HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN THỰC PHẨM SX

Khóa luận tốt nghiệp 1 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
HOÀN THIỆN CHÍNH SÁCH HỖ TRỢ ĐẠI LÝ TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN THỰC PHẨM SX – TM SÀI GÒN I
3.1. Căn cứ đề ra giải pháp nhằm hoàn thiện Chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty
3.1.1. Mục tiêu và phương phướng của Công ty giai đoạn từ năm 2011 đến
năm 2015
3.1.1.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của công ty
Bất cứ một công ty nào ra đời, đi vào hoạt động cũng đều phấn đấu vì 3 mục
tiêu chính, đó là: Mục tiêu lợi nhuận, mục tiêu thương hiệu và mục tiêu xã hội. Qua
quá trình phát triển, Công ty thực phẩm Sài Gòn I đã tìm được chỗ đứng tương đối
vững chắc trên thị trường cả nước nói chung và miền trung nói riêng. Mỗi giai đoạn,
mỗi thời kỳ với những điều kiện khách quan lẫn chủ quan khác nhau, công ty đều
đưa ra được những chiến lược phù hợp, thích ứng với môi trường kinh doanh của
nghành rượu và thực phẩm và môi trường chung của nền kinh tế. Trong giai đoạn
2011 - 2015, qua nhìn nhận, đánh giá tình hình nội - ngoại lực và nghiên cứu các môi
trường liên quan, công ty đề ra cho mình những mục tiêu cơ bản sau:
- Từ việc sản phẩm có mặt các tỉnh Miền Trung - Tây Nguyên đến thâm nhập
sâu hơn vào thị trường.
- Mở rộng thị trường, ổn định và củng cố hệ thống phân phối, gia tăng dần hệ
thống Đại lý, xây dựng nhóm mặt hàng chủ lực có tính cạnh tranh cao nhằm đảm bảo
kinh doanh có hiệu quả và tạo tiền đề cho việc phát triển bền vững của công ty.
- Về lợi nhuận: Tăng lên 15%/ năm. Con số dự đoán này được đưa ra dựa trên
những nhận định khách quan về tình hình biến động của thị trường, mức độ ganh đua
trong ngành.
- Tiếp cận và nắm bắt thông tin thị trường và đối thủ cạnh tranh để điều chỉnh
kịp thời trong hoạt động kinh doanh của công ty.
- Tập trung đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, gia tăng doanh số bán hàng.
- Tăng cường trách nhiệm cụ thể cho từng cán bộ công nhân viên, gắn trách
nhiệm của từng cá nhân với quyền lợi được hưởng nhằm đảm bảo sự hài hoà giữa lợi
ích tập thể với lợi ích cá nhân người lao động.
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2

Khóa luận tốt nghiệp 2 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
3.1.1.2. Phương hướng kinh doanh của Công ty
- Tiếp tục duy trì mối quan hệ hợp tác kinh doanh với các khách hàng hiện có,
đồng thời tìm kiếm thêm nguồn khách hàng mới. Xem khách hàng Đại lý là đối
tượng khách hàng chính của công ty, mang lại thu nhập lớn và ổn định cho công ty.
Từ đó đề ra những chính sách tốt để phát triển hệ thống khách hàng này một cách
hiệu quả.
- Nghiên cứu và mở rộng thêm các mặt hàng kinh doanh, đảm bảo được tính đa
dạng trong kinh doanh và mua bán sản phẩm trên thị trường.
3.1.2. Căn cứ vào tình hình cạnh tranh trên thị trường
Kinh doanh rượu ngoại nhập, tuy không phải là ngành quá đặc thù nhưng nó
cũng có những đặc trưng riêng có. Hoạt động trong lĩnh vực phân phối sản phẩm, đòi
hỏi công ty luôn phải trẻ hóa trong chính sách, đáp ứng ngày một tốt hơn nhu cầu của
thị trường dựa trên năng lực của công ty.
