Giải pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên trong công ty performics việt nam

BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ THÚY TRINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017


BỘ GIÁO DỤC & ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

HUỲNH THỊ THÚY TRINH

GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ CAM KẾT CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh-hướng ứng dụng
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN MAI ĐÔNG

TP HỒ CHÍ MINH- NĂM 2017

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan nội dung và tài liệu phân tích trong Bài luận văn “Giải
pháp nâng cao sự cam kết của nhân viên trong công ty Performics Việt Nam” là kết
quả nghiên cứu độc lập của tôi và chưa được công bố trong bất kỳ công trình khoa
học nào. Tất cả những tham khảo và kế thừa đều được trích dẫn và tham chiếu đầy
đủ.

Tác giả

Huỳnh Thị Thúy Trinh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
MỞ ĐẦU .................................................................................................................... 1
Giới thiệu về đặc điểm ngành và công ty: .............................................................. 1
Lý do chọn đề tài: ................................................................................................... 3
Mục tiêu nghiên cứu: .............................................................................................. 6
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: ......................................................................... 6
Ý nghĩa khoa học và và thực tiễn của đề tài: .......................................................... 6
Phương pháp nghiên cứu định tính: ........................................................................ 7
Mục đích của phân tích định tính ........................................................................... 7
Các bước phân tích ................................................................................................. 7
Tính hợp lệ ............................................................................................................ 10
Kết cấu bài viết: .................................................................................................... 12
1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU LIÊN QUAN . 13
1.1

Các định nghĩa, khái niệm, đặc điểm: ........................................................ 13

1.2

Lợi ích của sự cam kết ................................................................................ 16

1.3

Các tiền đề của sự cam kết.......................................................................... 17

1.3.1

Mối quan hệ với người quản lý ............................................................ 17

1.3.2

Cách tổ chức của công ty ..................................................................... 18

1.3.3

Những yếu tố nhân khẩu học ............................................................... 19

1.3.4

Thăng tiến ............................................................................................ 20

1.3.5

Cân bằng giữa công việc và cuộc sống ................................................ 20

1.3.6

Sự hài lòng trong công việc ................................................................. 21

1.3.7

Lương thưởng ...................................................................................... 21

1.3.8

Mối quan hệ với nhóm ......................................................................... 22

1.3.9

Quan hệ với đồng nghiệp ..................................................................... 23

1.3.10 Giới thiệu và đào tạo ............................................................................ 23


1.3.11 Phong cách tuyển dụng .........................................................................23
1.3.12 Mong đợi ...............................................................................................25
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TY PERFORMICS VIỆT NAM ................ 26
2.1 Tổng hợp các ý kiến liên quan đến các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết của
nhân viên công ty Performics: ...............................................................................27
2.2

Phân tích chung cho các yếu tố khiến nhân viên hài lòng ...........................29

2.3

Phân tích cụ thể cho từng yếu tố chưa tốt hiện nay: ....................................31

2.3.1 Cách tổ chức công ty .................................................................................31
2.3.2 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống .....................................................33
2.3.3 Giới thiệu và đào tạo .................................................................................35
2.3.4 Phong cách tuyển dụng..............................................................................36
2.3.5 Thăng tiến ..................................................................................................38
2.4

Nhân tố mới .................................................................................................39

CHƯƠNG 3: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ......................................... 42
3.1

Kết luận, các hạn chế ...................................................................................42

3.1.1

Kết luận .................................................................................................42

3.1.2

Hạn chế .................................................................................................42

3.2

Đề xuất giải pháp: ........................................................................................43

3.2.1

Định hướng phát triển của công ty trong tương lai ..............................43

3.2.2

Mục tiêu và quan điểm xây dựng giải pháp ..........................................43

3.2.3

Giải pháp nâng cao sự cam kết cho nhân viên ......................................44

3.2.3.1 Xây dựng bộ phận nhân sự hoặc một nhân sự chuyên nghiệp để thực
hiện những công việc liên quan ...................................................................... 44
3.2.3.2 Cân bằng giữa công việc và cuộc sống cho nhân viên ....................... 45
3.2.3.3 Tổ chức công tác đào tạo cho nhân viên ............................................. 46
3.2.3.4 Xây dựng bản mô tả công việc, yêu cầu công việc, các chỉ tiêu đánh
giá cho từng vị trí cụ thể và mức lương tương ứng. ....................................... 47
3.2.3.5 Tổ chức quy trình nhân sự công ty một cách có cấu trúc hơn ............ 48
3.2.3.6 Tuyển dụng đúng người, đúng việc .................................................... 51


3.2.3.7 Tổ chức các buổi công nhận, xét thưởng cho các nhân viên có thành
tích tốt….......................................................................................................... 51
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
Phụ lục 1: Câu hỏi nghiên cứu định tính
Phụ lục 2: Mô tả phỏng vấn định tính


1

MỞ ĐẦU

Phần này giới thiệu tổng quát đặc điểm ngành truyền thông số, công ty
Performics và lý do tại sao tác giả lựa chọn đề tài, mục tiêu nghiên cứu, đối
tượng nghiên cứu, cách thức thực hiện nghiên cứu và hướng đi tổng quát cho
đề tài này.
Giới thiệu về đặc điểm ngành và công ty:
Tác giả lựa chọn ngành truyền thông số vì bản thân tác giả làm trong ngành
này, thuận lợi để tiếp cận khảo sát và quan sát. Ngành truyền thông số cũng
là một ngành mới và có nhiều đặc điểm riêng không giống với những công
việc làm văn phòng khác do đó có nhiều yếu tố mang tính chất đặc trưng của
ngành và của nhân viên trong ngành.
Giới thiệu đặc điểm ngành
Truyền thông số là một thành phần của ngành Marketing. Ngành marketing
là một thế giới rất rộng lớn và nhiều sắc màu với những con người cá tính và
thú vị. Sự đa dạng của ngành marketing thể hiện ngay ở điểm có nhiều loại
công ty và nhiều phân ngành nhỏ. Và mỗi loại công ty – mỗi phân ngành lại
yêu cầu/đề cao những giá trị khác nhau. Có 5 loại hình công ty trong ngành
marketing (công ty sản xuất, công ty quảng cáo, công ty truyền thông, công
ty nghiên cứu thị trường và các dịch vụ hỗ trợ), công ty truyền thông là một
trong các dạng công ty đó. Các loại hình công ty này phải làm việc liên kết
chặt chẽ với nhau thì mới cho ra được một chiến dịch quảng cáo hiệu quả.
Công ty truyền thông là những công ty sử dụng sự thấu hiểu về người tiêu
dùng và các công cụ truyền thông để truyền tải những sản phẩm sáng tạo (từ
khách hàng và công ty sáng tạo – ví dụ như TVC, Print-Ads) đến với người
tiêu dùng tiềm năng. Truyền thông số là một mảng của truyền thông, sử dụng
Internet làm phương tiện cho các hoạt động marketing và truyền thông.
Truyền thông số là một sân chơi mà mọi thứ thay đổi nhanh chóng tới mức
khó tin. Những gì ngày hôm qua các nhân viên truyền thông đang phải dốc


