CHƯƠNG 6 chức năng tổ chức

CHƯƠNG 6: CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Mục đích và yêu cầu của chương
Với chức năng hoạch định, nhà quản trị vạch ra mục tiêu, xây dựng chiến lược và
kế hoạch hành động. Nhưng kế hoạch muốn thành công cần phải có quá trình thực
hiện, chính chức năng tổ chức đảm nhận vai trò biến những mục tiêu và ý tưởng
của hoạch định thành những kết quả cụ thể. Thực tế cho thấy, nếu tổ chức không
tốt thì mọi kế hoạch đều có thể vô nghĩa. Do vậy, tổ chức là chức năng quản trị cần
thiết cho tất cả mọi hoạt động, tất cả các nhà quản trị dù ở cấp nào cũng cần phải
nắm vững những nguyên tắc và phương pháp tổ chức. Chương này sẽ trình bày
những vấn đề cơ bản trong tổ chức quản trị, qua chương này người đọc cần nắm
vững những nội dung cơ bản sau:
1.

Vai trò và vị trí của chức năng tổ chức trong quản trị

2.

Hiểu biết các nguyên tắc cơ bản của tổ chức

3.

Hiểu và ứng dụng được các mô hình cơ cấu tổ chức

4.
Hiểu và nắm vững những vấn đề trong phân chia quyền lực và ủy quyền
trong hoạt động quản trị.
6.1. KHÁI NIỆM VÀ VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
6.1.1. KHÁI NIỆM
Tổ chức là một trong những chức năng chung của quản trị liên quan đến các hoạt
động thành lập nên các bộ phận trong tổ chức bao gồm các khâu và các cấp, tức là
quan hệ hàng ngang và hàng dọc để đảm nhận những hoạt động cần thiết, xác lập

các mốì quan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn và trách nhiệm giữa các bộ phận đó.
Mục tiêu của chức năng tổ chức là tạo nên một môi trường nội bộ thuận lợi cho
mỗi cá nhân, mỗi bộ phận phát huy được năng lực và nhiệt tình của mình, đóng
góp tốt nhất vào việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức. Công việc tổ chức
thường được xem xét trên ba mặt: tổ chức bộ máy, tổ chức công việc và tổ chức
nhân sự. Ba mặt đó liên quan chặt chẽ với nhau
và thể hiện trên hai nhiệm vụ
cơ bản là thiết kế bộ máy hoạt động và thiết lập hệ thống quyền lực và phân quyền
trong cơ cấu đó. Công việc tổ chức có những đặc điểm chung là:
• Kết hợp các nỗ lực của các thành viên: khi các cá nhân cùng nhau tham gia và
phối hợp hoạt động thì nhiều công việc phức tạp và to lớn có thể được hoàn thành.
Sự kết hợp các nỗ lực sẽ làm tăng lên sự đóng góp của mỗi cá nhân. Sức mạnh của
một tập thể thống nhất bao giờ cũng lớn hơn của một cá nhân riêng lẻ.

1


5.

6.

7.
8.
9.

10.

Phân công lao động: Trên cơ sở phân chia công việc theo chuyên môn cho các
thành viên mà một tổ chức có thể sử dụng nguồn nhân lực của nó một cách hiệu
quả.

Hệ thống thứ bậc quyền lực: Quyền lực là quyền điều khiển hoạt động của những
người khác. Nếu không có một hệ thông thứ bậc quyền lực rõ ràng thì sự phối hợp
các cố gắng của các thành viên sẽ rất khó khăn.
Từ những đặc điểm trên dễ nhận thấy chức năng tổ chức là một quá trình bao
gồm nhiều nội dung có mối liên hệ chặt chẽ và tác động lên nhau:
Thiết kế, xây dựng và hoàn thiện mô hình tổ chức (cơ cấu tổ chức).
Xây dựng các nguyên tắc và thủ tục hoạt động nhằm bảo đảm cho cơ cấu đó hoạt
động có hiệu quả.
Chức năng tổ chức còn bao gồm các hoạt động liên quan đến xác định quyền hạn
trách nhiệm và xây dựng mối quan hệ giữa các đơn vị các bộ phận nhằm bảo đảm
cho tổ chức vận hành ổn định, chính xác và hiệu quả.
Trong hoạt động quản trị vấn đề tổ chức cần được quan tâm đúng mức. Dick
Cakson, một nhà quản trị nổi tiếng của Mỹ đã nhật xét, có tới 80% những khiếm
khuyết trong quá trình thực hiện mục tiêu là do ảnh hưởng của công tác tổ chức và
thực tế cũng chỉ ra rằng chỉ có những doanh nghiệp nào làm tốt công tác tổ chức
thì hoạt động sản xuất kinh doanh mới thuận lợi và đạt hiệu quả cao.
6.1.2. VAI TRÒ CỦA CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Công việc tổ chức có một vai trò cực kỳ quan trọng trong việc thực hiện mục tiêu
của một tổ chức, doanh nghiệp. Có thể nói khi công tác tổ chức được thực hiện tốt
và khoa học, thì mọi quá trình quản trị sẽ được thực hiện thành công.Vai trò của
công tác tổ chức thể hiện ở những điểm sau:

11.

12.

13.

Chức năng tổ chức bảo đảm các mục tiêu và kế hoạch sẽ được triển khai vào thực
tế. Đồng thời tổ chức còn tạo ra môi trường làm việc thích hợp cho các cá nhân và

cho cả tập thể trong quá trình thực hiện những nhiệm vụ và chuyên môn của mình.
Chính tổ chức tốt tạo ra tính kỷ luật và trật tự trong hoạt động chung của con
người.
Khi thiếu một cơ cấu tổ chức hợp lý thì sẽ gây ra nhiều vấn đề khó khăn, phức tạp
cho công tác quản trị. Nếu có một cơ cấu tổ chức hợp lý thì công việc thực thi các
nhiệm vụ quản trị sẽ có hiệu quả và từ đó mục tiêu chung của tổ chức sẽ được thực
hiện.
Tổ chức công việc tốt sẽ có tác động tích cực đến việc sử dụng các nguồn lực một
cách có hiệu quả nhất. Giảm thiểu những sai sót và những lãng phí trong hoạt động
quản trị.
2


