Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP kỹ nghệ việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
 

LÝ LOAN LOAN

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP KỸ NGHỆ VIỆT NAM

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
 

LÝ LOAN LOAN

CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA
NHÂN VIÊN TRONG CÔNG VIỆC TẠI NGÂN
HÀNG TMCP KỸ NGHỆ VIỆT NAM

Chuyên ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH (Hướng nghề nghiệp)
Mã số
: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TS. HOÀNG LÂM TỊNH

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2016


LỜI CAM ĐOAN

Tôi tên là Lý Loan Loan, học viên cao học khóa 22 ngành quản trị kinh doanh
trường đại học Kinh tế thành phố Hồ Chí Minh
Tôi xin cam đoan luận “Các giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên
trong công việc tại ngân hàng TMCP Kỹ Nghệ Việt Nam( Techcombank)”" là do
chính bản thân tôi thực hiện dưới sự hướng dẫn khoa học của TS. Hoàng Lâm Tịnh,
không sao chép từ bất cứ nghiên cứu nào khác, các số liệu khảo sát và phân tích là hoàn
toàn trung thực.

Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 02 tháng 06 năm 2016
Tác giả

Lý Loan Loan


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

Trang

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
DANH MỤC BẢNG, BIỂU
DANH MỤC PHỤ LỤC

1.

Lý do chọn đề tài ..........................................................................................1

2.

Mục tiêu đề tài..............................................................................................3

3.

Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ..............................................................3

4.

Phƣơng pháp nghiên cứu ............................................................................4

4.1.

Nguồn dữ liệu ...............................................................................................4

4.2.

Phƣơng pháp xử lý ......................................................................................4

5.

Kết cấu của luận văn ...................................................................................4

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ PHƢƠNG

PHÁP NGHIÊN CỨU ................................................................................................6
Cơ sở lý thuyết .............................................................................................6

1.
1.1.

Khái niệm về thỏa mãn trong công việc .................................................6

1.1.1.

Ý nghĩa của sự thỏa mãn trong công việc đối với tổ chức .............7

1.1.2.

Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn trong công việc..7

1.1.1.1.

Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer (ERG) ...................................9

1.1.1.2.

Thuyết hai nhân tố của Herzberg(1959) .........................................10

1.1.1.3.

Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963) ...........................10

1.1.1.4.

Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)...................................................11

1.1.1.5.

Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter – Lawler (1968) ....................12


1.1.2.

Mối quan hệ giữa sự thỏa mãn đối với công việc với các đặc điểm cá

nhân

13

1.1.3.

Các mô hình nghiên cứu trƣớc đây đo lƣờng mức độ thỏa mãn với

công việc ............................................................................................................13
1.2.

Mô hình nghiên cứu đề xuất .....................................................................15

1.3.

Phƣơng pháp nghiên cứu ..........................................................................17

1.3.1.

Quy trình nghiên cứu .........................................................................17

1.3.2.

Nghiên cứu định tính ..........................................................................19

1.3.3.

Phân tích định lƣợng ..........................................................................20

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ SỰ THỎA
MÃN ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI TECHCOMBANK GIAI
ĐOẠN 2011-2015 ......................................................................................................23
2.1.

Giới thiệu về Techcombank ......................................................................23

2.1.1.

Sơ lƣợc về Techcombank ...................................................................23

2.1.2.

Cơ cấu tổ chức quản lý .......................................................................25

2.1.2.1.

Sơ đồ tổ chức ....................................................................................25

2.1.2.2.

Cơ cấu nhân sự tại Techcombank ...................................................27

2.1.3.

Thực trạng kinh doanh tại Techcombank. ...................................29

2.1.3.1.

Các chức năng hoạt động kinh doanh. ...........................................29

2.1.3.2.

Thực trạng kinh doanh tại Techcombank giai đoạn 2011-2015 ....29

2.2.

Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức ............................................32

2.3.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân

hàng Techcombank ..............................................................................................32
2.3.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố bản chất công việc.............................32

2.3.1.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố bản chất công việc ...............................32
2.3.1.2.

So sánh mức độ thỏa mãn với bản chất công việc tại Techcombank

và Việtcombank .................................................................................................35
2.3.1.3.

Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân

hàng Techcombank theo yếu tố bản chất công việc ........................................37
2.3.2.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố lãnh đạo .............................................38
2.3.2.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố lãnh đạo ...............................................38
2.3.2.2.

So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo tại Techcombank và

Việtcombank ......................................................................................................40
2.3.2.3.

Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân

hàng Techcombank theo yếu tố lãnh đạo ........................................................41
2.3.3.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố đồng nghiệp .......................................42
2.3.3.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố đồng nghiệp .........................................42
2.3.3.2.

So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp tại Techcombank

và Việtcombank .................................................................................................44
2.3.3.3.

Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân

hàng Techcombank theo yếu tố đồng nghiệp .................................................45
2.3.4.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố tiền lương.............................................46
2.3.4.2.

So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố lương thưởng tại Techcombank

và Việtcombank .................................................................................................49


2.3.4.3.

Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân

hàng Techcombank theo yếu tố lương thưởng ...............................................50
2.3.5.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố phúc lợi ..............................................50
2.3.5.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố phúc lợi ................................................51
2.3.5.2.

