Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại công ty 751

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI VĂN HOÀ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 751

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH

BÙI VĂN HOÀ

GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI
LAO ĐỘNG TẠI CÔNG TY 751

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh ( Hướng ứng dụng)
Mã số: 60340102

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. LÊ THANH HÀ

TP. Hồ Chí Minh – Năm 2017


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan rằng nghiên cứu “Giải pháp tạo động lực làm việc cho
ngƣời lao động tại công ty 751” là kết quả nghiên cứu của tôi, dƣới sự hƣớng
dẫn khoa học của PGS.TS Lê Thanh Hà. Nội dung luận văn có tham khảo và
sử dụng các tài liệu và thông tin có liên quan đƣợc đăng tải trên các báo cáo,
các trang web đƣợc liệt kê chú thích theo danh mục tài liệu tham khảo.
TP. Hồ Chí Minh, Ngày 18 tháng 10 năm 2017.
Tác giả luận văn

Bùi Văn Hoà


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU
DANH MỤC HÌNH VẼ
PHẦN MỞ ĐẦU ............................................................................................... 1
Lý do chọn đề tài............................................................................................ 1
1. Mục tiêu của đề tài ..................................................................................... 3
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu ............................................................. 3
3. Phƣơng pháp nghiên cứu ........................................................................... 4
4. Nguồn dữ liệu sử dụng ............................................................................... 4
5. Ý nghĩa của đề tài....................................................................................... 4
6. Cấu trúc của đề tài ...................................................................................... 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC. ............................................................ 6
1.1 Khái niệm về động lực làm việc: ............................................................. 6
1.2 Tạo động lực làm việc:............................................................................. 7

1.3 Các lý thuyết về tạo động lực: ................................................................. 8
1.3.1 Học thuyết của A.Maslow (1943)...................................................... 8
1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959) ........................................... 10
1.3.3 Thuyết ERG của Alderfer (1972) .................................................... 12
1.3.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland. .................................... 13
1.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964) ............................................... 14
1.3.6 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1968) ........................ 16
1.3.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) ...... 16


1.3.8 Mô hình mƣời yếu tố động viên của Kovack (1987)....................... 17
1.4 Các nghiên cứu đã thực hiện .................................................................. 18
1.4.1 Các nghiên cứu trên thế giới ............................................................ 18
1.4.2 Các nghiên cứu ở Việt Nam............................................................. 18
1.5 Mô hình và thang đo nghiên cứu đề xuất: ............................................. 20
1.6 Phƣơng pháp nghiên cứu: ..................................................................... 21
1.6.1 Quy trình nghiên cứu: ...................................................................... 21
1.6.2 Nghiên cứu định tính ....................................................................... 22
1.6.3 Nghiên cứu định lƣợng .................................................................... 23
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY 751 ........................................................................................ 31
2.1 Giới thiệu chung về Công ty 751 ........................................................... 31
2.1.1 Giới thiệu về công ty........................................................................ 31
2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển ................................................... 31
2.1.3 Chức năng, nhiệm vụ ....................................................................... 31
2.1.4 Ngành nghề kinh doanh ................................................................... 32
2.1.5 Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu .......................................................... 32
2.1.6 Cơ cấu tổ chức ................................................................................. 33
2.1.7 Tình hình sản xuất kinh doanh......................................................... 34
2.1.8 Cơ cấu nhân lực ............................................................................... 35

2.2 Các đặc điểm cơ bản của nguồn nhân lực các doanh nghiệp Quân đội. 36
2.3 Kết quả khảo sát chính thức .................................................................. 38
2.4 Phân tích thực trạng tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công
ty 751 theo các yếu tố của mô hình nghiên cứu........................................... 41
2.4.1 Phân tích thực trạng theo yếu tố lƣơng, phát triển .......................... 41
2.4.2 Phân tích thực trạng theo yếu tố phúc lợi ........................................ 44
2.4.3 Phân tích thực trạng theo yếu tố thƣơng hiệu .................................. 47
2.4.4 Phân tích thực trạng theo yếu tố công việc ...................................... 50


2.4.5 Phân tích thực trạng theo yếu tố quan hệ đồng nghiệp.................... 53
2.4.6 Phân tích thực trạng theo yếu tố quan hệ cấp trên ........................... 56
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG
TẠI CÔNG TY 751 GIAI ĐOẠN 2017 -2022 ............................................... 60
3.1 Cơ sở xây dựng giải pháp ...................................................................... 60
3.1.1 Quan điểm, định hƣớng về phát triển nhân lực của công ty giai đoạn
2017-2022 ................................................................................................. 60
3.1.2 Mục tiêu giải pháp trong bài nghiên cứu ......................................... 60
3.1.3 Cơ sở đề xuất giải pháp.................................................................... 61
3.2 Một số giải pháp tạo động lực lao động qua các yếu tố trong mô hình
nghiên cứu .................................................................................................... 61
3.2.1 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Lƣơng, phát triển ....... 61
3.2.2 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Phúc lợi ...................... 64
3.2.3 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Thƣơng hiệu............... 65
3.2.4 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố Công việc: .................. 66
3.2.5 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố quan hệ đồng nghiệp .. 67
3.2.6 Giải pháp tạo động lực làm việc qua yếu tố quan hệ cấp trên ......... 68
3.3 Hạn chế của nghiên cứu ........................................................................ 70
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 71
TÀI LIỆU THAM KHẢO

PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BQP

Bộ Quốc Phòng

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

CNVC

Công nhân viên chức

DNNN

Doanh nghiệp nhà nƣớc

QDNDVN
MTV

Quân đội nhân dân Việt nam
Một thành viên

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

TCKT

Tổng cục kỹ thuật

TP. HCM

Thành phố Hồ Chí Minh

VKTBKT

Vũ khí trang bị kỹ thuật

VTKT

Vật tƣ kỹ thuật

SX-KD

Sản xuất kinh doanh

XN

Xí nghiệp

XNTV

Xí nghiệp thành viên

ANOVA

Analysis Variance: Phân tích phƣơng sai

EFA

Exploratory Factor Analysis: Phân tích nhân tố khám phá

KMO

Kaiser-Mayer-Olkin:Chỉ số đƣợc dùng để xem xét sự thích
hợp của phân tích nhân tố.

Sig

Observed significance level: Mức ý nghĩa quan sát


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 0.1 Tỉ lệ nghỉ việc qua các năm. .............................................................. 2
Bảng 1. 1 Kết quả phân tích EFA (Phụ lục 6B) .............................................. 25
Bảng 1. 2 Kết quản phân tích EFA (Phụ lục 6B) ............................................ 26
Bảng 1. 3 Mã hoá các biến quan sát trong khảo sát chính thức ...................... 27
Bảng 2. 1 Sản phẩm và dịch vụ công ty .......................................................... 32
Bảng 2. 2 Kết quả hoạt động kinh doanh của cty 751 từ năm 2012-2016...... 34
Bảng 2. 3 Thống kê về số lƣợng lao động 2012-2016 .................................... 35
Bảng 2. 4 Thống kê về cơ cấu lao động .......................................................... 36
Bảng 2. 5 Thống kê mẫu nghiên cứu .............................................................. 38
Bảng 2. 6 Hệ số ƣớc lƣợng hồi quy mô hình ................................................. 40
Bảng 2. 7 Kết quả đo lƣờng yếu tố Lƣơng-phát triển .................................... 41
Bảng 2. 8 Tình hình đào tạo, huấn luyện nghề tại công ty 751 ...................... 42
Bảng 2. 9 Kết quả đo lƣờng yếu tố Phúc lợi ................................................... 45

Bảng 2. 10 Kết quả đo lƣờng yếu tố Thƣơng hiệu công ty ............................. 47
Bảng 2. 11 Kết quả đo lƣờng yếu tố Công việc .............................................. 50
Bảng 2. 12 Kết quả đo lƣờng yếu tố quan hệ Đồng nghiệp ............................ 54
Bảng 2. 13 Kết quả đo lƣờng yếu tố quan hệ cấp trên .................................... 56
Bảng 3. 1 Điểm số đánh giá công việc............................................................ 62


DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1. 1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow ............................. 9
Hình 1. 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg .................................................... 12
Hình 1. 3 Các thành phần trong thuyết mong đợi của Vroom ........................ 15
Hình 1. 4 Mô hình kế thang đo động viên của Dung & Vy ........................... 20
Hình 1. 5 Quy trình nghiên cứu ...................................................................... 21
Hình 1. 6 Mô hình nghiên cứu đề nghị cho công ty 751 ................................ 27
Hình 2. 1 Sơ đồ cơ cấu tổ chức của công ty.................................................... 34


1

PHẦN MỞ ĐẦU
Lý do chọn đề tài.
Trong môi trƣờng cạnh tranh ngày càng gay gắt, để doanh nghiệp tồn
tại và phát triển thì nguồn nhân lực đóng một vai trò quan trọng, là một trong
những nhân tố quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Vấn đề tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động là nội dung quan trọng đối với công tác quản lý.
Ngƣời lao động có động lực làm việc thì họ làm việc đạt 80-90% hiệu suất, tỷ
lệ nghỉ việc và nghỉ phép thấp (Farhaan Arman,2009). Vấn đề lớn nhất của
quản lý là cảm nhận chính xác các yếu tố thúc đẩy động lực làm việc của
nhân viên (Kovach,1995). Làm thế nào thúc đẩy ngƣời lao động phát huy hết
khản năng, năng lực, làm việc hiệu suất và nâng cao năng suất lao động, đó

