Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần vàng bạc đá quý phú nhuận, giai đoạn 2017 – 2022

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------------

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


BỘ

GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
----------------------------------

ĐỖ MINH THÙY VÂN

GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ
PHÚ NHUẬN
GIAI ĐOẠN 2017 - 2022
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh

MÃ SỐ: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. ĐẶNG NGỌC ĐẠI

TP. HỒ CHÍ MINH - NĂM 2017


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết luận văn “Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của Công
ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận, giai đoạn 2017 – 2022” là đề tài nghiên
cứu độc lập của riêng cá nhân tôi dưới sự hướng dẫn của TS. Đặng Ngọc Đại và sự hỗ
trợ của các lãnh đạo, các anh chị đang làm việc tại Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý
Phú Nhuận. Tôi xin cam kết các nguồn tài liệu trích dẫn, các số liệu sử dụng và nội
dung trong luận văn này là hoàn toàn trung thực và kết quả nghiên cứu này chưa từng
được công bố trong bất kỳ công trình nghiên cứu nào.
Tôi xin chịu trách nhiệm cá nhân về luận văn của mình.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 9 năm 2017
Tác giả luận văn

Đỗ Minh Thùy Vân


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BLNG: Biên lợi nhuận gộp
BTMC: Công ty Vàng Bạc Đá quý Bảo Tín Minh Châu
BSC: Công ty Cổ phần Chứng khoán Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam
DOJI: Tập đoàn Vàng Bạc Đá quý DOJI
GDP - Gross Domestic Product: Tổng sản phẩm quốc nội.

NHNN: Ngân hàng Nhà nước
OECD - Organization for Economic Cooperation and Development: Tổ chức Hợp tác
và Phát triển kinh tế
PNJ: Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận
TMCP: Thương mại cổ phần
TP.HCM: Thành phố Hồ Chí Minh
UBND: Ủy ban nhân dân
VCBS: Công ty Chứng khoán Ngân hàng TMCP Ngoại thương Việt Nam
XNNT: Xí nghiệp nữ trang
WGC – World Gold Council: Hiệp hội Vàng Thế giới


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh.................................................................... 10
Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát.............................................................. 13
Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát.................................................................................. 15
Hình 1.4: Rào cản mức xâm nhập ngành...................................................................... 17
Hình 2.1: Sơ đồ Cơ cấu tổ chức PNJ............................................................................ 27
Hình 2.2: Tổng doanh thu và Lợi nhuận gộp PNJ qua các năm (2011 đến 2015).........30
Hình 2.3: Cơ cấu doanh thu và lợi nhuận các lĩnh vực kinh doanh PNJ 2015 - 2016...31
Hình 2.4: Tốc độ tăng trưởng GDP Việt Nam 2012 - 2016..........................................33
Hình 2.5: Nhu cầu trang sức vàng Việt Nam qua các năm........................................... 34
Hình 2.6: Cơ cấu hàng tồn kho của PNJ....................................................................... 50
Hình 2.7: Ngôi nhà thành công PNJ............................................................................. 66


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của PNJ năm 2016....................................... 29
Bảng 2.2: Ma trận đánh giá các yêu tố bên ngoài của PNJ........................................... 42
Bảng 2.3: Trình độ và năng lực quản lý của PNJ so với các đối thủ.............................45

Bảng 2.4: Trình độ công nghệ, năng lực sản xuất của PNJ so với các đối thủ..............46
Bảng 2.5: Chi phí nhân sự qua các năm....................................................................... 47
Bảng 2.6: Trình độ lao động của PNJ so với các đối thủ.............................................. 48
Bảng 2.7: Chỉ số hoạt động tài chính PNJ qua các năm............................................... 51
Bảng 2.8: Năng lực tài chính của PNJ so với các đối thủ............................................. 52
Bảng 2.9: Năng lực markting của PNJ so với các đối thủ............................................. 52
Bảng 2.10: Yêu cầu của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ ngành nữ trang..................55
Bảng 2.11: Đánh giá của khách hàng về sản phẩm, dịch vụ của PNJ...........................56
Bảng 2.12: Năng lực R&D của PNJ so với các đối thủ................................................ 58
Bảng 2.13: Thương hiệu của PNJ so với các đối thủ.................................................... 58
Bảng 2.14: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của PNJ......................................... 59
Bảng 2.15: Ma trận hình ảnh cạnh tranh của PNJ......................................................... 61


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
PHẦN MỞ ĐẦU...........................................................................................................1
1. Lý do chọn đề tài..................................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu.............................................................................................2
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu.........................................................................3
4. Phương pháp nghiên cứu......................................................................................3
5. Cấu trúc luận văn..................................................................................................4
CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH VÀ NĂNG LỰC

CẠNH TRANH.............................................................................................................6
1.1

Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược

cạnh tranh...................................................................................................................6
1.1.1

Cạnh tranh..................................................................................................6

1.1.2

Năng lực cạnh tranh....................................................................................7

1.1.3

Lợi thế cạnh tranh.......................................................................................8

1.1.4

Chiến lược cạnh tranh.................................................................................9

1.2

Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh........................................................ 13

1.3

Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh..................................................... 14

1.3.1

Phương pháp phân tích ma trận SWOT.................................................... 14

1.3.2

Ma trận hình ảnh cạnh tranh.................................................................... 14

1.3.3

Phân tích chuỗi giá trị.............................................................................. 15

1.4

Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp..................16

1.4.1

Môi trường vĩ mô...................................................................................... 16

1.4.2

Môi trường vi mô...................................................................................... 17


1.5 Các yếu tố cấu thành năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ...........................
1.5.1

Năng lực quản lý lãn

1.5.2

Trình độ công nghệ

1.5.3

Trình độ lao động ...