So sánh mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi tại Techcombank và

Việtcombank ......................................................................................................52
2.3.5.3.

Thực trạng về sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại Ngân

hàng Techcombank theo yếu tố phúc lợi ........................................................53
2.3.6.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố đào tạo – thăng tiến. .........................54
2.3.6.1.

Phân tích thực trạng sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

ngân hàng Techcombank theo yếu tố đào tạo – thăng tiến. ............................54
CHƢƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ THỎA MÃN CỦA NHÂN VIÊN
TRONG CÔNG VIỆC TẠI NGÂN HÀNG TMCP KỸ NGHỆ VIỆT NAM .....58
3.1.

Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Kỹ

Nghệ Việt Nam đến năm 2020. ...........................................................................58
3.1.1.

Tầm nhìn, sứ mệnh của Ngân hàng TMCP Kỹ Nghệ Việt Nam đến

năm 2020............................................................................................................58
3.1.2.

Mục tiêu phát triển của Ngân hàng TMCP Kỹ Nghệ Việt Nam đến

năm 2020. ..........................................................................................................58

3.2.

Mục tiêu, quan điểm xây dựng giải pháp ................................................59

3.2.1.

Mục tiêu xây dựng giải pháp .............................................................59

3.2.2.

Quan điểm xây dựng giải pháp..........................................................59


3.3.

Một số giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại

Ngân hàng TMCP Kỹ Nghệ Việt Nam. ..............................................................59
3.3.1.

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông

qua yếu tố lƣơng thƣởng ..................................................................................59
3.3.2.

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông

qua yếu tố lãnh đạo ..........................................................................................64
3.3.3.

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông

qua yếu tố đào tạo – thăng tiến .......................................................................66
3.3.4.

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông

qua yếu tố bản chất công việc ..........................................................................67
3.3.5.

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông

qua yếu tố phúc lợi ...........................................................................................69
3.3.6.

Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc thông

qua yếu tố đồng nghiệp ....................................................................................70
KẾT LUẬN ...............................................................................................................73


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT

TECHCOMBANK Ngân hàng Kỹ Thƣowng Việt Nam
ANOVA
Alpha

Analysis Variance: Phân tích phƣơng sai
Cronbach’s Alpha: Hệ số kiểm định độ tin cậy của
thang đo

BSC

Balance Scorecard: Hệ thống cân bằng điểm

ĐVT

Đơn vị tính

EFA

KMO

KPI
N
Sig
SPSS
TNHH
TP.HCM

Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám
phá
Kaiser-Mayer-Olkin:Chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự
thích hợp của phân tích nhân tố.
Key Performance Indicator: Chỉ số đánh giá hiệu suất
công việc.
Kích thƣớc mẫu khảo sát
Observed significance level: Mức ý nghĩa quan sát
Statiscal Package for the Social Sciences: Phần mềm
thống kê cho khoa học xã hội

Trách nhiệm hữu hạn
Thành phố Hồ Chí Minh

VIETCOMBANK Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam


DANH MỤC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình1.1: Tháp nhu cầu của Maslow…………………………………………….. 9
Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg…………………………………….. 10
Hình1.3 Nội dung của thuyết kỳ vọng (Vroom)……….…………………….....12
Hình 1.4 Mô hình nghiên cứu đề xuất ………………………………………....15
Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức ngân hàng Techcombank…………………………….29
Hình 2.2: Biểu đồ doanh thu và lợi nhuận giai đoạn 2010-2015…………….34


DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng A: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Techcombank ............ 2
Bảng B: Thống kê lý do không thỏa mãn với công việc dẫn đến nghỉ việc của
nhân viên tại Techcombank ......................................................................................... 3
Bảng 1.1 Tóm tắt các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi
làm việc ......................................................................................................................... 8
Bảng 1.2: Quy trình nghiên cứu đề xuất ................................................................... 17
Bảng 1.3: Tổng hợp kết quả phỏng vấn 20 ý kiến .................................................... 18
Bảng 1.4:Mã hóa các biến quan sát .......................................................................... 22
Bảng 2.1: Tình hình nhân sự tại Ngân hàng Techcombank giai đoạn 2011-2015 .. 30
Bảng 2.2: Cơ cấu nhân sự tại Techcombank Việt Nam ............................................ 31
Bảng 2.3: Các chỉ tiêu tài chính của Techcombank giai đoạn 2011-2015 ............... 33
Bảng 2.4: Doanh thu, tỉ suất sinh lợi trên doanh thu giai đoạn 2011-2015 ............ 33
Bảng 2.5: Thu nhập bình quân của cán bộ nhân viên giai đoạn năm 2011-2015 ... 34

Bảng 2.6. Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu ................................................................ 35
Bảng 2.7: Kết quả kiểm định Cronbach’s Alpha trong khảo sát chính thức ......... 36
Bảng 2.8: Kết quả phân tích EFA ............................................................................... 37
Bảng 2.9 Kết quả phân tích EFA biến phụ thuộc DL ............................................. 40
Bảng 2.10: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với bản chất công việc ........ 41
Bảng 2.11 Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố bản chất công việc ........................... 43
Bảng 2.12: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với bản chất công
việc tại Techcombank và Vietcombank ..................................................................... 44
Bảng 2.13: Kết quả đánh giá của nhân viên về tiêu thức “áp lực giao khoán cho
ngƣời lao động” ........................................................................................................... 44
Bảng 2.14 Chỉ tiêu và kết quả thực hiện về một số tiêu chí của Techcombank
CN Bình Phƣớc giai đoạn 2012-2016 .......................................................................... 45
Bảng 2.15: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh đạo ............ 47
Bảng 2.16: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố lãnh


