THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH, XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI GIAN VỪA QUA

THỰC TRẠNG TÌNH HÌNH KINH DOANH, HOẠCH ĐỊNH,
XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY TRONG THỜI
GIAN VỪA QUA
I. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH, PHÁT TRIỂN VÀ ĐẶC ĐIỂM KINH
DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN PHÚ KHANG GIA.
1.1. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty :
Tên Công ty: CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG PHÚ KHANG
GIA
Địa chỉ : 259 TÔ HIẾN THÀNH, F 13, QUẬN 10, TP HỒ CHÍ MINH
Số điện thoại: (84.8) 2645 925 – 2645 926
Số FAX : 84.8 2650 757
Website : phukhanggia.com.vn
Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Phú Khang Gia tiền thân là Công ty cổ phần Phú
Khang Gia là Công ty chuyên Kinh doanh về Sinicol và các loại keo dùng cho cửa
nhôm kính, do điều kiện mở rộng thị trường và đa dạng sản phẩm về nghành nghề vật
liệu xây dựng Công ty đã tách ra thành lập Công ty Cổ phần vật liệu xây dựng Phú
Khang Gia. Công ty là sự hợp tác liên doanh góp vốn giữa 2 cá nhân của Việt Nam và
Hàn Quốc, trong đó phía Việt nam (ông Nghiêm Phú Hoàng) góp 49% cổ phần, phía
Hàn Quốc ( Đại Diện là ông Kim Hee Jun góp 51% cổ phần, Công ty Cổ phần vật liệu
xây dựng Phú Khang Gia được chính thức thành lập vào tháng 8 năm 2007 với chức
năng kinh doanh về nội thất các phụ kiện về cửa, các sản phẩm được sản xuất và nhập
khẩu hoàn toàn từ Hàn Quốc.
Hiện nay, Công ty Cổ phần Vật Liệu Xây Dựng Phú Khang Gia đại diện phân phối
chính của 5 hãng tay nắm lớn nhất của Hàn Quốc như DongSung, BoSung, KSL, UNO,
KomPack, Huynhdai. Ngoài ra, Công ty còn phân phối các phụ kiện nội thất nổi tiếng
khác của các tập đoàn nổi tiếng như ván lót sàn của của tập đoàn điện tử LG, giá phơi
đồ điều khiển tự động, bản lề tự động đóng cửa tự động của tập đoàn IONE - Hàn
Quốc. Đặc biệt Công ty còn là nhà đại diện co tập đoàn xây dựng GS ezivlle Hàn Quốc
với hệ thống mạng gia đình hệ thống ngôi nhà thông minh.
1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý kinh doanh:
1.2.1. Cơ cấu tổ chức quản lý hoạt động kinh doanh của Công ty.

Mỗi phòng ban Công ty đều có chức năng riêng biệt nhưng không tách rời
nhau. Quan hệ quyền lực trong Công ty là quan hệ trực tuyến, tham mưu,
các phòng ban, chi nhánh trực thuộc Công ty được sự chỉ đạo trực tuyến
của Giám đốc và các phó Giám đốc
Hình 2.1: Sơ đồ bộ máy Công ty
Phòng tổ chức hành chính và bảo vệ
Phòng kế toán tài chính
Phòng kế hoạch kinh doanh XNK
Phòng đối ngoại thị trường
PHÓ GIÁM ĐỐC
PHÓ GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
Công ty Kinh Doanh cửa
Công ty Tư vấn Thiết Kế Chủ Đầu Tư
KSL
ezVille
Đại Lý
Khu vực Miền Nam
Khu Vực Miền Trung
Khu Vực Miền Bắc
(Nguồn: Phòng kinh doanh)
1.2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban :
 Giám Đốc: là người đứng đầu Công ty, giám đốc là người có thẩm quyền
cao nhất trong Công ty, là người chỉ đạo trực tiếp toàn bộ hoạt động kinh doanh của
Công ty, là người ban hành các quyết định. Giám đốc có thể ủy quyền cho phó Giám
đốc hay một cá nhân trong Công ty và chịu trách nhiệm trước pháp luật về sự ủy quyền
đó.
 Các phó Giám đốc: Giúp Giám đốc Công ty trong công tác chỉ đạo Kinh
doanh. Mỗi phó Giám đốc phải chịu trách nhiệm chỉ đạo những công việc theo sự ủy
thác của Giám đốc Công ty.