1.5.4

Năng lực tài chính ..

1.5.5

Marketing và bán hà

1.5.5.1
1.5.5.2
1.5.5.3
1.5.5.4 Kênh phân phối (Place) ..........................................................................
1.5.5.5
1.5.5.6
1.5.5.7 Yếu tố bằng chứng vật chất hữu hình (Physical evidence) ....................
1.5.6

Năng lực nghiên cứu

1.5.7

Thương hiệu ...........

TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ...............................................................................................
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VÀNG BẠC ĐÁ QUÝ PHÚ NHUẬN (PNJ) .........................................
2.1 Giới thiệu về công ty PNJ .................................................................................
2.1.1

Lịch sử hình thành v

2.1.2

Tầm nhìn, sứ mệnh,

2.1.1.1.
2.1.1.2.
2.1.1.3. Giá trị cốt lõi .......................................................................................
2.1.3

Cơ cấu tổ chức .......

2.1.3.1 Sơ đồ tổ chức ..........................................................................................
2.1.3.2 Chức năng – Nhiệm vụ từng đơn vị .......................................................
2.1.4

Các lĩnh vực hoạt độ

2.2 Tình hình hoạt động sản xuất, kinh doanh của công ty ....................................
2.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty PNJ ....................

2.3.1

Các yếu tố thuộc môi trường vĩ

2.3.1.1 Môi trường chính trị - luật pháp .............................................................
2.3.1.2 Các yếu tố kinh tế ...................................................................................
2.3.1.3 Môi trường công nghệ ............................................................................
2.3.1.4 Môi trường văn hóa – xã hội ..................................................................
2.3.1.5 Môi trường quốc tế .................................................................................
2.3.2

Các yếu tố thuộc môi trường vi

2.3.2.1 Mối đe dọa từ đối thủ tiềm ẩn ................................................................
2.3.2.2 Áp lực từ nhà cung cấp ...........................................................................
2.3.2.3 Nguy cơ từ những sản phẩm có thể thay thế ..........................................
2.3.2.4

Khách hà

2.3.2.5 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ trực tiếp ....................................................
2.3.3

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

2.4 Phân tích năng lực cạnh tranh của công ty .......................................................
2.4.1

Phân tích các yếu tố bên trong c

2.4.1.1 Trình độ và năng lực quản lý ..................................................................
2.4.1.2 Trình độ công nghệ - Năng lực sản xuất ................................................
2.4.1.3 Trình độ lao động ...................................................................................
2.4.1.4 Năng lực tài chính ..................................................................................
2.4.1.5

Năng lực

2.4.1.6 Năng lực nghiên cứu và phát triển (R&D) .............................................
2.4.1.7

Thương h

2.4.2

Ma trận đánh giá các yếu tố bên

2.4.3

Ma trận hình ảnh cạnh tranh của

2.4.4

Nhận định chung về điểm mạnh

2.4.4.1

Điểm mạ

2.4.4.2

Điểm yếu

2.4.4.3

Cơ hội: .

2.4.4.4

Thách th

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ...............................................................................................


CHƯƠNG 3.

MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH

TRANH CỦA PNJ .......................................................................................................

3.1 Định hướng phát triển của PNJ đến năm 2022 ....
3.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ

3.2.1 Giải pháp nâng

3.2.2 Giải pháp nâng
3.2.3 Giải pháp đầu
3.2.4 Giải pháp đầu

3.2.5 Giải pháp cải t

3.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu trong tươ
TÓM TẮT CHƯƠNG 3 ...............................................................................................
KẾT LUẬN ...................................................................................................................
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


1

PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Việt Nam là một trong 10 nước tiêu thụ vàng nhiều nhất thế giới. Năm 2013,
Việt Nam đứng thứ 7 thế giới về nhu cầu vàng tiêu dùng và xếp thứ 9 vào năm
2015. Trong đó, nhu cầu vàng trang sức ở Việt Nam chỉ chiếm 25% tổng nhu cầu
vàng. Tuy nhiên, những năm gần đây, nhu cầu mua vàng trang sức ngày càng tăng
lên vì nền kinh tế đang dần ổn định và lạm phát có xu hướng giảm. Theo đó, lượng
vàng trang sức tiêu thụ tại Việt Nam năm 2015 tăng 22,8% so với năm 2014 và tăng
27,9% so với năm 2013 (Nguyễn Thị Thùy Dương, 2017, tr.60).
Mặc dù thị trường vàng và nữ trang vàng, đá quý là một thị trường đầy tiềm
năng tại Việt Nam và hoạt động sản xuất, kinh doanh vàng trang sức, mỹ nghệ
không phải là đối tượng bị siết chặt nhưng các doanh nghiệp sản xuất vàng trang
sức, mỹ nghệ vẫn còn gặp nhiều trở ngại trong việc tìm kiếm nguồn vàng nguyên
liệu do chưa được NHNN cấp giấy phép nhập khẩu vàng. Điều này dẫn đến khó
khăn cho các doanh nghiệp trong nước trong việc tìm kiếm và nhập khẩu nguồn
nguyên liệu vàng từ các nước khác cũng như rủi ro từ việc nguồn hàng không ổn
định hoặc phải mua từ những thị trường trôi nổi. Bên cạnh đó, khi các nước trong
cộng đồng ASEAN tự do lưu thông hàng hóa, doanh nghiệp nữ trang Việt khó có
thể cạnh tranh được so với các đối thủ nước ngoài. Mặt khác, ngày càng nhiều các

