Hoàn thiện mô hình vận hành nhà máy BTCO thông qua việc vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị chi phí và quản trị vận hành

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------

ĐỖ TUẤN ANH

HOÀN THIỆN MÔ HÌNH VẬN HÀNH NHÀ MÁY BTCO
THÔNG QUA VIỆC VẬN DỤNG KẾT HỢP LÝ THUYẾT
QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ QUẢN TRỊ VẬN HÀNH

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TPHCM – Năm 2016


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------------------------------------

ĐỖ TUẤN ANH

HOÀN THIỆN MÔ HÌNH VẬN HÀNH NHÀ MÁY
BTCO THÔNG QUA VIỆC VẬN DỤNG KẾT HỢP
LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ VÀ QUẢN TRỊ
VẬN HÀNH

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh (Thạc sĩ Điều hành cao cấp)

Mã số:

60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
GS.TS. HỒ ĐỨC HÙNG

‘


TPHCM – Năm 2016


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Hoàn thiện mô hình vận hành nhà máy BTCO
thông qua việc vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị chi phí và quản trị vận hành”
là kết quả của quá trình học tập, nghiên cứu khoa học độc lập và nghiêm túc của riêng
tôi, với sự hướng dẫn khoa học của GS.TS. Hồ Đức Hùng.
Các thông tin dữ liệu được sử dụng trong luận văn là trung thực và các kết quả
trình bày trong luận văn chưa được công bố tại bất kỳ công trình nghiên cứu nào trước
đây. Các tài liệu khác được sử dụng như là nguồn tham khảo và được nói rõ ở phần tài
liệu tham khảo.
TP.HCM, ngày 08 tháng 01 năm 2017
Tác giả

Đỗ Tuấn Anh


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC HÌNH
DANH MỤC CÁC BẢNG
DANH MỤC SƠ ĐỒ
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI............................................................................................. 1
Lý do chọn đề tài....................................................................................................... 1
Mục tiêu nghiên cứu.................................................................................................. 2
Phƣơng pháp nghiên cứu.......................................................................................... 2
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài....................................................................................... 2
Kết cấu của luận văn................................................................................................. 2
CHƢƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ
CHI PHÍ THEO HOẠT
ĐỘNG VÀ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ VẬN HÀNH............................................. 3
1.1. Lý thuyết quản trị chi phí theo hoạt động ABC.............................................. 3
1.1.1.
1.1.2.
1.1.3.
1.1.4.
1.1.5.
1.2.

Phƣơng pháp quản trị theo hoạt động ABM................................................. 10
1.2.1.
1.2.2.
1.2.3.
1.2.4.
1.2.5.
1.2.6.

1.3.

Giới thiệu chung................................................................................. 3
Phƣơng pháp hạch toán chi phí truyền thống..................................... 3
Ƣu điểm............................................................................................. 5
Nhƣợc điểm....................................................................................... 5
Nội dung phƣơng pháp ABC trong doanh nghiệp sản xuất................7
Mô hình Capacity............................................................................. 10
Đặc điểm mô hình Capacity............................................................. 12
Mối quan hệ giữa mô hình Capacity với ABM và ABC...................14
Đo lƣờng giá trị nguồn lực tiêu hao theo mô hình Capacity............14
Điều kiện vận dụng mô hình Capacity............................................. 17
Kết luận............................................................................................ 18

Lý thuyết về quản trị vận hành..................................................................... 19
1.3.1.
1.3.2.
1.3.3.
1.3.4.

Khái niệm quản trị vận hành............................................................ 19
Mục tiêu của quản trị vận hành........................................................ 20
Vai trò của quản trị vận hành............................................................ 20
Nội dung của quản trị vận hành........................................................ 21

CHƢƠNG 2 : THỰC TRẠNG VẬN HÀNH NHÀ MÁY CHẾ BIẾN DỪA
BTCO..................................................................................................................... 25
2.1. Ngành Dừa Việt Nam................................................................................... 25
2.2. Công nghệ sản xuất cơm dừa sấy khô hiện nay............................................ 32

2.2.1.
2.2.2.
2.2.3.
2.2.4.
2.2.5.
2.2.6.
2.2.7.
2.2.8.
2.3.

Sơ đồ công nghệ ................................................