 Phòng tổ chức hành chính và thanh tra bảo vệ: Đảm nhận công tác tổ
chức, quản lý, tuyển mộ nhân sự của Công ty. Phòng có trách nhiệm theo dõi việc thực
hiện các chế độ chính sách, chăm lo đời sống cán bộ công nhân viên và các công tác xã
hội của Công ty, nhân viên trong công. Quản lý tổ chức thanh tra bảo vệ an toàn tài sản
của doanh nghiêp, của nhà nước.
 Phòng kế toán tài chính: Tổ chức hoạch toán và tham mưu công tác tài
chính, huy động và sử dụng vốn một cách hiệu quả, đúng pháp luật.
 Phòng kế hoạch kinh doanh, xuất nhập khẩu: Đảm nhận công tác đàm
phán, ký kết với các tổ chức, cá nhân kinh tế trong và ngoài nước, phòng có chức năng
tham mưu cho Giám đốc, xây dựng và lựa chọn các phương án kinh doanh tối ưu để
trình Giám đốc phê duyệt. Cuối kỳ tổng hợp, thống kê báo cáo tình hình thực hiện kế
hoạch kinh doanh cho Giám đốc.
 Phòng thị trường, đối ngoại: Là phòng tham mưu cho Giám đốc về thị
trường trong và ngoài nước, thực hiện công tác đối ngoại tìm kiếm khách hàng, nghiên
cứu sản phẩm mới, tổ chức thủ tục xuất nhập khẩu, tổng hợp và báo cáo thông tin kịp
thời cho Giám đốc Công ty, vạch ra chiến lược kinh doanh ngắn hạn và dài hạn.
1.2.3. Các Trung Gian:
 Trung gian phân phối sản phẩm: đây là những trung gian thuộc các đối tượng đại
lý, bán lẻ. Những trung gian này của Công ty được phân bố rộng tại 3 tỉnh thành
chính trên cả nước như Thành phố Hồ Chí Minh, Hà Nội, Đà Nẵng, đây vốn là
những nhà phân phối chính Sinicoal và các loại keo Công ty Phú Khang Gia, riêng
thị trường Thành phố Hồ Chí Minh là những đại lý bao phủ khắp thành phố, họ có
những ưu thế về địa điểm, thời gian và các phương thức thanh toán, nhờ đó mà sản
phẩm của Công ty đến được hầu hết người tiêu dùng trong nước và được người tiêu
dùng chấp nhận. Đây là mặt mạnh của Công ty và trong thời gian tới Công ty cần có
những chính sách quan tâm đặc biệt đến các trung gian này nhằm gia tăng hiệu quả
kinh doanh, nâng cao sản lượng bán, chẳng hạn cử người đến giúp đỡ các trung gian
trong việc trưng bày sản phẩm, tư vấn về sản phẩm, hỗ trợ chi phí cổ động và phân
phối hợp lý các đại lý trong việc giải quyết các khiếu nại từ khách hàng. Đây là các
tổ chức đã góp phần hỗ trợ Công ty trong việc giải ngân chi phí phân phối bởi nếu

Công ty trực tiếp thiết lập hệ thống này rất mất thời gian và tốn kém, không hiệu
quả, thêm vào đó nhân lực cho vấn đề này không được đảm bảo.
 Trung Gian tài chính: Với hơn 5 ngân hàng thương mại và 1 Công ty bảo hiểm lớn
trong và ngoài nước hoạt động, là những tổ chức có thể hỗ trợ Công ty trong việc
thanh toán, chuyển tiền, bảo hiểm rủi ro, kịp thời giúp Công ty vấn đề về vốn, thực
hiện các kế hoạch đầu. Hiện nay Công ty đang trực tiếp giao dịch với một số ngân
hàng tại Thành phố Hồ Chí Minh như: Đông Á Bank, Incombank, ngân hàng nông
nghiệp và SHB Bank. Trong quá trình giao dịch với ngân hàng, Công ty đã tạo được
uy tín đối với họ nên dược các ngân hàng này quan tâm và hỗ trợ trong vấn đề vay
vốn tín dụng, tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc đầu tư mở rộng sản
xuất và các hoạt động kinh doanh hàng ngày, đảm bảo thực hiện nhanh chóng các
nghiệp vụ thanh toán, chuyển tiền trong việc thực hiện các giao dịch của Công ty
trong và ngoài nước.
 Các Trung Gian Vận Tải: bao gồm các Doanh nghiệp đang hoạt động trong lĩnh
vực vận tải, giao nhận hàng hóa cho các Doanh nghiệp khác. Các dịch vụ này rất
cần thiết cho Công ty trong việc vận chuyển, phân phối hàng hóa đến các chi nhánh
và khách hàng là đại lý của Công ty tại các tỉnh thành trong cả nước. Tại Thành phố
Hồ Chí Minh, điều kiện giao thông khá thuận lợi, các loại hình vận tải khá nhiều,
giá cước tương đối ổn định nên việc liên hệ với các trung tâm này rất dễ dàng. Tuy
nhiên trong tình hình hiện nay là xuất hiện các lô cốt thi công hệ thống thoát nước
và mật độ xe gắn máy lưu thông quá dày đặc như hiện nay thì cần có 1 lộ trình về
việc lưu chuyển hàng hóa sao cho kịp thời gian, ko để xảy ra tình trạng giao hàng
chậm làm ảnh hưởng đến uy tín của Công ty. Do đây là phương thức gắn kết trong
hoạt động kinh doanh của Công ty và chi nhánh, đại lý của mình nên cũng được
Công ty rất quan tâm với việc thiết lập một danh sách các cơ sở vận tải làm ăn có uy
tín, quan hệ thường xuyên nên khi cần giao hàng thì chỉ cần liên hệ và làm hợp đồng
với họ.
1.2.4 Tình hình nguồn nhân sự tại Công ty Phú Khang Gia
Do Công ty hoạt động trong lĩnh vực kinh doanh, nên ngay từ khi mới
thành lập cho đến nay cùng với sự phát triển lực lượng lao động của Công ty không

chỉ tăng lên về mặt số lượng mà chất lượng cùng được nâng cao. Hiện Công ty CP
Phú Khang Gia đã xây dựng được cho mình một nguồn nhân lực tương đối vững
mạnh nhằm giúp cho quá trình hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng phát
triển.
Với số lượng trên 145 cán bộ công nhân viên có khả năng đảm đương tốt
nhiệm vụ của mình, nhiệt tình, năng nổ, sáng tạo, có tinh thần trách nhiệm, trình độ
chuyên môn cao sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ 1 cách hiệu quả và nhanh chóng. Để
cho đội ngũ cán bộ công nhân viên hoạt động hiệu quả hơn, không gây sự dồn nén
trong công việc, đội ngũ cán bộ công nhân viên trong Công ty được phân theo hai
chỉ tiêu:
- Phân theo giới tính: do đặc thù về lĩnh vực kinh doanh là vật liệu xây
dựng nên số lượng nam giới nhiều hơn nữ giới cụ thể : nam 65%; nữ 35%.
- Phân theo trình độ: phần lớn lãnh đạo đến nhân viên trong Công ty có
trình độ từ cao đẳng đến thạc sĩ.
Tổng số lao động trong Công ty Phú Khang Gia cũng có sự thay đổi trong
những năm qua.
Năm 2007: 32 Người Năm 2008: 108 người. Năm 2009: 145 người
Do hoạt động kinh doanh của Công ty ngày càng được mở rộng nên đội
ngũ lao động của Công ty cũng có sự thay đổi, năm 2007 là 32 người đến năm 2008
tăng lên là 108 người và tiếp tục tăng lên tính đến thời điểm tháng 5/2009 với số lượng
là 145 người. Để hiểu rõ hơn tình hình nguồn nhân sự tại Công ty ta xem biểu đồ sau:
Hình 2.2:Biểu đồ số lượng nhân viên từ năm 2007, năm 2008, năm 2009
0
20
40
60
80
100
120
140