2

hết sức để đạt được, ngày mai có thể không còn nhiều ý nghĩa, khi chỉ qua
đêm, một thuật toán mới, một công cụ mới được thay đổi hoặc ra đời. Nói
như vậy không có nghĩa truyền thông số là một lĩnh vực thuần tuý công
nghệ, kỹ thuật hay lệ thuộc vào các công cụ, mà có một sự thật không thể
chối cãi: nền tảng công nghệ, các phát minh, sáng kiến mới luôn đóng vai trò
then chốt trong việc thúc đẩy sự phát triển, thành bại của marketing trong
thời đại kỹ thuật số. Việc dự đoán xu hướng truyền thông số do vậy cũng trở
nên khó khăn hơn nhưng không phải là không thể và thiếu cơ sở. Do đó để
tìm kiếm được nhân tài giỏi, cập nhật xu hướng kịp thời và vận hành tốt tại
thị trường Việt Nam không phải là vấn đề dễ dàng. Bên cạnh đó thị trường
lao động thay thế cho ngành này không có nhiều, muốn kiếm được người
giỏi và có kinh nghiệm không phải là dễ. Nhân viên trong ngành marketing
nói chung và ngành truyền thông nói riêng đa số là những người năng động,
có cá tính riêng, thích sáng tạo, tìm tòi học hỏi những cái mới, cái hay và
không ngại thay đổi. Nhân viên trong ngành truyền thông số đa số là người
trẻ, dám cống hiến và tận tâm với công việc. Nhân viên không ngại cực khổ
nhưng cũng rất đề cao giá trị của bản thân, dám từ bỏ công việc nếu thấy
không phù hợp và không có hứng thú.
Giới thiệu về công ty Performics Việt Nam
Performics là một trong bốn công ty thuộc Publicis Media (một trong bốn tập
đoàn truyền thông lớn ở Việt Nam) và là công ty mũi nhọn về truyền thông
số của tập đoàn. Với khách hàng là những công ty đa quốc gia, luôn mong
muốn nắm bắt và theo kịp xu hướng marketing, công ty luôn nỗ lực thay đổi
để đáp ứng mong đợi của khách hàng. Trong tập đoàn còn có 3 công ty về
truyền thông truyền thống (TV), 1 công ty chuyên lo hợp đồng, giấy tờ sổ
sách cho các công ty truyền thông (CBU) và 1 bộ phận tài chính-kế toán
chuyên thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến kế toán, tài chính. Mỗi công
ty, bộ phận đều có một sếp quản lý và có một sếp tổng quản lý tất cả các
công ty.

3

Các công ty này làm việc luôn có sự liên quan đến nhau. Để thực hiện được
một chiến dịch truyền thông hoàn hảo phải chạy trên cả 2 kênh truyền thống
và truyền thông số. Bên cạnh đó, khi thực hiện chiến dịch cần làm việc với
các nhà cung cấp, đối với truyền thông số là các trang web, truyền thông
truyền thống là các nhà đài nên cần sự hỗ trợ từ bộ phận CBU là phòng thu
mua chuyên lo hợp đồng tổng hợp với các nhà cung cấp. Điều đó tạo nên
một quy trình làm việc giữa các công ty trong tập đoàn. Ngoài ra, nhân viên
công ty còn phải làm việc với các loại hình công ty khác trong ngành như đã
đề cập, công ty khách hàng, công ty sáng tạo, nghiên cứu thị trường,…Phải
làm việc với rất nhiều bên và mỗi bên lại có một quy trình làm việc khác
nhau nên đòi hỏi người nhân viên phải việc và học hỏi rất nhiều đặc biệt là
đối với những nhân viên mới.
Mặc dù số lượng nhân viên không nhiều nhưng Performics là một công ty có
chất lượng tốt về lĩnh vực chạy quảng cáo đặc biệt là với các đối tác toàn
cầu.
Lý do chọn đề tài:
Quan sát công ty Performics trong vòng 3 năm gần nhất, tác giả nhận thấy
tình trạng nghỉ việc của nhân viên trong công ty xảy ra liên tục, nhiều người
chỉ làm hai tháng trong thời gian thử việc rồi nghỉ chứ không đồng ý tiếp
nhận công việc, người làm việc lâu nhất trong vòng 3 năm cũng chỉ có 2 năm
không tính sếp trực tiếp của công ty. Thống kê số liệu từ công ty cho thấy:
Thời gian

Tổng số nhân viên

Số người nghỉ và thay thế

6 tháng cuối năm 2014

10

4

6 tháng đầu năm 2015

12

5

6 tháng cuối năm 2015

14

6

6 tháng đầu năm 2016

16

6

6 tháng cuối năm 2016

16

5

6 tháng đầu năm 2017

16

5


4

Trong đó có 5 nhân viên chỉ làm việc trong thời gian thử việc và không đồng
ý làm việc, 5 nhân viên chỉ làm việc dưới 6 tháng. Mặc dù số lượng nhân
viên có tăng lên theo từng năm nhưng tình trạng nghỉ việc vẫn diễn ra do số
lượng khách hàng tăng lên và yêu cầu công việc nhiều thêm. Vị trí nghỉ
nhiều nhất là các planner, người chịu trách nhiệm chính cho việc lên kế
hoạch và thực hiện chiến dịch quảng cáo cho khách hàng, làm việc trực tiếp
với khách hàng.
Số lượng nhân viên của công ty ít do đó gặp khó khăn trong việc thay thế,
chuyển giao công việc, ảnh hưởng rất nhiều đến chất lượng dịch vụ. Nhiều
trường hợp không tìm được người thay thế kịp thời khiến công việc bị tắt
nghẽn, người mới vào thì người cũ đã nghỉ nên không có ai chuyển giao
công việc. Nhận thấy đây hiện là vấn đề nan giải của công ty, ảnh hưởng rất
nhiều đến tình hình hoạt động, chất lượng dịch vụ của công ty. Hiện nay
công ty đang cố gắng tái cấu trúc cùng với tập đoàn để cải thiện tình hình và
phục vụ ngày càng tốt hơn cho khách hàng cũng như nhân viên trong công ty
nhưng vẫn chưa có giải pháp triệt để, phù hợp để giảm thiểu tình trạng nghỉ
việc nhiều của nhân viên.
Cộng thêm việc tìm hiểu từ các nguồn khác nhau về vấn đề cam kết, nghỉ
việc của nhân viên, vai trò của sự cam kết ví dụ theo cuốn sách Kinh tế thế
giới đặc điểm và triển vọng của Kim Ngọc (2001), nền kinh tế hiện nay đang