luôn là những câu hỏi mà nhà quản trị phải tìm cách giải đáp án cho doanh
nghiệp mình.
Theo Moorhead & Griffin (1998), hiệu quả thực hiện nhiệm vụ của
ngƣời lao động phụ thuộc vào năng lực chuyên môn và động lực làm việc.
Năng lực chuyên môn rất khó thay đổi vì nó mang tính đặc trƣng về kỹ năng
kiến thức của cá nhân. Trong khi đó, việc tạo động lực làm việc đƣợc xem
nhanh chóng và dễ thực hiện. Nếu có động lực, ngƣời lao động sẽ cố gắng tìm
tòi, học hỏi để hoàn thành công việc của mình, từ đó kỹ năng đƣợc tích luỹ và
năng lực đƣợc củng cố.
Theo Robert Dur & Robin Zoutenbier (2012), có bằng chứng cho thấy
ngƣời lao động trong khu vực nhà nƣớc “lƣời nhác” hơn ngƣời lao động trong
khu vực tƣ nhân. Do vậy, việc tạo động lực cho ngƣời lao động trong các tổ
chức và doanh nghiệp nói chung, trong khu vực nhà nƣớc, đặc biệt trong khu
vực doanh nghiệp quân đội nói riêng cần phải đƣợc chú trọng.
Công ty TNHH MTV 751 ( sau đây gọi tắt là công ty 751) là một
doanh nghiệp quân đội có hai chức năng, nhiệm vụ chính: Đảm bảo kỹ thuật
cho các đơn vị Quân đội ngành lục quân ở phía Nam và tham gia làm kinh tế.


2

Công ty đƣợc chuyển đổi thành công ty TNHH MTV, hoạt động theo cơ chế
thị trƣờng, theo Quyết định số 4338/QĐ-BQP, ngày 19 /11 /2009 của Bộ
Quốc phòng. Cũng nhƣ các doanh nghiệp quân đội nói chung, công ty 751
hiện đang đối mặt với những khó khăn, thách thức trƣớc những yêu cầu của
sự thay đổi, đòi hỏi phải khai thác, phát huy tốt nhất các nguồn lực cho sự tồn
tại và phát triển vững mạnh. Tuy nhiên thời gian qua, lực lƣợng lao động
công ty có những xáo trộn lớn, tỷ lệ nghỉ việc của ngƣời lao động ngày càng
tăng gây không ít khó khăn về mặt chi phí nhân lực. Cụ thể:
Bảng 0.1 Tỉ lệ nghỉ việc qua các năm.

Nội dung
Tổng số CBCNV
Trong đó : Nam
Nữ
Số ngƣời nghỉ việc (ngƣời)
Tỷ lệ nghỉ việc (%)

2012
905
757
148
33
3,6

2013
925
777
148
29
3,1

2014
1049
887
160
59
5,6

2015
1031

879
152
97
9,4

2016
975
839
136
113
11,6

(Nguồn: Phòng tổ chức lao động công ty,2016)
Bên cạnh đó ngƣời lao động không có động lực làm việc trong quá
trình di chuyển công ty về vị trí mới, với các biểu hiện:
- Do tính chất đặc thù của công việc, có khi ngƣời lao động phải tiến
hành làm thêm giờ bắt buộc theo yêu cầu nhiệm vụ quân sự và bị áp
lực lớn về tiến độ. Do vậy không ít ngƣời lao động không chịu đƣợc
áp lực đã xin nghỉ việc, hoặc vẫn làm nhƣng với thái độ thiếu nhiệt
huyết, quan tâm.
- Chậm giải quyết các yêu cầu của khách hàng quân sự, khi giải quyết
thƣờng kéo theo các lỗi phát sinh trong sản phẩm bàn giao. Nhận
nhiều phản hồi tiêu cực từ phía khách hàng.


3

- Xảy ra tình trạng đi làm trễ, về sớm nhiều do khoảng cách di chuyển
từ nơi ở đến ví trí làm xa. Đặc biệt ở đội ngũ thợ công nhân viên
quốc phòng và hợp đồng bậc cao, sắp nghỉ hƣu.

- Xảy ra tình trạng nghỉ phép, nghỉ không lƣơng ngày càng tăng;
Với xu hƣớng trên nếu công ty không quan tâm, tạo động lực làm việc
cho ngƣời lao động, họ rất dễ thay đổi để tìm môi trƣờng có điều kiện làm
việc, đãi ngộ tốt hơn. Mặc dù công ty thúc đẩy tuyển dụng để bù đắp từ các
nhân viên mới từ các trƣờng trong và ngoài quân đội chƣa có nhiều kinh
nghiệm, phải tốn lƣợng lớn chi phí để đào tạo và huấn luyện.
Xuất phát từ những lý do trên, tác giả chọn đề tài “ Giải pháp tạo
động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty 751”, qua đó xem xét
đánh giá thực trạng về tạo động lực làm việc tại công ty 751, đề ra các giải
pháp để ban quản trị có thêm tài liệu giá trị và hữu ích trong quản trị có hiệu
quả nguồn nhân lực tại công ty, khai thác hết tiềm năng của ngƣời lao động
nhằm đáp ứng tốt với yêu cầu phát triển của công ty trong giai đoạn mới, với
sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trƣờng.
1. Mục tiêu của đề tài

Đánh giá thực trạng tạo động lực làm việc của ngƣời lao động theo từng yếu
tố ảnh hƣởng.
Đề xuất giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty 751
giai đoạn 2017- 2022.
2. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: động lực làm việc của ngƣời lao động tại công ty 751.
Đối tƣợng khảo sát: Ngƣời lao động tại công ty 751.
Phạm vi nghiên cứu: động lực làm việc và đề xuất các giải pháp tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại công ty 751.