doanh nghiệp, hộ kinh doanh vàng bạc đá quý gia nhập vào thị trường cùng với sự
có mặt của các nhãn hiệu trang sức cao cấp nổi tiếng trên thế giới tại Việt Nam càng
khiến cho các doanh nghiệp nữ trang trong nước gặp thêm nhiều khó khăn khi phải
cạnh tranh với các doanh nghiệp nước ngoài cùng lĩnh vực.
Công ty cổ phần Vàng bạc đá quý Phú Nhuận (gọi tắt là PNJ) là doanh nghiệp
sản xuất và kinh doanh nữ trang vàng, bạc, đá quý, mua bán vàng miếng và các loại
phụ kiện thời trang. PNJ hiện đang kinh doanh theo 3 kênh bán hàng chính là bán
lẻ, bán sỉ và xuất khẩu, trong đó, bán lẻ là mũi nhọn quan trọng nhất trong định
hướng phát triển của công ty.


2

Tuy nhiên, không nằm ngoài tình hình chung của thị trường, PNJ cũng phải
đối mặt với rất nhiều khó khăn:
Thứ nhất, PNJ không chủ động được nguồn vàng nguyên liệu ổn định cho việc
chế tác, sản xuất vì từ nhiều năm nay, NHNN không cấp phép cho bất kỳ doanh nghiệp
nào nhập khẩu khẩu vàng nguyên liệu, buộc các doanh nghiệp phải mua vàng tái chế,
vàng trôi nổi để làm nguyên liệu mà giá các nguyên liệu này lại liên tục biến động.
Trong đó, kim cương, đá quý và vàng có giá cả biến động lớn lại chiếm đến 90% chi
phí sản xuất của PNJ. Điều này làm hạn chế khả năng kinh doanh của PNJ.

Thứ hai, thị trường xuất khẩu của PNJ bị thu hẹp do theo quy định, vàng nữ
trang có hàm lượng từ 95% trở lên phải chịu thuế suất xuất khẩu 2%, buộc PNJ phải
xuất khẩu các mặt hàng vàng nữ trang hàm lượng thấp.
Thứ ba, bên cạnh những đối thủ cạnh tranh chính từ nhiều năm nay như SJC,
DOJI… vốn được khách hàng biết đến với lợi thế cạnh tranh về giá cả, uy tín thì các
đối thủ cạnh tranh là các doanh nghiệp nước ngoài xuất hiện ngày càng nhiều. Theo
Hiệp định thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc; ASEAN- Hàn Quốc; ASEAN Nhật Bản, đến năm 2018, thuế suất nhập khẩu vàng trang sức, mỹ nghệ từ các quốc
gia này vào các nước ASEAN sẽ giảm xuống 0%. Các sản phẩm vàng trang sức, mỹ

nghệ nhập ngoại có mẫu mã đa dạng, kiểu dáng đẹp, giá thành thấp,… nên sẽ có
nhiều lợi thế cạnh tranh hơn sản phẩm trong nước.
Từ những lý do trên, tác giả lựa chọn thực hiện đề tài “Giải pháp nâng cao
năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ phần Vàng Bạc Đá quý Phú Nhuận (PNJ)
giai đoạn 2017 - 2022” nhằm đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh
để đối phó với những khó khăn hiện tại, ứng biến kịp thời với những thách thức của
thị trường, là điều kiện tiên quyết cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
trong nhiều năm tới.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu tổng quát là đưa ra một vài giải
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ, gồm những mục tiêu cụ thể sau:
-

Xác định những yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PNJ.


3

-

Phân tích thực trạng về năng lực cạnh tranh của PNJ.

-

Đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ.
3. Phạm vi và đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu là thực trạng năng lực cạnh tranh và giải pháp nhằm
nâng cao năng lực cạnh tranh của PNJ. Đối tượng khảo sát là các nhà quản trị hiện
đang làm việc tại PNJ, các chuyên gia trong ngành nữ trang, kim hoàn và khách

hàng của PNJ.
Phạm vi của nghiên cứu này được tập trung phân tích, áp dụng cho PNJ.
4. Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp chủ yếu được thực hiện trong nghiên cứu này là phương pháp định

tính:
4.1.

Nguồn dữ liệu:dữ liệu khảo sát
Dữ liệu khảo sát được dùng để phân tích, đánh giá năng lực cạnh tranh

-

của PNJ so với các đối thủ đồng thời nhận định khả năng đáp ứng của
PNJ so với yêu cầu, mong đợi của khách hàng
Khảo sát được thực hiện với 6 chuyên gia và 119 khách hàng của PNJ

-

4.2.