có bước chuyển mình sang nền kinh tế tri thức, các nhân tố công nghệ, vốn,
nguyên vật liệu… đang giảm dần vai trò của nó. Do đó, nhân tố con người
ngày càng chiếm vị trí quan trọng trong nền kinh tế nói chung và trong một
công ty nói riêng. Nhân tố con người đó chính là lực lượng lao động có tính
năng động, sáng tạo, có chuyên môn, có nhiệt huyết, cống hiến hết mình cho
công ty, do đó nhà quản lý hay nhà quản trị phải biết, hiểu và tạo ra sự gắn
bó lâu dài của lực lượng lao động đối với công ty bởi vì họ là tài sản vô cùng
quan trọng.


5

Trong xã hội phát triển, các cơ quan, tổ chức đều nhận thức được rằng việc
sử dụng người tài và giữ được họ mới có thể tăng cường hiệu quả hoạt động
và tạo thế mạnh cạnh tranh của tổ chức, hay nói cách khác, người tài là
phương tiện để tăng cường lợi thế cạnh tranh. Theo nghiên cứu của Stone &
Russell (2002), tác giả đã tìm hiểu việc mất đi những nhân viên tài năng làm
việc với hiệu quả cao đồng nghĩa với việc tổ chức phải bỏ ra nhiều chi phí
hơn để thay thế người khác vào vị trí đó, chưa kể tiền lương. Các tổ chức
phải chịu tổn thất từ việc tuyển người thay thế, bởi vì mỗi nhân viên khi
chuyển đi mang theo các giá trị thuộc về nguồn vốn con người, bao gồm các
kiến thức, kỹ năng, chuyên môn và cả các bí quyết của tổ chức (Ram &
Prabhakar, 2011), ngoài ra còn có phí tổn để tuyển dụng và đào tạo người
mới đến khi họ có thể thay thế vị trí. Như vậy, cần lưu ý rằng: việc mất đi
những nhân viên tài năng gây tổn thất nhiều hơn so với những thiệt hại tính
được bằng tiền và cả thời gian, làm sa sút nguồn lực của tổ chức, giảm đi khả
năng hoạt động, lợi nhuận và làm ảnh hưởng khả năng cạnh trạnh của công
ty. Bên cạnh đó, mất đi những nhân tài có thể là nguyên nhân kéo theo việc
mất những mối quan hệ và khách hàng quan trọng (Harter et al, 2002) trong
lợi nhuận và chiến lược của công ty. Do đó, tạo được sự cam kết của nhân

viên là một việc làm vô cùng quan trọng không thể thiếu của bất cứ tổ chức
nào nếu muốn phát triển một cách lớn mạnh và bền vững, lâu dài.
Từ những lợi ích của sự cam kết và thiệt hại khi mất đi những nhân viên giỏi
nói trên cùng với tình hình thực tế của công ty Performics, tác giả nhận thấy
công ty đang bị mất đi chi phí vô cùng lớn cho việc thay thế nhân viên liên
tục không chỉ là những chi phí có thể tính toán được mà còn là những chi phí
chìm như danh tiếng công ty, chất lượng dịch vụ trong quá trình chuyển giao
công việc,…Do đó, tác giả quyết định thực hiện đề tài này nhằm xác định
nguyên nhân nghỉ việc thật sự của nhân viên hiện nay thông qua đó đưa ra
giải pháp giúp công ty nâng cao sự cam kết và gắn bó của nhân viên đối với
tổ chức.


6

Mục tiêu nghiên cứu:
Nghiên cứu này nhằm mục tiêu tìm hiểu nguyên nhân khiến nhân viên công
ty Performics nghỉ liên tục trong thời gian ngắn để từ đó công ty có những
giải pháp phù hợp nhằm giữ chân người tài và nhân viên giỏi.
Mục tiêu cụ thể của nghiên cứu:
-

Phân tích thực trạng hiện nay của công ty, lý do tại sao nhân viên nghỉ việc
nhiều.

-

Trong các nguyên nhân tìm hiểu được, các nguyên nhân nào công ty có thể
cải thiện được.

-

Các biện pháp giúp gia tăng sự cam kết trong tổ chức của nhân viên.
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

-

Đối tượng: Nhân viên trong tổ chức với giới tính, độ tuổi, chức vụ, trình
độ,… khác nhau.

-

Phạm vi: Nhân viên đã và đang làm việc trong công ty Performics Việt Nam.

-

Yếu tố thuận lợi: có sự quen biết nên dễ trao đổi cho phỏng vấn định tính.

-

Yếu tố bất lợi: do cùng công ty nên người phỏng vấn có thể ngại trao đổi
thẳng thắn.
Ý nghĩa khoa học và và thực tiễn của đề tài:

Như đã đề cập ở lý do chọn đề tài, do nhân viên hiện nay nhảy việc với tần suất
rất cao. Nhìn chung trong ngành truyền thông số, nhân viên vẫn thường xuyên
thay đổi công ty nhưng nhân viên tại công ty Performics Việt Nam thay đổi rất
nhanh so với trong ngành. Điều này cũng tạo nên ảnh hưởng không tốt đến danh
tiếng tuyển dụng của công ty, khiến công ty khó khăn hơn trong việc tuyển
người thay thế. Công ty phải bỏ ra những khoản chi phí lớn cho công tác tuyển

dụng để thu hút, tuyển dụng những người tài, có kỹ năng, năng lực làm việc.
Mức độ cam kết của nhân viên với công ty cao sẽ tăng hiệu quả làm việc của
nhân viên, làm tăng sự hài lòng của khách hàng và giúp doanh nghiệp thành
công. Nhân viên gắn kết với công ty sẽ xem trọng công việc của mình hơn, cẩn