đạo tại Techcombank và Vietcombank ...................................................................... 49
Bảng 2.17 Kết quả đánh giá của nhân viên về biến quan sát “cấp trên đánh giá
đúng năng lực của tôi, nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt” ......... 50
Bảng 2.18: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng nghiệp ....... 51
Bảng 2.19: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố đồng
nghiệp tại Techcombank và Vietcombank ................................................................. 53
Bảng 2.20:Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố lƣơng thƣởng ...... 55
Bảng 2.21: Tiền lƣơng trung bình của nhân viên tại một số ngân hàng ................. 56
Bảng 2.22 Cơ cấu lƣơng hiện tại của nhân viên tại Techcombank .......................... 57
Bảng 2.23 Tỉ số doanh thu, lợi nhuận trên nhân viên tại một số ngân hàng .......... 57
Bảng 2.24: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố lƣơng
thƣởng tại Techcombank và Vietcombank ............................................................... 58
Bảng 2.25: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi tại
Techcombank ................................................................................................................ 59

Bảng 2.26: So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố phúc lợi
tại Techcombank và Vietcombank ............................................................................. 61
Bảng 2.27: Các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo – thăng
tiến tại Techcombank ................................................................................................... 63
Bảng 2.28 So sánh các tiêu thức đo lƣờng mức độ thỏa mãn với yếu tố đào tạo –
thăng tiến tại Techcombank và Vietcombank ........................................................... 64
Bảng 3.1 Chỉ tiêu cho vị trí nhân viên tín dụng cá nhân / tháng.............................. 70
Bảng 3.2 Lợi nhuận/ sản phẩm.................................................................................... 71
Bảng 3.3 : Lợi nhuận của một nhân viên tín dụng mang lại nếu hoàn thành
100% chỉ tiêu................................................................................................................. 71
Bảng 3.4 Tiền lƣơng của một nhân viên tín dụng mang lại nếu hoàn thành
100% chỉ tiêu................................................................................................................. 71
Bảng 3.5 Bảng đánh giá các giải pháp của các chuyên gia ....................................... 72
Bảng 3.6: Điểm số ƣu tiên giải quyết các giải pháp ................................................... 73


DANH MỤC PHỤ LỤC

Phụ lục 1A: Bảng phỏng vấn 20 ý kiến
Phụ lục 1B: Bảng tổng hợp các biến quan sát sau 20 ý kiến
Phụ lục 2A: Dàn bài thảo luận phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 2B: Bảng tổng hợp các biến quan sát sau phỏng vấn tay đôi
Phụ lục 3A: Dàn bài thảo luận nhóm
Phụ lục 3B: Bảng tổng hợp các biến quan sát sau phỏng vấn nhóm
Phụ lục 4: Bảng tổng hợp mức độ quan trọng của các biến quan sát
Phụ lục 5: Bảng câu hỏi khảo sát sơ bộ
Phụ lục 6: Kết quả nghiên cứu định lƣợng sơ bộ
Phụ lục 7: Bảng câu hỏi khảo sát chính thức
Phụ lục 8: Kết quả nghiên cứu định lƣợng chính thức
Phụ lục 9: Kết quả nghiên cứu định lƣợng ngân hàng Vietcombank

Phụ lục 10A: Kết quả phỏng vấn về yếu tố công việc
Phụ lục 10B: Kết quả phỏng vấn về tiêu thức “ áp lực giao khoán cho ngƣời lao động”
Phụ lục 11A: Kết quả phỏng vấn về yếu tố lãnh đạo
Phụ lục 11B: Kết quả phỏng vấn về tiêu thức “ cấp trên đánh giá đúng năng lực của tôi;
nhân viên đƣợc đối xử công bằng, không phân biệt”
Phụ lục 12A: Kết quả phỏng vấn về yếu tố đồng nghiệp
Phụ lục 12B: Kết quả phỏng vấn thêm về yếu tố đồng nghiệp tại Vietcombank
Phụ lục 13: Kết quả phỏng vấn về yếu tố lƣơng thƣởng
Phụ lục 14A: Kết quả phỏng vấn về yếu tố phúc lợi tại Techcombank
Phụ lục 14B: Kết quả phỏng vấn về yếu tố phúc lợi tại Vietcombank
Phụ lục 15: Xây dựng KPI cho vị trí : giao dịch viên”
Phụ lục 16: Xây dựng lộ trình phát triển cho từng vị trí
Phụ lục 17: Môt tả công việc của vị trí “ chuyên viên tín dụng cá nhân”


