Chương 6 CHỨC NĂNG tổ CHỨC

CHỨC NĂNG TỔ CHỨC
Gv: Hoàng Thị Thùy Dương

Các khái niệm cơ bản

Chức năng tổ chức là quá trình phân bổ các nguồn lực để thực hiện các mục tiêu và kế hoạch đã
đề ra, cụ thể là quá trình xây dựng cơ cấu tổ chức.

Phân chia công việc tổng thể thành các công việc cụ thể

Gắn các nhiệm vụ và trách nhiệm với các công việc cụ thể.

Phối hợp các nhiệm vụ khác nhau trong tổ chức.

Nhóm các công việc thành các đơn vị.

Thiết lập quan hệ giữa các cá nhân, phòng ban.

Thiết lập các tuyến quyền hạn chính thức.

Phân bổ và triển khai các nguồn lực của tổ chức.
Các khái niệm cơ bản

Cơ cấu tổ chức (organizational structure): là một khuôn
khổ chính thức trong đó các công việc được phân chia,
tích hợp và điều phối

Sơ đồ tổ chức (organizational chart): là mô hình hóa của
cơ cấu tổ chức
Các khái niệm cơ bản


Thiết kế tổ chức là việc phát triển hay thay đổi tổ chức trong doanh nghiệp.

Thiết kế tổ chức một quá trình bao gồm sáu vấn đề then chốt.

Chuyên môn hóa

Phân khâu

Tuyến mệnh lệnh

Phạm vi kiểm soát

Phân quyền

Chính thức hóa
Khi nào cần thiết kế tổ chức??

Mới thành lập

Thay đổi chiến lược kinh doanh
Thiết kế tổ chức

Chuyên môn hóa (Specialization): Là quá
trình nhận diện các công việc cụ thể và phân
công các cá nhân hay nhóm đã được huấn
luyện để đảm nhận các công việc đó.

mô tả mức độ các nhiệm vụ trong
một tổ chức được phân chia thành
các công việc riêng biệt

Chuyên môn hóa

Ưu điểm

Tối ưu hóa quá trình sản xuất

- Hợp lý hóa lao động

- Tiêu chuẩn hóa thao tác.

- Xây dựng định mức.

Tốc độ

Nhược điểm

Nhân viên phải làm việc cật lực

Áp dụng ở mức thái quá  hiệu quả giảm đi
Phân khâu/phân chia bộ phận

Phân khâu (departmentalization) là cơ sở để
nhóm các công việc lại với nhau.
Phân khâu theo chức năng

Ưu điểm:

Chuyên môn hóa sâu về chức năng

Hiệu suất cao


Dễ dàng điều phối theo chức năng

Không bị trùng lặp công việc

Nhược điểm:

Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu chung của tổ chức (Nhà quản lý cấp trung ko có tầm
nhìn khái quát tốt)

Giao tiếp trong các lĩnh vực chuyên môn bị hạn chế
Phân khâu theo sản phẩm

Ưu điểm:

Các nhà quản trị trong mỗi dòng sản phẩm có thể trở thành các chuyên gia trong ngành
do hiểu rất rõ

Cho phép chuyên môn hóa sâu trong các dòng sản phẩm để nắm bặt được nhu cầu và
bám sát khách hang

Nhược điểm:

Trùng lặp các chức năng

Hạn chế trong việc theo đuổi mục tiêu chung của tổ chức/dn
Phân khâu theo khu vực địa lý

Ưu điểm:


Giúp hiểu rõ nhu cầu của khách hàng ở từng khu vực nhất định, nắm bắt được thị hiếu
khách

Quản lý các vấn đề trong một khu vực hiệu quả hơn

Nhược điểm:

Trùng lặp các chức năng

Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu chung của tổ chức
Phân khâu theo khách hàng

Ưu điểm:

Có thể giải quyết tốt và đáp ứng các nhu cầu liên quan đến từng đối tượng
khách hàng.

Nhược điểm:

Trùng lặp chức năng

Tầm nhìn hạn chế về mục tiêu của tổ chức
Phân khâu theo quy trình sản xuất

Ưu điểm:

Hiệu suất cao trong việc phối hợp hoạt động

Chuyên môn hóa sâu trong từng khâu


Nhược điểm:

Chỉ áp dụng trong một số doanh nghiệp nhất định

Có sự phụ thuộc chặt chẽ giữa các khâu
Tuyến mệnh lệnh

Đường quyền hạn liên tục nối từ cấp cao nhất xuống cấp thấp nhất  ai phải báo cáo cho ai.