7

thận, tìm tòi phát huy sự sáng tạo trong công việc. Họ không ngừng phấn đấu cố
gắng, rèn luyện, tích lũy kiến thức, kinh nghiệm và hỗ trợ những người khác để
có thể đáp ứng được yêu cầu phát triển củả công ty, đạt được kết quả và lợi ích
tốt nhất cho công ty. Họ sẽ phát huy hết khả năng của mình để đạt được kết quả
cao vì nhân viên xác định công ty là nơi mình cống hiến và gắn bó lâu dài. Vì
vậy, việc tìm hiểu nguyên nhân tại sao nhân viên lại nghỉ việc quá nhiều như
hiện nay rất quan trọng để có một chính sách nhân sự rõ ràng nhằm giữ chân
người tài, hỗ trợ nhân viên để họ có thể phát huy hết khả năng của mình cho tổ
chức tạo ra lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Phương pháp nghiên cứu định tính:
Mục đích của phân tích định tính
Mục đích là khám phá và tổng hợp các ý kiến của người được phỏng vấn để tìm
ra nguyên nhân thật sự năm bên trong, ghi lại các chủ đề và các vấn đề được
thảo luận trong các cuộc phỏng vấn để liên kết các chủ đề và quan điểm với
nhau theo một hệ thống phân loại hợp lý đầy đủ. Đây là vấn đề đầu tiên mà nhà
nghiên cứu phải biết. Mức độ hợp lý và chính xác đến mức độ nào so sánh
những lời của một người với những người khác? Các 'chủ đề chung' trong các
cuộc phỏng vấn thực sự 'phổ biến'? Liệu chúng ta có thể cho rằng quan điểm thế
giới của một người có liên quan đến mối quan hệ của người khác? Tuy nhiên,
nhà nghiên cứu nên sẵn sàng đối mặt với các tình huống khác nhau liên quan
đến quá trình phỏng vấn.
Các bước phân tích

Theo cuốn sách Phân tích dữ liệu định tính cho các nhà khoa học xã hội của Đại
học Cambridged (1986), để phân tích dữ liệu cần thực hiện 14 bước sau:
1. Ghi chú được thực hiện sau mỗi cuộc phỏng vấn về các chủ đề được đề cập
trong cuộc phỏng vấn đó. Đôi khi trong suốt dự án nghiên cứu, nhà nghiên cứu
cũng viết 'giấy ghi nhớ' (Field và Morse, 1985) về các cách phân loại dữ liệu.
Chúng ghi lại những ý tưởng và lý thuyết mà nhà nghiên cứu đã làm khi làm


8

việc với dữ liệu. Các bản ghi nhớ như vậy có thể ghi lại bất cứ điều gì thu hút sự
chú ý của nhà nghiên cứu trong giai đoạn đầu của phân tích. (Barney Glaser,
1978)
2. Các bản mô tả được đọc và ghi chú, trong suốt quá trình đọc, về các chủ đề
chung trong bản mô tả. Mục đích, là để nghiên cứu dữ liệu. Quá trình nghiên
cứu này được sử dụng để cố gắng nhận thức đầy đủ hơn về "thế giới cuộc sống"
của người được khảo sát.
3. Bản mô tả được đọc lại và nhiều tiêu đề cần được viết xuống để mô tả tất cả
các khía cạnh của nội dung, ngoại trừ những ý thừa. 'Tiêu đề' hoặc 'hệ thống
phân loại' ý kiến nên chiếm hầu hết các dữ liệu phỏng vấn. Giai đoạn này được
gọi là giai đoạn mở rộng, các thể loại được tạo ra tự do ở giai đoạn này.
4. Danh sách các chủ đề khảo sát bởi nhà nghiên cứu được nhóm lại với nhau
dưới các đề mục chung hơn. Mục đích, là để giảm số lượng các chủ đề bằng
cách gom một số các chủ đề tương tự nhau thành một chủ đề rộng hơn.
5. Tạo danh sách các chủ đề và phân nhóm mới thông qua việc gom các chủ đề
tương tự lại với nhau.
6. Hai đồng nghiệp được mời tạo ra các hệ thống danh mục độc lập và không
nhìn thấy danh sách của nhà nghiên cứu. Các loại danh mục sau đó được thảo
luận và các điều chỉnh cần thiết được thực hiện như là cần thiết. Mục đích của
giai đoạn này là cố gắng nâng cao tính hợp lệ của phương pháp phân loại.

(Strauss, 1986 )
7. Bản ghi lại được đọc lại cùng với danh sách các hạng mục và phân nhóm cuối
cùng đã được nhất trí để xác định mức độ phân loại các khía cạnh của các cuộc
phỏng vấn. Các điều chỉnh được thực hiện khi cần thiết.
8. Mỗi bản ghi được làm việc với danh sách các loại và phân nhóm phụ và 'mã
hoá' theo danh mục các loại tiêu đề. Có thể sử dụng bút làm nổi bật màu sắc để
phân biệt từng phần của bản ghi được phân cho một chủ đề và phân nhóm.


9

Ngoài ra, những thể loại này có thể được phân loại trên một máy tính, sử dụng
một trình xử lý văn bản và một lược đồ mã hóa được tạo ra bởi từng cá nhân
riêng biệt.
9. Mỗi đoạn mã của các cuộc phỏng vấn được cắt ra khỏi bản mô tả và tất cả các
mục của mỗi mã được thu thập cùng nhau. Nhiều bản photocopy của bản mô tả
được sử dụng ở đây để đảm bảo rằng ngữ cảnh, của các phần được mã hóa được
duy trì.
Tất cả mọi thứ được nói trong một cuộc phỏng vấn được nói trong một bối cảnh.
Cắt đứt các từ ngữ, không có ngữ cảnh là làm thay đổi ý nghĩa của những gì đã
được nói. Một khi các phần của các cuộc phỏng vấn được cắt ra thành từng
phần, toàn bộ cuộc phỏng vấn sẽ bị mất: không còn có thể đánh giá cao ngữ
cảnh của một cuộc đối thoại đặc biệt hoặc một đoạn văn, vì lý do này, một bản
ghi 'đầy đủ' phải giữ cho mục đích tham khảo (Strauss, 1986 ).
10. Các phần cắt ra được dán vào các bảng, với các tiêu đề và phân nhóm thích
hợp
11. Những người được chọn sẽ được yêu cầu kiểm tra sự phù hợp hoặc cách
khác của hệ thống phân loại. Họ được hỏi: “Câu hỏi này có phù hợp với chủ đề
này không? Nên thực hiện điều này? Các điều chỉnh được thực hiện khi cần
thiết. Điều này cho phép kiểm tra tính hợp lệ của quá trình phân loại.