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hiện nay trong nền kinh tế thị trƣờng cạnh tranh khốc liệt, các doanh nghiệp muốn
tồn tại cần phải tạo đƣợc sự khác biệt, tạo đƣợc năng lực lõi, năng lực cạnh tranh trƣớc
đối thủ. Để đạt đƣợc điều đó đòi hỏi các doanh nghiệp cần phải hoạch định chiến lƣợc,
mục tiêu cụ thể để tận dụng tối đa nguồn lực, trong đó thì con ngƣời là nguồn lực quan
trọng để doanh nghiệp quyết định sự thành công của mình.
Ngân hàng Techcombank là một trong những ngân hàng TMCP hàng đầu trên thị
trƣờng. Với tổng tài sản 173 ngàn tỉ (số liệu tại thời điểm quý 2/2015), mạng lƣới trải
dài từ Bắc vào Nam với hơn 312 chi nhánh phòng giao dịch. Giao dịch trên 4 triệu
khách hàng bán lẻ và 95.000 khách hàng doanh nghiệp.
Từ đầu năm 2015 với làn sóng M&A tái cấu trúc ngành ngân hàng, các ngân hàng
nhỏ lẻ đứng trƣớc áp lực sát nhập, tình hình kinh doanh giảm, mặc dù dƣ nợ bắt đầu

tăng tuy nhiên tỷ lệ nợ xấu cũng tăng lên đáng kể. Trƣớc những bất ổn về thị trƣờng
ngân hàng nhƣng lợi nhuận của Techcombank 6 tháng đầu năm 2015 vẵn tăng đáng kể
1032 tỉ đồng, chiếm 8.8% so với cùng kỳ năm ngoái. Lợi nhuận ròng chiếm 36.6% và tỉ
lệ nợ xấu trên tổng dƣ nợ chỉ 2.4%, một con số khá thấp so với mặt bằng chung ngành
ngân hàng năm 2015.
Tuy nhiên bên cạnh những con số kinh doanh ấn tƣợng thì Techcombank với hơn
8000 nhân viên trên toàn hệ thống, hàng năm tỷ lệ nghỉ việc chiếm tới 20% nhân viên
trên toàn hệ thống. Hàng năm ngân hàng có hai đợt tăng lƣơng, tuy nhiên qua mỗi kỳ
tăng lƣơng số lƣợng nhân viên nghỉ việc lại tăng đột biến, nhất là ở các thành phố lớn,
nơi có sự thuyên chuyển công việc dễ dàng. Bộ phận nhân sự của ngân hàng hàng năm
tuyển dụng 4 đợt tuyển tập trung 500-600 nhân viên mỗi đợt phân bổ về chi nhánh (
Không tính đến các nhân sự cấp cao). Chi phí đào tạo là rất lớn, tuy nhiên nhân viên
mới làm việc trung bình đến tháng thứ 3 thì tỷ lệ còn ở lại làm việc là 50%. Con số này
cực kỳ thấp so với các ngân hàng TMCP khác.
Tỷ lệ nghỉ việc cao của nhân viên làm ảnh hƣởng đến tình hình hoạt động kinh
doanh và vận hành của tổ chức. Bên cạnh đó chi phí đào tạo, chi phí tuyển dụng rất lớn.


2

Trƣớc sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng về dƣ nợ tín dụng, huy động, khách
hàng thì sự cạnh tranh về tài sản quan trọng nhất –con ngƣời cũng mạnh mẽ không
kém. Bởi con ngƣời là nhân tố quyết định, góp phần tạo nên lợi nhuận, tạo nên những
con số kinh doanh tốt cho tổ chức. Chính vì điều đó việc tìm hiểu sự thỏa mãn của nhân
viên trong công việc từ đó nâng cao các yếu tố thỏa mãn để giảm tỉ lệ nghỉ việc tại ngân
hàng, đồng thời nâng cao tinh thần làm việc của nhân viên để đảm bảo hiệu quả, chất
lƣợng công việc.
Bảng A: Tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên Ngân hàng TMCP Techcombank

Tỉ lệ nghỉ việc (%)

25.00%

22.04%

23.29%
20.78%

20.00%
15.87%
15.00%
10.07%

Tỉ lệ nghỉ việc (%)

10.00%
5.00%
0.00%
Năm
2011

Năm
2012

Năm
2013

Năm
2014

Năm

2015

( Nguồn: phòng nhân sự ngân hàng Techcombank)
Mức độ thỏa mãn của nhân viên là một trong những tiêu chí đánh giá sự thành công
của ngân hàng. Một khi nhân viên cảm thấy thỏa mãn với công việc họ sẽ làm việc hiệu
quả và gắn bó hơn. Những nhân viên có kinh nghiệm và năng lực sẽ hoàn thành công
việc nhanh hơn và tốt hơn những nhân viên mới học việc.
Tác giả tiến hành phỏng vấn 20 nhân viên từng làm việc tại Techcombank và hiện
tại đang làm ở các tổ chức tín dụng khác, đƣợc biết nguyên nhân nghỉ việc chủ yếu của
họ là mức lƣơng tại Techcombank quá thấp, không đủ giữ chân họ. Bên cạnh đó lý do
thăng tiến cũng là một lý do đƣợc nhiều ngƣời đƣa ra. Họ đi làm việc một ngân hàng
khác với một vị trí khác cao hơn vị trí tại Techcombank và tất nhiên lƣơng thƣởng cũng


3

tăng lên theo cấp bậc, vị trí.
Bảng B: Thống kê lý do không thỏa mãn với công việc dẫn đến nghỉ việc của nhân
viên tại Techcombank
Lý do nghỉ việc
-

Do lƣơng thấp
Đƣợc thăng tiến khi qua tổ chức khác
Vì mối quan hệ với sếp không tốt
Vì mối quan hệ với đồng nghiệp không tốt
Tự kinh doanh