6.1.3. NHỮNG VẤN ĐỀ KHOA HỌC TRONG CÔNG TÁC TỔ CHỨC
Khi thực hiện chức năng tổ chức các nhà quản trị phải dựa vào các các vấn đề
mang tính khoa học sau:
6.1.3.1. Tầm hạn quản trị
Hay còn gọi là tầm hạn kiểm soát, là khái niệm dùng để chỉ số lượng bộ phận hay
nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất.
Khi nói “điều khiển một cách hữu hiệu nhất” chúng ta muốn nói đến việc lãnh đạo,
giao việc, kiểm tra, hướng dẫn nhân viên dưới quyền một cách thỏa đáng, có kết
quả. về mặt tổ chức, tầm hạn quản trị có liên quan mật thiết đến số lượng các tầng
nấc trung gian trong một xí nghiệp. Bộ máy tổ chức ít tầng nấc trung gian được gọi
là bộ máy tổ chức thấp. Bộ máy có nhiều tầng là bộ máy tổ chức cao. Chúng ta
thấy rằng cùng với một số lượng cán bộ nhân viên bằng nhau, nếu xí nghiệp chọn
tầm hạn quản trị rộng (tức là mỗi nhà quản trị phải điều khiển một số đông người),
xí nghiệp sẽ có ít tầng nấc trung gian giữa giám đốc và công nhân, và bộ máy tổ
chức của xí nghiệp sẽ có dạng thấp. Ngược lại, nếu xí nghiệp chọn tầm hạn quản trị
hẹp (tức là, mỗi nhà quản trị sẽ chỉ điều khiển một số ít người), xí nghiệp sẽ có
nhiều cấp trung gian, và bộ máy tổ chức của xí nghiệp sẽ có dạng cao. Thông

thường, những bộ máy tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian sẽ làm làm chậm trễ và
lệch lạc sự thông đạt cũng như tiến trình giải quyết công việc trong doanh nghiệp.
Cần lưu ý rằng, sự xác định này không thể chủ quan. Tầm hạn quản trị rộng chỉ
phù hợp khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấp dưới có trình độ làm việc khá,
khi công việc của cấp dưới ổn định, có kê' hoạch, ít thay đổi, và cấp dưới đã được
nhà quản trị cấp trên ủy quyền hành động khá nhiều. Trái lại, nếu năng lực của nhà
quản trị có hạn chế, trình độ của cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của
cấp dưới thường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch, thì tầm hạn quản trị
hẹp lại thích hợp hơn.
6.1.3.2. Quyền hành trong quản trị
Quyền hành là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải hành động
theo chỉ đạo của mình. Mọi nhà quản trị đều phải điều khiển người khác, cho nên
mọi nhà quản trị đều phải có quyền hành thì mới quản trị được nếu không nhà quản
trị sẽ chấm dứt vai trò của mình.
Có thể nói rằng, quyền hành là công cụ của nhà quản trị. Muốn quản trị, phải có
quyền, vấn đề đặt ra là quyền hành của nhà quản trị xuất phát từ đâu, hay nói cách
khác, làm sao để nhà quản trị có được quyền hành? Trong lý thuyết quản trị học,
vấn đề nguồn gốc của quyền hành quản trị đã được nhiều tác giả trình bày. Có
3


người cho rằng quyền hành quản trị xuất phát từ chức vụ. Lý thuyết này đúng,
nhưng chưa đủ, vì không giải thích được hiện tượng có giám đốc ra lệnh mà nhân
viên không thi hành, tức là nhân viên không thừa nhận quyền hành của giám đốc.
Tổng hợp các lý thuyết về nguồn gốc của quyền hành, có thể chấp nhận lý thuyết
sau đây của Max Weber, nhà xã hội học người Đức – Max Weber cho rằng, quyền
hành của nhà quản trị chỉ đầy đủ nếu có đủ ba yếu tố: sự hợp pháp khi đảm nhận
chức vụ, cấp dưới thừa nhận quyền hành đó là chính đáng và bản thân nhà quản trị
có khả năng và các đức tính khiến cấp dưới tin tưởng. Nếu không có 3 yếu tố đó,
quyền hành của nhà quản trị sẽ không vững mạnh, và rất khó để điều khiển cấp

dưới.
Ngoài vấn đề tính chất và nguồn gốc của quyền hành trong quản trị, nên lưu ý đến
một vấn đề khác là sự giới hạn của quyền hành quản trị. Thật vậy, mặc dù mọi nhà
quản trị đều phải có đầy đủ quyền hành mới quản trị được, quyền hành đó không
phải là không giới hạn. Trong thực tiễn hoạt động, quyền hành của nhà quản trị
chịu hạn chế bởi nhiều yếu tố như luật pháp và các qui định của nhà nước, đạo đức
xã hội, điều kiện sinh học của con người, v.v...
6.1.3.3. Phân cấp quản trị
Thực chất của việc phân cấp quản trị chính là sự phân chia hay ủy thác bớt quyền
hành của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới, về mặt khoa học,
người ta cũng gọi là phân quyền hay phi tập trung hóa trong quản trị. Mục đích của
việc phân cấp chủ yếu là để nhằm tạo điều kiện cho tổ chức đáp ứng kịp thời,
nhanh chóng và phù hợp với những yêu cầu của tình hình. Ngoài ra, sự phân cấp
nhằm giải phóng bớt khối lượng công việc cho nhà quản trị cấp cao, đồng thời
cũng tạo điều kiện đào tạo các nhà quản trị trung cấp, chuẩn bị thay thế các nhà
quản trị cấp cao khi cần thiết.
6.2. XÂY DỰNG CƠ CẤU TỔ CHỨC
6.2.1. KHÁI NIỆM
Cơ cấu tổ chức quản trị là một chỉnh thể các khâu, các bộ phận khác nhau, được
chuyên môn hóa và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, có mối liên hệ phụ
thuộc lẫn nhau và được bố trí theo các cấp quản trị nhằm thực hiện các chức năng
quản trị và mục tiêu chung của tổ chức. Cơ cấu tổ chức càng hoàn thiện thì công
việc quản trị càng có hiệu quả giúp cho doanh nghiệp thực hiện tốt mục tiêu đề ra.
Ngược lại, nếu cơ cấu tổ chức cồng kềnh, nhiều cấp, khâu, thiết kế công việc
không tương ứng, xếp đặt nhân viên không phù hợp ... sẽ trở thành nhân tố kìm
hãm sự phát triển của tổ chức và ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ
4


a)

b)
c)
d)
14.
15.

15.2.

15.3.

15.4.