4

3. Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp: tác giả kết hợp phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng

pháp nghiên cứu định lƣợng.
Nghiên cứu định tính: Phỏng vấn ngƣời lao động nhằm đánh giá, phân
tích thực trạng tổ chức một cách cụ thể
Nghiên cứu định lượng: Thông qua bảng câu hỏi khảo sát ngƣời lao
động tại công ty, sử dụng phần mềm SPSS thực hiện thống kê mô tả nhằm
xác định thứ tự quan trọng, mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo động lực làm
việc cho ngƣời lao động.
4. Nguồn dữ liệu sử dụng
Nguồn dữ liệu sơ cấp: Tác giả tiến hành phỏng vấn ngƣời lao động
thông qua bảng câu hỏi.
Nguồn dữ liệu thứ cấp: Lý thuyết về tạo động lực làm việc, các mô
hình và học thuyết đã có; nguồn tài liệu nội bộ của Công ty 751.
5. Ý nghĩa của đề tài
Đề tài sẽ phân tích, đánh giá thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực
cho ngƣời lao động tại công ty 751, đồng thời đề xuất một số giải pháp
làm tài liệu tham khảo cho ban quản trị công ty nhằm cải thiện động lực
làm việc cho ngƣời lao động.
6. Cấu trúc của đề tài
Ngoài các phần nhƣ phần mở đầu, tài liệu tham khảo, phụ lục…. đề tài có
3 chƣơng.
Chƣơng 1: Cơ sở lý luận tạo động lực làm việc.
Ở phần này, đề tài tìm hiểu về khái niệm động lực làm việc, các bài học
kinh nghiệm về vấn đề này; một số mô hình về động lực làm việc cũng
nhƣ các nghiên cứu về động lực làm việc của ngƣời lao động trên thế giới
và tại Việt Nam. Từ đó đề xuất mô hình nghiên cứu áp dụng tại công ty
751.
Chƣơng 2: Đánh giá thực trạng sử dụng các yếu tố tạo động lực
làm việc cho ngƣời lao động tại Công ty 751.

5

Giới thiệu sơ lƣợc về công ty 751
Đo lƣờng động lực làm việc hiện nay tại công ty 751
Thứ tự quan trọng, và mức độ đạt đƣợc của các yếu tố tạo động lực tại
công ty.
Trên cơ sở kết quả khảo sát về các tiêu chí của từng yếu tố tạo động lực
làm việc kết hợp với tình hình thực tế tại công ty, tác giả tiến hành phân
tích, đánh giá so sánh thực trạng tạo động lực làm việc của ngƣời lao động
tại công ty 71
Chƣơng 3: Giải pháp tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động tại
Công ty 751.
Xác định các căn cứ đề xuất giải pháp. Đề xuất một số giải pháp tạo động
lực làm việc cho ngƣời lao động tại công ty 751


6

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN TẠO ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC CHO
NGƢỜI LAO ĐỘNG TẠI TỔ CHỨC.
1.1 Khái niệm về động lực làm việc:
Động lực làm việc (Working Motivation) hay động viên khuyến khích là một
chủ đề đƣợc khám phá rộng rãi và có rất nhiều bài viết đƣợc ra và đã có rất
nhiều nghiên cứu đƣợc thực hiện để xác định tầm quan trọng và bổ sung việc
tạo động lực.
Robbins (1998) định nghĩa động lực là “ sự sẵn lòng thể hiện mức độ cao của
nỗ lực để hƣớng đến các mục tiêu của tổ chức, trong điều kiện một số nhu cầu
cá nhân đƣợc thoả mãn theo khản năng nỗ lực của họ”
Certo (2000,p354) định nghĩa động lực là “trạng thái bên trong gây ra đối với
một cá nhân cƣ xử theo cách đảm bảo hoàn thành một số mục tiêu” .

Koontz & cộng sự (2004) cho rằng “Động lực làm việc là những yếu tố thúc
đẩy con ngƣời thực hiện cộng việc. Động lực là những phƣơng tiện mà nhờ
chúng các nhu cầu mâu thuẫn nhau có thể đƣợc điều hoà hoặc một nhu cầu
đƣợc đề cao hơn để sao cho chúng đƣợc ƣu tiên hơn các nhu cầu khác”.
Theo Điềm & Quân (2007) “ Động lực lao động là sự khao khát, tự nguyện
của ngƣời lao động để tăng cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới một mục tiêu, kết
quả nào đó”
Để đạt đƣợc mục tiêu, cá nhân cần phải hiểu rõ những gì cần phải đạt đƣợc,
cần phải đƣợc khuyến khích và có nhiệt tình, tự nguyện cam kết đạt đƣợc mục
tiêu. Động lực làm cho chúng ta chuyển từ trạng thái chán nản sang trạng thái
thích thú (Islam & Ismail,2008). “Động lực thúc đẩy và sự thoả mãn là khác
nhau. Động lực thúc đẩy là xu hƣớng và sự cố gắng nhằm đạt đƣợc những
mong muốn hoặc mục tiêu nhất định còn sự thoả mãn là sự toại nguyện khi
điều mong muốn đƣợc đáp ứng. Nhƣ vậy, động cơ thúc đẩy mang ngụ ý xu