Số ngƣời lựa
chọn

9
5
2
2
2

( Nguồn: tác giả thống kê từ dữ liệu điều tra)
Từ những lý do trên tác giả đã lựa chọn đề tài “ Các giải pháp nâng cao sự thỏa
mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP Kỹ Nghệ Việt Nam(
Techcombank)” nhằm xác định những yếu tố thỏa mãn nhân viên trong công việc để
từ đó đƣa ra một số giải pháp giúp các nhà quản lý, lãnh đạo có những chính sách phù
hợp về vấn đề nhân sự hiện hành.
2. Mục tiêu đề tài
Mục tiêu nghiên cứu tổng quát của luận văn: Tìm biện pháp nâng cao sự thỏa mãn
của nhân viên trong công việc tại ngân hàng Techcombank.
Các mục tiêu cụ thể nhƣ sau:
-

Phân tích, đo lƣờng, đánh giá thực trạng các yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa
mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng TMCP Kỹ Thƣơng Việt
Nam và mức độ quan trọng của từng yếu tố.

-

Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công
việc tại ngân hàng Techcombank.

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân hàng
TMCP Kỹ Thƣơng Việt Nam hiện nay.

Phạm vi nghiên cứu: Nhân viên làm việc tại Techcombank Sài Gòn và các chi
nhánh Techcombank Bình Phƣớc, Techcombank Vũng Tàu, Techcombank Tây Ninh,


4

Techcombank Bình Dƣơng, Techcombank Bình Thuận, không bao gồm lãnh đạo chi
nhánh ( giám đốc chi nhánh)
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
4.1. Nguồn dữ liệu
Luận văn sử dụng đa dữ liệu:
-

Dữ liệu thống kê: dùng để phân tích mức độ thỏa mãn của nhân viên trong
công việc tại ngân hàng Techcombank .

-

Dữ liệu điều tra: Nhằm đánh giá mức độ thỏa mãn của nhân viên trong công
việc tại ngân hàng Techcombank .

4.2. Phƣơng pháp xử lý
Luận văn đƣợc thực hiện qua các bƣớc sau:
-

Kiểm định sơ bộ thang đo( Cronbach’s Alpha, EFA)

-

Phân tích hồi quy, tƣơng quan

-

Thống kê mô tả

Từ đó dựa trên những yếu tố ảnh hƣởng đến sự thỏa để đƣa ra các kiến nghị
giải pháp giúp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc.
5. Kết cấu của luận văn
Phần mở đầu
Lý do chọn đề tài
Mục tiêu đề tài
Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu
Kết cấu của luận văn
Chƣơng 1: Cơ sở lí thuyết và mô hình nghiên cứu.
Chƣơng 2: Thực trạng hoạt động kinh doanh và sự thỏa mãn đối với công việc của
nhân viên tại Ngân hàng Techcombank giai đoạn 2011-2015
Chƣơng 3: Giải pháp nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc tại ngân
hàng TMCP Kỹ Nghệ Việt Vam
Kết luận


5

Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT, MÔ HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ
PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1. Cơ sở lý thuyết
1.1. Khái niệm về thỏa mãn trong công việc
Theo Vroom (1964) sự thỏa mãn trong công việc thể hiện ở mức độ ngƣời lao động
có cảm nhận, định hƣớng tích cực đối với công việc trong tổ chức.
Locke(1976) định nghĩa sự thỏa mãn trong công việc là một trạng thái vui hay tích
cực do sự đánh giá công việc của ngƣời lao động hoặc kinh nghiệm làm việc. Sự thỏa
mãn trong công việc là kết quả nhận thức tốt của ngƣời lao động về những gì đƣợc xem
là quan trọng mà công việc đem lại.
Theo Mitschell và Lasan (1987) sự thỏa mãn trong công việc là một trong những
vấn đề quan trọng và đƣợc nghiên cứu rất nhiều trong lĩnh vực hành vi tổ chức.
Currivan (1999)sự thỏa mãn đối với công việc của nhân viên đƣợc định nghĩa và đo
lƣờng theo cả hai khía cạnh: thỏa mãn nói chung theo công việc và thỏa mãn theo các
yếu tố thành phần của công việc.
Theo Spector(1997) sự thỏa mãn công việc lả cách mà ngƣời lao động cảm nhận về
công việc và các khía cạnh khác nhau của công việc.Nó là mức độ mà ngƣời lao động
thỏa mãn hoặc không thỏa mãn công việc của họ. Một quan điểm khác coi sự hài lòng
với công việc là thái độ ảnh hƣởng, ghi nhận của nhân viên về các khía cạnh khác nhau
trong công việc của họ (Smith, Kendal and Hulin, 1969). Cách tiếp cận theo các khía
cạnh khác nhau của công việc cũng đƣợc sử dụng trong nhiều nghiên cứu khác. Cả hai
cách tiếp cận đều phù hợp cho việc đo lƣờng mức độ thỏa mãn của nhân viên trong
công việc ( Price1997). Tuy nhiên, sử dụng cách tiếp cận theo thành phần công việc sẽ
giúp các nhà quản trị biết rõ hơn về những điểm mạnh, điểm yếu trong việc điều hành
tổ chức và hoạt động nào đƣợc nhân viên đánh giá cao nhất hoặc kém nhất.
Nhƣ vậy, có rất nhiều định nghĩa khác nhau về sự thỏa mãn công việc nhƣng chúng
ta có thể rút ra đƣợc rằng một ngƣời đƣợc xem là có sự thỏa mãn trong công việc thì
ngƣời đó sẽ có cảm giác thoải mái dễ chịu đối với công việc của mình. Phần tiếp theo