160
2007
2008
2009
năm
Năm

1.3. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY
a) Các sản phẩm của Công ty
Bảng 2.3 : Bảng thống kê các mặt hàng kinh doanh của Công ty
Thương Hiệu Nơi sản xuất Tiêu chuẩn Sản Phẩm
IONE Korea Korea Bản lề tự động đóng cửa
DongSung Korea Korea Tay nắm cửa
BUC China Korea Tay nắm cửa
Bosung China Korea Các phụ kiện cửa
KSL Korea American Tay nắm cửa
UNO Korea Korea Tay nắm cửa
LG Korea Korea
Ván lót sàn, máy phơi đồ
tự động
S
ố

l
ư
ợ
n
Geterman Korea Korea Khóa kỹ thuật số
(Nguồn : Phòng Kinh Doanh)
Hình 2.4 : Hình các sản phẩm kinh doanh đặc trưng

Trong đó sản phẩm bản lề tự động đóng cửa mang thương hiệu IONE Hàn
Quốc là sản phẩm có ưu điểm vượt trội và hiện đại nhất hiện nay, Bản lề có thể thay thế
hoàn toàn tính năng đóng cửa của các loại cùi chỏ và các chốt chặn cửa mà thời gian sử
dụng của sản phẩm gấp 2 lần so với sản phẩm cùng loại như cùi chỏ hơi nhãn hiệu
Zani, Hafle, BongGo…..
Hình 2.5: Sơ đồ hệ thống ngôi nhà thông minh
? . HOME NETWORK GIA ÐÌNH
2. Configuration of Inside House
Wall Pad
Emergency call
Airconditioner
Bath phone
Curtain (3m : Standard)
Refrigerator
Door Camera
Digital Door
Kitchen TV phone
350 USD
121 USD
103 USD
469 USD
1,297 USD
27 USD
605 USD
Option
Option
2,983 USD
1,772 USD –
except for server
Hình 2.6 : Máy phơi đồ tự động

The Super Capacity electric dryer
Xpede
?. Design : COLOR
Lustrous, high- grade image
Harmonic interior trim
Customer request various color
ABS material mold
Interior Black Interior Yellow
b) Tình hình tiêu thụ sản phẩm của Công ty:
Bảng 2.7 :Bảng thông kê tình hình tiêu thụ sản phẩm qua các năm
ĐVT : cái
Sản Phẩm Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008
IONE 540 1320 2258
DongSung 268 490 1120
BoSung 87 119 326
KSL 327 1354 2459
UNO 350 670 845
BUC 1134 1667 3456
LG Ván Lót sàn 1500m
2
Máy Phơi đồ 56 chiếc
( Nguồn : Phòng Kinh Doanh)
* Nhận xét:
Qua bảng số liệu trên, ta thấy mặt hàng chủ chốt đóng góp vào sự tăng trưởng của
Công ty là Bản lề tự động IONE. Đây là mặt hàng chiến lược của Công ty. Trong đó các
sản phẩm mang thương hiệu KSL, UNO có số lượng hàng bán ra thấp bởi lẽ các sản
phẩm tay nắm cửa có giá rất cao đánh vào khách hàng có thu nhập như chủ các biệt thự,
các khu Resort, các khách sạn cao cấp, còn các mặt hàng phụ kiện cửa như DongSung,
Buc, Bosung có giá thành cạnh tranh, phù hợp với mức thu nhập của người tiêu dùng.
Ngoài ra do yêu cầu và xu hướng mở rộng thị trường với phương châm đa dạng hóa các

chủng loại sản phẩm vào giữa năm 2009 Công ty đã hợp tác và trở thành nhà phân phối
chính của tập đoàn điện tử LG về sản phẩm ván lót sàn công nghiệp (đa dạng về màu
sắc hoa văn) và máy phơi đồ tự động. Tự hào là nhà phân phối độc quyền các sản phẩm
mang thương hiệu Hàn Quốc tại thị trường Việt Nam nói riêng và thị trường khu vực
Đông Nam Á nói chung
1.3.1. Tình hình tiêu thụ tại các trung gian:
Bảng 2.8 :Bảng tình hình tiêu thụ sản phẩm tại 3 thị trường chính các năm
ĐVT : cái
Các Trung
Gian
Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009
SL TT SL TT SL TT
Hà Nội 782 28.9 1986 35 3870 37
Đà Nẵng 570 21.1 1230 22 2350 22.5
Hồ Chí Minh 1354 50 2404 43 4244 40.6
Tổng Cộng 2706 100 5620 100 10464 100
( Nguồn : Phòng Kinh Doanh)
1.4. Đánh giá tình hình nội tại của Công ty:
a) Bảng thống kê Tài sản
Bảng 2.9 :Bảng thông kê qua các năm
( ĐVT: đồng)
Chỉ tiêu
Năm 2008 Năm 2009
% %
I.Tài sản
A.TSL Đ&ĐTNH
4,590,000,000 64.11 3,334,000,000 37.57
1.Tiền
950,000,000 20.70 1,455,000,000 43.64
2.các khoản ĐTTCNH