7

thế đi tới một kết quả, còn sự thoả mãn là kết quả đƣợc thực hiện” (Dung&
Vy,2011).
Như vậy: có nhiều quan điểm về động lực, tuy nhiên có thể rút ra được động
lực làm việc là sự cố gắng, sự thúc đẩy bên trong để làm việc hết mình của
người lao động trong tổ chức nhằm đạt được những mong muốn, mục tiêu
nào đó.
1.2 Tạo động lực làm việc:
Tạo động lực làm việc là tìm kiếm, nâng cao và tạo ra kích thích nhằm thôi
thúc, khuyến khích, động viên con ngƣời thực hiện hành vi để đạt đƣợc mục
tiêu. Tạo động lực làm việc cho ngƣời lao động là sử dụng hệ thống chính
sách, biện pháp, cách thức quản lý tác động đến ngƣời lao động thúc đẩy họ
nâng cao tinh thần làm việc, thúc đẩy họ hài lòng hơn với công việc và mong

muốn đóng góp cho tổ chức (Vũ Thị Uyên, 2008).
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng tổ chức vững mạnh thì phải
dùng mọi biện pháp kích thích ngƣời lao động hăng say làm việc, phát huy tối
đa tính sáng tạo trong làm việc, nhƣ vậy có thể hiểu tạo động lực là:
“Tạo động lực cho ngƣời lao động đƣợc hiểu là tất cả các biện pháp của nhà
quản trị áp dụng vào ngƣời lao động nhằm tạo ra động cơ cho ngƣời lao động
nhƣ là: thiết lập mục tiêu vừa phù hợp với mục tiêu ngƣời lao động vừa thoả
mãn đƣợc mục đích của doanh nghiệp, sử dụng các biện pháp kích thích về
vật chất lẫn tinh thần”.
Để tạo mục tiêu phù hợp với nhu cầu, nguyện vọng của ngƣời lao động, tạo
sự hăng say, nỗ lực trong quá trình làm việc thì nhà quản trị phải biết mục
đích hƣớng tới của ngƣời lao động là gì. Việc dự đoán và kiểm soát hành
động của ngƣời lao động hoàn toàn có thể thông qua việc nhận biết động cơ
và nhu cầu cá nhân của họ. Khuyến khích bằng vật chất, tinh thần tạo ra bầu
không khí thi đua trong ngƣời lao động có ý nghĩa quan trọng với sự phát


8

triển của tổ chức doanh nghiệp. Các nhà quản trị đã từng nói “Sự thành bại
của công ty phụ thuộc vào việc sử dụng hợp lý nhân viên, ngƣời lao động
trong công ty nhƣ thế nào”.
1.3 Các lý thuyết về tạo động lực:
Theo Bartol & Martin (1998) các lý thuyết về động viên đƣợc chia làm 3
nhóm:
+ Thuyết nhu cầu ( Needs Theory): Với các đại diện tiêu biểu nhƣ: Maslow
(1943) với thuyết theo thứ bậc nhu cầu, Alderfer(1972) với thuyết ERG,
Herzberg (1959) với thuyết hai yếu tố, Mc Clelland (1985) với thuyết nhu cầu
thành đạt. Điểm tƣơng đồng là các tác giả cho rằng động lực là nguồn lực tạo
ra từ sự khát khao đƣợc thoả mãn các nhu cầu cá nhân.

+ Thuyết nhận thức ( Cognitive Theory): Với các đại diện tiêu biểu nhƣ:
Vroom (1964) với thuyết mong đợi, Stacey.J.Adams(1963) với thuyết công
bằng, Edwin Locke với thuyết thiết lập mục tiêu. Các tác giả đều cho rằng
động viên, khuyến khích thông qua việc đƣa ra các phần thƣởng dựa trên
những mong đợi và cảm nhận công bằng.
+ Thuyết củng cố: Đại diện chính là Skinner dựa trên khái niệm về “ quy luật
tác động” cho rằng các hành vi tạo kết quả tốt và dễ chịu có xu hƣớng lặp lại,
các hành vi tạo hậu quả không tốt sẽ ít lặp lại. (Bartol&Martin,1998, Trích
dẫn trong Dung&Vy,2011)
1.3.1 Học thuyết của A.Maslow (1943)
Thuyết nhu cầu của Maslow đƣợc đánh giá là thuyết đạt tới đỉnh
cao trong việc nhận dạng các nhu cầu tự nhiên của con ngƣời nói
chung. Theo Maslow, con ngƣời có năm thứ bậc nhu cầu theo thứ
tự mức độ thấp đến cao gồm: sinh lý, an toàn, xã hội, đƣợc tôn
trọng và hoàn thiện. Mỗi ngƣời có một nhu cầu khác nhau và đƣợc