Nhân viên phải gặp ai khi gặp khó khăn và phải chịu trách nhiệm trước ai.
Tuyến mệnh lệnh

Quyền hạn: là các quyền lợi được gắn với một vị trí nhất định, được ra quyết định, yêu cầu người
khác thực hiện công việc.

Trách nhiệm: là bổn phận phải thực hiện một công việc nào đó mà cấp trên nêu ra.

Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh: Mỗi người thường chỉ báo cáo với cấp trên quản lý trực tiếp
Phạm vi kiểm soát

Phạm vi kiểm soát là số lượng nhân viên cấp dưới mà một nhà quản trị có thể quản lý có hiệu quả
và hiệu suất.
Phạm vi kiểm soát

Phạm vi kiểm soát là bao nhiêu thì hiệu quả?

Các yếu tố ảnh hưởng đến phạm vi kiểm soát:

Kỹ năng và năng lực của nhà quản trị


Kỹ năng và năng lực của nhân viên

Đặc tính công việc

Đặc điểm của tổ chức
Tập trung và phân quyền

Tập trung: mức độ tập trung quyền lực ở cấp quản lý cao nhất

Phân quyền: các nhà quản trị cấp thấp hơn được ra quyết định hoặc tham gia vào quá trình ra
quyết định.

Khi nào nên tập trung? Khi nào nên phân quyền?
Tập trung hơn Phân quyền hơn
•
Môi trường ổn định
•
Quản trị viên cấp dưới không có đủ năng lực và
như kinh nghiệm để đưa ra quyết định như những
nhà quản trị cấp cao.
•
Các quyết định quan trọng
•
Tổ chức đang phải đối mặt với khủng hoãng hay
nguy cơ phá sản
•
Doanh nghiệp có qui mô lớn
•
Hiệu quả triển khai các chiến lược của công ty phụ

thuộc vào việc những nhà quản trị giữ lại quyền
quyết đinh về những gì xảy ra.
@
•
Môi trường phức tạp và bất trắc
•
Quản trị viên cấp dưới có năng lực và kinh nghiệm trong
việc ra các quyết định.

•
Quản trị viên cấp dưới muốn có tiếng nói trong các quyết
định
•
Các quyết định tương đối ít quan trọng
•
Văn hoá doanh nghiệp mở cho phép những nhà quản trị
tham gia vào những gì đang diễn ra.
•
Doanh nghiệp phân tán về mặt địa lý
•
Hiệu quả triển khai những chiến lược của công ty phụ
thuộc vào sự tham gia của các nhà quản trị và sự linh
hoạt khi đưa ra quyết định.
Chính thức hóa

Chính thức hóa thể hiện mức độ các công việc trong tổ chức được tiêu chuẩn hóa và người thực
hiện phải tuân thủ theo các qui tắc và qui trình.

Cách giải quyết công việc của nhân viên trong tổ chức có mức độ chính thức hoa cao và thấp khác
nhau như thế nào?

Mô hình cơ cấu tổ chức

Cấu trúc chức năng (functional structure)

Cấu trúc phân bộ:

Theo sản phẩm

Theo khu vực

Theo khách hàng
Mô hình cơ cấu tổ chức

Cấu trúc ma trận
Mô hình tổ chức kiểu cơ khí và hữu cơ
Cơ khí Hữu cơ
•
Chuyên môn hóa cao
•
Sự phân khâu cứng nhắc
•
Thống nhất mệnh lệnh cao
•
Phạm vi kiểm soát hẹp
•
Tập trung hoá cao
•
Mức độ chính thức hóa cao
•
Những nhóm liên chức năng

•
Những nhóm liên kết giữa nhiều cấp bậc
•
Luồng thông tin tự do
•
Phạm vi kiểm soát rộng
•
Phân quyền cao
•
Mức độ chính thức hoá thấp
Các yếu tố ảnh hưởng đến thiết kế tổ chức

Chiến lược

Qui mô tổ chức

Công nghệ

Tính ổn định của môi trường