- - - -
3.Các khoản phải thu
376,000,000 8.19 257,000,000 7.71
4.Hàng tồn kho
2,370,000,000 51.63 1,163,000,000 34.88
5.TSLĐ khác
894,000,000 19.48 459,000,000 13.77
6.Chi sự nghiệp
- - - -
B.TSC Đ& ĐTDH
2,569,400,000 35.89 5,539,400,000 62.43
1.Tài sản cố định
750,000,000 29.19 2,689,400,000 48.55
2.Khoản đầu tư TCDH
466,000,000 18.14 1,250,000,000 22.57
3.Chi XDCBDD
1,353,400,000 52.67 1,600,000,000 28.88
4.Khoản ký quỹ
- - - -
5.Chi trả trước dài hạn
- - - -
Tổng tài sản
7,159,400,000 8,873,400,000
II.Nguồn vốn
A.Nợ phải trả
5,054,400,000 70.60 6,506,050,000 73.32
1.Nợ ngắn hạn
3,980,500,000 78.75 4,350,500,000 66.87
2.Nợ dài hạn
906,900,000 22.78 1,424,025,000 32.73

3.Nợ khác
167,000,000 18.41 731,525,000 11.24
B.NVCSH
2,105,000,000 29.40 2,367,350,000 26.68
1.Nguồn vốn quỹ
1,188,500,000 56.46 1,533,825,000 64.79
2.Nguồn kinh phí
916,500,000
77.11
833,525,000
54.34
Tổng nguồn vốn
7,159,400,000 8,873,400,000
( Nguồn: Phòng kế toán )
Nhận xét: Qua bảng thống kê cho ta thấy được tổng tài sản cố định và lưu động
của Công ty năm 2009 thấp hơn so với năm 2008 trong đó lượng hàng Công ty cũng ít
hơn so với năm 2008, do số lượng nhân viên tăng lên Công ty phải trang bị thêm máy
móc phục vụ cho việc kinh doanh, đồng thời Công ty cũng mở thêm các văn phòng đại
diện tại các thành phố lớn, xây dựng thêm nhà kho vì bây giờ sản phẩm của Công ty
ngày càng nhiều và đa dạng hơn trước Tuy nhiên nguồn vốn của năm 2009 tại tăng lên
so với năm 2008 trong đó nợ ngắn hạn và dài hạn của Công ty năm 2009 tăng lên điều
này phản ảnh Công ty đang tăng lượng tiền mặt hay có thể Công ty đang chiếm dụng
vốn (nhà chậm cung cấp cho phép Công ty trả chậm trong vòng 3 tháng, đối với khách
hàng ký các hợp đồng truóc 1 tháng, khi ký hợp đồng phải tả trước 50% hợp đồng).
Điều này tạo điều kiện thuận lợi cho Công ty trong việc tiềm kiếm và ký kết thêm các
sản phẩm mới.
b) Kinh Doanh:
Bảng 2.10 :Tình Hình Kinh Doanh của Công ty năm 2008-2009
ĐVT: đồng
Chỉ tiêu 2008 2009

Doanh thu bán hàng 5,689,946,209 7,587,390,000
Các khoản giảm trừ 154,466,000 197,456,000
Doanh thu thuần 5,535,480,209 7,389,934,000
Giá vốn hàng bán 4,720,683,260 6,435,776,000
Lợi nhuận gộp 814,796,949 954,158,000
Thu nhập từ hoạt động tài chính 57,890,000 172,669,000
Chi phí hoạt động tài chính 35,989,000 75,980,000
Chi phí bán hàng 78,000,000 135,000,000
Chi phí quản lý Doanh nghiệp 46,780,000 65,435,000
lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh 278,000,000 545,987,000
Thu nhập khác 120,000,000 320,467,000
Chi phí khác 45,700,000 873,990,000
lợi nhuận 870,324,000 1,356,250,000
Tổng lơi nhuận trước thuế 425,890,000 976,348,000
Thuế lợi tức(40%) 170,356,000 390,539,200
Thu nhập ròng 255,534,000 585,808,800
( Nguồn: Phòng kế toán cung cấp)
Nhận xét: Qua bảng phân tích trên cho ta thấy năm 2009 tăng trưởng hơn với
năm 2008 với tình hình khả quan, thu nhập ròng tăng lên gấp 2 do các mặt hàng mà
Công ty kinh doanh nhiều hơn so với năm 2008 với nhiều chủng loại hàng hóa, và chiến
lược xâm nhập thị trường bắt đầu phát huy tác dụng, Công ty nên duy trì chiến lược
này.
c) Nhân sự :
Thời gian qua Công ty đã quản lý yếu tố nhân sự nhằm phát huy hết yếu tố
nội lực trong Công ty tạo nên sự thành công và điều này thực tế đã chứng minh.
Qua cơ cấu qui mô lao động được phân tích trên, ta thấy Công ty có đội ngũ
nhân viên trẻ, năng động và được đào tạo chuyên môn. Hơn thế, đội ngũ nhân viên
trong Công ty có nhiều kinh nghiệm làm việc lâu năm chiếm 35,7% đối với khối văn
phòng và 16% đối với khối công nhân các bậc với mức thâm niên từ 2 năm trở lên trong
tổng số 100% nguồn lực của Công ty. Điều này sẽ giúp cho Công ty thuận lợi và dễ