16.

chức. Khi xây dựng bộ máy tổ chức của doanh nghiệp các nhà quản trị phải dựa
trên những cơ sở chủ yếu sau:
Bộ máy tổ chức chỉ có thể được xây dựng khi tổ chức đã xác định được mục tiêu
và chiến lược hoạt động.
Phải dựa vào qui mô và đặc điểm (lĩnh vực) hoạt động của doanh nghiệp.
Tính toán đến những tác động của môi trường vĩ mô và vi mô của doanh nghiệp.
Phù hợp với công nghệ hoặc kỹ thuật sản xuất ra sản phẩm hay dịch vụ chính của
doanh nghiệp.
Các nguồn lực của doanh nghiệp, đặc biệt là nguồn nhân lực (con người) và tài
chính {chi phí).
Tuân thủ nghiêm túc tiến trình của chức năng tổ chức: phân tích công việc, phân
chia công việc một cách hợp lý, thiết lập một cơ chế phối hợp lý giữa các bộ phận
khác nhau thành một thể thống nhất.
Ngoài những yếu tố trên, khi xây dựng cơ cấu tổ chức cần đặc biệt chú ý đến
những yếu tố ảnh hưởng trực tếp đến việc thiết kế và chọn lựa cơ cấu tổ chức phù
hợp. Qua quá trình nghiên cứu và đánh giá thực tế, người ta nhận thấy cơ cấu tổ

chức chịu ảnh hưởng từ những yếu tố chính sau đây:
Mục tiêu và chiến lược phát triển của doanh nghiệp: đây là yếu tố ảnh hưởng mạnh
mẽ nhưng khó thấy, chiến lược phát triển sẽ qui định cách thức hoạt động, do đó nó
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức, với ý nghĩa là bộ máy điều hành công việc.
Qui mô hoạt động của doanh nghiệp: điều dễ nhận thấy là qui mô khác nhau sẽ dẫn
tới số lượng các bộ phận phân hệ và mức độ phức tạp khác nhau. Do vậy mô hình
tổ chức cũng khác nhau.
Đặc điểm hoạt động của doanh nghiệp: như công nghệ kỹ thuật, ngành nghề, trình
độ phát triển... sẽ đòi hỏi những cách thức quản lý khác nhau, trình độ nhân viên
khác nhau.
Nhu cầu nhân lực khác nhau, dẫn tới cách thức hình thành bộ máy quản lý phải
khác nhau và mang tính đặc thù.
Môi trường hoạt động của doanh nghiệp cũng là yếu tố ảnh hưởng mạnh, vì tất cả
các tổ chức luôn chịu sự tác động từ môi trường, muôn tồn tại phải có khả năng
thích nghi với những biến đổi của môi trường.

17.

Khả năng về nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm nhân lực và vật lực là yếu tố
cần cân nhắc khi xây dựng cơ cấu tổ chức. Mỗi cơ cấu cần có những chi phí hoạt
động và những con người hoạt động trong cấu trúc tổ chức của nó. Điều này đòi
hỏi khi xây dựng cơ cấu tổ chức phải tính toán và phân tích kỹ càng các yếu tố
nguồn lực để có thể chọn lựa chính xác mô hình hoạt động, bảo đảm hiệu quả và
tiết kiệm.
5


6.2.2. Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức quản trị
1.Nguyên tắc gắn với mục tiêu: Bao giờ bộ máy của doanh nghiệp cũng phải phù
hợp với mục tiêu. Mục tiêu là cơ sở để xây dựng bộ máy tổ chức của doanh

nghiệp, hay “mục tiêu nào thì cơ cấu đó”.
2. Nguyên tắc thống nhất chỉ huy: Theo nguyên tắc này mỗi thành viên trong tổ
chức chỉ nhận mệnh lệnh và chịu trách nhiệm báo cáo cho nhà quản trị trực tiếp
của mình. Nguyên tắc này bảo đảm có sự chỉ huy thông suốt và sự phối hợp nhịp
nhàng giữa các cấp và các bộ phận trong tổ chức.
3. Nguyên tắc hiệu quả kinh tế: Bộ máy tổ chức phải xây dựng trên quan điểm chi
phí để duy trì và vận hành bộ máy phải thấp nhất trong tương quan hoạt động đạt
kết quả cao nhất.
4. Nguyên tắc cân đối: Cân đối giữa quyền hành và trách nhiệm, cân đối về công
việc giữa các đơn vị với nhau. Sự cân đôì sẽ tạo sự ổn định trong doanh nghiệp và
phải có cân đối trong mô hình tổ chức doanh nghiệp nói chung.
5. Nguyên tắc lỉnh hoạt: Bộ máy quản trị phải lĩnh hoạt để có thể đối phó kịp thời
với sự thay đổi của môi trường bên ngoài và nhà quản trị cũng phải linh hoạt trong
hoạt động để có những quyết định đáp ứng với sự thay đổi của tổ chức.
6. Nguyên tắc an toàn và tin cậy: bộ máy quản trị phải bảo đảm độ an toàn và tin cậy
trong hoạt động, có khả năng chịu được nhũng tác động bên trong và môi trường
bên ngoài trong những giới hạn nhất định.
6.2.3. CÁC YÊU CẦU KHI THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.
2.
3.
4.

Khi xây dựng và hoàn thiện cơ cấu tổ chức cần tuân thủ những yêu cầu sau:
Xác định số lượng bộ phận, phân hệ và cấp bậc phải phù hợp với thực tế và nhu
cầu hoạt động bảo đảm khả năng thích nghi nhanh chóng với những thay đổi.
Xác định rõ ràng phạm vi nhiệm vụ và quyền hạn của các bộ phận, phân hệ. Hạn
chế đến mức tối đa những chồng chéo trong thông tin và giải quyết công việc.
Mỗi một bộ phận, phân hệ có thể đảm nhận một hay một số nhiệm vụ, những
không thể xảy ra trường hợp một nhiệm vụ do nhiều bộ phận giải quyết.

Xác định chính xác các luồng thông tin dọc và ngang trong tổ chức, bảo đảm sự
phối hợp nhịp nhàng và cân đối trong hoạt động giữa cá bộ phận và phân hệ trong
toàn bộ tổ chức.
6.2.4. QUAN ĐIỂM THIẾT KẾ CƠ CẤU TỔ CHỨC
Hiện nay tồn tại hai quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, đó là 1 quan điểm cổ điển
(hay gọi là mô hình cơ giới) và quan điểm hiện đại (mô hình hữu cơ). Hai quan
điểm này song song tồn tại và ứng dụng trong những điều kiện cụ thể của từng tổ
6


