Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các nước mới phát triển (Phần 1)

Xây dựng những công ty tầm cỡ thế giới tại các
nước mới phát triển (Phần 1)



Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăng những rào cản bảo
hộ tại nhiều nước đang phát triển. Khi nền kinh tế của những nước này hội nhập vào
nền kinh tế thế giới cũng là lúc các tập đoàn đa quốc gia từ Bắc Mỹ, Tây Âu, Nhật và
Hàn Quốc ồ ạt tràn vào. Kết quả là nhiều công ty trong nước phải chia sẻ thị phần
hoặc phá sản. Trong khi đó, nhiều công ty khác vẫn đứng vững được và phản công lại.
Thời điểm này cũng là lúc Việt Nam hội nhập vào trào lưu trên, Business
World Portal
sẽ đăng tải hai kỳ bài phân tích sâu sắc về vấn đề này. Hy vọng các
doanh nghiệp trong nước sẽ tìm thấy những bài học bổ ích để chuẩn bị cho những
thách thức sắp tới.
Năm 2003, chỉ vài tháng sau khi Mahindra & Mahindra khai trương một chi
nhánh bán xe thể thao được thiết kế rất thông minh có tên là Scorpio, nó đã được
chương trình “Wheels” của BBC kết hợp với CNBC India trao giải thưởng
Car of the
Year
về mẫu xe đa dụng. Đó là thành công không nhỏ: sản phẩm ô-tô made-in-India đã
vinh dự trở thành một trong những xe bán chạy nhất toàn cầu, sánh vai cùng với
Mercedez-Benz E-Class và Toyota Camry.
Đối với M&M, vốn là nhà sản xuất những chiếc máy kéo xuất khẩu ra nước
ngoài và các phương tiện phục vụ cho vùng nông thôn và bán thành thị của Ấn Độ, thì
giải thưởng này đồng nghĩa với việc cuối cùng hãng cũng có được một sản phẩm tầm
cỡ thế giới. M&M bắt đầu tiếp thị chiếc xe đa dụng của mình tại thị trường Nam Phi
và Tây Ba Nha. Cùng với sự kiện này, công ty với doanh thu 1,73 tỷ USD trong năm
2005 đã lên trên đường hội nhập vào thị trường công nghiệp ô-tô toàn cầu.
M&M không phải là công ty duy nhất đến từ một thị trường đang nổi và bắt đầu
được thế giới chú ý đến. Hơn hai thập kỷ qua, làn sóng tự do hóa đã dần quét phăng

những rào cản bảo hộ tại nhiều nước đang phát triển. Khi nền kinh tế của những nước
này hội nhập vào nền kinh tế thế giới cũng là lúc các tập đoàn đa quốc gia từ Bắc Mỹ,
Tây Âu, Nhật và Hàn Quốc ồ ạt tràn vào. Kết quả là nhiều công ty trong nước phải
chia sẻ thị phần hoặc phá sản. Trong khi đó, nhiều công ty khác vẫn đứng vững được
và phản công lại. Họ chống lại quyết liệt bằng cách tái cấu trúc lại hoạt động kinh
doanh, tạo ra các cơ hội mới và phát triển thành các công ty tầm cỡ thế giới để có thể
thu lợi nhiều hơn từ thị trường toàn cầu.
Một vài người khổng lồ mới nổi đã chinh phục được nhiều quốc gia, ví dụ như
AmBev của Brazil (công ty đã sát nhập với Interbrew của Bỉ thành InBev vào năm
2004); S.A.C.I Falabella của Chile; Tập đoàn Baosteel, Galanz, Lenovo và Huawei
Technologies của Trung Quốc; Dr. Reddy’s Laboratories, Infosys, NIIT Ranbaxy,
Satyam, Tata Group và Wipro của Ấn Độ; Teva Pharmaceuticals của Israel; Cemex
của Mexico; Jollibee Foods của Phillippine và SAM Miller của Nam Phi. Nhiều công
ty khác thì lại rất thành công trên sân nhà như Wahaha Group của Trung Quốc; Bharti
Tele-Venture và ITC Limited của Ấn Độ; và Koc và Dogus group của Thổ Nhĩ Kỳ.
Vậy các hãng này đã áp dụng chiến lược nào để có thể cạnh tranh được ở cấp
toàn cầu cũng như vượt qua được những trở ngại trong môi trường kinh doanh nội địa?
Tại sao và làm như thế nào mà một vài hãng có thể chuyển từ vị trí nổi trội trên sân
nhà sang vị trí thành công trên thị trường quốc tế? Liệu mọi công ty khác tại thị trường
mới nổi có thể áp dụng bài học thành công của họ không? Việc xây dựng một thương
hiệu mạnh trên sân nhà và tiến ra thị trường thế giới phải trải qua những quá trình nào?
Để tạo ra được những công ty có thể cạnh tranh trên toàn cầu, các chính sách
kinh tế cũng rất quan trọng, nh
ưng trong bài viết này, chúng ta chỉ tập trung vào việc
xem xét các chiến lược kinh doanh. Nh
ững nước mở cửa thị trường cho các công ty
nước ngoài đã buộc các công ty trong nước phải đối mặt với việc cơ hội sống sót trở
nên mong manh nhưng cơ hội kinh doanh cũng rộng mở hơn. Hiện nay có khoảng 134
công ty lớn tại 10 thị trường mới nổi như Argentina, Brazil, Chile, Trung Quốc, Ấn
Độ, Indonesia, Mexico, Ba Lan, Nam Phi và Thổ Nhĩ Kỳ (theo điều tra của đại học