12. Tất cả các phần được trình bày cùng nhau để tham khảo trực tiếp khi viết kết
quả. Các bản sao của các cuộc phỏng vấn hoàn chỉnh được lưu giữ trong quá
trình viết văn bản cũng như bản ghi âm ban đầu. Nếu có bất cứ điều gì không rõ
ràng trong giai đoạn viết, nhà nghiên cứu nên tham khảo trực tiếp bản sao hoặc
bản ghi.
13. Một khi tất cả các phần được tổng hợp lại với nhau, bắt đầu quá trình viết.
Các nhà nghiên cứu bắt đầu với phần đầu tiên, chọn các ví dụ khác nhau của dữ
liệu đã được thể hiện trong phần đó và cung cấp một bình luận liên kết các ví dụ
với nhau. Nhà nghiên cứu tiếp tục viết sang phần tiếp theo và cứ như vậy, cho


10

đến khi tất cả được viết ra. Trong quá trình viết bài này, nhà nghiên cứu vẫn cần
thiết phải tham khảo lại bản thu băng ban đầu và bản ghi chép đầy đủ của các
cuộc phỏng vấn. Bằng cách này, có thể viết chính xác các ý nghĩa và bối cảnh
ban đầu.
14. Nhà nghiên cứu phải quyết định có hoặc không liên kết các ví dụ dữ liệu và
các bình luận cho lý thuyết. Có hai lựa chọn ở đây. Thứ nhất, nhà nghiên cứu có
thể viết ra những phát hiện, sử dụng các ví dụ phỏng vấn để minh họa các phần
khác nhau. Sau đó, anh ta có thể viết một phần riêng biệt liên kết những phát
hiện này với tài liệu về chủ đề này và so sánh. Thứ hai, nhà nghiên cứu có thể
chọn để viết lên những phát hiện dọc theo các tài liệu tham khảo. Bằng cách
này, phần "phát hiện" của nghiên cứu trở thành cả một bài trình bày của những
phát hiện và so sánh những kết quả này với các nghiên cứu trước. Cách tiếp cận
đầu tiên dường như tinh khiết hơn nhưng thứ hai thường thực tế hơn và có thể
đọc được.
Trong bất kỳ phân tích dữ liệu định tính nào, luôn có vấn đề là bỏ qua việc phân
tích bản mô tả. Lý tưởng nhất, tất cả các dữ liệu phải được ghi nhận theo một
chủ đề hoặc phân loại phụ (Claser và Strauss 1967). Trong thực tế, luôn có

những yếu tố của các cuộc phỏng vấn không thể sử dụng được trong một phân
tích. Field và Morse (1985), xem dữ liệu này là dư thừa để minh họa những gì
không có trong phân tích các cuộc phỏng vấn trong một nghiên cứu.
Tính hợp lệ
Câu hỏi về tính hợp lệ của quá trình phân loại này phải được xem xét. Như
Glaser và Strauss (1967) gợi ý, mục đích nghiên cứu hiện tượng học về phương
pháp luận và mô hình học là đưa ra một cái nhìn thoáng qua về thế giới nhận
thức của một người khác, thì nhà nghiên cứu nên cố gắng bù đắp sự thiên lệch
và tính chủ quan của chính mình, phải né qua bất kỳ nỗ lực nào có ý nghĩa số
liệu phỏng vấn. Có hai cách kiểm tra tính hợp lệ có thể được đề nghị ở đây. Thứ
nhất, nhà nghiên cứu hỏi một đồng nghiệp không tham gia vào bất kỳ khía cạnh


11

nào khác của nghiên cứu nhưng đã quen thuộc với quá trình phát triển thể loại
theo phong cách của Glaser và Strauss, đọc ba bảng điểm và để xác định một hệ
thống phân loại. Các thể loại được tạo ra theo cách này sau đó sẽ được thảo luận
với nhà nghiên cứu và so sánh với hệ thống phân loại của nhà nghiên cứu. Nếu
hai phân loại phân tích chứng minh cho anh ta rất giống nhau, ít nhất có ba khả
năng tồn tại:
a) Phân tích danh mục ban đầu là hợp lý - hoàn chỉnh và chính xác,
b) Phân loại ban đầu là quá rộng và nói chung trong tự nhiên và do đó dễ dàng
xác định và xác nhận bởi một người khác,
c) Đồng nghiệp đã dự đoán được các loại hình mà nhà nghiên cứu có thể tìm
thấy và cung cấp cho nhà nghiên cứu 'những gì ông muốn nghe'
Khả năng cuối cùng có thể được loại trừ một cách hợp lý nếu đồng nghiệp
không quen thuộc với nội dung phụ của nghiên cứu trước khi được yêu cầu giúp
xác nhận hệ thống phân loại
Câu hỏi về việc liệu hệ thống danh mục có quá rộng hay nói chung là có thể bị

phản đối bởi hệ thống được mô tả ở đây khuyến khích quá trình "đào kênh" nhiều loại được tạo ra lúc đầu và sau đó được chưng cất xuống một số nhỏ hơn
bằng quá trình được mô tả ở trên. Do đó, hy vọng rằng thỏa thuận của hai bên
độc lập về hệ thống phân loại sẽ giúp cho thấy hệ thống có một số giá trị hợp lệ.
Kiểm tra thứ hai về tính hợp lệ là quay trở lại với ba người được phỏng vấn và
yêu cầu họ đọc qua bảng điểm phỏng vấn của họ và yêu cầu họ ghi lại những gì
họ coi là điểm chính xuất phát từ cuộc phỏng vấn. Điều này tạo ra một danh
sách các đề mục sau đó có thể được so sánh với của nhà nghiên cứu và hai danh
sách có thể được thảo luận với người trả lời. Trong những thảo luận này, có thể
áp dụng các điều chỉnh nhỏ cho hệ thống phân loại.