chức (qui mô,ngành nghề, cơ chế kinh tế ). Mỗi quan điểm đều có những ưu và
nhược điểm nhất định.
5. Quan điểm cổ điển nhấn mạnh đến tính chính thức và hệ thông quyền lực phân biệt
rõ ràng. Mô hình này hướng vào tập quyền và duy trì tuyến lãnh đạo theo cấp bậc
với những nguyên tắc hoạt động dựa vào thông tin chính thức.
6. Quan điểm hiện đại nhấn mạnh đến tính hợp tác và giải quyết theo tình huống. Chú
trọng đến phân quyền và phi tập trung hoá. Mô hình này có những cơ cấu linh hoạt
theo dự án và có thể thay đổi theo những biến đổi của môi trường hoạt động.
Dù theo quan điểm nào, khi phân chia các bộ phận trong cơ cấu tổ chức người ta
thường dựa vào những các phân chia cơ bản sau:
7. Phân chia theo tầm hạn quản trị: Tầm quản trị tốt nhất thông thường là từ 3 - 10
nhân viên thuộc cấp. Tuy nhiên, có thể tăng lên đến 12, 15 người nếu nhân viên
dưới quyền chỉ làm những việc đơn giản, và giảm xuống 2, 3 người nếu nhân viên
cấp dưới phải làm những công việc phức tạp.
8. Phân chia theo thời gian: Đây là một hình thức phân chia bộ phận lâu đời nhất.
Hình thức này thường áp dụng đôi với cấp thấp nhất trong tổ chức, đó là việc tổ
chức hoạt động theo ca, kíp. Việc phân chia này phù hợp với các tổ chức phải hoạt
động liên tục để khai thác cao nhất công suất máy móc.
9. Phân chia theo chức năng: Đây là sự phân bố các bộ phận chuyên môn theo chức
năng hoạt động. Việc phân chia này được áp dụng khá rộng rãi trong thực tế. Ưu

điểm của cách phân chia này là đảm bảo thực hiện được các chức năng chủ yếu của
tổ chức và phát huy được kiến thức chuyên môn.
10.Phân chìa theo lãnh thổ địa lý: Sự phân chia này căn cứ vào sự hoạt động của
doanh nghiệp trên nhiều địa bàn khác nhau. Việc phân chia này có ưu điểm là sử
dụng được các nguồn nhân lực tại chỗ do đó tiết kiệm chi phí và thời gian, hiểu rõ
hơn về thị trường khu vực và có thể phát huy được các kỹ năng chuyên môn để giải
quyết các vấn đề thực tế ở khu vực đó.
11.
Phân chia theo sản phẩm: Đây là cách tổ chức của một doanh nghiệp sản xuất,
kinh doanh nhiều sản phẩm khác nhau, do đó phải thành lập nhiều bộ phận chuyên
kinh doanh theo từng loại sản phẩm.
•
Phân chia theo khách hàng: Căn cứ vào các nhóm khách hàng mà phân chia
các bộ phận cho phù hợp. Cách tổ chức này thường được áp dụng cho các cơ sở
kinh doanh các lĩnh vực dịch vụ.
•
Phân chia theo quy trình công nghệ và thiết bị kỹ thuật: Một xí nghiệp chia
việc sản xuất của mình theo qui trình công nghệ sản xuất.
6.2.5. CÁC GIAI ĐOẠN HÌNH THÀNH CƠ CẤU TỔ CHỨC
7


Thông thường khi thiết kế cơ cấu tể chức chúng ta phải thực hiện 3 giai đoạn là:
phân tích, thiết kế và xây dựng.
6.2.5.1. Giai đoạn phân tích
Đây là giai đoạn quan trọng quyết định đến chất lượng của cơ cấu tổ chức. Giai
đoạn này tập trung vào phân tích và tổng hợp các mối liên hệ giữa mục tiêu và mô
hình đáp ứng. Nó xác định các chức năng cần thiết, làm rõ các nhiệm vụ và giới
hạn công việc và quyền hạn của các chức năng đó. Nếu cơ cấu xây dựng trên nền
của các cơ cấu hoạt động có sẵn thì bước này sẽ phân tích những hạn chế và thiếu

sót của cơ cấu cũ để đề ra các thức cải tiến cho phù hợp. Nói chung giai đoạn này
tập trung giải quyết các vấn đề sau:
 Mô hình cơ cấu tổ chức nào sẽ đáp ứng được mục tiêu và chiến lược hoạt
động của tổ chức ?
 Quyền hạn trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận và các cấp được
thiết kế ra sao? Hệ thông thông tin tổ chức như thế nào?
6.2.5.2. Giai đoạn thiết kế
Giai đoạn này là chi tiết hóa các phân tích và tính toán các thông số cần thiết cho
các bộ phận. Đồng thời giai đoạn này cũng tiến hành xây dựng những qui chế,
những nguyên tắc hoạt động và thiết lập những qui tắc ứng xử cho các bộ phận.
Giai đoạn thiết kế tập trung tính toán số lượng các bộ phận và phân hệ, số lượng
các nhân viên (định biên), trình độ chuyên môn, khối lượng công việc, xây dựng
bảng phân tích công việc và các biểu mẫu cung cấp thông tin cần thiết.
6.2.5.3 Giai đoạn xây dựng
Là giai đoạn chính thức ban hành mô hình cơ cấu tổ chức và bổ nhiệm các chức vụ
quản lý. Tiến hành phân chia công việc và giao nhiệm vụ cho các cá nhân các bộ
phận. Hình thành mối liện hệ quyền hạn trách nhiệm và chính thức vận hành công
việc.
6.2.6.CÁC MÔ HÌNH CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠ BẢN
6.2.6.1. Cơ cấu tổ chức trực tuyến: là mô hình tổ chức quản trị trong đó mỗi người
cấp dưới nhận sự điều hành và chịu trách nhiệm trước một người lãnh đạo trực tiếp
của mình. Cơ cấu này được xây dựng trên nguyên lý sau:
 Mỗi cấp chỉ có một thủ trưởng cấp trên trực tiếp.
 Mối quan hệ trong cơ cấu tổ chức này được thiết lập chủ yếu theo chiều dọc.
 Công việc quản trị được tiến hành theo tuyến.
Hình 6.1: Cơ cấu tổ chức trực tuyến

8

18.
19.
20.

Ưu điểm
Tuân thủ nguyên tắc một thủ trưởng.
Tạo ra sự thống nhất, tập trung cao độ.
Chế độ trách nhiệm rõ rang
Nhược điểm

•
Không chuyên môn hóa. Do đó đòi hỏi nhà quản trị phải có kiến thức toàn
diện.
•

Hạn chế việc sử dụng các chuyên gia có trình độ.

•

Dễ dẫn đến cách quản lý gia trưởng.

Cơ cấu này rất phù hợp với những xí nghiệp có quy mô nhỏ, sản phẩm không phức
tạp và sản xuất liên tục.
6.2.6.2 Cơ cấu tổ chức chức năng: Hình thành các bộ phận được chuyên môn hóa
gọi là các chức năng (phòng ban), các chức năng này có quyền tác động đến các bộ
phận hoạt động theo chức năng chuyên môn. Người lãnh đạo thông qua các chức
năng chuyên môn này để điều hành hoạt động của tổ chức. Cơ cấu này được thực
hiện trên nguyên lý:
•

Có sự tồn tại các đơn vị chức năng.