Rửa ...................................................................

Cắt.....................................................................

Sấy .....................................................................
Sàng và đóng bao .............................................

Mức tiêu thụ nguyên, nhiên, vật liệu khi sản xuất cơm

2.3.1.
2.3.2.
2.3.3. Các vấn đề môi trƣờng .....................................
2.4.

Hiện trạng hoạt động vận hành của BTCO ...................
2.4.1.

2.4.2.
2.4.3.
2.4.4.

Công tác kinh doanh .........................................
Công tác sản xuất .............................................
Công tác nhân sự ...............................................
Công tác tài chính .............................................

CHƢƠNG 3 : GIẢI PHÁP QUẢN TRỊ VẬN HÀNH NHÀ MÁY CHẾ BIẾN

DỪA BTCO
3.1.
Giải pháp về hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn sản p
3.2.
Giải pháp xác định năng lực sản xuất nhà máy .............
3.3.
Giải pháp về tổ chức định biên nhân sự ........................
3.4.
Các giải pháp về quản lý vận hành sản xuất .................
3.5.
Các giải pháp về quản lý chất lƣợng vận hành/sản phẩm
CHƢƠNG 4 : KẾT QUẢ VẬN HÀNH NHÀ MÁY BTCO ................................
4.1.
Xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm .....................................
4.2.
Xác định năng lực sản xuất nhà máy ............................
4.3.
Tổ chức nhân sự vận hành ............................................

4.3.1. Sơ đồ tổ chức điều chỉnh ...................................
4.3.2. Bố trí thời gian và mật độ làm việc ...................
4.3.3. Phân bổ nhận sự theo quy trình sản xuất ..........
4.4.

Kết quả vận hành sản xuất ............................................
4.4.1.
4.4.2.
4.4.3.
4.4.4.
4.4.5.
4.4.6.
4.4.7.
4.4.8.

Quản lý điều độ sản xuất ...................................
Quản lý tiếp nhận nguyên liệu trong sản xuất ...
Quản lý điều phối nhiên liệu trấu ......................
Quản lý điều phối vật tƣ ...................................
Quản lý khâu cân – lựa – rửa............................
Quản lý khâu nạp liệu – nghiền ........................
Quản lý khâu sấy ...............................................


4.4.9. Quản lý máy móc thiết bị................................................................. 66
4.5.

Kiểm soát chất lƣợng vận hành.................................................................... 67
4.5.1.
4.5.2.

4.5.3.
4.5.4.
4.5.5.
4.5.6.
4.5.7.

Kiểm soát hệ thống phụ trợ.............................................................. 67
Kiểm soát chất lƣợng nguyên liệu đầu vào...................................... 68
Kiểm soát quá trình xay nguyên liệu cơm dừa tƣơi.........................68
Kiểm soát chất lƣợng khâu thanh trùng........................................... 69
Kiểm soát chất lƣợng khâu sấy........................................................ 69
Kiểm soát chất lƣợng thành phẩm................................................... 70
Kiểm soát hàng hóa trong kho.......................................................... 71

4.6. Chi phí nhân sự............................................................................................. 71
4.7. Tỷ lệ tiêu hao................................................................................................ 72
4.8. Giá thành sản xuất........................................................................................ 74
CHƢƠNG 5 : KẾT LUẬN................................................................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC CÁC PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, TỪ VIẾT TẮT
Ký hiệu &
Từ viết tắt
ABC
ABM
APCC
Betrimex
BTCO

CDSK
FAO
Fine

GMP
HACCP
KPH
Me

MMTB
NCC
OM
PCCC
QC
TPC


DANH MỤC CÁC HÌNH

Hình 1.1 : Mô hình Capacity của CAM-I.................................................... 13

Hình 2.1 : Số lƣợng xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014...........27
Hình 2.2: Giá trị xuất khẩu sản phẩm dừa Bến Tre 6 tháng 2014................28


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Diện tích trồng dừa các tỉnh Việt Nam........................................ 29
Bảng 2.2 : Diện tích và sản lƣợng dừa các tỉnh........................................... 29
Bảng 2.3 : Giá trị tạo ra của sản phẩm dừa.................................................. 31
Bảng 2.4 : Giá trị mang lại từ ngành dừa..................................................... 31

