khối lƣợng lớn; giữa sản xuất thƣờng ở một địa điểm nhƣng tiêu dùng
rộng khắp hoặc ngƣợc lại; mâu thuân giữa thời gian sản xuất và thời gian
tiêu dùng không trùng khớp với nhau. Cho dù các nhà sản xuất có sử dụng
các trung gian trong kênh hay không thì các chức năng này của kênh vẫn
11


phải đƣợc thực hiện. Các chức năng này bao gồm:
– Mua: Việc mua hàng hoá của ngƣời bán để sử dụng hoặc bán lại.
– Bán: Thực hiện bán sản phẩm tới ngƣời tiêu dùng cuối cùng hay
những ngƣời mua công nghiệp.
– Phân loại: Là các chức năng đƣợc các trung gian thực hiện để làm
giảm đi sự khác biệt giữa các loại hàng hoá hoặc dịch vụ do ngƣời sản xuất
tạo ra và những loại mà khách hàng có nhu cầu. Chức năng này gồm 4 quá
trình khác nhau: phân loại, tập hợp, phân bổ và sắp xếp.
– Phân loại: là quá trình chia loại hàng cung cấp không đồng nhất
thành các nhóm hàng tƣơng đối đồng nhất.
– Tập hợp: là quá trình đƣa những mặt hàng tƣơng tự từ một số
nguồn tập trung lại thành nguồn cung cấp đồng nhất lớn hơn.
– Phân bổ: Là quá trình phân chia, bao gồm việc chia nguồn cung
cấp đồng nhất thành bộ phận nhỏ và nhỏ hơn nữa.
– Sắp xếp: là quá trình phân loại bao gồm việc tạo nên một tập hợp
sản phẩm có liên quan với nhau trong sử dụng.
– Tập trung: là quá trình tập hợp hàng hoá từ nhiều nơi về một nơi.
– Tài chính: là việc cung cấp tín dụng hoặc cấp tiền để thúc đẩy việc
giao dịch.

– Dự trữ: là việc duy trì hàng tồn kho và bảo vệ sản phẩm để cung
cấp dịch vụ khách hàng tốt hơn.
– Phân hạng: phân loại sản phẩm thành các cấp khác nhau trên cơ sở
chất lƣợng.
– Vận tải: là sự vận chuyển hợp lý hàng hoá từ nơi chúng đƣợc sản
xuất ra tới nơi chúng đƣợc mua hoặc sử dụng.
– Chấp nhận rủi ro: chấp nhận rủi ro kinh doanh trong vận chuyển và
sở hữu hàng hoá.
12


– Nghiên cứu Marketing: thu thập thông tin liên quan nhƣ các điều
kiện thị trƣờng, khối lƣợng bán mong muốn, các xu hƣớng khách hàng, các
lực lƣợng cạnh tranh…
Để thực hiện các chức năng này, những dòng chảy trong kênh xuất
hiện, kết nối và ràng buộc các thành viên trong kênh và các tổ chức khác
với nhau trong phân phối hàng hoá và dịch vụ. Từ quan điểm quản lý kênh,
những dòng chảy quan trọng nhất là:
+ Dòng chảy sản phẩm.
+ Dòng chảy thƣơng lƣợng (đàm phán).
+ Dòng chảy quyền sở hữu.
+ Dòng chảy thông tin.
+ Dòng chảy xúc tiến.
+ Dòng chảy tiền tệ.
Hình 1.1. Dòng chảy chính trong hệ thống phân phối

Nguồn: Kotler (2008)

13

1.2.2 Nội dung quản trị tinh gọn
Vai trò
- Quản trị tinh gọn là một tƣ duy quản trị:Tƣ duy quản trị tinh gọn
là tƣ duy của nhà quản trị và của DN hƣớng đến việc tạo ra nhiều giá trị
cho bản thân thông qua tạo ra giá trị thặng dƣ cho khách hàng của mình. Tƣ
duy đó định hƣớng DN tăng doanh thu bền vững đồng thời liên tục cải tiến
sản phẩm, sử dụng sức mạnh trí tuệ để nhận diện và cắt giảm các loại chi
phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình trong quá trình hoạt động
sản xuất kinh doanh của DN. Tƣ duy quản trị tinh gọn giúp cho DN có
đƣợc định hƣớng đúng đắn, tìm cho mình con đƣờng chuẩn xác theo định
hƣớng, tầm nhìn và hoàn thành sứ mệnh của doanh nghiệp đặt ra trên cơ sở
mang đến cho xã hội các giá trị tích cực và tiến bộ.
- Quản trị tinh gọn gồm các phƣơng pháp hỗ trợ: Cùng với tƣ tƣởng
là một chuỗi các hành động cụ thể, quản trị tinh gọn không chỉ đƣa ra cho
DN cái nhìn tổng quan, cái ý tƣởng mà còn cụ thể hóa bằng các công cụ,
các phƣơng pháp rất đặc trƣng, đơn giản, dễ hiểu và rất dễ áp dụng. Các
phƣơng pháp quản trị tinh gọn không yêu cầu quá nhiều sự đầu tƣ tài chính
nhƣng lại rất cần sự nghiêm túc và nỗ lực từ phía con ngƣời và tổ chức. Khi
các phƣơng pháp này đƣợc áp dụng, đi theo đúng tinh thần và triết lý của
nó thì hiệu quả là ngay trƣớc mắt và có thể dễ dàng nhận ra.
Đặc điểm
- Ƣu điểm:
 Nâng cao hiệu quả sử dụng thiết bị và nguồn lực thông qua việc
hiểu và làm đúng ngay từ đầu.
 Cải thiện năng suất và chất lƣợng dịch vụ nhờ giảm thiểu tình
trạng phế phẩm và các lãng phí.
 Giảm thời gian sản xuất và cung ứng nhờ hợp lý hóa các quá trình
14