•

Không theo tuyến.
9


•
Các đơn vị chức năng có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến, do đó mỗi
người cấp dưới có thể có nhiều cấp trên trực tiếp của mình.
Hình 6.2: Cơ cấu tổ chức chức năng

Ưu điểm
21.
22.

Cơ cấu này sử dụng được của các chuyên gia giỏi.

Không đòi hỏi người quản trị phải có kiến thức toàn diện.
•
Dễ đào tạo và dễ tìm nhà quản trị.
Nhược điểm
•
Vi phạm chế độ một thủ trưởng.
•
Chế độ trách nhiệm không rõ ràng.
•
Sự phối hợp giữa lãnh đạo và các phòng ban chức năng và giữa các phòng
ban chức năng gặp nhiều khó khăn.

•
Khó xác định trách nhiệm và hay đổ trách nhiệm cho nhau.
Cơ cấu tổ chức chức năng thường được sử dụng trong những doanh nghiệp
bắt đầu phát triển về qui mô, đòi hỏi tính chuyên môn hoá. Tuy nhiên mô hình này
ngày nay ít được sử dụng do có nhiều nhược điểm.
6.2.6.3. Cơ cấu tổ chức trực tuyến - chức năng: Đây là kiểu cơ cấu hỗn hợp của
hai loại cơ cấu Trực tuyến và cơ cấu chức năng. Kiểu cơ cấu này có đặc điểm cơ
bản là:

10


•
vẫn tồn tại các đơn vị chức năng nhưng chỉ đơn thuần về chuyên môn, không
có quyền chỉ đạo các đơn vị trực tuyến. Các đơn vị chức năng làm nhiệm vụ tham
mưu giúp việc cho nhà quản trị cấp cao.
•
Những người lãnh đạo trực tuyến chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động và
được toàn quyền quyết định trong đơn vị mình phụ trách.
Hình 6.3: Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng

Ưu điểm
• Có những ưu điểm của cơ cấu trực tuyến và cơ cấu chức năng.
• Tạo điều kiện cho cắc giám đốc trẻ. Phát huy khả năng Inhân sự trong tổ chức
Nhược điểm
• Nhiều tranh luận xảy ra. Do đó nhà quản trị thường xuyên phải giải quyết.
• Hạn chế sử dụng kiến thức chuyên môn.
• Vẫn có xu hướng can thiệp của các đơn vị chức năng. Do vậy dễ xảy ra xung đột
dọc giữa các chức năng và các bộ phận trực tuyến.
Cơ cấu tổ chức trực tuyến chức năng là một mô hình thường được sử dụng trong

các tổ chức có qui mô lớn, tính chuyên môn hóa cao. Mô hình này cũng thường
thấy trong các lĩnh vực phi sản xuất.
6.2.6.4. Cơ cấu tổ chức theo ma trận:
11


Đây là mô hình rất hấp dẫn hiện nay. Cơ cấu này có nhiều cách gọi khác nhau, như
tổ chức chia theo ma trận, bàn cờ, hay quản trị theo đề án, sản phẩm.
12.Cơ cấu ma trận cho phép cùng lúc thực hiện nhiều dự án.
13.Sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
14.Cơ cấu này người lãnh đạo theo tuyến và theo chức năng còn được sự giúp đỡ của
người lãnh đạo theo đề án.
15.Trong cơ cấu này mỗi thành viên của bộ phận trực tuyến với bộ phận chức năng
được gắn liền với việc thực hiện một đề án trên một khu vực nhất định.
Hình 6.4: Cơ cấu tổ chức ma trận

23.
24.
25.
26.
27.

ưu điểm
Đây là hình thức tổ chức linh động.
ít tốn kém, sử dụng nhân lực có hiệu quả.
Đáp ứng được tình hình sản xuất kinh doanh nhiều biến động.
Việc hình thành và giải thể dễ dàng, nhanh chóng.
Nhược điểm
Dễ xảy ra tranh chấp ảnh hưởng giữa người lãnh đạo và các bộ phận.
Cơ cấu này đòi hỏi nhà quản trị phải có ảnh hưởng lớn.

28.

Phạm vi sử dụng còn hạn chế vì đòi hỏi một trình độ nhất định.
Cơ cấu tổ chức ma trận thường hay thấy trong các công ty có qui mô lớn
mang tính đa ngành hay đa quốc gia. Loại cơ cấu này hiện nay đang được
chú ý vì tính linh hoạt và thích ứng trong môi trường hội nhập va cạnh tranh
quốc tế.
12


29.
30.

31.
32.

6.2.6.5. Cơ cấu tổ chức theo địa lý: là một cơ cấu tổ chức mang tính cổ điển
nhưng lại có những ứng dụng tốt trong cạnh tranh hiện nay. Cơ sở chủ yếu
của mô hình này là phân chia hoạt động theo từng vùng địa lý hay khu vực
lãnh thổ tùy theo đặc điểm của vùng địa lý hay thuần tuý theo phân chia
hành chánh. Việc phân chia theo địa lý vì:
Mục đích của việc phân chia là để khuyên khích sự tham gia của địa
phương, khai thác những ưu thế trong các hoạt động ở địa phương.
Đây là phương pháp khá phổ biến ở các doanh nghiệp hoạt động trên một
phạm vi địa lý rộng. Là phương pháp được gộp nhóm và giao cho một
người quản lý lãnh đạo khu vực đó.
Hình 6.5: Cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý

ưu điểm
Giao trách nhiệm cho cấp thấp hơn.

Chú ý các thị trường và những vấn đề về địa phương. Cạnh tranh có hiệu quả ở các
khu vực địa phương.
•
Tăng cường sự kết hợp theo vùng. Xác định được lợi thế cạnh tranh vùng
trong chiến lược phát triển.
•
Tận dụng được tính hiệu quả của các hoạt động tại địa phương.
•
Có sự thông tin trực tiếp tốt hơn với những đại diện cho lợi ích địa phương.
Nhược điểm
•
Cần nhiều người có thể làm công việc tổng quản lý.
•
Có khuynh hướng làm cho việc duy trì các dịch vụ trung tâm về kinh tế khó
khăn hơn và có thể còn cần đến những dịch vụ như là nhân sự hoặc mua sắm ở cấp
vùng.
•
Vấn đề kiểm soát của cấp quản lý cao nhất khó khăn hơn. Đòi hỏi phải có
một cơ chế kiểm soát phức tạp.
13


6.2.6.6 Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: loại cơ cấu này lấy cơ sở là các dãy sản
phẩm hay lĩnh vực hoạt động để thành lập các bộ phận hoạt động. Bộ phận phụ
trách sản phẩm có trách nhiệm hoạt động trên nhiều thị trường khác nhau về sản
phẩm đó.
Hình 6.6: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm

33.

