PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI

PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH THỰC
TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC VÀ PHÂN QUYỀN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
INTIMEX TRÊN ĐỊA BÀN HÀ NỘI
3.1 Phương pháp nghiên cứu
Dữ liệu sơ cấp và thứ cấp có ý nghĩa vô cùng quan trọng đối với quá trình nghiên
cứu các hiện tượng kinh tế xã hội. Với luận văn này, để nghiên cứu thực trạng cơ cấu tổ
chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội em đã sử dụng
một số phương pháp sau đây để thu thập và phân tích dữ liệu.
3.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu
3.1.1.1 Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Dữ liệu sơ cấp là dữ liệu không có sẵn, người nghiên cứu phải tự mình thu thập nó
sao cho phù hợp với vấn đề nghiên cứu đặt ra. Có nhiều phương pháp thu thập dữ liệu
sơ cấp. Để đạt được hiệu quả mong muốn, trong quá trình thu thập dữ liệu sơ cấp, em
đã sử dụng phối hợp nhiều phương pháp với nhau. Bao gồm:
- Phương pháp quan sát: Ghi lại có kiểm soát các sự kiện hoặc các hành vi ứng xử
của các nhà quản trị, các nhân viên làm việc trong đơn vị thực tập.
- Phương pháp điều tra bằng bảng câu hỏi: Em đã xây dựng hai loại phiếu điều tra
trắc nghiệm: một cho đối tượng là nhà quản trị và một là cho nhân viên, trong đó bao
gồm các câu hỏi về cơ cấu tổ chức và phân quyền được sắp xếp theo logic nhất định.
Sau đó gửi phiếu điều tra tới các đối tượng này trong Công ty để thu thập được những
thông tin cần thiết.
- Phương pháp phỏng vấn: Có những vấn đề về cơ cấu tổ chức và phân quyền của
Công ty mà phiếu điều ta chưa thể làm rõ được, do vậy em đã tiến hành phỏng vấn
chuyên sâu với các nhà quản trị của công ty. Để thực hiện công việc này em đã xây
dựng những câu hỏi dài và phức tạp hơn nhằm để người được phỏng vấn có được đầy
đủ hơn các dữ liệu về khách thể nghiên cứu.
3.1.1.2 Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
- Từ phía Công ty: báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính,
tình hình cơ cấu lao động, kỷ yếu 30 năm thành lập.
- Từ các công trình nghiên cứu trước: luận văn tốt nghiệp khóa 41 và 42 Khoa Quản
trị doanh nghiệp- Đại học Thương mại.

- Từ các sách, báo, tạp chí, các Website…
3.1.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Đối với dữ liệu sơ cấp: trên cơ sở phiếu điều tra và kết quả phỏng vấn chuyên sâu,
dữ liệu sơ cấp được phân loại, tổng hợp và đánh giá để thu được các thông tin nhằm
thấy rõ thực trạng cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty trên địa bàn Hà Nội.
Đặc biệt với bảng câu hỏi trắc nghiệm, các dữ liệu sẽ được xử lý với sự hỗ trợ của
phần mềm thống kê SPSS để thu được các kết quả chính xác hơn.
Đối với dữ liệu thứ cấp: trên cơ sở các dữ liệu thu thập được, sử dụng phương pháp
thống kê và phương pháp so sánh để phân tích. Các bảng thống kê số liệu và so sánh
các chỉ tiêu về số tương đối và tương đối giữa các năm sẽ được lập để thấy được sự
khác biệt, sự thay đổi qua các năm.
Từ các bảng biểu được lập, phương pháp phân tích kinh tế sẽ được sử dụng để đánh
giá sự thay đổi cũng như nguyên nhân của sự tăng giảm đó và ảnh hưởng của nó tới
khách thể nghiên cứu.
3.2 Đánh giá tổng quan tình hình và ảnh hưởng của các nhân tố môi trường tới
cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội
3.2.1 Đánh giá tổng quan tình hình
3.2.1.1 Giới thiệu về công ty
a. Giới thiệu về công ty
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN INTIMEX VIỆT NAM
Tên Tiếng Anh: VIETNAM INTIMEX JOINT STOCK CORPORATION
Tên Công ty viết tắt: INTIMEX
Trụ sở chính: 96 Trần Hưng Đạo - Hoàn Kiếm - Hà Nội
Điện thoại: 043.9424247/ 39424565 Fax: 043.9424250
Số đăng ký kinh doanh 0103038680 do Sở KH&ĐT Thành phố Hà Nội cấp
Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam được Bộ Nội thương thành lập ngày 10/08/1979
với tên gọi ban đầu là Công ty XNK nội thương.