Harvard).
Làm giảm sức mạnh của các công ty đa quốc gia
Lúc đầu, các công ty đến từ Phương Tây, Nhật hay Hàn Quốc xâm nhập vào
các nước công nghiệp mới nhằm tận dụng lợi thế mà trước đây do khoảng cách địa lý
họ đã không tận dụng được. Các công ty này không chỉ sở hữu thương hiệu nổi tiếng,
quy trình làm việc hiệu quả, hệ thống quản lý và công nghệ tinh vi mà còn có nguồn
tài chính và chất xám khổng lồ. Ví dụ, họ có thể huy động được một số tiền lớn với lãi
xuất thấp nhờ vào thị trường tài chính minh bạch của họ. Họ cũng có thể tuyển dụng
được những nhân viên có năng lực dễ dàng vì thị trường nhân lực tại những nước này
có chất lượng rất tốt.
Hầu hết các nước đang phát triển thiếu một cơ sở hạ tầng mềm giúp cho thị
trường có thể hoạt động hiệu quả. Điều này khiến họ gặp nhiều khó khăn trong đầu tư
vào Nghiên cứu và Phát triển (R&D) cũng như xây dựng các thương hiệu tầm cỡ toàn
cầu.Tuy nhiên, các công ty này cũng có thể vượt qua được những bất lợi kể trên, nhờ
vào ba yếu tố.
Thứ nhất, các công ty đa quốc gia đến từ các nước phát triển cũng phải đối mặt
với những thiếu sót của cơ sở hạ tầng mềm ở nước sở tại. Trong khi đó, những nhà
lãnh đạo cao cấp của những tập đoàn đa quốc gia lại quen điều hành công việc trong
một môi trường phát triển và do vậy thường mắc phải sai sót khi giải quyết những lỗ
hổng hành chính này. Ví dụ, các công ty Phương Tây phụ thuộc vào các hãng nghiên
cứu thị trường để đáp ứng các nhu cầu về sản phẩm và đề ra chiến lược marketing. Họ
cũng có những đối tác mạnh về cung cấp và phân phối sản phẩm đến khách hàng với
chi phí thấp. Khi những công ty đa quốc gia xâm nhập vào những nước đang phát
triển, không có được những nhà nghiên cứu thị trường giỏi hay những đối tác tầm cỡ,
họ rất lúng túng trong việc áp dụng mô hình kinh doanh của mình.
Ngược lại, các nhà quản lý tại các công ty địa phương lại biết cách làm thế nào
để tránh được những lỗ hổng hành chính đó. Do thông thạo môi trường của mình, họ
xác định và đáp ứng các nhu cầu của khách hàng hiệu quả hơn. Hơn nữa, những tập
đoàn như Tata Group của Ấn Độ, Ayala của Phillippine và Koc Group của Thổ Nhĩ
Kỳ cũng đã xây dựng được cơ chế huy động vốn và phát triển tài năng nhân sự. Ví dụ,