Bảng 2.5 : Định mức sản xuất Cơm dừa sấy khô......................................... 38
Bảng 2.6 : Tính chất nƣớc thải tại nhà máy cơm dừa sấy khô.....................39
Bảng 2.7 : Kết quả đo đạc khí thải lò hơi..................................................... 39
Bảng 2.8 : Sản lƣợng tiêu thụ CDSK các năm............................................. 40
Bảng 2.9 : So sánh sản lƣợng TH/KH từ 2013-2015................................... 41
Bảng 2.10 : Thông số nhiệt độ máy sấy....................................................... 43
Bảng 2.11 : Định biên nhân sự 2015............................................................ 45
Bảng 2.12 : Chỉ tiêu cân đối kế toán............................................................ 46
Bảng 2.13 : Chỉ tiêu kết quả kinh doanh...................................................... 47
Bảng 2.14 : Bảng so sánh chỉ tiêu tăng trƣởng các năm.............................. 48
Bảng 2.15 : Bảng chỉ tiêu sinh lợi................................................................ 48
Bảng 2.16 : Bảng giá mua cơm dừa 9.2015................................................. 49
Bảng 2.17 : Bảng theo dõi định mức tiêu hao 9 tháng 2015......................... 51
Bảng 3.1 : Tiêu chí hoàn thiện việc xây dựng tiêu chuẩn sản phẩm.............52
Bảng 3.2 : Bảng tiêu chí xác định năng lực nhà máy...................................53
Bảng 4.1 : Tiêu chuẩn sản phẩm CDSK....................................................... 57
Bảng 4.2 : Công suất toàn nhà máy tối ƣu................................................... 58
Bảng 4.3 : Công suất từng khâu trong quy trình sản xuất............................59
Bảng 4.4 : Định biên nhân sự (điều chỉnh giảm).......................................... 61
Bảng 4.5 : Kết quả điều độ sản xuất tháng 4.2016....................................... 62
Bảng 4.6 : Kết quả nhận nguyên liệu tháng 4.2016...................................... 63
Bảng 4.7 : Tình hình điều phối trấu............................................................. 63
Bảng 4.8 : Kết quả công việc khâu cân – lựa – rửa...................................... 64
Bảng 4.9 : Kế hoạch bảo dƣỡng máy móc thiết bị....................................... 67


Bảng 4.10 : Kết quả kiểm soát chất lƣợng nguyên liệu đầu vào..................68
Bảng 4.11 : Nhiệt độ sấy tháng 4.2016........................................................ 69
Bảng 4.12 : Tồn kho sản phẩm..................................................................... 71
Bảng 4.13: Tổng hợp chi phí nhân sự.......................................................... 72

Bảng 4.14 : Tỷ lệ tiêu hao cơm dừa tƣơi sản xuất....................................... 72
Bảng 4.15 : Tiêu hao sản xuất...................................................................... 73
Bảng 4.16 : Tỷ trọng tiêu hao....................................................................... 73
Bảng 4.17 : Giá thành sản xuất tháng 4.2016............................................... 74


DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Mối quan hệ giữa Chi phí và Hoạt động..................................... 16

Sơ đồ 2.1 : Chuỗi giá trị ngành dừa.............................................................. 28
Sơ đồ 2.2: Sơ đồ sản phẩm từ dừa................................................................ 30
Sơ đồ 2.3 : Sơ đồ công nghệ sản xuất Cơm dừa sấy khô.............................. 33
Sơ đồ 2.4 : Mặt bằng nhà máy BTCO......................................................... 41
Sơ đồ 2.5 : Sơ đồ tổ chức (chƣa điều chỉnh)................................................ 44
Sơ đồ 4.1 : Sơ đồ tổ chức điều chỉnh............................................................ 60


DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1 : Phát triển diện tích trồng dừa ở Việt Nam..............................25
Biểu đồ 2.2 : Phát triển năng suất và sản lƣợng dừa ở Việt Nam.................26
Biểu đồ 2.3 : Giá trị gia tăng tính trên 1000 trái dừa.................................... 26
Biểu đồ 2.4 : Quy mô trồng dừa các hộ dân tại VN.....................................27
Biểu đồ 2.5: Tỷ lệ tiêu hao cơm dừa tƣơi nguyên liệu 9 tháng 2015...........50
Biểu đồ 4.1: Thời gian sản xuất của BTCO................................................. 61