Trong những năm 1979 -1989: Công ty CP Intimex VN đã góp phần to lớn vào
nhiệm vụ chính trị của Nhà nước giao phó và trở thành doanh nghiệp nổi tiếng và cung
cấp hàng tiêu dùng nhập khẩu của các nước XHCN và thu mua hàng thủ công mỹ nghệ

xuất khẩu.
Thời kỳ 1989 -1990: Intimex đã trở nên nổi tiếng với mọi người đi lao động, công
tác, học tập nước ngoài trở về Việt Nam thời kỳ này và hoàn thành nhiệm vụ được giao
phó, thu về cho Nhà nước hàng chục triệu USD mỗi năm.
Thời kỳ sau năm 1998: Sau 10 năm Intimex đã trở thành nhà xuất khẩu cà phê, hạt
tiêu hàng đầu cả nước mỗi năm xuất khẩu từ 150.000-200.000 tấn cà phê, từ 10.000-
15.000 tấn tiêu, chiếm 20% xuất khẩu cà phê ở Việt Nam và 15% tiêu của cả nước trở
thành doanh nghiệp xuất khẩu nổi tiếng trong ngành thương mại cũng như trong và
ngoài nước.
Năm 2006 có 3 đơn vị của Intimex cổ phần hoá thành công và phát triển mạnh trở
thành doanh nghiệp có doanh thu lớn thứ 5 trong 500 doanh nghiệp tư nhân lớn nhất
Việt năm 2008. Tháng 7/2009, Công ty Intimex đã cổ phần hóa thành công và phát triển
mạnh trở thành doanh nghiệp có doanh thu lớn.
Ngành nghề kinh doanh của Intimex rất đa dạng bao gồm:
+ Kinh doanh dịch vụ siêu thị.
+ Kinh doanh, chế biến hàng nông, thủy, hải sản, thực phẩm, thủ công mỹ nghệ.
+ Nuôi trồng giống thủy, hải sản.
+ Kinh doanh nguyên liệu, vật liệu xây dựng, sắt thép, trang thiết bị y tế.
+ Mua bán đá quý, thuốc lá nội, thức ăn chăn nuôi, giống thủy, hải sản, phân bón.
+ Kinh doanh phương tiện vận tải, sản xuất, gia công, lắp ráp xe máy.
+ Kinh doanh dịch vụ viễn thông (không bao gồm thiết lập mạng).
+ Lữ hành nội địa, lữ hành quốc tế và các dịch vụ phục vụ khách du lịch (không bao gồm
kinh doanh quán bar, phòng karaoke, vũ trường).
+ Kinh doanh khách sạn, nhà ở, cho thuê văn phòng, cửa hàng, kho bãi.
+ Dịch vụ chuyển khẩu, chuyển tải hàng hóa.
+ Xây dựng các công trình dân dụng, công nghiệp, giao thông, thủy lợi, hạ tầng đô thị,
khu công nghiệp, công trình cấp thoát nước.
+ Sản xuất, gia công hàng may mặc.
+ Xuất nhập khẩu các sản phẩm, hàng hóa Công ty kinh doanh
Sau hơn 30 năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã từng bước vượt qua khó

khăn, với thành tích nổi bật trong hoạt động xuất khẩu, động kinh doanh siêu thị và
phân phối bán buôn cũng như những đầu tư đúng hướng vào sản xuất chế biến hàng
nông sản Intimex đã vươn lên khẳng định vị trí là một trong những doanh nghiệp kinh
doanh thương mại chủ lực của toàn ngành.
b. Kết quả kinh doanh của Công ty trong 3 năm 2008-2010
Đây là giai đoạn có khá nhiều sự biến động của Intimex, năm 2008 trong khi đang
phải giải quyết hậu quả của CPH lần đầu thất bại năm 2007 do có những vi phạm Luật
chứng khoán, để lại những ảnh hưởng xấu cho Công ty không chỉ về tài chính và cả về
tinh thần của người lao động, công ty lại phải đối mặt với tác động của suy thoái kinh tế
toàn cầu.