12

Kết cấu bài viết:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết. Chương này bao gồm những định nghĩa, lý thuyết
liên quan đến sự cam kết và các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết từ các nghiên
cứu trước đây.
Chương 2: Thực trạng công ty. Nội dung chương này là phần phân tích thực
trạng công ty từ phỏng vấn sâu để xác định các yếu tố chính ảnh hưởng đến sự
cam kết của nhân viên trong công ty, nguyên nhân của việc nhân viên nghỉ việc
nhiều.
Chương 3: Kết luận và đề xuất giải pháp. Từ kết quả thu được ở chương 2 đề ra
giải pháp phù hợp với công ty nhằm cải thiện sự cam kết của các nhân viên
trong công ty và đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo, các hạn chế của đề tài.
Đề tài này tập trung nghiên cứu theo phương pháp định tính, phỏng vấn sâu là
chủ yếu để tìm ra nguyên nhân nghỉ việc thật sự của nhân viên công ty
Performics từ đó có giải pháp phù hợp cải thiện sự cam kết của nhân viên trong
công ty, cũng như làm tiền đề để tiếp cận các nghiên cứu sâu hơn về sự cam kết
trong lĩnh vực truyền thông số.

13

1. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ CÁC NGHIÊN CỨU
LIÊN QUAN
Chương 1 tổng hợp các định nghĩa, lý thuyết liên quan và các nghiên cứu từ trước
đến nay về các yếu tố ảnh hưởng đến sự cam kết để làm tiền đề tìm hiểu sâu hơn các
yếu tố nào là yếu tố chính hiện nay ảnh hưởng đến sự cam kết của nhân viên công ty
Performics Việt Nam.
1.1 Các định nghĩa, khái niệm, đặc điểm:
Trong các khái niệm hiện nay, sự cam kết nói chung được định nghĩa là phạm vi
mà một bên tin tưởng và cảm nhận được rằng mối quan hệ có giá trị, đáng tin
cậy và xứng đáng để duy trì và phát triển.
Vậy sự cam kết của nhân viên sẽ được định nghĩa như thế nào? Qua các tài liệu
nghiên cứu học thuật mà tác giả tìm hiểu thì sự cam kết của người lao động được
định nghĩa bằng nhiều cách khác nhau. Trong đó, nghiên cứu của tác giả
Bolognini (2003) thì sự cam kết của nhân viên là sự kết nối giữa nhân viên với
tổ chức. Trong bài nghiên cứu của Kahn (1990, p.694) sự cam kết cá nhân được
định nghĩa như là “Sự khai thác bản thân của những thành viên của trong tổ
chức với vai trò công việc của họ; trong sự cam kết, con người làm và thể hiện
bản thân họ một cách vật chất, một cách có nhận thức và một cách cảm xúc
trong khi thể hiện vai trò”. Vì thế, dựa vào Kahn (1990,1992), có thể thấy sự
cam kết nghĩa là hiện diện một cách tâm lý khi nhận và thể hiện vai trò của tổ
chức. Cam kết cũng có thể được xác định là sự khao khát của nhân viên trong
việc duy trì vị trí, sự tham gia, sự trao quyền và các cảm xúc đi kèm của họ
trong tổ chức (Mowday et al, 1979).
Như vậy, tóm gọn lại sự cam kết là một sự mong muốn duy trì vị trí, sự tham gia
trong tổ chức, thuộc về cảm xúc của nhân viên đối với mục tiêu của tổ chức.
Theo nghiên cứu của Meyer và Allen (1991) chỉ ra rằng: những nhân viên gắn
kết bằng tình cảm với tổ chức thường sẽ ở lại với tổ chức vì họ muốn như vậy,

những nhân viên gắn kết trên cơ sở tính toán cân nhắc lợi ích của cá nhân với tổ


14

chức nên họ sẽ ở lại với tổ chức vì họ cần như vậy và những nhân viên gắn bó vì
trách nhiệm sẽ ở lại tổ chức vì họ cảm thấy họ phải làm như vậy. Như vậy, sự
gắn kết của nhân viên đối với tổ chức được thể hiện ở 3 kiểu tâm lý khác nhau.
Cam kết tình cảm (affective commitment)
Tình cảm đối với công việc của bạn xảy ra khi bạn cảm thấy có gắn bó tình cảm
của mình với công ty và công việc bạn làm. Bạn rất có thể sẽ xác định với các
mục tiêu và giá trị của tổ chức, và bạn thực sự muốn ở đó. Nếu bạn đang thưởng
thức công việc của mình, bạn sẽ cảm thấy tốt và hài lòng với công việc của bạn.
Đổi lại, điều này làm tăng sự hài lòng công việc có thể sẽ thêm vào cảm giác của
bạn cam kết tình cảm. (Meyer & Allen, 1991). Còn Mowday et al. (1982) nhận
thấy rằng tiền đề của cam kết tình cảm gồm 4 yếu tố: tính cách cá nhân, cơ cấu
tổ chức, tính cách liên quan đến công việc và kinh nghiệm làm việc.
Cam kết liên tục (continuance commitment)
Loại cam kết này xảy ra khi bạn cân nhắc những ưu và nhược điểm của việc rời
khỏi tổ chức của bạn. Bạn có thể cảm thấy rằng bạn cần phải ở lại công ty của
bạn, bởi vì sự mất mát mà bạn sẽ trải nghiệm khi rời bỏ công việc là lớn hơn lợi
ích mà bạn nghĩ rằng bạn có thể đạt được trong một vai trò mới. Một công việc
mới và trong tổ chức mới.
Những thiệt hại hay mất mát nhận thấy này, có thể là tiền (bạn sẽ mất tiền lương
và các phúc lợi); sự chuyên nghiệp và chuyên môn (bạn có thể mất thâm niên
hoặc các kỹ năng liên quan đến vai trò mà bạn đã dành nhiều năm để có được);
hoặc có thể là mối quan hệ xã hội (bạn sẽ mất tình bạn, đồng nghiệp hoặc đồng
minh, khách hàng thân thiết) (Becker, 1960).
Ngoài ra, mức độ nghiêm trọng của những "tổn thất" này thường tăng theo tuổi
tác và kinh nghiệm. Bạn có nhiều khả năng có cam kết liên tục nếu bạn đang ở

trong một vai trò thành công, hoặc nếu bạn đã có một số đóng góp và công hiến
nhất định trong một tổ chức. (Meyer & Allen, 1984)