dàng hơn trong quá trình điều hành quản lý. Đồng thời, do nhiều thâm niên nên nhân
viên quen công việc và thích nghi kịp thời với những tác động của môi trường ảnh
hưởng đến công việc. Tốc độ làm việc cũng như năng suất, hiệu quả của công việc từ
đó tăng lên đáng kể. Đây là 1 trong những thế mạnh của Công ty. Ngoài ra, số nhân
viên mới vào làm việc từ 1 đến 1,5 năm. Điều này là do trong thời gian qua Công ty đã
mở rộng chi nhánh và dầu tư nhiều dụ án mới nên đòi hỏi phải tăng số lượng nhân viên
lên, do đó Công ty đã tuyển dụng và đào tạo thêm 1 số nhân viên mới. Tuy số nhân viên
này mới vào làm việc kinh nghiệm thực tế không nhiều nhưng vẫn không gây khó khăn,
trở ngại gì nhiều đến Công ty.
Nhìn chung, số lượng lao động có trình độ đại học của Công ty như vậy là tương
đối thấp, năm 2007 có 22 người và chỉ tiêu này tiếp tục tăng, đến cuối năm 2009 đạt
được 78 người có trình độ đại học, còn lại là trình độ cao đẳng và trung cấp. Bên cạnh
đó, tổng số lao động của Công ty lớn và tăng dần qua các năm. Với đội ngũ nhân viên
đông đảo như vậy, vấn đề đặt ra cho Công ty trong công tác đánh giá nhân viên là phải
thưởng phạt nghiêm minh, tiền thưởng hợp lý cho từng cá nhân để từ đó kích thích,
động viên nhân viên làm việc tốt hơn, hiệu quả hơn, và góp phần đẩy mạnh tốc độ phát
triển cũng như không ngừng nâng cao uy tín cho Công ty. Và kịp thời phát hiện ra
những nhân viên còn non yếu, chưa đủ khả năng, chuyên môn để hoàn thành tốt công
việc thì Công ty có chích sách hỗ trợ, đào tạo hoặc tiến hành lưu chuyển cán bộ. Mục
đích cuối cùng là Công ty cố gắng tìm tòi, khai thác, huấn luyện để có được đội ngũ lao
động ngày càng hoàn thiện và đạt chất lượng cao nhằm phục vụ 1 cách hiệuquả và
trung thành tuyệt đối với Công ty.
II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC HOẠCH ĐỊNH, XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY.
2.1. Nhận thức chiến lược hiện tại của Công ty :
Từ khi mới thành lập Công ty hoạt động theo mô hình của Công ty Phú Khang
Gia (là Công ty chỉ chuyên kinh doanh một mặc hàng Sinicol duy nhất) Vì vậy Công ty
có lúc không có sự chủ động trong quá trình đưa các quyết định liên quan đến các hoạt
động kinh doanh của mình. Bởi lẽ Công ty Phú Khang Gia lại là Công ty kinh doanh rất
nhiều mặt hàng với rất nhiều chủng loại cho nên trong giai đoạn này Công ty hoạt động

theo cách thức cấp trên giao gì làm nấy có tính chất áp đặt, thiếu sự bàn bạc của cấp
dưới dẫn đến trong thời gian này gặp rất nhiều khó khăn và càng khó khăn hơn
Xuất phát từ khó khăn này, trải qua nhiều năm hoạt động cùng với sự phát triển
của xã hội, Công ty cũng hình thành cho mình những bước đi riêng . Để có được thành
tựu như ngày nay, Công ty đã phải nỗ lực rất nhiều để đưa sản phẩm đến từng khách
hàng tiêu dùng thông qua hàng loạt những biện pháp, chính sách , chiến lược ... Cụ thể
như sau:
Ban đầu Công ty sử dụng “ chiến lược thâm nhập thị trường” nhằm đưa các
mặt hàng tay nắm cửa và bản lề IONE Hingle của mình đến với người tiêu dùng thông
qua các hình thức quảng cáo, khuyến mãi và bước đầu Công ty chủ yếu thâm nhập vào
thị thị trường miền Nam. Tuy nhiên trong thời gian này do hạn chế về nguồn vốn lẫn
đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên môn chưa cao nên những sản phẩm Công ty nhập
khẩu, lắp ráp không được người tiêu dùng ưa chuộng và chấp nhận dẫn đến Công ty rơi
vào tình trạng khủng hoảng và mục tiêu chiến lược không có khả năng đạt được .
Mặc dù vậy, Ban Giám Đốc cùng toàn thể nhân viên Công ty đã kịp thời nhận
thức được những mặt yếu kém của mình nên đã không ngừng cố gắng nỗ lực và sự hỗ
trợ về công nghệ, tài trợ về vốn nên Công ty đã thoát ra khỏi tình trạng khó khăn bằng
cách huy động vốn từ nhiều nguồn khác nhau để đầu tư cải tiến show room, đầu tư
trong cách trưng bày sản phẩm và hỗ trợ trưng bày sản phẩm cho các đại lý bán hàng
của Công ty, hàng năm Công ty đều tham gia hội trợ triển lãm Viet Build, đây là một
hội chợ thương mại lớn nhất tại Việt Nam về lĩnh vực vật liệu ngành xây dựng nơi tập
trung các Công ty hàng đầu về xây dựng - tư vấn thiết kế trong và ngoài nước và là nơi
có lượng khách tiêu dùng đến tham quan và có nhu cầu về xây dựng lớn nhất. Bên cạnh
đó Công ty tạo đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề chuyên môn cao kết hợp với sự
lãnh đạo nhiệt tình đúng đắn của ban lãnh đạo Công ty nên đã cải thiện được tình hình
lúc bấy giờ. Trong 2 năm nỗ lực, phấn đấu thì cuối cùng sản phẩm của Công ty được
người dân miền Nam nhất là khu vực thành phố Hồ Chí Minh dần chấp nhận tin dùng
và có uy tín trên thị trường.
Tận dụng cơ may này Công ty tiếp tục mở rộng mạng lưới tiêu thụ của mình bằng
cách áp dụng “ chiến lược phát triển thị trường “ vào các thị trường miền Trung,