Hiện tại, Miền Trung là khu vực đang phát triển mạnh mẽ, thay da đổi thịt
từng ngày, quá trình đô thị hóa nhanh, thu nhập người dân ngày càng tăng thị hiếu
tiêu dùng ngày càng được nâng cao làm cho nhu cầu thưởng thức về rượu ngoại cũng
gia tăng . Các doanh nghiệp hoạt động trong ngành ngày một nhiều với năng lực cạnh
tranh ngày càng cao: Tân Bình Minh, Thiện kim, Âu - Á, .... Riêng đối với Âu - Á,
công ty đang áp dụng chương trình khuyến mãi và chính sách chiết khấu và phí vận
chuyển tốt nhất hiện nay. Bên cạnh đó các công ty khác cũng đang ra sức phấn đấu
cho những mục tiêu to lớn của mình,... Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn 1
là công ty đang có thị trường mạnh ở Miền nam, và đang dần chiếm lĩnh thị trường ở
khu vực Miền Trung – Tây Nguyên. Với những lợi thế và thách thức như hiện tại,
công ty luôn phải uốn mình theo biến động của nền kinh tế, của thị trường và của
ngành nghề mà công ty tham gia hoạt động. Tuy nhu cầu của khách hàng tăng, nhưng
những đòi hỏi của họ cũng tăng, đối thủ cạnh tranh cũng không ngừng tăng. Nghĩa là
tại một thời điểm, doanh nghiệp có thể mạnh, phát triển, nhưng nếu chỉ làm tốt những
công việc hiện tại mãi thì doanh nghiệp đó sẽ tụt hậu so với ngành, với xã hội. Do
vậy, với những chính sách hỗ trợ Đại lý hiện có, Công ty thực phẩm Sài Gòn I không

thể đảm bảo giữ vững được doanh số, thị phần, và thương hiệu trong những năm tiếp
theo. Xác định được vấn đề như vậy, công ty cần huy động tối đa ngoại lực và phát
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 3 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
huy hiệu quả ngoại lực để hoạt động kinh doanh nói chung và công tác hỗ trợ Đại lý
nói riêng được hiệu quả hơn.
3.1.3. Căn cứ vào những đòi hỏi và mong muốn của các Đại lý
Khẩu hiệu “Khách hàng là thượng đế” được xem là phương châm mạnh
trong kinh doanh, nó đặc biệt hiệu quả đối với các ngành kinh doanh dịch vụ. Vẫn
biết công ty cũng có giới hạn về năng lực, song khi năng lực thương lượng của khách
hàng ở mức cao thì hoặc là công ty phải đáp ứng trong phạm vi hai bên có thể chấp
nhận được hoặc là khách hàng đó sẽ chuyển sang tiêu thụ sản phẩm từ đối thủ cạnh
tranh của công ty. Với mức chi phí để có được một khách hàng mới cao gấp 15 lần so
với chi phí giữ một khách hàng cũ thì chắc chắn công ty sẽ nỗ lực đáp ứng nhu cầu
để giữ được khách hàng hiện có.
Hiện nay, kinh doanh rượu nhập khẩu được xem là một ngành khá năng
động, nhu cầu ngày một tăng, các doanh nghiệp trong ngành cũng nhiều lên nhanh
chóng. Hệ thống các Đại lý trên thị trường không chỉ cung cấp độc quyền sản phẩm
của một hãng nào đó mà họ tìm kiếm sự đa dạng để đáp ứng tốt hơn nhu cầu phong
phú, sở thích khách nhau của từng đối tượng khách hàng. Vì nhà cung cấp nhiều, các
Đại lý có nhiều lựa chọn, họ chỉ quyết định làm Đại lý cho công ty nào mang lại cho
họ nhiều lợi ích nhất: Giá cả hợp lý, chất lượng đạt tiêu chuẩn, chính sách hỗ trợ
tốt.... . Chỉ tính riêng trong công tác hỗ trợ Đại lý, ta có thể điểm qua được rất nhiều
đòi hỏi mà các Đại lý đề ra:
- Phải cung cấp đủ các giá, kệ bày hàng.
- Phải mềm dẻo và linh hoạt trong chính sách giá.
- Phải tăng cường kênh quảng cáo trên đa phương tiện.
- Phải nâng cao phần trăm chiết khấu thanh toán và chiết khấu thương mại.
- Phải giảm bớt thủ tục, đơn giản hóa trong việc xử lý đơn đặt hàng.
- Phải trợ giá thêm về chính sách vận chuyển của công ty....

3.1.4. Căn cứ vào khả năng của Công ty
Vấn đề đưa ra những giải pháp tốt cho công tác hỗ trợ Đại lý của công ty là
thật sự cần thiết, nhưng chúng ta cũng cần xem xét cụ thể hiệu quả đạt được của nó.