15

Cam kết chuẩn (normative commitment)
Loại cam kết này xảy ra khi bạn cảm thấy có nghĩa vụ đối với tổ chức của mình,
ngay cả khi bạn không hài lòng về vai trò của mình, hoặc thậm chí nếu bạn
muốn theo đuổi các cơ hội tốt hơn. Bạn cảm thấy rằng bạn nên ở lại với tổ chức
của bạn, bởi vì nó là điều đúng đắn nên làm (Wiener, 1982).
Nghĩa vụ này có thể bắt nguồn từ nhiều yếu tố. Bạn có thể cảm thấy rằng bạn
nên ở lại với tổ chức của bạn bởi vì tổ chức đã đầu tư tiền bạc hoặc thời gian
trong quá trình đào tạo và làm việc của bạn. Hoặc có lẽ tổ chức đã cung cấp hay
trao cho bạn một phần thưởng trước, chẳng hạn như trả tiền học phí đại học của
bạn hay một học bổng nào đó với lời hứa hẹn của bạn sau này làm việc tại tổ
chức. (Scholl, 1981). Nghĩa vụ này cũng có thể do kết quả của việc giáo dục. Ví
dụ, gia đình bạn có thể đã khuyên nhủ hay nhấn mạnh rằng bạn nên ở lại làm
việc và trung thành với tổ chức của bạn. Ba loại cam kết này không loại trừ lẫn
nhau. Một người có thể trải nghiệm cả ba, hoặc hai trong ba, ở mức độ khác
nhau.
Trong số các kiểu tâm lý gắn kết với tổ chức, sự gắn kết bằng tình cảm hoặc
lòng trung thành của nhân viên được các tổ chức mong muốn nhiều nhất và sự
gắn kết này cũng mang lại nhiều lợi ích nhất. Nghiên cứu của Mathieu và Zajac
(1990) cho rằng tiền đề để nhân viên gắn kết với tổ chức bằng tình cảm thường
được phân loại thành các đặc điểm cá nhân, công việc, kinh nghiệm làm việc và
đặc điểm tổ chức. Đặc điểm cá nhân đề cập đến giới tính, tuổi tác, giáo dục, tình
trạng hôn nhân, mức độ công việc và thời gian công tác. Đặc điểm công việc tập
trung vào sự đa dạng trong các loại kỹ năng làm việc, tính tự chủ trong nhiệm
vụ, thách thức công việc và phạm vi công việc. Đặc điểm của tổ chức bao gồm

các chính sách tổ chức, tính hỗ trợ, thông tin và trao đổi, sự công nhận. Trong
những năm qua, các kết quả nghiên cứu cho thấy, trong số các loại đặc điểm
này, đặc điểm tổ chức có khả năng dự đoán sự gắn kết tình cảm mạnh nhất.


16

Trong những năm gần đây, cách phân loại này đã được nghiên cứu và làm rõ
hơn nữa, xem xét mức độ môi trường văn hóa do tổ chức tạo ra làm cho nhân
viên cảm thấy gắn kết và tạo cho họ xác định được cảm giác đó. O'Malley
(2000) cho rằng việc rà soát lại các lý thuyết về cam kết đã đưa ra năm yếu tố
liên quan đến sự phát triển cam kết của nhân viên: (1) Cam kết đam mê: Lợi ích
và giá trị của tổ chức tương thích với lợi ích của nhân viên, và nhân viên cảm
thấy được chấp nhận bởi môi trường văn hóa của tổ chức; (2) Cam kết liên kết:
Mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức làm tăng tình cảm của nhân viên.
Nhân viên cảm thấy mình có liên kết với tổ chức; (3) Cam kết đạo đức: Nhân
viên cảm nhận tổ chức đứng về phía họ và tổ chức gợi lên một cảm giác nghĩa
vụ với nhau trong đó cả tổ chức và nhân viên cảm thấy có trách nhiệm với bên
còn lại. Loại cam kết này cũng thường được đề cập đến trong tài liệu như là
Cam kết Chuẩn; (4) Cam kết tình cảm: Nhân viên có được sự hài lòng từ công
việc và đồng nghiệp của họ, môi trường làm việc của họ hỗ trợ sự hài lòng đó.
Một số nhà nghiên cứu (ví dụ Allen và Meyer, 1991) cho rằng đây là hình thức
quan trọng nhất của cam kết vì nó có những lợi ích tiềm năng nhất cho các tổ
chức. Những nhân viên có cam kết cao về tình cảm là những người sẽ vượt qua
nhiệm vụ vì lợi ích của tổ chức. Trong các lý thuyết gần đây, hình thức cam kết
này còn được gọi là "sự tương tác" và là hình thức cam kết thường được các tổ
chức dùng để đánh giá; (5) Cam kết cấu trúc: Nhân viên tin rằng họ tham gia
vào một cuộc trao đổi kinh tế công bằng, trong đó họ được hưởng lợi từ mối
quan hệ bằng những lợi ích vật chất. Có các cám dỗ để họ gia nhập vào và ở lại
trong tổ chức. Loại cam kết này cũng thường được đề cập đến trong tài liệu như

là Cam kết Liên tục.
1.2 Lợi ích của sự cam kết
Những lợi ích về hiệu suất được tạo ra từ sự cam kết của nhân viên ngày càng
tăng đã được chứng minh rộng rãi trong các tài liệu. Có thể liệt kê một số ít, bao
gồm (1) Sự hài lòng công việc gia tăng (Vandenberg & Lance 1992); (2) Tăng
hiệu suất công việc (Mathieu & Zajac, 1990); (3) Tăng tổng lợi nhuận cho cổ


17

đông (Walker Information Inc., 2000); (4) Tăng doanh thu (Barber et al, 1999);
(5) Giảm nhảy việc của nhân viên (Cohen, 1991); (6) Giảm ý định rời bỏ công
việc (Balfour & Wechsler, 1996); (7) Giảm ý định tìm kiếm các nhà tuyển dụng
thay thế (Cohen, 1993); (8) Giảm sự vắng mặt (Cohen, 1993, Barber et al.1999).
Với những lợi ích trên, cam kết của nhân viên nên được xem như là một điều
cần thiết trong kinh doanh. Các tổ chức gặp khó khăn trong việc duy trì và thay
thế nhân viên có năng lực sẽ thấy khó để tối ưu hóa hiệu suất. Không chỉ tốn các
chi phí trực tiếp của quá trình tuyển dụng, mà còn có các chi phí ẩn khác như
thời gian quản lý và năng suất bị mất do nhân viên mới mất thời gian để trở nên
hiệu quả trong vai trò của họ. Nghiêm trọng hơn có thể gây hoang mang trong tổ
chức khi nhân viên nghỉ quá nhiều, mất khách hàng do nhân viên lâu năm nghỉ
kéo theo khách hàng qua công ty đối thủ. Thêm vào đó, nhân viên cam kết sẽ có
nhiều khả năng tham gia vào các hành vi "ngoài vai trò" như sáng tạo hoặc tính
đổi mới, điều này thường giúp tổ chức cạnh tranh (Katz & Kahn, 1978).
1.3 Các tiền đề của sự cam kết
1.3.1 Mối quan hệ với người quản lý
Điều này muốn đề cập đến chất lượng của mối quan hệ giữa các nhà quản lý và
nhân viên của họ có liên quan đến sự phát triển của cam kết trong nhân viên.
Một số nghiên cứu đã tìm ra mối quan hệ tích cực quan trọng giữa hai biến,
nghĩa là những nhân viên có mối quan hệ tốt với các nhà quản lý trực tiếp của họ