miền Bắc. Ở 2 thị trường này Công ty đã nhận thấy đây sẽ là thị trường đầy tiềm năng
đem lại nhiều doanh thu lợi nhuận cho Công ty trong tương lai bởi đời sống người dân
vùng này tương đối ổn định và thu nhập bình quân rất cao. Cho nên với cách làm tương
tự Công ty đã đưa sản phẩm của mình vào trong doanh mục lựa chọn của người tiêu
dùng ở 2 thị trường này. Kết quả Công ty đã thuyết phục được họ bằng những sản phẩm
chất lượng mẫu mã đẹp, giá cả phù hợp tạo điều kiện cho Công ty mở rộng mạng lưới
phân phối trên khắp các tỉnh thành, thị phần ngày càng được nâng cao .
Với sản phẩm có uy tín, mạng lưới phân phối rộng rãi kết hợp với cơ sở vật chất
đầy đủ Công ty đã chuyển sang “ chiến lược đa dạng hóa đồng tâm “ với mục đích
đa dạng hóa loại hình kinh doanh, đa dạng hóa sản phẩm. Cụ thể trước đây Công ty chỉ
chuyên kinh doanh xuất nhập khẩu với các sản phẩm: Tay nắm cửa, bản lề tự động
nhưng nay Công ty lại mở rộng sang lĩnh vực nhập khẩu và thi công về ván lót sàn của
điện tử LG, máy phơi đồ tự động. Ban đầu Công ty gặp nhiều khó khăn trong quá trình
kinh doanh mặt hàng này vì hiện nay trên thị trường đã có rất nhiều đối thủ cạnh tranh
cùng ngành nhưng với sự nỗ lực của cán bộ - công nhân viên Công ty đã dần khắc phục
được yếu kém và tiếp tục khẳng định được vị thế của mình trên thị trường kinh doanh
ván lót sàn và tay nắm cửa.
Từ khi thành lập đến nay Công ty đã từng bước xây dựng cho mình những lợi thế
vững chắc trong lòng người tiêu dùng và trên thương trường, đưa mặt hàng chủ lực của
Công ty xâm nhập vào từng ngõ ngách của thị trường tạo nên sự thành công trong lĩnh
vực kinh doanh .
Vì thế trong vòng 2 năm trở lại đây, trong quá trình nghiên cứu, tìm hiểu và phân
tích về tình hình nhập khẩu và kinh doanh cũng như quá trình đầu tư của Công ty vào
các nguồn lực của mình, nhận thấy rằng đứng trước nhu cầu thị trường ngày càng tăng
lên, đời sống người dân được cải thiện và Việt Nam từng bước tiến đến hội nhập. Công
ty đã tạo dựng lợi thế cho mình bằng “ chiến lược phát triển sản phẩm “. Sở dĩ Công
ty theo đuổi chiến lược này là do tác động từ chính sách điều tiết của nhà nước từ lĩnh
vực đầu tư xây dựng, vật liệu xây dựng.
Trong những năm gần đây, tận dụng nguồn lực sẵn có của mình, Công ty đã tiến
hành đầu tư nghiên cứu phát triển và nắm bắt được nhu cầu ngày càng đa dạng của

người tiêu dùng. Công ty đã có những chiều hướng phát triển sản phẩm của mình,
chẳng hạn đối với mặt hàng tay nắm cửa Công ty đã tung ra thị trường những kiểu tay
nắm mẫu mã đẹp hợp với xu thế hiện nay của người tiêu dùng và đối với các mặt hàng
ván lót sàn thì Công ty đa dạng hóa mẫu mã, chủng loại sản phẩm đồng thời phát triển
thêm 1 số những công dụng mới, hiện đại nhằm tăng thêm giá trị sử dụng của nó .
Đi đôi với việc thực hiện các chiến lược này Công ty đã đề ra các biện pháp cụ thể
như sau :
Hàng năm Công ty đều xây dựng cho mình một kế hoạch nhập khẩu kinh doanh
cụ thể giúp ban lãnh đạo cũng như toàn bộ công nhân viên trong Công ty nhận thức
được trách nhiệm mục tiêu làm việc, mục tiêu cần hướng đến và mục tiêu cần đạt được.
Rà soát lại đội ngũ cán bộ công nhân viên, xem xét lại trình độ chuyên môn và
năng lực công tác. Tiến hành phân loại, chọn lọc, qui hoạch lại cán bộ, tiếp tục lại bồi
dưỡng, đào tạo lại một số cán bộ chủ chốt để đáp ứng tình hình nhiệm vụ mới.
Củng cố qui chế tiền lương, tiền thưởng hợp lý, phù hợp với hiệu quả sản xuất
kinh doanh, có chế độ thưởng phạt nghiêm minh kịp thời, chính đáng.
Thiết kế các chương trình quảng cáo, khuyến mãi, bảo hành… để quảng bá sản
phẩm đến người tiêu dùng.
2.2. Cách thức hình thành chiến lược của Công ty.
Qua quá trình nhận thức chiến lược kinh doanh hiện tại của Công ty, ta thấy rằng
khi mới thành lập thì Công ty hình thành chiến lược theo kiểu năng động và thích ứng.
Nhưng trải qua các năm hoạt động cùng với sự phát triển của xã hội cho đến hiện nay
chiến lược của Công ty đã được hình thành theo kiểu kế hoạch hóa.
Tuy nhiên qua quá trình phân tích, đánh giá ta mới nhận thấy được chứ trên thực tế
Công ty chưa hoạch định cho mình một chiến lược kinh doanh cụ thể mà mọi hoạt động
của Công ty mang tính chiến lược chỉ được thông qua các bảng kế hoạch của năm.
Trong khi đó qua các bảng kế hoạch ta chỉ thấy được những mục tiêu mang tính ngắn
hạn còn những mục tiêu dài hạn thì Công ty lại chưa đề cập đến. Nhưng với những biện
pháp được đặt ra như trên cũng phần nào giải quyết được những vấn đề cấp thiết của
Công ty và giúp Công ty khẳng định vị thế của mình trên thị trường kinh doanh.
2.3. Đánh giá công tác thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty.