9

thoả mãn bằng cách khác nhau. Khi nhu cầu ở cấp độ thấp chƣa
đƣợc thoả mãn thì nhu cầu bậc cao hơn chƣa đƣợc kích hoạt chỉ khi
nhu cầu ở cấp độ thấp đƣợc thoả mãn thì nhu cầu cấp độ cao hơn sẽ
trở thành lực thúc đẩy con ngƣời thực hiện một việc nào đó để thoả
mãn. Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow tại nơi làm
việc và ngoài nơi làm việc đƣợc thể hiện trong hình 1.1

Hình 1. 1 Các yếu tố trong bậc thang nhu cầu của Maslow
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Nhu cầu cấp thấp:
- Nhu cầu sinh học: là những nhu cầu đảm bảo cho con ngƣời tồn

tại nhƣ: ăn, uống, mặc, tồn tại và phát triển nòi giống….
- Nhu cầu an toàn: là các nhu cầu nhƣ ăn ở, sinh sống an toàn
không bị đe doạ, an ninh, chuẩn mực…..


10

Nhu cầu bậc cao:
- Nhu cầu giao tiếp xã hội: mỗi cá nhân đều là thành viên của xã
hội, cần có nhu cầu giao tiếp để trao đổi tình cảm, giúp đỡ, khen
ngợi lẫn nhau.
- Nhu cầu đƣợc tôn trọng: là các nhu cầu về tự trọng, tôn trọng
ngƣời khác, địa vị, đƣợc ngƣời khác tôn trọng….
- Nhu cầu tự khẳng định: thông qua những nỗ lực cố gắng trong
cuộc sống, biến mong muốn của mình thành hiện thực nhƣ đƣợc
phát triển trong nghề nghiệp…..
Con ngƣời cá nhân hay con ngƣời trong tổ chức chủ yếu hành động
theo nhu cầu. Chính sự thoả mãn nhu cầu làm họ hài lòng và
khuyến khích họ hành động. Khi nhu cầu đƣợc thoả mãn và thoả
mãn tối đa là mục đích cuối của hành động của con ngƣời. Theo sự
suy luận nhƣ vậy, nhu cầu trở thành động lực quan trọng và khi có
những tác động vào nhu cầu sẽ thay đổi đƣợc hành vi của con
ngƣời. Thuyết bậc thang nhu cầu của Maslow đã đƣa ra một ẩn ý
quan trọng đối với các nhà quản trị, quản lý đó là muốn động viên
ngƣời lao động thì nhà quản trị cần phải biết ngƣời lao động của họ
đang ở bậc thang nhu cầu nào để tác động thích hợp nhằm thoả mãn
và thúc đẩy họ đến bậc thang tiếp theo cao hơn. Dựa trên sự hiểu
biết đó cho phép nhà quản trị đƣa ra các giải pháp phù hợp cho sự
thoả mãn nhu cầu của ngƣời lao động đồng thời đảm bảo đạt đến
mục tiêu của tổ chức.

1.3.2 Thuyết hai yếu tố của Herzberg (1959)
F.Herzberg (1959) bắt đầu nghiên cứu các yếu tố ảnh hƣởng đến
động lực làm việc từ giữa những năm 1950. Năm 1959, ông đã phát


11

triển ra thuyết hai yếu tố trên nghiên cứu của Mayo, Coch &
French. Yếu tố thứ nhất là yếu tố duy trì và yếu tố thứ hai là yếu tố
thúc đẩy. Trong mô hình của mình, Herzberg cho rằng vẫn còn tồn
tại một khoảng trung tâm là trung tính, nghĩa là ngƣời lao động
không cảm thấy thoả mãn mà cũng không cảm thấy không thoả
mãn.
Các yếu tố thúc đẩy nhƣ sự thành đạt, sự công nhận, bản thân công
việc, trách nhiệm, bản chất của công việc và cơ hội phát triển đƣợc
xem nhƣ là những yếu tố nội tại. Các yếu tố duy trì nhƣ điều kiện
làm việc, chính sách của công ty, sự giám sát, mối quan hệ giữa các
cá nhân, tiền lƣơng và công việc an toàn đƣợc xem là những yếu tố
tác động từ bên ngoài. Nhƣ vậy, nhóm yếu tố đầu tiên liên quan đến
thuộc tính công việc, nhóm thứ hai là về môi trƣờng mà trong đó
công việc đƣợc thực hiện. Herzberg cho rằng nguyên nhân đem đến
sự hài lòng nằm ở nội dung công việc, còn nguyên nhân gây bất
mãn nằm ở môi trƣờng làm việc.
Đối với các nhân tố thúc đẩy nếu giải quyết tốt sẽ tạo ra sự thoả
mãn, từ đó sẽ tạo động lực cho ngƣời lao động làm việc tích cực và
chăm chỉ hơn. Nếu giải quyết không tốt thì tạo ra tình trạng không
thoả mãn chứ chƣa chắc đã là bất mãn. Đối với các nhân tố duy trì,
nếu giải quyết không tốt sẽ tạo ra sự bất mãn, nhƣng nếu giải quyết
tốt thì tạo ra tình trạng không bất mãn chứ chƣa chắc đã có tình
trạng thoả mãn. Sự bất mãn xảy ra khi những yếu tố mang tính duy

trì không hiện diện trong công việc: an toàn trong công việc, lƣơng,
điều kiện làm việc, mối quan hệ với đồng nghiệp, chính sách công
ty, địa vị và sự giám sát.