tạo ra giá trị, cùng với việc giảm thiểu các hoạt động không tạo ra giá trị
gia tăng cho khách hàng trong công việc của mình.
 Cắt giảm chi phí lãng phí hữu hình và chi phí lãng phí vô hình do
nhận biết đƣợc những chi phí này và có sự ngăn ngừa kịp thời.
- Nhƣợc điểm: sự cắt giảm các chi phí lãng phí trở nên quá cực đoan và
thiếu thực tế. Bản chất của vấn đề tồn tại đều có lý do của nó, đôi khi quá tập
chung vào giải quyết mà quên mất ý nghĩa của sự tồn tại vấn đề.
Các nội dung của quản trị tinh gọn
Các nội dung nền tảng của quản trị tinh gọn xuất phát từ sự thấu hiểu
khách hàng và thấu hiểu chính DN, bao gồm:
- Xác định đúng nhu cầu của khách hàng, thấu hiểu tổ chức và tạo
ra văn hóa từ lối tƣ duy tinh gọn.
- Nhận dạng chuỗi giá trị: Xác định các điểm nút tạo ra giá trị cho
DN và khách hàng, từ đó nhận diện các lãng phí đang tồn tại trong DN.
- Tạo dòng chảy vật tƣ và nguồn lực liên tục trong quá trình vận
hành sản xuất, kinh doanh.
- Kéo dòng chảy theo chiều xuất phát từ khách hàng.
- Khi dòng chảy sản xuất, kinh doanh đã ổn định, thực hiện cải tiến
không ngừng để hƣớng đến sps và chất lƣợng hoàn hảo.
Năm nội dung này đã trở thành năm nguyên lý nền tảng cho quản trị
tinh gọn và đƣợc mô hình hóa nhƣ hình dƣới đây.

15


Hình 1.2. Năm nguyên lý nền tảng của quản trị tinh gọn

Nguồn: Womack và Jones (1996)
Các nguyên lý của tƣ duy tinh gọn đƣợc tạo thành một mạch liên tục

xuất phát từ việc tạo ra giá trị dựa trên quan điểm của khách hàng (1), từ đó
DN nhận dạng chuỗi giá trị đƣợc tạo ra xung quanh dịch vụ, sản phẩm (2),
tạo ra dòng chảy xuất phát từ yêu cầu của khách hàng vận hành để tạo ra
sản phẩm, dịch vụ (3), kéo dòng chảy liên tục từ đơn đặt hàng, tránh sản
xuất thừa và tổn kho (4), khi đã tạo ra dòng chảy trơn tru, DN tiếp tục cải
tiến liên tục chu trình để tạo ra sự hoàn hảo (5).
Các nguyên lý này giúp DN dần nâng cao hiệu quả hoạt động kinh
doanh, đạt đƣợc các tiêu chí về chất lƣợng, chi phí, thời gian giao hàng,
hƣớng tới bảo vệ môi trƣờng, hƣớng tới trách nhiệm xã hội. Các nguyên lý
này cũng gắn kết với nhau theo mối quan hệ nguyên lý này là nền tảng để
trai khai nguyên lý sau và tạo thành một vòng khép kín, giống nhƣ dòng
chảy liên tục để vận hành triết lý quản trị tinh gọn.

16


1.2.3 Các yếu tố ảnh hưởng tới áp dụng quản trị tinh gọn
Yếu tố khách quan
- Thiếu các tài liệu hƣớng dẫn triển khai về quản trị tinh gọn nhƣ
Kaizen, 5S, quản lý trực quan, TPM… tại DN, đặc biệt là tài liệu bằng
tiếng Việt và ngƣời hƣớng dẫn tại DN.
- Các DN chƣa có tiêu chí đánh giá về hiệu quả áp dụng quản trị
tinh gọn, do vậy chƣa đo lƣờng đƣợc hiệu quả và có phƣơng án cải tiến
việc áp dụng.
Yếu tố chủ quan quan
- Tinh thần hay tâm thế của các thành viên trong DN, đặc biệt là
trong đội ngũ lãnh đạo trong việc nhận thức và đề cao thực hiện quản trị
tinh gọn.
- Xây dựng thành văn hóa DN; tạo thói quen trong việc áp dụng
quản trị tinh gọn bằng chính tinh thần Kaizen - tức là áp dụng liên tục từ

những việc nhỏ nhất.
- Chƣa xây dựng đƣợc các chính sách hay cơ chế khuyến khích để
đƣa các tƣ duy và công cụ quản trị tinh gọn trở thành công việc thƣờng
xuyên trong DN.
1.2.4. Thách thức trong áp dụng quản trị tinh gọn
- Thách thức thay đổi để trở thành một doanh nghiệp linh hoạt, sẵn
sàng tiếp thu kiến thức.
- Thách thức trong việc thiết kế, hoạch định dòng công việc.
- Thách thức trong mối quan hệ cung ứng và Just-In-Time (JIT).
- Thách thức trong việc phân quyền và chuẩn hóa quy trình công việc.
1.3 Tƣ duy và công cụ áp dụng quản trị tinh gọn
1.3.1 Tư duy làm đúng ngay từ đầu
Làm đúng ngay từ đầu là một phƣơng châm, một tƣ quy quản lý
hƣớng tới việc kiểm soát chất lƣợng, tập trung chủ yếu vào giai đoạn thiết
17