Sang năm 2009, nên kinh tế Việt Nam cũng trải qua nhiều khó khăn khi mà các nền
kinh tế lớn rơi vào tình trạng suy thoái đã thu hẹp thị trường XNK và thị trường vốn của
Việt Nam. Khi vẫn còn nhiều khó khăn trong tình hình chung như vậy nhưng Công ty
vẫn quyết đinh tiến hành CPH lần 2 và đã thành công. Song qua hai lần cổ phần hóa
làm cho chi phí tăng lên rất cao, ảnh hưởng lớn tới lợi nhuận của công ty.
Đến 2010 khi mà kinh tế cả nước có nhiều khởi sắc, Intimex cũng đã đạt được sự
tăng trưởng đáng chú ý.
Kết quả kinh doanh của Công ty năm 2009 là lỗ và đến 2010 lãi thuần có tăng lại
nhưng vẫn còn rất thấp. Nhìn vào bảng kết quả kinh doanh ta nhận thấy nguyên nhân
của việc này chính là trong khi các khoản mục doanh thu đều giảm vào năm 2009 rồi
tăng lại vào năm 2010 thì các đầu mục chi phí đều tăng qua ba năm. Cụ thể:
Chi phí tài chính: từ năm 2008 sang năm 2009 tăng hơn 80 %, và đến năm 2010 vẫn
duy trì ở mức cao. Xuất phát điểm của sự tăng vọt khoản mục chi phí này là việc Công
ty mẹ tiến hành CPH. Mặt khác, trong khi Công ty do thiếu vốn nên đang phải sử dụng
một lượng lớn vốn vay ngân hàng để phục vụ hoạt động sản xuất kinh doanh, thì Cơ
quan thuế lại tiến hành thủ tục bàn giao vốn rất chậm nên chưa hoàn thành việc bàn
giao vốn Nhà nước sang Công ty cổ phần. Điều này càng làm gia tăng áp lực lãi vay
cho Công ty, làm giảm hiệu quả hoạt động kinh doanh.
Chi phí bán hàng: bán hàng và cung cấp dịch vụ là hoạt động mang lại doanh thu
chính cho Công ty và đồng thời cũng đòi hỏi nhiều chi phí nhất. Nhưng ta có thể nhận

thấy khi so sánh tương quan giữa sự tăng trưởng doanh thu của hoạt động này với sự
gia tăng chi phí có sự không tương xứng, có nghĩa là mặc dù Công ty đầu tư khá nhiều
nguồn lực cho hoạt động này nhưng hiệu quả của nó lại không cao.
Chi phí quản lý doanh nghiệp: năm 2009 so với 2008 có sự tăng nhỏ 0,45% nhưng
năm 2010 so với 2009 lại tăng tới 24,33%. Bên cạnh việc do tiền điện, nước phụ trội do
bị cắt điện luân phiên và phải sử dụng năng lượng thay thế, thì sau khi CPH tháng
7/2009 Công ty phải tiến hành tổ chức lại bộ máy của mình, tiến hành bổ nhiệm, điều
chuyển cán bộ giữa các đơn vị, tuyển dụng và đào tạo để bổ sung nhân lực vào vị trí
còn khuyết…Điều này làm gia tăng đáng kể các chi phí quản lý doanh nghiệp.
3.2.1.2 Tổng quan tình hình cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần
Intimex trên địa bàn Hà Nội
Như đã giới thiệu ở phần đầu của luận văn, cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần
Intimex Việt Nam chia thành khối các Ban quản lý, khối các Ban kinh doanh, khối các
đơn vị trực thuộc và khối các công ty con và công ty liên kết. Với giới hạn đề tài này
chỉ nghiên cứu cơ cấu tổ chức và phân quyền của Công ty Cổ phần Intimex Việt Nam
trên địa bàn thành phố Hà Nội bao gồm 15 ban trực thuộc Văn phòng Công ty bao gồm:
khối các Ban quản lý (6 tiểu ban), khối các Ban kinh doanh (4 tiểu ban) và hệ thống
siêu thị Intimex ở Hà Nội (5 siêu thị).