Tức là, phương án đưa ra phụ thuộc vào rất nhiều yếu tố: Nguồn lực của công ty,
đánh giá chiến lược của đối thủ cạnh tranh, năng lực thương lượng và đòi hỏi của
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 4 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
khách hàng....Từ đó hạn chế được đáng kể chi phí cho công ty trong khi vẫn đạt được
mục tiêu mà chính sách hỗ trợ đề ra.
* Về nhân sự:
Đối tượng thực hiện chính sách hỗ trợ Đại lý này chính là nguồn nhân lực của
công ty - những người thừa hành mệnh lệnh từ cấp trên. Hiện tại, công ty cổ phần
thực phẩm Sài Gòn I có tất cả 40 cán bộ công nhân viên, trong đó chủ lực trong công
tác hỗ trợ Đại lý là bộ phận kinh doanh gồm 9 người, 2 văn phòng đại diện sắp mở
10 người và bộ phận kho 9 người. Mặc dù số lượng cán bộ nhân viên trong công ty
không nhiều nhưng trong quá trình tuyển dụng công ty đã đặc biệt chú trọng đến
năng lực của nhân viên, tính thích hợp với ngành kinh doanh vật liệu xây dựng, hiện
tại lực lượng này làm việc khá hiệu quả, rất năng động và hầu như luôn hoàn thành
tốt nhiệm vụ được giao. Với những giải pháp hoàn thiện chính sách hỗ trợ Đại lý em
đưa ra dưới đây thì Công ty có đủ khả năng thực hiện dựa trên sự đoàn kết, quyết tâm
của toàn thể cán bộ công nhân viên trong công ty.
* Về tài chính:
Muốn làm bất cứ việc gì thì công ty cũng đều cần đến vốn, hiện nay trên thị
trường, để phát triển chiến lược lâu bền, các công ty cần huy động và đầu tư trong
giai đoạn đầu một lượng vốn rất lớn. Họ có thể chấp nhận lời ít, hòa vốn, thậm chí là
thua lỗ để đánh bại những đối thủ kém năng lực ra khỏi ngành, sau khi giai đoạn tái
tổ chức hoàn thành, họ đã có được thị phần và thương hiệu, và phát triển trở thành tất
yếu đối với họ. Điều này khẳng định vai trò của tài chính, của vốn trong kinh doanh.
Đối với Công ty thực phẩm Sài Gòn I, công ty huy động được vốn từ lợi nhuận trong
kinh doanh, từ các ngân hàng và các tổ chức tín dụng mà công ty đã thiết lập quan hệ

trong quá trình hoạt động. Đồng thời công ty hiện có một số lợi thế như: Được phép
dư nợ, tài trợ của tập đoàn nước ngoài ở mức cao, thông thường mức dư nợ đối với
hệ thống các Đại lý của công ty cuối mỗi tháng đều bằng 0. Từ đó công ty có được
nguồn vốn lưu động ổn định để đảm bảo quá trình kinh doanh được liên tục, thông
suốt và hiệu quả.
* Vị thế hiện có trên thị trường:
Công ty cổ phần thực phẩm sx-tm Sài Gòn I được khách hàng ở cả nước đánh
giá là một công ty có các thương hiệu rượu nhập khẩu nổi tiếng và mức độ phủ thị
trường mạnh. Tuy nhiên, cụ thể ở từng thị trường thì mức độ đồng đều chưa cao.
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 5 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
Công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I đảm nhận chức năng nhập khẩu, phân phối sản
phẩm rượu ngoại ở khắp 16 tỉnh – Tây Nguyên. Với năng lực hoạt động như hiện tại,
công ty thật sự chưa thể làm tốt chức năng của mình, trên thị trường hiện có rất nhiều
đối thủ cạnh tranh năng lực cao, đặc biệt là những sản phẩm đa dạng về giá cả và
mẫu mã. Do đó thị phần của công ty ở mức chưa cao. Thông qua các giải pháp trong
chính sách hỗ trợ Đại lý, em hy vọng có thể cải thiện được năng lực cạnh tranh và vị
thế của công ty cổ phần thực phẩm Sài Gòn I trên thị trường.