7

của đề tài sẽ đề cập đến sự thỏa mãn công việc cùng thang đo các thành phần của thỏa
mãn với công việc.
1.1.1. Ý nghĩa của sự thỏa mãn trong công việc đối với tổ chức
Nhân viên là tài sản quý giá của tổ chức, là nguồn lực quan trọng quyết định sự tồn
tại cũng nhƣ phát triển của tổ chức. Sự thỏa mãn của nhân viên trong công việc quyết
định hiệu quả làm việc, từ đó nâng cao sự gắn kết với tổ chức. Và đó là yếu tố then chốt
tạo nên sự thành công của tổ chức. Nghiên cứu sự thỏa mãn của nhân viên trong công
việc giúp nhà lãnh đạo nắm bắt đƣợc nhu cầu thật sự của nhân viên, những điều thỏa
mãn, những điều gây bất mãn. Từ đó nhà lãnh đạo đƣa ra các quyết định đúng đắn để
thu hút cũng nhƣ giữ chân nhân tài và đạt đƣợc mục tiêu chung của tổ chức.
Ngoài ra việc nghiên cứu các yếu tố nâng cao sự thỏa mãn của nhân viên trong công
việc cũng là một cơ hội để nhân viên có thể trình bày những mong muốn của bản thân,
tạo nên sự gần gũi hơn giữa lãnh đạo và nhân viên, từ đó giúp nhà lãnh đạo có thể tạo
nên động lực giúp nhân viên ngày càng hăng say làm viêc, nâng cao hiệu quả lao động,
nâng cao năng suất, góp phần tăng lợi nhuận cho chủ doanh nghiệp.
1.1.2. Lý thuyết xây dựng thang đo mức độ thỏa mãn trong công việc
1.1.2.1.

Thuyết nhu cầu cấp bậc của Abraham Maslow (1943)

Theo Abraham Maslow, con ngƣời có những nhu cầu khác nhau tùy tình huống,
không gian, thời gian. Các nhu cầu có thể phân loại thành năm cấp độ từ thấp đến cao.
Sự thỏa mãn nhu cầu ở cấp thấp sẽ trở thành động lực thúc đẩy nhu cầu ở cấp cao hơn.
Đáp ứng đƣợc nhu cầu này sẽ xuất hiện nhu cầu khác và chính nhu cầu mới này tạo
động lực thúc đẩy họ làm việc để thỏa mãn.
Nhu cầu sinh học là những nhu cầu cơ bản thiết yếu để tồn tại của con ngƣời:ăn,
uống, ngủ, nghỉ, thở. Trong một tổ chức nhu cầu này thể hiện chủ yếu thông qua tiền
lƣơng.

Nhu cầu an toàn bao gồm an toàn thân thể, điều kiện làm việc trong khu vực an
ninh, có bảo hiểm y tế, dự phòng tài chính. Trong một tổ chức nhu cầu này thể hiện
thông qua các yếu tố điều kiện vệ sinh, an toàn lao động bảo hộ, chế độ tuyển dụng lâu


8

dài, chính sách bảo hiểm xã hội..
Nhu cầu xã hội mong muốn đƣợc liên kết và chấp nhận trong xã hội, giao lƣu, chia
sẻ, có gia đình êm ấm, có bạn bè. Trong một tổ chức nhu cầu này thể hiện qua mối quan
hệ giữa đồng nghiệp, cấp trên…
Nhu cầu đƣợc tôn trọng: mong muốn đƣợc chấp nhận và đánh giá cao từ ngƣời
khác. Ở cấp độ này, con ngƣời có xu hƣớng hƣớng đến sự vinh danh của bản thân trong
cộng đồng xã hội. Con ngƣời ở cấp độ này luôn muốn trở thành ngƣời có ích trong xã
hội, có một chỗ đứng trong cộng đồng và nhận đƣợc sự tôn trọng, kính nể từ những
ngƣời xung quanh. Trong một tổ chức nhu cầu này thể hiện ở các hoạt động khen
thƣởng về kết quả làm việc, sự thăng tiến..
Bảng 1.1 Tóm tắt các yếu tố trong tháp nhu cầu của Maslow trong và ngoài nơi
làm việc

Nhu cầu
Nhu cầu tự thể hiện

Nhu cầu đƣợc tôn trọng

Nhu cầu xã hội

Nhu cầu an toàn

Nhu cầu sinh lý học

Nội dung
Công việc thay đổi và thách thức
Tham gia trong việc ra quyết định
Công việc linh hoạt và độc lập
Công việc có trách nhiệm quan trọng
Có sự thăng tiến cao
Khen thƣởng và thừa nhận từ ngƣời lãnh đạo
Đồng nghiệp thân thiện
Tƣơng tác với khách hàng
Ngƣời giám sát dễ chịu
An toàn môi trƣờng làm việc
An toàn công việc
An toàn lƣơng và thƣởng
Giờ làm việc hợp lý
Sự tiện nghi vật chất trong công việc
Nghỉ ngơi và tĩnh dƣỡng khi làm việc