Phương phát thực hiện:

4.2.1. Thu thập và phân tích một số dữ liệu thứ cấp có liên quan đến đề tài
nghiên cứu, cụ thể như sau:
Thu thập, phân tích các dữ liệu về yếu tố môi trường bên ngoài có ảnh

-

hưởng đến năng lực cạnh tranh.
Thu thập và phân tích các dữ liệu thứ cấp liên quan đến nội bộ Công ty

-

PNJ
4.2.2. Phỏng vấn chuyên gia: Phỏng vấn các chuyên gia am hiểu về lĩnh vực
hoạt động, môi trường hoạt động của công ty, am hiểu về công ty và đối
thủ cạnh tranh của công ty.
-

Mục đích: Xác định các yếu tố ảnh hưởng và yếu tố cấu thành năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực vàng bạc đá quý
nói chung, đồng thời đánh giá mức độ quan trọng của các yếu tố đó. Xác


4

định khả năng phản ứng của PNJ và các đối thủ cạnh tranh chính đối với
từng yếu tố quan trọng, so sánh khả năng phản ứng của PNJ và các đối
thủ cạnh tranh đó. Từ đó phân tích, nhận xét các yếu tố và xác định được
yếu tố trọng tâm để đưa ra giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của
PNJ.
-

Các chuyên gia bao gồm: Các cán bộ quản lý trong Công ty PNJ và một
vài công ty đối thủ cạnh tranh là những người có kinh nghiệm lâu năm
trong ngành.

-

Cách thức thực hiện: Phỏng vấn, khảo sát ý kiến các chuyên gia theo
danh sách thông qua phiếu câu hỏi được thiết kế sẵn.

4.2.3. Khảo sát khách hàng:
-

Mục đích: Thu thập ý kiến khách hàng về các yếu tố sản phẩm, dịch vụ
mà khách hàng cho là quan trọng theo thứ tự và đánh giá của khách hàng
về khả năng đáp ứng của PNJ đối với các yếu tố đó.

-

Đối tượng khảo sát: Khách hàng của Công ty PNJ là những người từng
mua, sử dụng dịch vụ của PNJ

-

Kích thước mẫu theo tỷ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1

-

Phương pháp chọn mẫu: Chọn mẫu ngẫu nhiên. Bảng hỏi có câu hỏi loại
trừ những khách hàng chưa từng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của PNJ.

-

Khảo sát thông qua bảng câu hỏi được thiết kế sẵn.

Ba phương pháp trên được sử dụng nhằm mục đích đánh giá năng lực cạnh

tranh và đề xuất một số hướng giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
công ty.
5. Cấu trúc luận văn
Luận văn này được chia làm ba chương.
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về cạnh tranh và năng lực cạnh tranh.
Chương này sẽ trình bày tổng quan các lý thuyết về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh.
Chương 2: Thực trạng năng lực cạnh tranh của PNJ.


5

Chương này trình bày thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty, sơ lược về
lịch sử hình thành và phát triển của công ty, tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh, các giá trị mà công ty đang sở hữu, đưa ra kết quả khảo sát, nhận xét ưu
nhược điểm của công ty trong giai đoạn hiện tại.
Chương 3: Một số giải pháp đề xuất nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của
PNJ giai đoạn 2017 – 2020.
Kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


6

CHƯƠNG 1.

CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CẠNH TRANH
VÀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH

1.1 Khái niệm về cạnh tranh, năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến
lược cạnh tranh
1.1.1 Cạnh tranh
Có rất nhiều cách hiểu và khái niệm khác nhau về cạnh tranh nói chung và
cạnh tranh trong kinh tế nói riêng. Chúng đều được sử dụng cho phạm vi doanh
nghiệp, ngành, quốc gia hay khu vực liên quốc gia … tùy thuộc vào mục tiêu được
đặt phục vụ cho quy mô doanh nghiệp hay quy mô quốc gia. Dưới đây là một số
cách tiếp cận cụ thể về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp đáng chú ý.
Theo P.A Samuelson và W.D Nordhaus (1989, tr.901-5): “Cạnh tranh là sự
kình địch giữa các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau để giành khách hàng hoặc thị
trường”.
Theo Từ điển Bách khoa Việt Nam (1995, tr. 357): “Cạnh tranh (trong kinh
doanh) là hoạt động tranh đua giữa những người sản xuất hàng hoá, giữa các thương
nhân, các nhà kinh doanh trong nền kinh tế thị trường, chi phối quan hệ cung cầu,
nhằm giành các điều kiện sản xuất, tiêu thụ thị trường có lợi nhất”.
Theo M. Porter (1985, tr.31), “Cạnh tranh (kinh tế) là giành lấy thị phần. Bản
chất của cạnh tranh là tìm kiếm lợi nhuận, là khoản lợi nhuận cao hơn mức lợi
nhuận trung bình mà doanh nghiệp đang có”. Kết quả quá trình cạnh tranh là sự
bình quân hóa lợi nhuận ngành theo chiều hướng cải thiện sâu đưa đến hệ quả là giá
cả có thể giảm đi.
Theo Lê Danh Vĩnh và cộng sự (2010, tr.11) khái niệm về cạnh tranh được trích
dẫn như sau: “Với tư cách là động lực nội tại trong mỗi một chủ thể kinh doanh, cạnh
tranh được cuốn Black’Law Dictionary (1999) diễn tả là “sự nỗ lực hoặc hành
vi của hai hay nhiều thương nhân nhằm tranh giành những lợi ích giống nhau từ chủ

thể thứ ba.” Với tư cách là hiện tượng xã hội, theo cuốn Từ điển Kinh doanh của Anh
xuất bản năm 1992, cạnh tranh được định nghĩa là “sự ganh đua, sự kình đích giữa