3.1.5. Mục tiêu của chính sách hỗ trợ đại lý trong giai đoạn 2011 - 2015
Với những nổ lực trong các chính sách hỗ trợ hiện thời, công ty vẫn chưa đáp
ứng tốt được nhu cầu của các Đại lý nói riêng cũng như khách hàng nói chung và
chưa phát huy tối đa được nguồn lực của mình. Trong giai đoạn tới, nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh, gia tăng thị phần cũng như xây dựng thương hiệu vững chắc,
công ty phấn đấu hoàn thành một số nội dung sau:
- Hoàn thiện hơn các chính sách hỗ trợ Đại lý mà công ty đang áp dụng: Hạn chế
tối đa tình trạng thiếu hụt, chậm trễ trong giao hàng, hỗ trợ thêm chi phí cho các Đại
lý trong khâu vận chuyển, gia tăng chính sách chiết khấu cho các Đại lý,...
- Nghiên cứu, tìm kiếm những hình thức hỗ trợ mới phù hợp với nhu cầu thị
trường và đáp ứng tốt hơn những mong muốn của khách hàng dựa trên năng lực của
công ty.

- Thăm dò, đánh giá những chính sách hỗ trợ Đại lý của những công ty được cho
là hoạt động có hiệu quả, từ đó chọn lọc, sáng tạo để ứng dụng vào loại hình kinh
doanh của công ty mình.
- Trong giai đoạn hiện nay, một số Đại lý hoạt động không hiệu quả thường bị
công ty sao nhãng, lơ là trong việc hỗ trợ. Vấn đề này, trước hết có thể tiết kiệm được
một phần chi phí, song, xét về lâu dài đây chưa phải là biện pháp khôn ngoan. Định
luật Paretto đã chứng minh được rằng “20% khách hàng trung thành mang lại
chúng ta 80% lợi nhuận”. Có nghĩa là, những Đại lý này đã là khách hàng của công
ty, vì một lý do nào đó mà hoạt động kinh doanh của họ chưa hiệu quả. Chúng ta cần
tìm hiểu, chung tay giải quyết khó khăn với họ, rồi sớm muộn gì họ cũng sẽ trở thành
khách hàng trung thành của công ty, bởi người xưa từng có câu: “Trong gian nan
mới biết ai là bạn – ai là thù”. Do vậy, mục tiêu của công ty giai đoạn
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 6 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
2011-2015 là có thể quan tâm hỗ trợ nhiều hơn nữa đến các Đại lý này, vừa là để trợ
giúp họ đứng dậy, vừa hạn chế được chi phí tìm kiếm khách hàng mới và vừa xây
dựng được thương hiệu vững chắc cho công ty.
3.2. Hoàn thiện các chính sách hỗ trợ Đại lý tại Công ty Cổ phần thực phẩm sx-
tm Sài Gòn I
Qua phần đánh giá ưu điểm và hạn chế của chính sách hỗ trợ Đại lý hiện có
của công ty ta thấy rằng: Nhìn chung các Đại lý đánh giá khá cao những ưu đãi mà
Công ty dành cho như về qui trình xử lý đơn hàng đơn giản và nhanh chóng, chương
trình quảng cáo, trưng bày triển lãm và hội chợ rầm rộ có tiếng vang lớn, công tác hỗ
trợ dự trữ đạt hiệu quả,.... Tuy nhiên vẫn còn không ít hình thức hỗ trợ Đại lý chưa
thật sự hiệu quả, khiến khách hàng phàn nàn và chưa hài lòng. Để hoàn thiện hơn
những vấn đề này em xin đề xuất một số hướng giải pháp nhằm phục vụ cho chính
sách hỗ trợ Đại lý được tốt hơn. cụ thể như sau:
3.2.1. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về giá
Ở hiện tại, công ty vẫn thực hiện chính sách chiết khấu thanh toán theo qui chế
tiêu thụ và được áp dụng cho năm 2010. Tuy nhiên, càng ngày các đối thủ cạnh tranh

của công ty càng đưa ra các chính sách hỗ trợ Đại lý tích cực hơn, thị trường trở nên
năng động và nhu đòi hỏi, năng lực thương lượng của các Đại lý ngày một gia tăng.