a) Ưu điểm:
Mặc dù trong nhiều năm qua Công ty chưa hoạch định cho mình một chiến lược
kinh doanh cụ thể, rõ ràng nhưng qua phân tích ta thấy được chiến lược của Công ty
hình thành theo kiểu xâm nhập và phát triển thị trường và đã mang lại cho Công ty
nhiều thành tựu đáng kể như sau :
Công ty đã xây dựng được cho mình một chiến lược và một kênh phân phối bán
hàng, tiêu thụ sản phẩm vững chắc.
Công ty đã chủ động trong việc kinh doanh của mình, doanh số của Công ty và
các đơn vị trực thuộc chiếm trên 70% là do bán hàng cho các kênh mang lại.
Công ty đã xây dựng hệ thống bán hàng và bảo hành sản phẩm trên các địa bàn
trong nước.
Sản phẩm mang thương hiệu Phú Khang Gia - Hàn Quốc được nhiều người biết
đến
b) Nhược điểm:
Các mặt hàng truyền thống của Công ty như tay nắm cửa, ván lót sàn, Bản lề tự
động đóng cửa trong những năm đầu cực kỳ khó khăn trong việc triển khai thị trường.
Các mặt hàng này phần lớn bị nhập thuế cao và đa phần các sản phẩm của Công ty có
giá thành tương đối cao phù hợp với thị trường trung - cao cấp nên hàng lậu trốn thuế
rất nhiều làm cho phần lớn các mặt hàng nhập khẩu chính ngạch không thể nào cạnh
tranh nổi.
Riêng năm 2008 doanh số bán hàng của Công ty bị giảm sút do các chính sách, sự
điều tiết của chính phủ, có nhiều biến động nhất là các quy định về thị trường bất động
sản đã ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty
c) Nguyên nhân:
Sở dĩ, Công ty vẫn còn tồn tại những mặt yếu kém như vậy là do Công ty chưa
hoạch định một chiến lược kinh doanh cụ thể, rõ ràng nên từ khi thành lập đến nay
Công ty vẫn không xây dựng cho mình một bản báo cáo sứ mệnh nhằm giới thiệu cho
mọi người bên trong lẫn bên ngoài Doanh nghiệp biết mình là ai, mình sản xuất cái gì
và sản xuât cho ai? Hơn nữa, một khi không có chiến lược kinh doanh cụ thể thì Công
ty nói chung và đội ngũ nhân viên nói riêng không biết được mục tiêu dài hạn và mục

tiêu cần hướng đến là gì và đi theo con đường nào là đúng , là hợp lý…
Mặc dù, với nhận thức chiến lược của Công ty được hình thành theo cách thức
xâm nhập và phát triển thị trường và đã có sự phân tích, đánh giá về mối quan hệ giữa
Doanh nghiệp và môi trường, nhìn nhận rõ hoàn cảnh của Doanh nghiệp nhưng nhìn
chung việc đánh giá này vẫn còn thiếu sót, chưa vận dụng những phương pháp thu thập
mang tính khoa học mang tính dự báo nhu cầu và định vị cho mình một tầm nhìn chiến
lược dài hạn nhằm hạn chế những rủi ro bất trắc xảy ra trong một thị trường luôn biến
đổi như hiện nay. Đặc biệt là trong thời điểm Việt Nam đã gia nhập WTO gánh nặng
cạnh tranh đè nặng trên vai với sự xuất hiện của nhiều Doanh nghiệp trong cũng như
ngoài nước cùng với sự xuất hiện của nhiều sản phẩm thay thế… sẽ khiến cho Công ty
rơi vào tình thế khó khăn. Vì vậy Công ty cần phải chủ động và linh hoạt hơn nữa trong
quá trình định rõ mục tiêu, hướng đi của mình nhằm định rõ năng lực cạnh tranh, tạo lợi
thế vững chắc cho tương lai phát triển của Công ty.
Bên cạnh đó, trình độ chuyên môn và tầm hiểu biết của đội ngũ nhân viên cũng
đóng vai trò quan trọng. Hiện nay, Công ty cũng đã có những biện pháp, chính sách
nhằm đào tạo huấn luyện về kỹ thuật nghiệp vụ cho đội ngũ nhân viên trong Công ty rất
chặt chẽ nhưng kiến thức, mức độ hiểu biết về chiến lược cũng như tầm quan trọng của
việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng rất hạn chế. Điều này cho thấy Công ty vẫn
chưa có sự quan tâm đúng mức thậm chí chưa coi vấn đề xây dựng chiến lược là một
vấn đề cấp bách trước một loạt các cam kết hội nhập.
Qua đó, ta thấy thực trạng công tác hoạch định chiến lược của Công ty vẫn còn
nhiều hạn chế, Công ty chưa nhận thức hết được tầm quan trọng cũng như cái lợi trong
việc hoạch định chiến lược kinh doanh. Vấn đề đặt ra là Công ty cần đầu tư chiều sâu
về hoạt động này. Cụ thể là phải xây dựng cho riêng mình một chiến lược kinh doanh
cụ thể hoặc nghiên cứu bổ sung vào chiến lược hiện tại của Công ty được hình thành
theo cách thức kế hoạch hóa nhằm hoàn thiện hơn về tiến trình hành động trên cơ sở
căn cứ vào khách hàng, vào đối thủ cạnh tranh và vào chính năng lực bản thân Doanh
nghiệp. Từ đó Công ty có biện pháp triển khai và thực thi chiến lược nhằm đạt được
mục tiêu chiến lược mà Công ty theo đuổi.
2.4. Hệ Thống bán hàng của Công ty