thì có cam kết lớn hơn (Green et al, 1996; Nystrom, 1990; Settoon et al, 1996).
Tương tự, một nghiên cứu của CIPD (2001) đã kết luận rằng mối quan hệ tốt
giữa các nhà quản lý và nhân viên là một trong những yếu tố quan trọng nhất
ảnh hưởng đến động lực trong công việc. Cam kết của nhân viên phản ánh mối
liên hệ hàng ngày của họ với các nhà quản lý trực tiếp về công việc của họ, và
cách thức đặt ra các mục tiêu khách quan. Truyền thông hiệu quả về các vấn đề
liên quan đến việc làm là một thành phần quan trọng trong việc đảm bảo hiệu
suất cá nhân.


18

Ở mức độ cao hơn, các nhà quản lý trên phương diện cá nhân có trách nhiệm
đảm bảo duy trì thái độ, cách cư xử. Thật vậy, các nhà quản lý là chìa khóa để
tạo ra cam kết trong một tổ chức, như đã được trình bày trong Barber et al.
(1999). Với quản lý kém, cho dù là chương trình tổ chức phát triển tốt nhất cũng
có thể bị phá vỡ tại điểm kết nối giữa tổ chức và nhân viên.
1.3.2 Cách tổ chức của công ty
Người ta cũng lập luận rằng nhân viên đánh giá kinh nghiệm của họ trong công
việc bằng việc họ có được đối xử công bằng và nhận được mối quan tâm của tổ
chức về phúc lợi của nhân viên (Meyer, 1997). Các kết quả nghiên cứu
(McFarlin & Sweeney, 1992) cho thấy cam kết của nhân viên đối với tổ chức có
thể được hình thành một phần bởi nhận thức của họ về sự công bằng trong việc
đối xử của tổ chức. Nó được đề cập trong tài liệu rằng bằng cách đối xử với họ
công bằng, các tổ chức truyền đạt cam kết của mình đối với nhân viên. Điều này
cho thấy rằng các tổ chức muốn thúc đẩy cam kết lớn hơn từ nhân viên của họ
trước tiên phải cung cấp bằng chứng về cam kết của họ đối với nhân viên trong
công ty.
Công lý của tổ chức cũng có liên kết với khái niệm tin tưởng. Theo Kramer
(1999), tin tưởng vào một tổ chức có thể thúc đẩy sự chấp nhận các sáng kiến tổ

chức đó. Khi có sự tin tưởng, nhân viên sẵn sàng tạm ngưng xét xử và trì hoãn
quyền hạn của người khác. Ngoài ra, sự tin tưởng cho phép sự linh hoạt của tổ
chức vì nhu cầu hoàn vốn không phải là ngay lập tức cũng không có giá trị
tương đương. O'Malley (2000) xác định bốn lĩnh vực có thể khiến nhân viên có
cảm giác tin tưởng hơn vào người sử dụng lao động:
• Tăng trưởng: Vì hầu hết các nhân viên muốn thành thạo hơn trong công việc
của họ, cách tốt nhất để làm cho họ có lòng tin là đáp ứng nhu cầu phát triển của
nhân viên.
• Sự cân bằng giữa công việc và cuộc sống: Hầu hết các nhân viên muốn các tổ
chức có thể cho phép thời gian cá nhân lớn hơn trong các trường hợp cần thiết.


19

• Cung cấp nơi ở riêng: Hành vi linh hoạt trong tổ chức hoặc lòng nhân đạo đối
với nhân viên.
• Y tế và An toàn: Các tổ chức cam kết bảo vệ sức khoẻ và an toàn của nhân
viên có nhiều khả năng được tin cậy hơn.
1.3.3

Những yếu tố nhân khẩu học

Tuổi tác
Nhiều nghiên cứu tìm thấy rằng tuổi tác có ảnh hưởng tích cực đến sự cam kết.
Cho và Mor Barak (2008) nhận thấy những nhân viên lớn tuổi hơn có sự cam kết
hơn những người trẻ. Những người lớn tuổi có sự cam kết cao hơn do có ít sự
thay thể cho họ (Mowday et al, 1982). Mặt khác, những nhân viên trẻ có ít sự
cam kết hơn do họ ít đầu tư và ít tình cảm hơn những người lớn tuổi (Dunham et
al, 1994). Meyer và Allen (1984) giải thích rằng những nhân viên lớn tuổi có
cam kết cao hơn vì họ có vị trí cao hơn và có nhiều hài lòng hơn với công việc.

Một cách giải thích khác là những nhân viên lớn tuổi hơn có cam kết cao vì họ
nhận ra rằng họ sẽ có chi phí cơ hội cao hơn cho việc rời đi so với ở lại
(Parasuraman và Nachman, 1987)
Tình trạng hôn nhân
Nhiều minh chứng cho thấy rằng những nhân viên đã kết hôn cam kết cao hơn
những nhân viên chưa kết hôn. Những nhân viên đã kết hôn có trách nhiệm với
gia đình, vấn đề về tài chính đã giữ họ ở lại với công ty (Angle và Perry, 1981;
Hodges, 2010).
Trình độ giáo dục
Nghiên cứu cho thấy trình độ giáo dục có mối quan hệ nghịch biến với sự cam
kết. Một trong những nguyên nhân đó là một khi có trình độ càng cao thì việc
tìm kiếm một công việc thay thế sẽ dễ dàng hơn, có nhiều cơ hội để thay đổi
công việc hơn. Mặt khác, những nhân viên có trình độ cao sẽ mong đợi nhiều
hơn vào tổ chức. (Igbal, 2011)