ưu điểm
Phát triển tốt sản phẩm, có tầm nhìn tổng quát về thị trường của 1 dãy sản phẩm
nhất định.
•
Có khả năng tập trung nguồn lực (vốn, kỹ thuật) để cạnh tranh, do vậy dễ tạo
tính cạnh tranh về chi phí.
•
Dễ xác định được ưu thế cạnh tranh
Khuyết điểm
•
Đòi hỏi trình độ quản lý khác nhau ở các dãy sản phẩm, do vậy chi phí quản
lý cao. Đồng thời việc đào tạo và phát triển nhân sự trong tổ chức cũng hạn chế.
•
Dễ dẫn tới tính cục bộ giữa các bộ phận, ít quan tâm đến sự phát triển toàn
diện của tổ chức. Khả năng hợp tác giữa các bộ phận kém.
6.3. SỰ PHÂN CHIA QUYỀN LỰC
6.3.1. KHÁI NIỆM
Quyền lực trong tổ chức là mức độ độc lập trong hoạt động dành cho một
người thông qua việc trao cho họ quyền ra các quyết định hay đưa ra các mệnh
lệnh chỉ thị.
Phân quyền là xu hướng phân tán các quyền ra quyết định trong một cơ cấu
tổ chức. Nó là cơ sở của việc ủy quyền. Trong trường hợp quyền lực không được
giao phó, người ta nói đến sự tập quyền. Có thể có sự tập trung quyền lực tuyệt đối
14


vào chỉ một người. Nhưng điều đó lại có nghĩa là sẽ không có một nhà quản trị cấp
dưới nào và vì vậy sẽ không có cơ cấu tổ chức. Trong mỗi tổ chức đều có một sự
phân quyền nào đó. Nhưng cũng không thể có sự phân quyền tuyệt đối, vì nếu
những nhà quản trị phải giao phó hết quyền lực của mình, cương vị quản trị của họ

sẽ mất đi, vị trí của họ phải bị loại bỏ, và như vậy cũng lại không có cơ cấu tổ
chức. Mức độ phân quyền càng lớn khi:
1.
Số lượng các quyết định được đề ra ở các cấp tổ chức thấp hơn càng ngày
càng nhiều.
2.
Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức càng quan trọng. Ví
dụ khoản chi tiêu vốn mà người quản trị doanh nghiệp có thể phê duyệt không cần
đến sự xét duyệt của cấp trên càng lớn, thì mức độ phân quyền ngày càng mạnh.
3.
Càng có nhiều chức năng chịu tác động bởi các quyết định được ra ở các cấp
thấp hơn trong tổ chức. Chẳng hạn, ở các công ty chỉ cho phép các quyết định về
sản xuất ở riêng từng xí nghiệp chi nhánh, sẽ có sự phân quyền ít hơn so với các
công ty cho phép có thêm các quyết định về nhân sự và tài chính ở các xí nghiệp
đó.
4.
Một nhà quản trị càng ít phải kiểm tra một quyết định cùng với những người
khác. Sự phân quyền càng lớn khi không có bất kỳ sự kiểm tra nào phải thực hiện,
và càng nhỏ khi phải thông báo về quyết định đó với cấp trên sau khi đã được ban
ra và càng nhỏ hơn nữa nếu trước khi ra quyết định còn phải tham khảo ý kiến cấp
trên. Càng phải xin ý kiến của ít người cấp bậc quản trị của họ càng thấp, thì mức
độ phân quyền càng lớn.
Quyền hạn bao hàm trách nhiệm và sự chịu trách nhiệm. Trách nhiệm là
nghĩa vụ phải hoàn thành những nhiệm vụ được giao. Nhân viên nhận trách nhiệm
về công việc mà mình được phân công. Còn nhà quản trị vừa chịu trách nhiệm về
nhiệm vụ mà mình được giao phó đồng thời phải chịu trách nhiệm cả về những
hành động của cấp dưới. Điều đó có nghĩa là khi nhà quản trị nhận trách nhiệm để
hành động đồng thời phải chịu trách nhiệm về sự thành bại do hành động đó mang
lại.
Sự chịu trách nhiệm là việc người nhân viên sẽ nhận được sự tưởng thưởng

hay sự khiển trách do kết quả hành động thực hiện nhiệm vụ mang lại. Nhà quản trị
phải thiết lập những nguyên tắc chỉ đạo mà người nhân viên phải tuân theo khi tiến
hành công việc. Người nhân viên chỉ chịu trách nhiệm trong những giới hạn này.
Sự chịu trách nhiệm là giao điểm giữa quyền hạn và trách nhiệm. Khi không giao
đủ trách nhiệm hay quyền hạn, các nhà quản trị sẽ không đòi hỏi cấp dưới hoàn
thành đúng mức nhiệm vụ. Cũng như vậy, khi không đề rõ mức độ chịu

15


trách nhiệm thì cấp dưới dễ dàng biện minh cho việc không hoàn thành nhiệm vụ
của mình
6.3.2. ỦY QUYỀN
6.3.2.1. Khái niệm
Ủy quyền là việc tạo cho người khác quyền hành và trách nhiệm để thực hiện một
hoạt động nhất định. Một tổ chức muốn đạt được mục tiêu cần phải có sự ủy
quyền. Chính vì không thể có được nhà quản trị nào đó trong doanh nghiệp có khả
năng tự làm được tất cả mọi công việc, vì vậy khi một doanh nghiệp phát triển, vấn
đề ủy quyền phải được thực hiện.
Như chúng ta biết, chỉ có một số nhân viên hạn chế mà một nhà quản trị có thể
giám sát và ra quyết định có hiệu quả. Một khi vượt quá giới hạn này, quyền lực sẽ
phải được giao phó cho cấp dưới để cấp dưới thay thế các nhà quản trị cấp trên, ra
các quyết định trong phạm vi lĩnh vực trách nhiệm họ được giao phó. Ủy quyền
không những bảo đảm cho một tổ chức vận hành ổn định mà nó còn góp phần đào
tạo các nhà quản trị cấp dưới và nhân viên, thông qua việc giao cho họ những công
việc và những trách nhiệm tương xứng để họ phát huy năng lực của mình.
6.3.2.2. Quá trình ủy quyền
1.
Xác định các kết quả mong muốn.
2.