Trong năm 2009, cùng với việc CPH thì công tác cán bộ cũng được bố trí, sắp xếp,
điều động cho phù hợp. Trên cơ sở kế thừa từ khối văn phòng đến các đơn vị trực
thuộc, mặc dù đã có nhiều thay đổi theo hướng hợp lý hóa song cơ cấu tổ chức và phân
quyền tại Công ty Cổ phần Intimex nói chung và trên địa bàn Hà Nội nói riêng vẫn còn
tồn tại nhiều bất cập và hạn chế cần phải giải quyết.
Về cơ cấu tổ chức, mô hình tổ chức của Công ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà
Nội là mô hình hỗn hợp, là sự kết hợp của mô hình tổ chức trực tuyến và chức năng.
Tuy nhiên với cơ cấu tổ chức này lãnh đạo công ty lại phải giải quyết thường xuyên
mối quan hệ giữa các phòng ban và khối lượng công việc của ban lãnh đạo là khá lớn.
Các phòng ban được xây dựng khá đầy đủ, chuyên môn hóa các chức năng song sự
phối hợp giữa các phòng ban trong Công ty chưa chặt chẽ, mỗi phòng ban lại quá tập
trung vào mục tiêu riêng của mình tạo ra khó khăn trong việc hợp tác và truyền thông.

Thêm nữa, Công ty lại chưa có cơ chế quản lý phù hợp, chưa xây dựng được một hệ
thống các quy chế hoàn chỉnh để định hướng hoạt động cho toàn thể Công ty.
Về phân quyền, Công ty tiến hành phân quyền theo chức năng, mỗi Ban trong Công
ty sẽ có phạm vi quyền hạn tương ứng để thực hiện công việc, nhiệm vụ của mình.
Song trên thực tế, hiện tại quyền lực lại đang tập trung quá lớn vào ban lãnh đạo, vào
Tổng giám đốc của Công ty. Việc này làm gia tăng áp lực công việc cho nhà quản trị
cấp cao, vừa không thể tập trung cao cho công tác chiến lược lại vừa phải đưa ra quá
nhiều quyết định làm ách tắc công việc. Trong khi đó, các nhà quản trị cấp thấp hơn lại
thiếu đi điều kiện để phát huy tính chủ động, sang tạo cũng như thể hiện tinh thần trách
nhiệm trong công việc.
3.2.2 Ảnh hưởng của nhân tố môi trường tới cơ cấu tổ chức và phân quyền tại Công
ty Cổ phần Intimex trên địa bàn Hà Nội
3.2.2.1 Nhân tố bên trong
* Chiến lược và mục tiêu của Công ty: Đẩy mạnh xuất khẩu là một trong những nhiệm vụ
trọng tâm của Công ty nhằm kịp thời thích ứng với chính sách chung của Nhà nước,
mặt khác tạo ra nguồn ngoại tệ nhập khẩu cho Công ty. Lấy xuất khẩu, trong đó xuất
khẩu nông sản là mũi nhọn để đột phá tăng trưởng và mở rộng quy mô kimh doanh,
Công ty đã rất quan tâm tới việc đầu tư phát triển Ban kinh doanh. Để tăng sự quản lý
tập trung nhằm làm bộ phận kinh doanh XNK hoạt động thực sự có hiểu quả, Công ty
đã tiến hành sát nhập các phòng kinh doanh. Từ 9 phòng kinh doanh trước đây, hiện
nay chỉ còn 3 Ban kinh doanh. Không chỉ dừng lại ở kinh doanh xuất nhập khẩu, Công
ty đã xác định thị trường nội địa là một tiềm năng vô cùng to lớn và sẽ quyết định sự
thành bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty trong giai đoạn hội nhập
kinh tế quốc tế. Do vậy song song với các hoạt động xuất nhập khẩu, Công ty thực hiện
chiến lược phát triển hệ thống bán buôn, bán lẻ và chuỗi siêu thị nhằm chiếm lĩnh thị
trường nội đia. Công ty đã thành lập Trung tâm Thương mại Intimex trên cơ sở sáp
nhập ba đơn vị: Trung tâm thương mại dịch vụ tổng hợp, xí nghiệp thương mại dịch vụ
tổng hợp và phòng kinh Xuất nhập khẩu số 9 của công ty
Mặc dù đã thu được những thành công nhất định song đến cuối năm 2009, với mục
đích tập trung nguồn lực cho công tác quản lý mạng lưới siêu thị Công ty đã có bước

chuyển trong việc xóa bỏ khâu quản lý trung gian. Trung tâm thương mại bị giải tán,
thay vào đó hình thành hai ban mới là: Ban quản lý siêu thị, Ban kho vận và bán buôn,
và các siêu thị trở thành đơn vị chịu sự quản lý trực tiếp của Ban Tổng giám đốc.