7

các nhà kinh doanh nhằm tranh giành cùng một loại tài nguyên hoặc cùng một loại
khách hàng về phía mình”.”
Tuy vậy, ngày nay bản chất của cạnh tranh không còn là tiêu diệt đối thủ mà
chính doanh nghiệp phải tạo ra, mang lại cho khách hàng những giá trị gia tăng cao
hơn hoặc mới, độc đáo hơn đối thủ để khách hàng có thể lựa chọn doanh nghiệp của
mình mà không đến với đối thủ cạnh tranh.
Như vậy, cạnh tranh là một công cụ hiệu quả và là một yêu cầu quan trọng
cho sự phát triển kinh tế của mỗi doanh nghiệp và mỗi quốc gia.
Trong đời sống kinh tế hiện nay, đặc biệt, trước xu thế hội nhập toàn cầu hóa
nhanh chóng, cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt và phức tạp hơn trước. Doanh
nghiệp buộc phải thích nghi với xu thế đó nếu không muốn nhanh chóng bị đào thải
khỏi thị trường.
Từ những phân tích trên, có thể khái quát: Cạnh tranh là sự ganh đua giữa
các chủ thể kinh tế trên cơ sở sử dụng nguồn lực của mình một cách hiệu quả nhất
nhằm mục đích thoả mãn các nhu cầu của các đối tượng khách hàng trọng tâm, từ
đó giành lấy vị thế cao trên thị trường.
1.1.2 Năng lực cạnh tranh
Khái niệm năng lực cạnh tranh có thể được xét trên các cấp độ sản phẩm,
doanh nghiệp, ngành hay quốc gia. Thuật ngữ này được sử dụng rộng rãi trên toàn
cầu nhưng đến nay vẫn chưa đạt được sự đồng thuận cao giữa các học giả, nhà
chuyên môn về khái niệm, cách đo lường và phương pháp phân tích. Dưới đây là
một số cách tiếp cận cụ thể, phổ biến về năng lực cạnh tranh.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp còn được định nghĩa là khả năng đối phó
khi gặp sự tấn công từ các doanh nghiệp khác. Hội đồng Chính sách năng lực của Mỹ
định nghĩa: năng lực cạnh tranh là năng lực kinh tế về hàng hóa và dịch vụ trên thị
trường thế giới. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế có trích dẫn khái niệm năng lực
cạnh tranh theo Từ điển Thuật Ngữ chính sách thương mại (1997), theo đó, năng lực
cạnh tranh là được cho là năng lực của một doanh nghiệp “không bị doanh nghiệp

8

khác đánh bại về năng lực kinh tế”. Các quan niệm này hầu như khó có thể định
lượng.
Theo M. Porter (1990): “Năng suất lao động là thước đo duy nhất về năng lực
cạnh tranh. Năng lực cạnh tranh là khả năng tạo dựng, duy trì, sử dụng và sáng tạo
mới các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp, để tạo ra năng suất và chất lượng cao
hơn đối thủ, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững ”.
Theo Aldington Report (1985), doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh
nghiệp có khả năng sản xuất ra sản phẩm và cung cấp dịch vụ với chất lượng vượt
trội nhưng mức giá thấp hơn các đối thủ trong và ngoài nước. Có được năng lực
cạnh tranh tốt là nền tảng tốt để được lợi ích bền vững cho doanh nghiệp và bảo
đảm thu nhập cho người lao động cũng như chủ doanh nghiệp.
Từ những góc tiếp cận trên, có thể hiểu: Năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp là khả năng duy trì và nâng cao lợi thế trong việc tiêu thụ sản phẩm, mở rộng
mạng lưới tiêu thụ, sử dụng có hiệu quả các yếu tố sản xuất nhằm đạt hiệu quả kinh
tế cao và vững chắc thông qua khai thác, sử dụng các nguồn lực bên trong và lợi thế
bên ngoài để tạo ra những sản phẩm, dịch vụ tối ưu cho người tiêu dùng, giúp doanh
nghiệp thu được lợi nhuận ngày càng cao và nâng cao vị thế của mình trên thị
trường. Năng lực cạnh tranh phải được đi đôi với sử dụng hiệu quả các nguồn lực xã
hội thì doanh nghiệp mới có thể phát triển bền vững được.
1.1.3 Lợi thế cạnh tranh
Theo M. Porter (1985): Lợi thế cạnh tranh phát sinh từ các giá trị mà doanh
nghiệp có thể tạo ra cho khách hàng, giá trị này phải lớn hơn chi phí mà doanh nghiệp
đã phải bỏ ra. Giá trị là mức mà khách hàng sẵn lòng thanh toán, và một mức cao hơn
xuất hiện khi doanh nghiệp chào bán các tiện ích tương đương nhưng với mức giá thấp
hơn các đối thủ cạnh tranh, hoặc cung cấp các tiện ích độc đáo (vượt trội) so với các
đối thủ mà khách hàng vẫn cảm thấy hài lòng với mức giá cao hơn.
Vì thế, việc xây dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh bền vững là yếu tố sống còn

đối với bất kỳ một tổ chức kinh doanh nào. Nghĩa là doanh nghiệp phải liên tục cung
cấp cho thị trường một giá trị đặc biệt mà không có đối thủ cạnh tranh nào có thể