họ có thể huy động tiền từ thị trường cổ phiếu trong nước thông qua danh tiếng của
mình. Những tập đoàn này cũng có thể giảm các chi phí đào tạo lãnh đạo cao cấp cho
tổ chức bằng cách dạy họ trực tiếp trong quá trình kinh doanh. Những cơ chế như vậy
cho phép nhiều công ty địa phương cạnh tranh hiệu quả với những người khổng lồ
nước ngoài.
Thứ hai, khi những công ty tại những thị trường mới nổi đạt đến thành công ở
một mức độ nào đó thì họ cũng có thể huy động thêm tiền bằng cách niêm yết trên thị
trường chứng khoán New York

hay trên chỉ số Nasdaq. Những người khổng lồ trẻ tuổi
thường trở thành đối tượng yêu thích của các nhà đầu tư. Còn đối với thị trường nhân
lực, chính nhờ vào những cố gắng của các tổ chức đến từ các nước phát triển nhằm bịt
các lỗ hổng trong cơ sở hạ tầng mềm ở nước sở tại đã giúp các công ty trong nước tăng
khả năng cạnh tranh. Ví dụ, trong những năm gần đây, các trường học của Mỹ và Châu
Âu liên tục mở các chương trình đào tạo tại các nước đang phát triển. Điều này cho
phép các công ty địa phương, ngoài việc tuyển dụng được những người có kỹ năng
giỏi tại các nước phát triển có điều kiện đào tạo những nhà quản lý cao cấp ngay trong
nước.
Thứ ba, các công ty đa quốc gia thường áp dụng một cách cứng nhắc chiến lược
kinh doanh của mình tại mọi nước phát triển mà họ thâm nhập vào. Họ thấy việc sửa
đổi sản phẩm/dịch vụ và truyền thông sao cho phù hợp với thị hiếu của khách hàng địa
phương thật tốn kém và vất vả, đặc biệt khi các cơ hội kinh doanh tại các nước phát
triển thường không đáng kể và nhiều rủi ro. Thêm vào đó, mỗi một nước lại có quá
trình tổ chức và cấu trúc chi phí khác nhau khiến họ khó mà bán sản phẩm của mình
với cùng một mức giá ở mọi thị trường. Cuối cùng họ đành hài lòng với miếng bánh
nhỏ. Các công ty địa phương không phải chịu những áp lực này, trước hết vì họ chỉ
hoạt động tại một vài vùng địa lý. Thực tế chúng ta thấy rằng khi các công ty này
chứng minh được chất lượng sản phẩm/dịch vụ của mình, thì họ có thể phục vụ khách
hàng tốt như các công ty đa quốc gia, thậm chí còn tốt hơn.
Cấu trúc thị trường tại các nước đang phát triển

Cấu trúc thị trường tại các nước đang phá triển giúp các công ty địa phương
chống lại những đối thủ đa quốc gia. Hầu hết thị trường sản phẩm có thể minh họa
bằng một hình tháp, gồm có bốn tầng chính:
Tầng trên cùng là sản phẩm dành cho khách hàng toàn cầu (global), những
người muốn sản phẩm có chất lượng và đặc điểm toàn cầu. Có nghĩa là khách hàng
mong muốn các công ty cung cấp cho họ những sản phẩm có chất lượng tốt như tại các
nước phát triển - và họ cũng sẵn sàng trả cho những công ty này giá cả ngang bằng với
những sản phẩm có thương hiệu nổi tiếng thế giới;
Tầng dưới tiếp là “glocal” (ghép từ “global” và “local”) sản phẩm đáp ứng nhu
cầu chất lượng toàn cầu nhưng mang hồn địa phương được bán tại mức giá thấp-hơn-
so-với-mức-giá-chung áp dụng cho toàn cầu;
Tầng dưới nữa là sản phẩm địa phương (local), có chất lượng địa phương và
được bán với mức giá địa phương;
Và tầng cuối cùng (bottom) là sản phẩm được bán với mức giá rẻ nhất có thể.
Do cơ sở hạ tầng mềm yếu kém, tại các nước phát triển, những công ty đa quốc
gia thấy ngoài phân khúc thị trường toàn cầu, thì họ khó có thể chiếm lĩnh được các thị