Giao nhịệm vụ.
3.
Giao quyền hạn để hoàn thành các nhiệm vụ đó và yêu cầu người được ủy
quyền phải chịu trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ.
4.
Kiểm tra theo dõi.
Trong thực tế, không thể tách rời các bước của quá trình này, vì việc mong
muốn một người hoàn thành nhiệm vụ mà không giao quyền thực hiện chúng là vô
nghĩa, cũng như giao quyền mà không kiểm tra kết quả cuối cùng là gì thì nó sẽ bị
lợi dụng. Việc ủy quyền có thể rất cụ thể hay tổng quát, bằng văn bản hay bằng
miệng. Nếu việc giao phó là không rõ ràng, một người quản trị có thể không hiểu
hết bản chất nhiệm vụ hay các kết quả mong đợi.
Việc ủy quyền bằng văn bản cụ thể là đặc biệt có ích đối với cả người quản
trị được ủy quyền lẫn người ủy quyền. Người ủy quyền sẽ dễ dàng nhận ra những
mâu thuẫn và chồng chéo với các cương vị khác và cũng sẽ thuận lợi hơn trong
việc chỉ ra những công việc mà một cấp dưới có thể và phải chịu trách nhiệm.
6.3.2.3. Những nguyên tắc ủy quyền

16


Những nguyên tắc sau đây là những hướng dẫn đối với việc ủy quyền. Khi chúng
không được thực hiện chu đáo, việc ủy quyền có thể sẽ kém hiệu quả, việc tổ chức
có thể sẽ thất bại, và có thể dẫn đến việc quản lý tồi. Các nguyên tắc ấy là:
1.
Người được ủy quyền phải là người cấp dưới trực tiếp làm những công việc
đó.
2.
Sự ủy quyền không làm mất đi hay thu nhỏ trách nhiệm của người ủy quyền.
3.

Quyền lợi, nghĩa vụ của người ủy quyền và người được ủy quyền phải bảo
đảm và gắn bó với nhau.
4.
Nội dụng, ranh giới của nhiệm vụ được ủy quyền phải được xác định rõ
ràng.
5.
Ủy quyền phải tự giác không được áp đặt.
6.
Người được ủy quyền phải có đầy đủ thông tin trước khi bắt tay vào việc.
7.
Luôn luôn phải có sự kiểm tra trong quá trình thực hiện sự ủy quyền.
6.3.2.4. Nghệ thuật ủy quyền
Về phương diện nào đó ủy quyền là một loại hoạt động quản trị cơ bản. Tuy nhiên
hành động này ngoài việc tuân thủ những nguyên tắc và những qui trình nhất định
(tức là khía cạnh khoa học) thì nó cũng thể hiện tính nghệ thuật trong quản trị. Chỉ
có những nhà quản trị nào biết vận dụng nghệ thuật ủy quyền một cách nhuần
nhuyễn thì mới đạt kết quả. Có một số những gợi ý về mặt nghệ thuật mà nhà quản
trị cần lưu ý để cho việc ủy quyền thành công là:
 Sự hợp tác: Một thuộc tính cơ bản của những người quản trị khi giao quyền
là sự sẵn lòng tạo cho những người khác một dịp để suy nghĩ.
 Sự sẵn sàng chia sẻ: Một nhà quản trị muốn ủy quyền một cách có kết quả
phải sẵn sàng giao quyền ra quyết định cho người được ủy quyền.
 Chấp nhận thất bại của người khác: Bất kỳ ai cũng có thể mắc phải sai
lầm, một cấp dưới phải được phép mắc phải sai lầm, và thiệt hại của chúng
phải xét đến trong việc đầu tư để phát triển con người.
 Sẵn sàng tin cậy cấp dưới: Liên quan chặt chẽ với tính sẵn sàng chấp nhận
cấp dưới có thể mắc sai lầm là tính sẵn sàng tin cậy vào cấp dưới, vì việc ủy
quyền chứa đựng một thái độ tin cậy của cả hai bên, mà đặc biệt là nhà
quản trị cấp trên phải có lòng tin là cấp dưới (người được ủy quyền sẽ làm
tốt công việc được giao).

 Sẵn sàng lập ra và sử dụng sự kiểm tra rộng rãi: Do cấp trên không thể
giao phó trách nhiệm thực hiện, cho nên họ không thể giao phó quyền lực
trừ phi họ sẵn sàng tìm ra cách thức để tự đảm bảo rằng quyền lực đang
được sử dụng vì các mục tiêu và kế hoạch doanh nghiệp hay bộ phận. Việc
17


thiết lập các hoạt động kiểm tra có kết quả là một trong những nghệ thuật
quản trị phức tạp nhất. Đương nhiên việc kiểm tra không thể thiết lập và
thực thi được nếu không có mục tiêu, kế hoạch và chính sách được áp dụng
làm tiêu chuẩn cơ bản để đánh giá các hoạt động của cấp dưới.
6.3.2.5. Những trở ngại và những biện pháp khắc phục trở ngại đối với ủy
quyền
Sự ủy quyền trong quản trị thường gặp những trở ngại. Những trở ngại này
phụ thuộc về tâm lý và tổ chức.
34.
Tâm lý lo sợ cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ.
35.
Tâm lý sợ cấp dưới thực hiện công việc theo cách riêng của họ hoặc thực
hiện tốt hơn mình sẽ vượt mình trong thăng tiến.
36.
Trở ngại về mặt tổ chức bao gồm sự xác định không rõ ràng trách nhiệm và
quyền hạn.
Khắc phục những trở ngại trên trong ủy quyền bằng các giải pháp sau:
37.
Phải trao cho cấp dưới quyền tự do hành động để hoàn thành nhiệm vụ
được giao.
38.
Thực hiện sự truyền thông cởi mở giữa các nhà quản trị và cấp dưới.
Tóm lại, phải ủy quyền một cách phù hợp để giải phóng khỏi các công việc sự

vụ, tập trung giải quyết những nhiệm vụ quan trọng hơn của tổ chức giao phó.
TÓM TẮT
39.
Chức năng tổ chức là một quá trình bao gồm nhiều hoạt động trong đó tập
trung vào 2 loại hoạt động chính là xây dựng, hoàn thiện cơ cấu tổ chức và
hình thành mốì quan hệ quyền hạn trách nhiệm giữa các bộ phận trong cơ
cấu tổ chức. Tổ chức quản trị cần phải chú ý 3 vấn đề mang tính khoa học
là tầm hạn quản trị, quyền lực và phân cấp.
40.
Có nhiều loại cơ cấu tổ chức khác nhau, mỗi cơ cấu có những ưu nhược
điểm riêng và phù hợp trong những trường hợp nhất định. Để chọn lựa một
cơ cấu tổ chức hợp lý cần tuân thủ các nguyên tắc tổ chức, chú ý các yếu
tô' ảnh hưởng và đặc biệt phải bảo đảm thực hiện chính xác qui trình xây
dựng cơ cấu tổ chức.
41.
Việc phân chia quyền lực trong tổ chức là một nội dung quan trọng trong tổ
chức quản trị. Linh hồn của phân chia quyền lực là quá trình ủy quyền, nó
vừa mang tính khoa học vừa thể hiện tính nghệ thuật trong quản trị. Do đó
cần tuân thủ triệt để các nguyên tắc và qui trình ủy quyền nhưng đồng thời
cần hiểu rõ các yếu tồ' tác động đến ủy quyền nhằm sử dụng hiệu quả công
cụ quản trị quan trọng này.
CÂU HỎI ÔN TẬP
18


42.
43.
44.
45.
46.