* Chức năng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Công ty Cổ phần
Intimex Việt Nam hiện nay, tiền thân là Công ty Xuất nhập khẩu Nội thương và Hợp
tác xã, trực thuộc Bộ Nội thương (Bộ Công Thương), được tổ chức theo quyết định 217
TTg ngày 23/6/1979 của Thủ tướng Chính phủ và quyết định 58 NT/QĐ ngày
10/08/1797 của Bộ Nội thương. Với nhiệm vụ kinh doanh XNK dưới hình thức trao đổi
hàng hóa nội thương và hợp tác xã với các nước XHCN và một số nước khác.
Là một DNNN, chịu sự quản lý trực tiếp của Bộ Công Thương trên tất cả các mặt
của hoạt động sản xuất kinh doanh, bao gồm cả các vấn đề về xây dựng cơ cấu tổ chức
cũng như bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí chủ chốt.
Tháng 7/2009, sau lần thất bại năm 2007 thì lần này công ty đã cổ phần hóa thành
công. Đây là một bước chuyển biến mới, từ doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước chuyển
sang Công ty Cổ phần với vốn Nhà nước chỉ còn 49%, làm cho chủ sở hữu trong doanh
nghiệp trở nên đa dạng hơn. Ngay sau đó Công ty đã tiến hành tổ chức lại công tác cán
bộ, sắp xếp, điều chuyển, bổ nhiệm nhân sự vào các vị trí trong Công ty. Và hiện tai đề
án tái cấu trúc của Công ty đang được xây dựng để sớm đưa vào thực hiện
* Công nghệ của doanh nghiệp: Với việc hoạt động trên nhiều lĩnh vực là kinh doanh
XNK, kinh doanh siêu thị và nhất là kinh doanh khai thác cơ sở vật chất và sản xuất,
Công ty Intimex đã trang bị các loại thiết bị văn phòng, các phần mềm quản lý, các thiết
bị thi công…tuy nhiên các loại thiết bị này đã lạc hậu. Điều này ảnh hưởng không nhỏ
tới cơ cấu tổ chức của công ty. Đơn cử là phần mền quản lý siêu thị hiện nay đã lạc hậu,
không đáp ứng được yêu cầu quản lý về số liệu như: trưng bày hàng hóa, quản lý nhập
hàng, quản lý hàng tồn kho…theo xu hướng của bán lẻ hiện đại làm gia tăng công việc
cho nhà quản lý và số nhân viên cần để thực hiện các nghiệp vụ này cũng tăng lên đáng
kể.
* Quy mô của doanh nghiệp: Khi mới thành lập, tổ chức của Công ty bao gồm một giám
đốc và 20 cán bộ, nhân viên căng ra với công việc, vừa làm, vừa học, tự bổ túc kiến
thức ngoại thương để tự hoàn thiện nhằm đảm trách được hoạt động của Công ty.

Đến nay, sau hơn 30 năm hoạt động Intimex đã mở rộng quy mô ra gấp nhiều lần.
Năm 2008 được xếp là doanh nghiệp thứ 49 trong Top 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt
Nam( Theo bảng VNR500 do báo Vietnamnet và Công ty Viêt Nam Report lập).
Intimex đã không chỉ hoạt động trong lĩnh vực XNK mà đã mở rộng sang kinh doanh
nội địa với hệ thống siêu thị, phân phối bán buôn, không chỉ hoạt động trong ngành
thương mại mà còn chuyển hướng đầu tư sang cả hoạt động sản xuất nông sản.
Cùng với việc mở rộng quy mô hoạt động như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty đã có
rất nhiều thay đổi qua các thời kỳ. Chỉ nói riêng trên địa bàn Hà Nội, từ chưa đến 30
người đảm đương tất cả các công việc thì đến nay với hàng trăm nhân viên, các phòng
ban được thành lập, được chuyên môn hóa chức năng, cơ cấu tổ chức và phân quyền
được thay đổi theo hướng thích nghi với thực tiễn sản xuất kinh doanh.