9

cung cấp được. Lợi thế cạnh tranh là yếu tố không thể thiếu cho sự thành công và
tồn tại lâu dài của doanh nghiệp.
Về cơ bản, có hai loại lợi thế cạnh tranh:
Lợi thế chi phí thấp: xuất hiện khi doanh nghiệp theo đuổi mục tiêu giảm chi
phí đến mức thấp nhất có thể nhưng vẫn cung cấp cho người mua các giá trị
tương đương với các doanh nghiệp khác. Khi đó doanh nghiệp có thể bán sản
phẩm, dịch vụ với mức giá thấp hơn hoặc ngang với mức giá bình thường để
đạt được tỷ lệ lợi nhuận cao hơn mức bình quân của ngành.
Lợi thế khác biệt hóa: xuất hiện khi doanh nghiệp đưa ra thị trường sản phẩm,
hàng hóa, dịch vụ có giá trị độc đáo, khác biệt so với đối thủ cạnh. Những khác
biệt này có thể biểu hiện dưới nhiều hình thức như: ưu việt về thiết kế hay danh
tiếng sản phẩm, phong cách chuyên nghiệp, thương hiệu … khiến người mua
vẫn thỏa mãn với mức giá cao hơn bình thường. Từ đó doanh nghiệp có thể mở
rộng thị phần, thu được lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.

1.1.4 Chiến lược cạnh tranh
Chiến lược cạnh tranh là quá trình tìm kiếm một vị thế thuận lợi, những biện
pháp, phương thức phù hợp để tận dụng những sức mạnh tổng hợp của doanh nghiệp
nhằm thỏa mãn một cách tốt hơn, đa dạng hơn, đúng với thị hiếu của khách hàng hơn,
nhờ đó thu hút, lôi kéo được khách hàng, nhằm đạt mục tiêu cụ thể đã hoạch định.

Có hai vấn đề trọng tâm làm nền tảng cho việc lựa chọn chiến lược cạnh
tranh. Thứ nhất là mức độ hấp dẫn của ngành để có thể mang lại lợi nhuận lâu dài.
Thứ hai là vị thế tương đối của doanh nghiệp trong ngành. Định vị doanh nghiệp tốt

sẽ giúp doanh nghiệp thu được mức lợi nhuận cao hơn mức trung bình của ngành.
Khả năng định vị tốt sẽ giúp doanh nghiệp thu lợi nhuận nhiều mức trung bình của
ngành ngay cả khi cấu trúc ngành bất lợi và khả năng sinh lợi của ngành khá khiêm
tốn (M. Porter, 1985, 1990).
Chiến lược cạnh tranh phải xuất phát từ những hiểu biết sâu sắc về quy luật
cạnh tranh, điều này quyết định mức độ hấp dẫn của ngành. Mục đích sau cùng của
chiến lược cạnh tranh là để đương đầu, và lý tưởng hơn là có thể thay đổi những quy


10

luật này theo chiều hướng có lợi cho doanh nghiệp. Trong bất cứ ngành nghề nào, dù là
ở phạm vi trong nước hay quốc tế, lĩnh vực dịch vụ hay sản xuất, quy luật cạnh tranh
thể hiện qua 5 nguồn áp lực chính: (1) sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới,
(2) nguy cơ từ các sản phẩm/dịch vụ thay thế, (3) áp lực từ khách hàng, (4) áp lực từ

nhà cung cấp và (5) áp lực từ các đối thủ cạnh tranh hiện tại. (M. Porter, 1985).

CÁC
ĐỐI THỦ
TIỀM NĂNG

CÁC ĐỐI THỦ
CẠNH TRANH

Cạnh tranh giữa các đối thủ hiện tại

SẢN PHẨM
THAY THẾ

Hình 1.1: Mô hình năm áp lực cạnh tranh
(Nguồn: M. Porter, 1985)
Hai loại lợi thế cạnh tranh cơ bản nêu trên kết hợp với phạm vi hoạt động của
doanh nghiệp đang theo đuổi sẽ cho phép tạo ra 3 chiến lược cạnh tranh tổng quát để
đạt hiệu quả hoạt động trên trung bình trong ngành. Theo M. Porter (1985), có 3 chiến

lược cạnh tranh tổng quát: (1) chi phí thấp (cost leadership), (2) khác biệt hóa
(differentiation) và (3) tập trung (focus). Doanh nghiệp có thể thực hiện một trong
các chiến lược này nhằm đạt được lợi thế cạnh tranh.