Tại sao nói tổ chức là yếu tố quan trọng bảo đảm sự thành công trong quản
trị ?
Phân tích các quan điểm thiết kế cơ cấu tổ chức, quan điểm nào thích hợp
cho các doanh nghiệp Việt Nam?
Hãy lấy các ví dụ thực tế để mô tả cho các cách phân chia các bộ phận của
tổ chức.
Đánh giá sự khác nhau giữa cơ cấu tổ chức theo vùng lãnh thổ và theo sản
phẩm. Có thể kết hợp 2 cơ cấu này lại với nhau được không?
Tại sao nói ủy quyền là công cụ quản trị hữu hiệu mà nhà quản trị phải biết
sử dụng? Tại sao các nhà quản trị Việt Nam thường hay ngại ủy quyền ?

TÌNH HUỐNG QUẢN TRỊ
Công ty VANA là một công ty đa ngành, hoạt động trên 3 lãnh vực là xây
dựng dân dụng, sản xuất vật liệu xây dựng và kinh doanh thương mại. Tiền thân là
một công ty tư nhân với qui mô vừa, hoạt động chủ yếu trong lãnh vực xây dựng
dân dụng. Ban đầu công ty được tổ chức theo mô hình trực tuyến, mọi hoạt động
đều do giám đốc điều hành. Quá trình phát triển của công ty gắn với sự phát triển
của nền kinh tế Việt Nam những năm 1990. sau năm 2005 công ty trở thành một
công ty có qui mô lớn, tiềm lực tài chính khá mạnh và bắt đầu bành trướng sang
các lĩnh vực như nói ở trên. Mặc dù có qui mô lớn và hoạt động trên nhiều lãnh
vực nhưng quan điểm của ban giám đốc là vẫn giữa quyền lãnh đạo tập trung nhằm
duy trì sự thống nhất trong hành động. Lúc này xuất hiện nhiều bộ phận hoạt động,
số lượng nhân viên văn phòng và cán bộ quản lý gia tăng, nhưng mọi hoạt động
vẫn phải báo cáo trực tiếp cho ban giám đốc. Kết quả hoạt động những năm gần
đây vẫn đạt như mong muốn, nhưng giám đốc nhận thấy có điều gì đó bất ổn trong
công ty. Giám đốc phải làm việc căng thẳng hơn, nhiều khi không kiểm soát hết
vấn đề, nhiều cơ hội kinh doanh bị bỏ qua, đặc biệt là ban giám đốc tỏ ra quá tải
trong cồng việc, những bộ phận dưới quyền luôn có xu hướng chờ đợi quyết định
của ban giám đốc mới bắt tay thực thi. Nhiều cán bộ trẻ và có năng lực của công ty

có dấu hiệu thờ ơ với công việc và đang tìm kiếm những cơ hội mới ở nơi khác, đã
có một số nhân viên xin nghĩ để làm ở nơi khác, mặc dù lương của công ty là cao
so với các công ty cùng ngành. Giám đốc cho rằng tình trạng này nếu kéo dài sẽ
ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự phát triển của công ty, tuy nhiên ông không biết
phải bắt đầu từ đâu để khắc phục tình trạng này.
1.

Nguyên nhân nào dẫn công ty VANA đến tình trạng đó?

2.

Ông giám đốc phải có những hành động gì để khắc phục tình trạng trên ?
19


3.

Hãy đề xuất những biện pháp cần thiết giúp công ty phát triển ổn định và
bền vững ?

CÂU HỎI TRẮC NGHIỆM
1.
Điền vào chỗ trông "tầm hạn quản trị là......bộ phận, cá nhân dưới quyền mà
một nhà quản trị có khả năng điều hành hữu hiệu".
a)

cấu trúc

b)

qui mô

c)

số lượng

d)
2.
a)
b)

giới hạn
Tầm hạn quản trị rộng hay hẹp phụ thuộc vào
trình độ của nhà quản trị
trình độ của nhân viên

c)

công việc phải thực hiện

d)

tất cả những điều trên

3.

Mối quan hệ giữa tầm hạn quản trị và số nấc trung gian trong bộ máy quản
lý là:
a) tỷ lệ thuận
b) tỷ lệ nghịch

c) không có mối quan hệ
d) tất cả đều sai

4.

Xây dựng cơ cấu tổ chức là:
a) hình thành sơ đồ tổ chức
b) xác lập các mối quan hệ giữa các bộ phận trong sơ đồ tổ chức
c) xác lập các mối quan hệ giữa các cấp quản trị trong sơ đồ tổ chức
d) tất cả những công việc trên

5.

Xác lập cơ cấu tổ chức phải căn cứ vào:
a) chiến lược của công ty
20


b) quy mô của công ty
c) đặc điểm ngành nghề
d) tất cả những căn cứ trên
6.
là:

Nguyên tắc quan trọng nhất trong xây dựng bộ máy quản lý của một tể chức
a) chỉ xây dựng sau khi đã xác định được mục tiêu và chiến lược hoạt động
b) phải dựa vào các nguồn lực của tổ chức
c) phải xuất phát từ quy mô và đặc điểm của lĩnh vực hoạt động

d) phải nghiên cứu môi trường

7.
Các doanh nghiệp nên lựa chọn
a)
cơ cấu tổ chức theo chức năng
b)
cơ cấu tổ chức theo trực tuyến
c)
cơ cấu tổ chức theo trực tuyến - tham mưu
d)

tất cả đều sai

8.

Nguyên nhân thường gặp nhất khiến nhà quản trị không

muốn phân quyền là do
a)
b)

năng lực của cấp dưới kém
thiếu lòng tin vào cấp dưới

c)

sợ bị cấp dưới lấn át

d)

sợ mất thời gian

9.
Phân quyền trong quản trị là chuyển giao quyền lực từ cấp trên xuống cấp
dưới trong những
a)
giới hạn nhất định
b)
thời gian nhất định
c)

qui chế nhất định

d)

cấu trúc nhất định

10.
a)
b)

Mức độ phân quyền càng lớn khi
phần lớn các quyết định được đề ra ở cấp cao
phần lớn các quyết định được đề ra ở cấp cơ sở
21


c)

các cấp quản trị thấp hơn được đề ra nhiều loại quyết định

d)

tất cả đều đúng

22