* Con người và trang thiết bị
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động trong Công ty theo trình độ
STT Trình độ lao động Số lượng Tỷ lệ
1 Trên đại học 2 0,12%
2 Đại học và cao đẳng 409 28,5%
3 Trung cấp 344 23,97%
4 Sơ cấp 141 9,85%
5 Công nhân kỹ thuật 89 6,18%
6 Lao động phổ thong 451 31,43%
Hiện nay trong công ty có hơn 400 người có trình độ đại học và cao đẳng. Xét riêng
trên địa bàn Hà Nội, có hai người trình độ trên đại học, các giám đốc và giám đốc ban
đều tốt nghiệp đại học chính quy. Không những vậy, họ còn có bề dày kinh nghiệm
trong công tác. Bên cạnh đó là đội ngũ nhà quản trị trẻ, giàu nhiệt huyết và sáng tạo có
thể đảm đương được nhiệm vụ của mình trong tổ chức. Tuy nhiên các nhà quản trị này
hầu như lại chỉ tập trung vào chức năng của phong ban mình làm hạn chế tầm nhìn,
giảm tính phối hợp giữa các bộ phận và tính linh hoạt của tổ chức kém.
Về nhân viên công ty trên địa bàn Hà Nội, bao gồm 125 nhân viên ở khối phòng ban
và hơn 600 ở hệ thống siêu thị. Nhìn chung nhân viên của công ty có ý thức kỷ luật cao,
hiểu về công việc của mình song năng lực và trình độ chuyên môn không đồng đều, khả

năng làm việc độc lập không cao. Điều này dẫn đến việc cần nhiều hơn nhà quản trị
trung gian để hướng dẫn và quyền hành giao cho nhân viên cũng sẽ hạn chế hơn.
Trang thiết bị của Công ty chưa ứng dụng công nghệ hiện đại vào hoạt động quản lý,
hệ thống máy tính chưa được tích hợp với các phần mềm quản lý hiện đại…để đáp ứng
yêu cầu ngày càng cao của việc quản lý Công ty. Do đó, tạo ra không ít khó khăn cho
nhà quản trị, làm gia tăng số lao động cần thiết cho cùng một đầu công việc.
3.2.2.2 Nhân tố bên ngoài
a. Môi trường chung
* Môi trường kinh tế: Trong nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần vận hành theo cơ chế
thị trường, thêm nữa Việt Nam đã chính thức là thành viên của tổ chức thương mại
quốc tế WTO, điều đó có nghĩa hội nhập và toàn cầu hóa là xu thế của kinh tế Việt Nam
nói chung và các doanh nghiệp Việt Nam nói riêng. Đặc biệt với một doanh nghiệp lấy
XNK làm mũi nhọn phát triển như Công ty Intimex thì một yêu cầu đặt ra là luôn phải
hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ máy quản trị sao cho phù hợp với điều kiện thị trường để
duy trì và khẳng định vị trí của mình trên thương trường.
Năm 2010, mặc dù kinh tế thế giới nói chung và Việt Nam nói riêng đã có nhiều khởi
sắc sau khủng hoảng song vẫn còn tềm ẩn nhiểu rủi ro, đặt ra những thách thức không
nhỏ cho Công ty. Điều này càng đòi hỏi Intimex càng phải nhanh chóng hoàn thành đề
án tái cấu trúc đang còn dang dở nhằm hình thành một cơ cấu tổ chức và phân quyền
thực sự hợp lý và hữu hiệu.
* Môi trường pháp luật: Hệ thống pháp luật Việt Nam ngày càng hoàn thiện và phù hợp
hơn, đảm bảo sự công bằng cho mọi loại hình doanh nghiệp, tạo ra môi trường pháp lý
giúp doanh nghiệp phát triển, ổn định về cơ cấu tổ chức.