Nhu cầu đƣợc thể hiện: Lúc này con ngƣời có xu hƣớng mãnh liệt hoàn thiện bản
thân và luôn ƣớc mơ đạt đƣợc những thành tựu to lớn trong sự nghiệp và cuộc sống.
Nhu cầu đó thể hiện thông qua việc con ngƣời luôn luôn muốn làm những gì mình
thích và hạnh phúc khi đạt đƣợc những mục tiêu đó.Trong tổ chức để thỏa mãn nhu


9

cầu này cần tạo cơ hội cho mọi ngƣời huấn luyện, phát triển, đƣợc sang tạo để họ đủ
năng lực và tự tin đối phó những yêu cầu công việc và những thách thức mới.

Hình1.1: Tháp nhu cầu của Maslow

(Nguồn: Tổng hợp từ thuyết nhu cầu Maslow)
1.1.1.1. Thuyết nhu cầu của Clayton Alderfer (ERG)
Thuyết ERG do học giả Clayton Alderfer đƣa ra, là một sự bổ sung, sửa đổi thành
công cho lý thuyết về Tháp nhu cầu của Abraham Maslow.
Thuyết ERG nhận ra 3 kiểu nhu cầu chính của con ngƣời:
 Nhu cầu tồn tại: Ƣớc muốn khỏe mạnh về thân xác và tinh thần, đƣợc đáp ứng
đầy đủ các nhu cầu căn bản để sinh tồn nhƣ : nhu cầu ăn mặc ở, nhu cầu đi lại,…và
nhu cầu an toàn.
 Nhu cầu quan hệ : Ƣớc muốn thỏa mãn trong quan hệ với mọi ngƣời. Mỗi ngƣời
đều có những ham muốn thiết lập và duy trì các mối quan hệ cá nhân khác nhau. Ƣớc
tính một ngƣời thƣờng bỏ ra khoảng phân nửa quỹ thời gian để giao tiếp với các quan
hệ mà họ hƣớng tới.
 Nhu cầu phát triển : Ƣớc muốn tăng trƣởng và phát triển cá nhân trong cả cuộc
sống và công việc. Các công việc, chuyên môn và cao hơn nữa là sự nghiệp riêng sẽ
đảm bảo đáp ứng đáng kể sự thoả mãn của nhu cầu phát triển.
 Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hƣởng đến sự động viên- Khi một nhu cầu cao hơn không thể đƣợc thỏa mãn thì một
nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi.


10

1.1.1.2. Thuyết hai nhân tố của Herzberg(1959)
Thuyết này chia các nhân tố làm hai loại: các nhân tố động viên và các nhân tố duy
trì. Các nhân tố động viên gồm thành tựu, sự công nhận của ngƣời khác, bản chất công
việc, trách nhiệm công việc, sự thăng tiến và tiến bộ, triển vọng và sự phát triển. Nếu
nhân viên đƣợc đáp ứng sẽ đem lại sự thỏa mãn trong công việc của họ và ngƣợc lại.
Các nhân tố duy trì gồm chính sách công ty sự giám sát của cấp trên, lƣơng bổng, mối
quan hệ với cấp trên và đồng nghiệp, điều kiện làm việc, đời sống cá nhân, vị trí công
việc và sự đảm bảo của công việc, nếu đƣợc đáp ứng sẽ không có sự bất mãn trong

công việc, và ngƣợc lại. Nhƣ vậy Herzberg đã tách biệt hai nhóm, nếu đáp ứng tốt các
nhân tố động viên sẽ làm thỏa mãn cho nhân viên, và nếu không đáp ứng các nhân tố
duy trì sẽ gây sự bất mãn của nhân viên.
Các nhân tố duy trì
1. Điều kiện làm việc
2. Quan hệ với đồng nghiệp
3. Chính sách và quy tắc
4. Chất lƣợng giám sát
5. Lƣơng cơ bản

Các nhân tố động viên
1. Sự thành đạt
2. Sự công nhận
3. Trách nhiệm
4. Bản chất công việc
5. Sự thăng tiến
6. Tăng trƣởng cá nhân

Nguồn: Trích từ Nguyễn Hữu Lam (2012)
Nhân tố

Nhân tố
duy trì
Nhân viên bất
mãn và không
có động lực

động viên
Nhân viên
không còn

bất mãn
nhƣng không
có động lực

Nhân viên
không còn bất
mãn và có động
lực

Hình 1.2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg.
1.1.1.3. Thuyết công bằng của Stacy John Adams (1963)
Thuyết công bằng do John Stacey Adams – một nhà tâm lý học hành vi và quản trị
đƣa ra vào năm 1963. Theo thuyết này, nếu trong tổ chức tạo đƣợc sự công bằng sẽ
giúp thắt chặt mối quan hệ của mỗi cá nhân với tổ chức, động viên và làm gia tăng sự