11

(1) Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược này nhằm giúp cho doanh nghiệp đạt lợi thế vượt trội về vị thế so
với các đối thủ cạnh tranh khác cùng ngành. Thực hiện chiến lược này doanh nghiệp
có thể đưa ra những sản phẩm, dịch vụ với chất lượng ngang bằng hoặc có khi vượt
trội hơn hẳn đối thủ cạnh tranh nhưng với một mức chi phí thấp hơn. Điều này cho
phép doanh nghiệp thực hiện các chiến dịch cạnh tranh về giá nhằm thu lợi nhuận
lớn hoặc hòa vốn trong khi đối thủ có thể thua lỗ hoặc phá sản. Muốn theo đuổi
chiến lược chi phí thấp nhất, doanh nghiệp thường phải đạt được một vài điều kiện
chủ yếu như: số lượng lớn do tổ chức sản xuất hàng loại, thị phần lớn, nguồn cung
nguyên liệu đầu vào đạt số lượng lớn, ổn định và thường xuyên, giảm thiểu các chi
phí ẩn trong quá trình sản xuất kinh doanh, có lượng khách hàng lớn, số lượng 1 lần
tiêu thụ nhiều và ổn định… Do đó loại chiến lược này thường dễ áp dụng hơn với
các doanh nghiệp lớn, dẫn đầu thị trường và khó khăn hơn với các doanh nghiệp
mới gia nhập ngành hay những doanh nghiệp kinh doanh các sản phẩm thay thế.
(2) Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ
Là chiến lược mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh trên cơ sở cung cấp cho khách
hàng những sản phẩm hay dịch vụ độc nhất, khác biệt với các đối thủ khác, được

khách hàng đón nhận và sẵn sàng trả chi phí cao hơn cho sự khác biệt đó. Điều này
sẽ tạo ra lợi thế cạnh lớn cho doanh nghiệp giúp doanh nghiệp giành được vị trí độc
quyền trong thị trường. Các đặc tính khác biệt đó sẽ thu hút và ghi sâu trong tâm trí
khách hàng.
Khác biệt hóa sản phẩm giúp doanh nghiệp dễ dàng ứng biến hơn với các áp
lực cạnh tranh do khách hàng khó có thể gây áp lực giảm giá khi thiếu điều kiện so
sánh, đồng thời làm cho sản phẩm thay thế gặp nhiều trở ngại để đến với người
dùng. Từ đólợi nhuận đem lại cho doanh nghiệp cũng cao hơn để doanh nghiệp đối
phó tốt hơn phía đối thủ cạnh tranh khi gặp áp lực tăng giá từ nhà cung cấp… Do
vậy, với chiến lược khác biệt hóa, doanh nghiệp có thể dễ dàng đạt được tỷ lệ lợi
nhuận cao hơn mức bình quân chung, giảm rủi ro biến động giá cả, giành lấy vị trí
vững chắc hơn trong cuộc chiến cạnh tranh.


12

Tuy nhiên để thực hiện chiến lược cạnh tranh này cần lưu ý các điểm: tập trung
nguồn lực ưu tiên cho công tác nghiên cứu, phát triển (R&D), thiết kế cải tiến sản phẩm
và các hoạt động marketing; tập trung vào phân khúc khách hàng có khả năng chi trả và
cần mặc cả về giá. Thông thường, chiến lược khác biệt hóa ít khi được áp dụng cùng
với chiến lược chi phí thấp vì cần đầu tư chí phí khá lớn cho công tác thiết kế, nghiên
cứu cũng như máy móc, kỹ thuật sản xuất hiện đại hơn, công nghệ cao hơn cho những
sản phẩm có đặc tính mới, khác biệt so với các sản phẩm thông thường cùng loại. Đối
với những khách hàng nằm ở phân khúc khách hàng cao cấp, họ sẵn sàng chi trả một
mức chi phí cao hơn hẳn các sản phẩm tương đồng khác chỉ vì danh tiếng của doanh
nghiệp hay chất lượng, đặc tính, công dụng khác biệt của sản phẩm. Các doanh nghiệp
ở giai đoạn “thách thức” phù hợp để sử dụng chiến lược cạnh tranh này nhằm nâng vị
trí của mình lên, trở thành doanh nghiệp “dẫn đầu.

(3) Chiến lược tập trung vào một phân khúc nhất định

Với loại chiến lược này, doanh nghiệp có thể thực hiện theo đuổi mục tiêu chi
phí thấp hoặc khác biệt hóa nhưng chỉ trong phạm vị của một thị trường hoặc một
nhóm khách hàng nhất định: đó có thể là phân khúc thị trường chuyên biệt, nhóm
khách hàng chuyên biệt, bộ phận hàng hóa chuyên biệt hoặc vùng thị trường nhất
định nào đó. Căn cứ để xác định loại thị trường này là:
-

Vị trí địa lý.

-

Loại khách hàng.

-

Dòng sản phẩm.
Như vậy nếu chiến lược cạnh tranh bằng chi phí thấp và chiến lược cạnh tranh

thông qua khác biệt hóa sản phẩm nhắm tới thị trường mục tiêu và phạm vi hoạt động
toàn ngành thì chiến lược trọng tâm hóa lại được xây dựng xoay quanh việc phục vụ tốt
nhất một thị trường mục tiêu lựa chọn, với phạm vi hẹp (thị trường ngách). Thông qua
chiến lược này doanh nghiệp có thể đạt được sự khác biệt hóa bằng cách đáp ứng tốt
hơn nhu cầu của một đối tượng cụ thể và đạt được chi phí thấp hơn nhờ chỉ đặt trọng
tâm phục vụ một nhóm khách hàng thay vì toàn bộ khách hàng trên thị trường.


13

Vì đặc điểm thị trường hẹp nên doanh nghiệp cần hiểu rõ nhu cầu khách hàng
của mình và phản ứng nhanh với những sự thay đổi của họ. Nếu doanh nghiệp theo

đuổi chiến lược này thì khó có thể cắt giảm chi phí mạnh.
Năng lực cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh, chiến lược cạnh tranh có mối quan hệ
mật thiết với nhau. Trong đó, năng lực cạnh tranh là điều kiện để doanh nghiệp có
được lợi thế cạnh tranh, còn chiến lược như là phương tiện, công cụ chuyển hóa
năng lực cạnh tranh thành lợi thế cạnh tranh.