Cùng với quá trình Cổ phần hóa DNNN, hệ thống các văn bản pháp lý về CPH cũng
đã liên tiếp được sửa đổi, bổ sung để ngày càng hoàn thiện hơn, phù hợp hơn: xác định
rõ hơn mục tiêu CPH, mở rộng đối tượng có quyền mua CPH lần đầu, cho phép sử
dụng phương pháp khác nhau để xác định giá trị doanh nghiệp, xoá bỏ cách CPH “khép
kín” trong nội bộ doanh nghiệp, khuyến khích việc bán cổ phần ra bên ngoài nhằm thu
hút vốn từ bên ngoài xã hội, thu hút nhà đầu tư có tiềm lực, thực hiện việc bán cổ phần
ra bên ngoài bằng hình thức đấu giá, sửa đổi, bổ sung một số giải pháp khắc phục

những khó khăn bất cập để giải quyết triệt để hơn vấn đề xử lý tài chính, lao động dôi
dư, vấn đề cổ đông sáng lập, chính sách ưu đãi về thuế cho doanh nghiệp sau CPH... Và
chính đây là một trong những nhân tố quan trọng giúp Công ty CPH thành công sau lần
thất bại năm 2007, tạo ra những biến chuyển lớn trong cơ cấu tổ chức và phân quyền
của Công ty.
* Môi trường chính trị xã hội: Việt Nam là nước có nền chính trị xã hội ổn định, nhà
nước chủ trương giao cho các doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế quyền được tự hạch
toán để phát huy tính tự chủ của mình, luôn khuyến khích sự hợp tác phát triển, các
chính sách kinh tế, đầu tư thông thoáng …tạo điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp
có thể đẩy mạnh sản xuất kinh doanh, mở rộng quy mô.
Bất kì chính sách kinh tế nào cũng tác động đến các vấn đề xã hội. Thực tế này đúng
với quá trình chuyển các DNNN thuần tuý thay vào đó là các doanh nghiệp đa sở hữu
với sự hội tụ của các thành phần kinh tế khác nhau. CPH tác động đến các vấn đề xã hội
ở nhiều phương diện, ảnh hưởng trực tiếp đến quyền lợi của nhiều đối tượng xã hội,
làm phát sinh những mối quan hệ mới. Một trong những mục tiêu của chính sách CPH
là thay đổi cơ cấu quản lí của doanh nghiệp cho hợp lí và hiệu quả hơn, trong đó có việc
sắp xếp lại quy trình sản xuất kinh doanh. Những thay đổi này đã và chắn chắn sẽ kéo
theo sự thay đổi lớn trong cơ cấu tổ chức cũng như phân quyền của Công ty. Từ khi
CPH thành công 7/2009 đến nay đã có hàng loạt những thay đổi trong cơ cấu, trong
công tác cán bộ của Công ty. Và trong thời gian tới, Intimex đang cố gắng xây dựng để
sớm đưa vào thực hiện đề án tái cấu trúc Công ty.
* Môi trường văn hóa: Việt Nam có hàng ngàn cái chợ, chợ mọc lên khắp nơi, từ những
chợ tạm, chợ tự phát tới những chợ rất nổi tiếng như Đồng Xuân, Đông Ba hay Bến
Thành…Nhưng dù quy mô khác nhau thì cung cách mua bán vẫn như thế. Điều này
hình thành nên văn hóa tiêu dùng đặc trưng của người Việt. Để tham gia vào thị trường
bán lẻ thông qua hệ thống siêu thị Intimex buộc phải tính đến tác động không nhỏ của
nhân tố văn hóa tiêu dùng này.
Intimex là một trong những doanh nghiệp đi đầu với việc kinh doanh siêu thị, nhắc
đến Intimex người ta nghĩ ngay tới siêu thị. Nơi đây cung cấp từ những hàng hóa thông
dụng, phổ thông tới chuyên dụng bởi sự tiện lợi của khách hàng là phương châm phục

vụ của Siêu thị Intimex. Ban đầu, để tạo ra sự thuận lợi cho việc phát triển lĩnh vực
kinh doanh mới, Công ty đã hình thành Trung tâm Thương mại, là đơn vị chuyên trách,
quản lý hệ thống siêu thị. Trung tâm thương mại có quyền độc lập xây dựng chiến lược
phát triển, tùy theo sự thay đổi của của các nhân tố môi trường, khách hàng…để đưa ra
các quyết định nhanh chóng, kịp thời.Trong thời gian hoạt động 8 năm từ 2001, mặc dù
đã có nhiều đóng góp cho việc kinh doanh siêu thị, song khi mà người tiêu dùng Việt
Nam đã quen với việc tiêu dùng sản phẩm trong hệ thống bán lẻ hiện đại, khi mà thị
trường bán lẻ Việt Nam mở cửa làm gia tăng đáng kể những đối thủ cạnh tranh nước
ngoài thì trung gian quản lý này lại chưa thể tạo ra được lợi thế cạnh tranh cho người
vốn dĩ đi tiên phong như Intimex. Và đến 2009 Công ty quyết định xóa bỏ Trung tâm
thương mại để tập trung nguồn lực cho việc phát triển, gia tăng kiểm soát tới hiệu quả
kinh doanh siêu thị.