12

Nhiều nghiên cứu đã đƣa ra kết quả không ủng hộ sự phân chia hai
nhóm nhân tố nhƣ trên của Herzberg cũng nhƣ bác bỏ việc cho rằng
các nhân tố duy trì không mang lại sự thoả mãn trong công việc
(Kreitner&Kinicki,2007). Thực tế cho thấy rằng các nhân tố thuộc
hai nhóm trên đều có mức độ tác động đến sự thoả mãn của ngƣời
lao động.

Hình 1. 2 Thuyết hai nhân tố của Herzberg
(Nguồn: www.valuebasedmanagement.net)
Tóm lại: yếu tố duy trì không tạo ra sự thúc đẩy để thoả mãn cao hơn
nhƣng nó là điều kiện cần không thể không làm tốt. Vì vậy, công ty nên cố
gắng tạo điều kiện làm việc an toàn, môi trƣờng làm việc thuận lợi, không
quá ồn ào, quan hệ tốt với nhân viên. Còn yếu tố thúc đẩy là điều kiện đủ
để công việc đƣợc hoàn thành tốt hơn, ngƣời lao động có động lực cao hơn.
Công ty nên sử dụng các yếu tố này để đáp ứng nhu cầu ở mức cao, đẩy
ngƣời lao động hƣớng đến thành tích và sự thoả mãn cao.
1.3.3 Thuyết ERG của Alderfer (1972)
Thuyết ERG của Alderfer xuất hiện vào năm 1969 trong một bài báo về
tâm lý học có tựa đề “Một kiểm tra thực nghiệm một lý thuyết mới về nhu
cầu của con ngƣời”. Alderfer đã sắp xếp lại nghiên cứu của Maslow và
phân biệt ra ba loại nhu cầu của con ngƣời có ảnh hƣởng đến hành vi của
ngƣời lao động; nhu cầu tồn tại, nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.

13

Cũng giống Maslow, ông cho rằng hành động con ngƣời bắt nguồn từ nhu
cầu, tuy nhiên ông cũng cho rằng con ngƣời cùng một lúc theo đuổi việc
thoả mãn cả ba nhu cầu trên.
- Nhu cầu đƣợc tồn tại: đó là nhu cầu về sinh lý, nhu cầu an toàn nhƣ đói,
khát, tình dục… tƣơng ứng với cấp độ đầu tiên của Maslow.
- Nhu cầu quan hệ giao tiếp: bao gồm các nhu cầu liên quan đến các mối
quan hệ cá nhân và tƣơng tác giữa các cá nhân.… Tƣơng ứng với nhu
cầu xã hội và một phần nhu cầu tự trọng của Maslow.
- Nhu cầu phát triển: bao gồm những nhu cầu bên trong mỗi con ngƣời
liên quan đến sự phát triển tiềm năng con ngƣời. Đây chính là nhu cầu
tự thể hiện và một phần nhu cầu tự trọng trong tháp nhu cầu của
Maslow.
Thuyết ERG cho rằng thứ tự quan trọng của ba loại nhu cầu có thể khác
nhau đối với mỗi cá nhân. Các nhà quản trị phải thừa nhận rằng mỗi nhân
viên có nhiều nhu cầu phải thoả mãn đồng thời. Tập trung vào một nhu cầu
vào một thời điểm sẽ không có động lực thúc đẩy. Ngoài ra Thuyết ERG
cũng cho rằng nếu nhu cầu cao hơn chƣa đƣợc thoả mãn thì ngƣời lao động
có thể quay trở lại thoả mãn nhu cầu thấp hơn điều này ảnh hƣởng đến
động lực làm việc. Nếu nhà quản trị nhận ra những điều này sớm, có thể
thực hiện các bƣớc để đáp ứng các nhu cầu không đƣợc thoả mãn cho đến
khi ngƣời lao động có thế tạo động lực trở lại.
1.3.4 Thuyết nhu cầu thành đạt của Mc Clelland.
Mc Clelland đã đóng góp vào quan niệm động lực thúc đẩy bằng cách xác
định ba loại nhu cầu thúc đẩy của con ngƣời trong tổ chức nhƣ sau:
- Nhu cầu về quyền lực: là nhu cầu tác động lên ngƣời khác, tới hoàn
cảnh, kiểm soát hay thay đổi hoàn cảnh. Các nhà nghiên cứu cho rằng