Phạm vi
cạnh tranh

Hình 1.2: Ba chiến lược cạnh tranh tổng quát
(Nguồn: M. Porter, 1985)
1.2 Vai trò của nâng cao năng lực cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường, đặc biệt là trong giai đoạn toàn cầu hóa với
những bước tiến vượt bậc về mặt khoa học kỹ thuật, sự bùng nổ của công nghệ
thông tin trong tất cả lĩnh vực ngành nghề, doanh nghiệp cần phải tạo được cho
mình khả năng đương đầu với các thế lực cạnh tranh một cách có hiệu quả để có thể
thích nghi, tồn tại và phát triển. Điều này quyết định rõ nét sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp. Việc nâng cao năng lực cạnh tranh sẽ đem lại cho doanh
nghiệp nhiều cơ hội như:
-

Khắc phục sự lạc hậu về khoa học – công nghệ, tiếp cận thị trường trong và
ngoài nước, tích cực hội nhập kinh tế thế giới và khu vực.

-

Là cơ sở để nâng cao hiệu quả kinh doanh, cải thiện đời sống người lao động,
cải thiện điều kiện làm việc để họ có thể phát huy tối đa khả năng, năng lực
bản thân, gắn bó lâu dài với doanh nghiệp.

14

Vì vậy, các doanh nghiệp hiện nay phải liên tục nghiên cứu, tìm kiếm, cải tiến
và đổi mới không ngừng để nâng cao năng lực cạnh tranh, vượt lên trên các đối thủ
và đạt được mục tiêu phát triển bền vững.
1.3 Phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh
1.3.1 Phương pháp phân tích ma trận SWOT
Kỹ thuật phân tích SWOT, trong đó S (Strengths): các điểm mạnh, W
(Weaknesses): các điểm yếu, O (Opportuinities): các cơ hội, T (Threats): các nguy
cơ/đe dọa) là một công cụ giúp các nhà quản trị trong việc tổng hợp kết quả nghiên
cứu môi trường và đề ra các chiến lược cạnh tranh một cách khoa học. Mục đích của
việc phân tích các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp là để đưa
ra được những nhận định về cơ hội, nguy cơ, các điểm mạnh, điểm yếu mà doanh
nghiệp đang và sẽ phải đối mặt trong quá trình hoạt động, làm cơ sở cho việc hình
thành chiến lược canh tranh của doanh nghiệp.
Phương pháp ma trận SWOT phù hợp đối với những nghiên cứu phục vụ
mục tiêu xây dựng chiến lược cạnh tranh. Đối với các nghiên cứu năng lực cạnh
tranh, việc sử dụng SWOT sẽ gặp một số hạn chế trong đánh giá tổng quát về năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp, khó xác định được năng lực cạnh tranh tuyệt đối
của doanh nghiệp.
1.3.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Ma trận hình ảnh cạnh tranh thường được sử dụng với mục đích so sánh năng
lực cạnh tranh của doanh nghiệp với các đối thủ cạnh tranh, thực hiện theo phương
pháp chuyên gia, trên cơ sở tham khảo ý kiến các chuyên gia trong ngành, được xây
dựng theo các bước sau:
•

Bước1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh.

•

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng cho mỗi yếu tố bằng cách phân loại từ 0,0
(không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất).

•

Bước 3: Xác định điểm số của từng yếu tố theo thang điểm 1 (không quan trọng)

đến 5 (yếu tố quan trọng nhất).


15

•

Bước 4: Nhân mức độ quan trọng của yếu tố đó với điểm số tương ứng để tính
điểm của từng yếu tố.

•

Bước 5: Tính tổng điểm của tất cả các yếu tố của doanh nghiệp. So sánh tổng
điểm của doanh nghiệp với điểm tổng của các đối thủ cạnh tranh, từ đó đưa ra
các nhận định, đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp.
Ưu điểm của phương pháp này là chỉ ra được sự tương quan giữa doanh
nghiệp

với các đối thủ cạnh tranh khác về từng khía cạnh, đồng thời xác định được năng
lực cạnh tranh tuyệt đối của doanh nghiệp so với đối thủ.

1.3.3 Phân tích chuỗi giá trị
Theo M. Porter (1985), phương pháp phân tích chuỗi giá trị là phương pháp
phân tích mang tính hệ thống nhằm khảo sát mọi hoạt động của doanh nghiệp và sự
tương tác của chúng để phân tích nguồn gốc lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp gồm các hoạt động giá trị và lợi nhuận.
Hoạt động giá trị là những hoạt động đặc trưng về phương diện vật lý và công nghệ
của doanh nghiệp, là những bộ phận cấu thành tạo ra các sản phẩm có giá trị cho
khách hàng. Lợi nhuận là sự chênh lệch giữa tổng giá trị và tập hợp các chi phí cho
việc thực hiện các hoạt động giá trị. Các hoạt động giá trị có thể chia ra làm hai loại
chính: hoạt động sơ cấp và hoạt động hỗ trợ (hình 1.3).

Hình 1.3: Chuỗi giá trị tổng quát
(Nguồn: “Lợi thế cạnh tranh”, M.Porter, 1985)