11

hài lòng của họ, từ đó họ sẽ làm việc hiệu quả và gắn bó hơn với tổ chức. Ngƣợc lại, khi
mỗi cá nhân cảm thấy những gì họ đóng góp nhiều hơn những gì họ nhận đƣợc, họ sẽ
mất đi sự hào hứng, nhiệt tình đối với công việc. Khi đó, mỗi cá nhân sẽ thể hiện sự bất
mãn của mình bằng nhiều cách, nhƣ giảm sự hào hứng, thiếu sự nỗ lực, làm việc đối
phó… Trong những trƣờng hợp nghiêm trọng, họ có thể có những hành động phá rối đi
tìm công việc mới.
Thuyết này cho rằng, để tạo sự công bằng trong tổ chức, ngƣời lãnh đạo, quản lý cần
xem xét, đánh giá mức độ cân bằng giữa những gì mà mỗi cá nhân trong tổ chức đóng
góp và kết quả mà họ nhận đƣợc và tìm mọi biện pháp để cân bằng chúng. Chỉ khi mỗi
cá nhân cảm thấy có sự công bằng thì họ mới nỗ lực làm việc vì mục tiêu chung của tổ
chức.
Ứng dụng của thuyết công bằng trong việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc

cho ngƣời lao động bằng cách ghi nhận công việc kịp thời từ nhà quản lý hoặc giám sát.
Nếu một cá nhân nhận thấy bản thân đƣợc trả lƣơng dƣới mức đáng đƣợc hƣởng, anh ta
sẽ giảm nỗ lực của bản thân xuống để duy trì sự "sự cân bằng". Nếu anh ta nghĩ rằng
đang đƣợc trả lƣơng cao, anh ta sẽ cố gắng làm việc chăm chỉ hơn.
1.1.1.4. Thuyết kỳ vọng của Vroom (1964)
Lý thuyết kì vọng của Victor Vroom đƣợc đƣa ra để trả lời cho câu hỏi” điều gì sẽ
xác định sự sẵn lòng của một cá nhân để làm việc nỗ lực trong những công việc có tầm
quan trọng đối với tổ chức?” câu trả lời theo lí thuyết này là “ con ngƣời sẽ làm những
gì họ có thể làm khi họ muốn làm điều đó. Cụ thể hơn, Vroom cho rằng động cơ làm
việc của một ngƣời phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kì vọng nhƣ sau:
 Sự kỳ vọng: con ngƣời tin rằng sự nỗ lực trong công việc sẽ dẫn đến việc đạt
đƣợc mức thực hiện công việc mong muốn. Phƣơng tiện: niềm tin cá nhân cho
rằng việc thực hiện thành công công việc sẽ gắn liền với việc nhận đƣợc các
phần thƣởng và các hệ quả khác liên quan đến kết quả công việc đạt đƣợc.
 Giá trị/ hấp lực: giá trị mà một cá nhân gán cho mức độ hấp dẫn của các phần
thƣởng hay các hệ quả thực hiện liên quan đến công việc.
 Trong lí thuyết động viên, nếu ta kí hiệu yếu tố động viên là M, kỳ vọng


12

là E, phƣơng tiện là I, và giá trị là V thì mối quan hệ giữa chúng đƣợc thể
hiện qua phƣơng trình: M=(E) * ( I ) * ( V )
Cá nhân
tiến hành

Đạt đƣợc

Thực hiện

Và nhận

công việc

thức rằng

Hệ quả liên
quan công

các nỗ lực

việc

Kỳ vọng

Phƣơng tiện

Giá trị

Có thể đạt mức

Hệ quả nào sẽ

Đánh giá giá trị

thực hiện theo

nhận đƣợc khi

của các hệ quả

mong muốn?

thực hiện tốt công

nhƣ thế nào?

Hình 1.3 Nội dung của thuyết kỳ vọng (Vroom)
Ứng dụng thuyết kì trong việc nâng cao sự thỏa mãn trong công việc cho ngƣời lao
động bằng cách tối đa hóa kỳ vọng, phƣơng tiện và giá trị. Theo đó, nhà quản trị phải
tin tƣởng vào khả năng của nhân viên, tạo ra các phƣơng tiện tích cực bằng cách chọn
lọc và phân bổ các phần thƣởng khả thi, nhận dạng những nhu cầu quan trọng để liên
kết với phần thƣởng tạo ra giá trị tích cực và cuối cùng là hiệu quả thực hiện công việc
cao.
1.1.1.5. Thuyết động cơ thúc đẩy của Porter – Lawler (1968)
Mô hình động cơ thúc đẩy (hay còn gọi là mô hình Porter-Lawler) là một mô hình
động cơ thúc đẩy hoàn hảo hơn mà phần lớn đƣợc xây dựng trên thuyết kỳ vọng. Mô
hình đƣợc phát triển bởi L.W.Porter và E.F. Lawler, sau đó là Robins và các cộng sự
năm 2002.
Nhƣ mô hình cho thấy, toàn bộ sự cố gắng hay sức mạnh của động cơ thúc đẩy tùy
thuộc vào giá trị của phần thƣởng và xác suất hay khả năng nhận đƣợc phần thƣởng đó.
Tiếp đó, kết quả thực hiện nhiệm vụ đƣợc xác định bởi động cơ thúc đẩy, khả năng làm
việc của con ngƣời (kiến thức và kỹ năng) và sự nhận thức về nhiệm vụ cần thiết. Sự
thực hiện tốt nhiệm vụ tất yếu sẽ dẫn đến phần thƣởng nội tại (tiền bạc, hiện vật) và
phần thƣởng bên ngoài (điều kiện làm việc, địa vị). Những phần thƣởng này cùng với