Do vậy, để nâng cao năng lực cạnh tranh, khuyến khích các Đại lý bán hàng cũng như
để nhanh chóng đạt được mục tiêu doanh số bán và gia tăng thị phần, công ty nên áp
dụng qui chế tiêu thụ mới, có thể áp dụng từ năm 2011 trở về sau, đặc trưng là đối
với các sản phẩm rượu các loại:
Bảng 3.1: Mức chiết khấu thanh toán mới đối với sản phẩm rượu
Mức Doanh số phát sinh và nộp tiền về trong
tháng – ký hiệu X(triệu đồng)
Tỷ lệ chiết khấu %/ Giá sỉ
Rượu
Mức 1 X < 40 9 %
Mức 2 40 <= X <100 10 %
Mức 3 100 <= X <150 11 %
Mức 4 150 <= X <300 12,5 %
Mức 5 X>= 300 14 %
Đối với chiết khấu thương mại và công nợ: Công ty cần gia tăng mức chiết
khấu thương mại để những Đại lý năng lực cao (nhiều vốn) nhanh chóng thanh toán
tiền cho mình, từ đó công ty gia tăng được nguồn vốn lưu động phục vụ cho quá trình
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2
Khóa luận tốt nghiệp 7 GVHD: ThS. Lê Đình Thái
tái đầu tư phát triển. Còn đối với các Đại lý khác, công ty nên gia tăng công nợ vào
cuối mỗi quý thay vì quyết toán hết vào cuối mỗi tháng. Đây là một chính sách khôn
ngoan nhằm tạo điều kiện cho khách hàng trong kinh doanh cũng như công ty có thể
xây dựng được lòng trung thành của các Đại lý.
Rượu là một ngành kinh doanh có tính mùa vụ, doanh số bán ở mỗi quý hầu
như không tương đồng nhau. Mùa cao điểm thường rơi vào quý III và quý IV của
năm. Đặc biệt là ở quý IV, doanh số bán của công ty ở mức rất cao, có thể bằng cả
quý I và Quý II gộp lại. Do vậy, công ty cần phải đưa ra chiến lược hỗ trợ cụ thể cho
từng giai đoạn, mỗi thời điểm nhằm kích thích các Đại lý mua hàng nhiều hơn với

khối lượng lớn hơn. Đối với những tháng không thuộc mùa cao điểm như tháng 1,
tháng 2, tháng 3 và tháng 4 thì lượng cầu thị trường ở mức thấp, dẫn đến sức mua của
các Đại lý giảm, do vậy công ty cần đưa ra các chương trình chiết khấu, khuyến mại
hấp dẫn để gia tăng doanh số bán, giữ được khách hàng và cạnh tranh được với các
doanh nghiệp khác trong ngành.
Bên cạnh đó, công ty cần tìm cách cơ cấu lại nguồn nhân lực, tiết giảm chi phí
quản lý, kiến nghị với các công ty, tập đoàn phân phối hàng cho công ty tại Việt nam
để hạ giá nhập khẩu sản phẩm từ đó có thể hạ được giá sản phẩm bán ra thị trường,
chỉ như vậy công ty mới có thể cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành.
3.2.2. Hoàn thiện chính sách hỗ trợ về vận chuyển
Kể từ đợt khủng hoảng xăng dầu thế giới đến nay, giá xăng dầu ngày càng
tăng làm cho chi phí vận chuyển tăng cao, điều này cũng là một trong những trở ngại
lớn cho các Đại lý khi mua hàng tại Công ty thực phẩm Sài Gòn I, từ đó thì giá bán
sản phẩm cho người tiêu dùng cuối cùng sẽ trở nên cao hơn và nguy cơ lượng cầu
hàng hóa của Công ty sẽ giảm. Do vậy để hiệu quả kinh doanh được bền vững, công
ty cần tăng thêm chi phí hỗ trợ vận chuyển cho các Đại lý. Đặc biệt cần tăng chi phí
vận chuyển đối với các mặt hàng rượu brandy và rượu pha chế là mặt hàng kinh
doanh chính của Công ty - bởi hiện nay trên thị trường Miền Trung có rất
nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh, đặc biệt công ty Âu-Á đang triển khai chính sách hỗ
trợ vận chuyển giá thấp đối với khách hàng của công ty trên địa bàn Miền trung một
cách hiệu quả. Nếu Công ty không đưa ra giải pháp tốt hơn thì nguy cơ một số Đại lý
sẽ giảm dần đơn đặt hàng của công ty.
Bảng 3.2: Bảng hỗ trợ vận chuyển mới
SVTH: Phạm Hữu Lâm 09HQT2