1

GIỚI THIỆU ĐỀ TÀI
Lý do chọn đề tài

Bến Tre là tỉnh trồng dừa lớn nhất Việt Nam, kim ngạch xuất khẩu chiếm tỷ
trọng cao trong cơ cấu kinh tế của Tỉnh. Tuy nhiên, các đơn vị sản xuất của Việt
Nam chủ yếu tập trung vào sản phẩm có giá trị gia tăng thấp nhƣ xuất khẩu dừa khô
trái hoặc chế biến cơm dừa sấy khô.
Với đặc điểm vùng nguyên liệu có chất lƣợng dừa trái rất tốt nên nhiều doanh
nghiệp của Trung Quốc, Thái Lan tham gia thu gom nguyên liệu nên làm cho bức
tranh nguyên liệu đầu vào có nhiều biến động đặc biệt về giá mua. Các đơn vị của
Thái Lan, Trung Quốc mua dừa để sản xuất ra các sản phẩm có giá trị thƣơng phẩm
cao nhƣ : sữa dừa, dầu dừa…trong khi đó, các đơn vị Việt Nam trong đó có BTCO
lại chỉ sản xuất cơm dừa sấy khô có giá trị thấp hơn. Do đó, việc cạnh tranh thu mua
nguyên liệu ngày càng trở nên gay gắt và căng thẳng do giá thu mua nguyên liệu
đƣợc đẩy lên cao.
Công ty TNHH MTV TM-DV Xuất Nhập khẩu BTCO (BTCO) là doanh nghiệp
thành viên của Công ty CP Xuất nhập khẩu Bến Tre (Betrimex) hoạt động trong lĩnh
vực SX, chế biến sản phẩm từ dừa nhƣ cơm dừa sấy khô (chính), chỉ sơ dừa, lƣới
sơ dừa, than hoạt tính.
Bức tranh thu mua nguyên liệu có sự tham gia không những doanh nghiệp trong
nƣớc mà còn nƣớc ngoài trực tiếp thu gom số lƣợng lớn. Do đó, yếu tố đầu vào đã
làm cho giá trị sản xuất tăng cao, đẩy giá thành sản xuất tăng nhanh và ảnh hƣởng
đến hoạt động kinh doanh của DN. Việc kiểm soát giá đầu vào là vô cùng khó khăn,
vì thế BTCO cần xem xét lại và áp dụng phƣơng pháp quản trị hoạt động mới nhằm
tối ƣu hóa chi phí vận hành, tạo lợi thế cạnh tranh về chi phí với các DN khác.
Với bối cảnh đó, học viên chọn đề tài “Hoàn thiện mô hình vận hành Nhà
máy BTCO thông qua việc vận dụng kết hợp lý thuyết quản trị chi phí theo
hoạt động và quản trị vận hành”.


2

Mục tiêu nghiên cứu

Tập trung vào 2 mục tiêu :
Mục tiêu 1 : Nghiên cứu thực trạng mô hình quản trị vận hành của doanh
nghiệp với các đặc điểm sau : (1) đánh giá mô tả lại đặc tính sản phẩm với các tiêu
chí cụ thể để sản xuất và kiểm soát chất lƣợng; (2) rà soát công tác tổ chức các khâu
sản xuất bằng việc mô tả công việc, thiết lập máy móc thiết bị, xây dựng định mức
sản xuất từng khâu theo tiêu chí sản lƣợng và thời gian.
Mục tiêu 2 : Kiến nghị giải pháp triển khai và hoàn thiện mô hình vận hành,
đảm bảo hoạt động gắn liền với chi phí phát sinh tƣơng ứng.
Phƣơng pháp nghiên cứu
Phƣơng pháp nghiên cứu : quan sát, phân tích và tổng hợp.
Quá trình quan sát : đánh giá công nghệ sản xuất và hiện trạng hoạt động vận
hành của Nhà máy BTCO. Quá trình phân tích gồm có việc nghiên cứu lý thuyết về
quản trị chi phí qua hoạt động và lý thuyết vận hành, triển khai áp dụng vào hoạt
động thực tiễn vào tháng 4.2016. Quá trình tổng hợp kết quả vận hành và đƣa ra
kiến nghị hoàn thiện.
Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Việc áp dụng các lý thuyết này vào hoạt động vận hành của BTCO là hoàn toàn
khả thi và mang lại giá trị về mặt tài chính và tạo đƣợc sự cạnh tranh do việc tạo ra
sản phẩm có giá thành tốt hơn.
Kết cấu của luận văn


Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết quản trị chi phí dựa trên hoạt động và lý

thuyết quản trị vận hành


Chƣơng 2: Thực trạng vận hành Nhà máy chế biến dừa BTCO



Chƣơng 3 : Giải pháp quản trị vận hành Nhà máy BTCO.



Chƣơng 4 : Kết quả vận hành nhà máy BTCO.



Chƣơng 5 : Kết luận


3

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ CHI PHÍ THEO HOẠT ĐỘNG VÀ LÝ
THUYẾT QUẢN TRỊ VẬN HÀNH
1.1. Lý thuyết quản trị chi phí theo hoạt động ABC
1.1.1. Giới thiệu chung
ABC lần đầu tiên đƣợc định nghĩa một cách rõ ràng bởi Robert S. Kaplan, cha
đẻ của lý thuyết Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard), và W. Bruns trong một
chƣơng của cuốn sách “Accounting and Management: A field Study Perspective”
vào năm 1987. Nhƣng một năm sau đó, Robin Cooper và Robert S. Kaplan mới
thực sự khiến cho mọi ngƣời chú ý đến ABC khi đề cập đến nó trong một bài báo
đƣợc xuất bản trên tạp chí khoa học của trƣờng Havard vào năm 1988. Trong bài
báo này, Cooper và Kaplan đã mô tả ABC nhƣ một cách tiếp cận mới để giải quyết
những khiếm khuyết của hệ thống quản lý chi phí truyền thống. Hai ông đã chỉ ra ba
nguyên nhân dẫn đến việc phải thay đổi hệ thống hạch toán chi phí truyền.
Một là, sự phát triển của khoa học công nghệ đã làm thay đổi cơ cấu chi phí,
khiến cho chi phí trực tiếp ngày càng giảm trong khi chi phí gián tiếp ngày càng

tăng.
Hai là, môi trƣờng cạnh tranh toàn cầu liên tục biến đổi và ngày càng gay gắt
đòi hỏi các doanh nghiệp phải có hệ thống thông tin quản trị chính xác, kịp thời, liên
tục cập nhật để hạn chế các phí tổn cũng nhƣ chớp đƣợc cơ hội kinh doanh.
Ba là, chi phí để tính toán, đo lƣờng và tập hợp thông tin ngày càng giảm cho
phép doanh nghiệp áp dụng các mô hình quản trị mới đòi hỏi nhiều thông tin đầu
vào và đồng thời cung cấp nhiều thông tin chi tiết đầu ra hữu ích với mức chi phí
chấp nhận đƣợc.
1.1.2. Phƣơng pháp hạch toán chi phí truyền thống
Theo quan điểm truyền thống, giá thành sản xuất của sản phẩm do ba yếu tố cấu
thành là chi phí nguyên vật liệu trực tiếp, chi phí nhân công trực tiếp và chi phí sản
xuất chung. Dựa vào thông tin giá thành này, các nhà quản lý sẽ đề ra các quyết


4

định về loại sản phẩm, số lƣợng sản phẩm cần sản xuất. Tuy nhiên, để có thể ra
đƣợc quyết định đúng đắn, nhà quản lý cần thông tin về giá thành toàn bộ chứ
không chỉ là giá thành công xƣởng. Nghĩa là trong yếu tố giá thành, ngoài chi phí
sản xuất còn phải tính đến các chi phí phụ trợ nhƣ chi phí bán hàng và chi phí quản
lý. Tuy nhiên, phƣơng pháp tính phí truyền thống lại bỏ qua vấn đề này.
Mặt khác, trƣớc đây, khi nền kinh tế còn kém phát triển, phần lớn các doanh
nghiệp vẫn coi sản phẩm là đối tƣợng trung tâm trong việc phân bổ chi phí. Một
thực tế nảy sinh là trong nhiều doanh nghiệp, việc sản xuất sản phẩm không phải là
nguyên nhân chính làm phát sinh chi phí. Một doanh nghiệp có thể phải gánh chịu
những khoản chi phí rất lớn do công tác quản trị không hiệu quả hoặc do tình trạng
sản xuất thừa hoặc do những hoạt động phụ trợ nhƣ nghiên cứu và phát triển sản
phẩm, duy trì mối quan hệ với nhà cung cấp, hoạt động marketing…
Sự phát triển của khoa học công nghệ khiến cho tỷ trọng chi phí gián tiếp trong
tổng chi phí ngày một lớn. Điều này đặt ra một nhu cầu phân bổ chi phí gián tiếp