14

nhà quản trị thành công là ngƣời có nhu cầu quyền lực mạnh nhất, kế
đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu quan hệ.
- Nhu cầu thành đạt (hay nhu cầu thành tựu): ngƣời có nhu cầu thành đạt
cao là ngƣời luôn luôn theo đuổi việc giải quyết công việc tốt sao cho
tốt hơn. Họ muốn vƣợt qua các khó khăn trở ngại, họ muốn cảm thấy
rằng thành công hay thất bại là do kết quả của những hành động của
mình. Điều này có nghĩa là họ thích các công việc mang tính thử thách.
Những ngƣời có nhu cầu thành tựu sẽ hƣớng đến các mục tiêu cao hơn
và kết quả cụ thể hơn.
- Nhu cầu liên minh: là giống nhƣ nhu cầu xã hội của Maslow. Nhu cầu
liên minh làm cho con ngƣời là việc tốt ở những công việc mà sự thành
công của nó đòi hỏi những kỹ năng quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết
lẫn nhau và sự hợp tác thay vì cạnh tranh.
Thuyết nhu cầu thành tựu của McClelland cũng có mối quan hệ với thuyết
hai yếu tố của Herzberg: những ngƣời có nhu cầu thành tƣu cao có khuynh
hƣớng quan tâm đến nhóm yếu tố động viên trong mô hình Herzberg.
1.3.5 Thuyết mong đợi của Vroom (1964)
Thuyết mong đợi (hay kỳ vọng) của Vroom cho rằng động cơ làm việc của
một cá nhân phụ thuộc vào mối quan hệ giữa ba yếu tố kỳ vọng nhƣ sau:


15

Hình 1. 3 Các thành phần trong thuyết mong đợi của Vroom
(Nguồn: Giáo trình quản trị học 2016)
- Kỳ vọng: là niềm tin rằng nỗ lực sẽ dẫn đến kết quả tốt. Khái niệm này
đƣợc thể hiện thông qua mối quan hệ giữa nỗ lực và kết quả.

- Phƣơng tiện: niềm tin vào kết quả tốt sẽ đem lại phần thƣởng xứng
đáng. Thể hiện qua mối quan hệ giữa kết quả và phần thƣởng.
- Hoá trị: là mức độ quan trọng của phần thƣởng đối với mỗi ngƣời thực
hiện. Khái niệm này thể hiện qua mối quan hệ giữa phần thƣởng và
mục tiêu cá nhân.
Công thức của thuyết này là:
Động viên (M) = Kỳ vọng (E) x Phƣơng tiện (I) x Hoá trị (V)
Vroom cho rằng ngƣời lao động chỉ có động lực làm việc khi nhận thức của
họ về cả ba khái niệm trên là tích cực. Nói cách khác là khi họ tin rằng nỗ
lức của mình sẽ tạo ra một kết quả tốt hơn, với kết quả đó sẽ dẫn đến phần
thƣởng xứng đáng và phần thƣởng đó có ý nghĩa, phù hợp với mục tiêu cá
nhân của họ.
Ứng dụng của lý thuyết, muốn ngƣời lao động có động lực hƣớng đến mục
tiêu nào đó thì ta phải tạo nhận thức ở ngƣời lao động đó rằng nỗ lực của họ


16

sẽ mang lại những phần thƣởng họ mong muốn. muốn có nhận thức đó thì
ngƣời quản trị phải đƣa ra phƣơng hƣớng và những chính sách, truyền thông
nó trong tổ chức tốt. Nắm rõ đƣợc mục tiêu của tổ chức, mục tiêu của cá
nhân và làm thế nào để đạt đƣợc sẽ giúp họ tin rằng kết quả họ đạt đƣợc sẽ
nhận đƣợc sự tƣởng thƣởng của tổ chức từ đó tạo nên động lực làm việc cao
nhất.
1.3.6 Thuyết thiết lập mục tiêu của Edwin Locke (1968)
Theo Edwin Locke nếu thiết lập đúng đắn và quản lý tốt các mục tiêu nhiệm
vụ thì sẽ có tác dụng động viên cao với ngƣời lao động. Từ đó nâng cao kết
quả thực hiện công việc và sự thoả mãn cá nhân. Các yêu cầu cần có trong
việc thiết lập mục tiêu là: có tính chuyên biệt, có độ khó nhất định, có sự
chấp nhận và sự cam kết thực hiện mục tiêu.

Các nhà quản trị muốn đạt đƣợc lợi ích động viên cho nhân viên mình thì khi
lập mục tiêu cần phải làm việc với nhau và với các cá nhân để thiết lập mục
tiêu phù hợp. Chính sự tham gia của các cá nhân ngƣời lao động là yếu tố
tạo nên sức mạnh động viên trong thực hiện các nhiệm vụ.
1.3.7 Mô hình đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Mô hình đặc điểm công việc dựa trên ý tƣởng rằng nhiệm vụ chính là chìa
khoá thúc đẩy nhân viên. Cụ thể, một công việc nhàm chán và đơn điệu sẽ
dập tắt động lực để thực hiện tốt, trong khi một công việc đầy thách thức sẽ
tăng cƣờng động lực. Mô hình đƣa ra những đặc điểm công việc bao gồm:
- Đƣợc phản hồi thông tin rõ ràng về hiệu quả công việc mình thực hiện
nhằm mang lại sự nhận thức về kết quả công việc.
- Sự tự chủ: thể hiện ngƣời lao động cần nhận thấy rằng kết quả công
việc phụ thuộc nhiều vào các nỗ lực, các sáng kiến và quyết định của
chính họ.