b. Môi trường đặc thù
* Khách hàng: Công ty Intimex với nhiệm vụ khởi điểm là trao đổi hàng hóa với các
nước XHCN theo Nghị định thư của Chính phủ, khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị
trường, Công ty buộc phải tự tìm kiếm cho mình những khách hàng, đối tác mới. Hiện
nay khách hàng của Intimex vô cùng đa dạng bởi các lĩnh vực kinh doanh của Công ty,
bao gồm cả khách hàng nội địa và nước ngoài, khách hàng cá nhân và tổ chức. Mỗi loại
khách hàng sẽ có nhu cầu khác nhau, đặt ra cho Công ty bài toán phải thỏa mãn tối đa
các yêu cầu khác nhau của khách hàng đó, hình thành nhiều đầu công việc mang tính
đặc thù. Kéo theo đó, cơ cấu tổ chức và phân quyền của công ty cũng phải được xây
dựng sao cho có thể hỗ trợ hiệu quả cho việc đáp ứng ngày càng cao nhu cầu của khách
hàng.
Với lĩnh vực kinh doanh chủ lực là xuất nhập khẩu, để đáp ứng được tốt nhất yêu cầu
của các đối tác công ty đã hình thành nên nhiều phòng kinh doanh. Tính đến thời điểm
trước năm 2001 công ty có 9 phòng. Khi Công ty có thêm lĩnh vực kinh doanh mới là
kinh doanh siêu thị, phòng kinh doanh số 9 đã được chuyển sang Trung tâm thương mại
Intimex. Đến năm 2009, sau khi cổ phần hóa, Công ty lại tiếp tục có những thay đổi
lớn, thay vì có quá nhiều phòng kinh doanh tạo ra sự cồng kềnh cho bộ máy, có quá
nhiều trung gian trong quản lý, vừa không mang lại hiệu quả cao cho hoạt động kinh

doanh lại vừa tăng chi phí, Công ty đã quyết đinh sáp nhập các phòng kinh doanh lại
thành 3 ban chuyên về các hoạt động kinh doanh xuất nhập khẩu, hình thành ban kho
vận và bán buôn chuyên về kinh doanh nội địa , xóa bỏ Trung tâm Thương mại đồng
thời thành lập Ban quản lý siêu thị để hỗ trợ TGĐ quản lý chuỗi siêu thị của Công ty.
* Nguồn cung ứng: tương tự như khách hàng của Công ty, do đặc thù các lĩnh vực hoạt
động của nên nguồn cung ứng của Công ty cũng rất đa dạng. Công ty chủ yếu nhập
khẩu từ nước ngoài về các trang thiết bị, máy móc…Với nguồn cung trong nước, ngoài
phần hàng thu mua từ các doanh nghiệp khác, từ các hộ nông dân…thì một phần quan
trọng chính là những sản phẩm mà Công ty làm ra như các loại thủy, hải sản…
Tuy nhiên, trong thời gian gần đây giá nguyên liệu đầu vào tăng cao, nguồn cung,
một số mặt hàng không ổn định. Để duy trì nguồn cung ứng thường xuyên, ổn định các
mặt hàng, nhất là nông sản Công ty đã liên tục đầu tư vào các dự án phát triển các khu
nuôi trồng thủy hản sản, các vùng nguyên liệu…làm đầu và khối lượng công việc tăng
lên khá nhiều. Điều này buộc các nhà quản trị công ty phải quan tâm hơn tới việc đào
tạo, phát triển nhân viên để họ có thể hoạt động độc lập hơn, hiệu quả hơn.
Bên cạnh đó chi phí hoạt động tăng cao do phải liên tục đào tạo lao động, tiền điện,
nước cũng bị phụ trội nhiều do bị cắt điện luân phiên và phải sử dụng năng lượng thay
thế…ảnh hưởng tới các đơn hàng xuất khẩu, tới hoạt động của hệ thống siêu thị. Điều
này buộc Công ty phải đưa ra những phương án thay đổi trong đó có cả về tổ chức và