a) Hệ Thống kênh phân phối cả nước:
Hình 2.11 Sơ đồ hệ thống bán hàng của Công ty trên địa bàn cả nước
CÔNG TY CP PHÚ KHANG GIA
Công ty đại Diện Thương Mại
33c, NGõ 26, Phố chợ Khâm Thiên, Quận Đống Đa, Hà Nội
Phân Phối Tại Miền Trung
Công ty Đại Phú Gia
52 Núi Thành, Quận Hải Châu, Tp Đà Nẵng
Hệ Thống Phân Phối Tại Miền Nam

b) Hệ thống kênh phân phối tại Miền Nam
Hình 2.12: Sơ đồ hệ thống bán hàng tại khu vực miền Nam
PHÒNG KINH DOANH
HỆ THỐNG ĐẠI LÝ CẤP I
TẠI TP HỒ CHÍ MINH
ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI
CẦN THƠ – VŨNG TÀU
ĐẠI LÝ CẤP 1 TẠI
BÌNH DƯƠNG
c) Hệ thống Phân phối Tại Thành Phố Hồ Chí Minh:
Hình 2.13 : Sơ đồ hệ thống bán hàng tại khu vực thành phố Hồ Chí Minh
Phòng Kinh Doanh
Đại Lý cấp I
Đại Lý cấp II
Người tiêu dùng
Công ty Cửa Gỗ
Công ty Tư Vấn Thiết Kế

Đại Lý cấp I : Là các cửa hàng đại lý có quy mô lớn thuộc khu vực thành phố Hồ
Chí Minh, phân bố trên các tuyến đường chính chuyên về lĩnh vực vật liệu xây dựng,

các đại lý cấp I này bán hàng cho các đại lý cấp II là những cửa hàng có quy mô nhỏ
hơn ỏ khu vực xa trung tâm thành phố và các cửa hàng nằm trên địa bàn lân cận thành
phố, đại lý cấp I cũng có thể bán hàng trực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng (nhưng
theo một mức giá mà Công ty Phú Khang Gia đã quy định sẵn để tránh chồng chéo về
giá giữa đại lý cấp I và cấp II khi bán cho người tiêu dùng….).
Công ty Tư vấn Thiết kế và chủ đầu tư : Phòng Kinh doanh còn có bộ phận
Sales chuyên chăm sóc giới thiệu sản phẩm mới cho các Công ty tư vấn thiết kế vì đây
là các đối tượng khách hàng sẽ giúp sale của Công ty giới thiệu trực tiếp đến chủ đầu tư
như biệt thự, cao ốc văn phòng, chung cư…… Hoặc khi không có đủ điều kiện thì
thông qua đội ngũ thiết kế của Công ty tư vấn thiết kế mà sale của Công ty có thể gặp
chủ đầu tư để tư vấn trực tiếp cho chủ đầu tư để giới thiệu sản phẩm. Ngoài ra đội ngũ
nhân viên kinh doanh phụ trách về lĩnh vực này có thể đến tận công trình tìm hiểu, tiếp
xúc - giới thiệu sản phẩm trực tiếp đến người phụ trách như giám sát, quản lý…
Bộ Phận Sale Công ty Cửa gỗ: Đây là nhóm nhân viên sale tiếp xúc trực tiếp với
các Công ty chuyên sản xuất và kinh doanh về cửa gỗ, đây là đối tượng khách hàng mà
thông qua họ bán hàng tực tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng, hiện tại doanh số của
Công ty bán ra ở khâu này chiếm một khối lượng lớn nhất của phòng kinh doanh.
Cả ba bộ phận trên đều có mối quan hệ tác động qua lại và hỗ trợ hai chiều với
nhau để giúp cho sản phẩm của Công ty đến với khách hàng một cách nhanh nhất và
hiệu quả nhất.
III. THỰC TRẠNG MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY :
3.1. ĐÁNH GIÁ MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
3.1.1. Môi trường vĩ mô:
a) Môi trường dân số:
Dân số trung bình của Việt Nam năm 2008 đã tăng 70.576 nghìn người so với
năm 1921 hay có thể nói là cao gấp trên 5,5 lần, bình quân 1 năm tăng 811,2 nghìn
người, tương đương với mức tăng vào khoảng 1,98%/năm.
Dân số nước ta hiện nay đã hơn 85 triệu người. Theo dự báo, đến năm 2050
xếp thứ 15, với số dân 117 triệu người và Việt Nam trở thành một trong 16 nước có trên
100 triệu dân; lúc đó dân số Việt Nam đông hơn Nhật Bản (101 triệu dân) và gần bằng

Nga (119 triệu dân). Trong khu vực Đông Nam á, dân số Việt Nam xếp thứ 3 (sau
Indônêxia và Phi-líp-pin). Đến năm 2050 trật tự này vẫn không thay đổi
1
. Hiện nay, mật
độ dân số nước ta đã là 252 người/km
2
, gần gấp đôi mật độ dân số của thế giới.
Hình 2.14 Biểu đồ Dân số Việt Nam qua các thời k

1