cho từng loại/nhóm sản phẩm hoặc khách hàng thật chính xác để có thể xác định
đƣợc đâu là loại/nhhóm sản phẩm hoặc khách hàng thực sự đem lại lợi nhuận cho
doanh nghiệp. Theo phƣơng pháp truyền thống, chi phí gián tiếp thƣờng đƣợc phân
bổ cho sản phẩm hoặc khách hàng dựa trên tiêu thức phân bổ đơn lẻ, ví dụ theo giờ
lao động của nhân công trực tiếp. Việc làm này không thể hiện đƣợc chính xác sự
đóng góp của chi phí gián tiếp vào việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ vì chi phí gián tiếp
có nhiều khoản mục với bản chất khác nhau và có mức độ, vai trò đóng góp khác
nhau vào việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ.
Nhƣ vậy, phƣơng pháp ABC khác với phƣơng pháp truyền thống ở hai điểm.
Thứ nhất, phƣơng pháp truyền thống tập trung vào đánh giá hàng tồn kho và
các chi phí liên quan trong giới hạn phân xƣởng. Ngƣợc lại, phƣơng pháp ABC tập
trung đánh giá theo hoạt động, do đó tính đến cả các chi phí ngoài phạm vi phân
xƣởng nhƣ chi phí quản lý, chi phí bán hàng.
Thứ hai, phƣơng pháp truyền thống chỉ sử dụng một hoặc hai tiêu thức phân bổ chi
phí đơn lẻ và thƣờng không có mối quan hệ nhân quả trực tiếp với việc phát sinh


5

chi phí. Ngƣợc lại, ABC lại sử dụng các hoạt động với rất nhiều tiêu thức phân bổ
linh hoạt để kết nối sản phẩm với chi phí cần phân bổ. Vì thế ABC cho ta thấy bản
chất của quá trình phát sinh chi phí.
1.1.3. Ƣu điểm
Mục đích của ABC là nhằm cải tiến và thay đổi doanh nghiệp một cách linh
hoạt, đáp ứng các thách thức và biến động liên tục của thị trƣờng. Một khi doanh
nghiệp triển khai đƣợc mô hình ABC thì nó sẽ có đƣợc lợi thế cạnh tranh rất lớn
trên thị trƣờng.
Phƣơng pháp ABC cung cấp cho nhà quản lý thông tin giá thành toàn bộ, tức là
có tính đến các chi phí sản xuất kinh doanh nói chung nhƣ chi phí bán hàng và chi
phí quản lý doanh nghiệp chứ không chỉ bó hẹp ở khái niệm giá thành sản xuất.

Điều này giúp cho nhà quản lý không nhìn nhận sai lầm về mức lợi nhuận mà một
sản phẩm/ dịch vụ cụ thể đem lại và do đó tránh đƣợc những sai lầm trong việc ra
quyết định.
Ngoài ra, ABC sử dụng một hệ thống các tiêu chí phân bổ tƣơng ứng với từng
hoạt động cụ thể. Những tiêu chi phí phân bổ này cho thấy rõ mối quan hệ nhân quả
giữa chi phí phát sinh cho từng hoạt động và mức độ tham gia của từng hoạt động
và quá trình sản xuất kinh doanh. Với hệ thống tiêu thức phân bổ chính xác và đầy
đủ này, kế toán có thể phản ánh chính xác hơn mức độ tiêu hao nguồn lực thực tế
của từng loại sản phẩm/dịch vụ.
Trải qua gần 30 năm tồn tại và phát triển, phƣơng pháp ABC đã dần khẳng định
vai trò là một phƣơng pháp tập hợp và phân bổ chi phí chính xác. Nó còn là nền
tảng để phát triển mô hình quản trị doanh nghiệp hiện đại ABM (Activity- based
Management).
1.1.4. Nhƣợc điểm
Thực tế là bên cạnh những ƣu điểm nổi bật đã phân tích ở trên, phƣơng pháp
ABC không phải là không có nhƣợc điểm. Những hạn chế của phƣơng pháp ABC
thƣờng đƣợc đề cập đến là:


6

Để có đƣợc hệ thống ABC, doanh nghiệp phải tiêu tốn rất nhiều nguồn lực từ
thiết kế, xây dựng đến khâu triển khai. Thông tin đầu vào của phƣơng pháp
ABC liên quan đến rất nhiều hoạt động vì vậy sẽ mất rất nhiều công sức để thu
thập, kiểm tra và nhập dữ liệu thông tin vào hệ thống.
Thông tin do phƣơng pháp ABC cung cấp về sản phẩm thƣờng không đồng nhất
với thông tin của hệ thống hạch toán chi phí truyền thống. Mà trong thực tế, các
nhà quản trị thƣờng quen sử dụng thông tin của hệ thống hạch toán chi phí
truyền thống trong việc đƣa ra quyết định quản trị và dùng nó làm thƣớc đo
đánh giá kết quả hoạt động.

Thông tin của ABC dễ bị hiểu sai và do đó phải rất thận trọng khi sử dụng thông
tin này để ra quyết định. Chi phí phân bổ cho sản phẩm, cho khách hàng, và cho
các đối tƣợng chịu phí chỉ có khả năng phù hợp tƣơng đối. Trƣớc khi đƣa ra bất
cứ quyết định quan trọng nào sử dụng thông tin của ABC, các nhà quản trị phải
cân nhắc mức độ thích đáng thực sự của thông tin tới việc ra quyết định này hay
không.
Hệ thống báo cáo của ABC không tƣơng thích với hệ thống báo cáo tài chính
theo GAAP. Kết quả là nếu đơn vị sử dụng phƣơng pháp ABC thì phải duy trì
song song hai hệ thống hạch toán chi phí - một dùng lập báo cáo nội bộ, một
dùng lập báo cáo tài chính thông thƣờng.
Với những hạn chế này, sau gần 30 năm tồn tại, vẫn có nhiều luồng ý kiến tranh
cãi về ƣu nhƣợc điểm của mô hình ABC. Thực tế trên thế giới, ví dụ nhƣ ở
Nhật, các doanh nghiệp ít sử dụng phƣơng pháp ABC mà chủ yếu sử dụng
phƣơng pháp tồn kho kịp thời (Just-in-time-JIT) trong quản trị chi phí; hoặc sau
khi áp dụng mô hình ABC một thời gian nhiều doanh nghiệp đã chuyển sang các
hệ thống quản trị chi phí khác.
Vì vậy, ABC nên áp dụng vào ngành nghề kinh doanh nào cần phải dựa trên cơ sở
phân tích ƣu nhƣợc điểm của mô hình này.Trong điều kiện nền kinh tế trong nƣớc và
thế giới đang rơi vào suy thoái, nhu cầu về tái cơ cấu doanh nghiệp, thu hẹp


7

hoạt động sản xuất để tồn tại là một nhu cầu cấp bách. Việc có nên áp dụng phƣơng
pháp ABC vào đơn vị còn phụ thuộc vào nhiều yếu tố nhƣng đây có thể là một gợi
ý có giá trị thực tiễn.
1.1.5. Nội dung phƣơng pháp ABC trong doanh nghiệp sản xuất
Phƣơng pháp tính giá trên cơ sở hoạt động đƣợc nghiên cứu và ứng dụng nhằm
để khắc phục những hạn chế của phƣơng pháp tính giá truyền thống trong việc phân
bổ chi phí sản xuất chung (thƣờng chỉ lựa chọn một hoặc một vài tiêu thức phân bổ

chung), hạn chế trong việc cung cấp thông tin về chi phí gia tăng ở khâu nào, do
nguyên nhân nào trong quá trình sản xuất để các nhà quản trị có quyết định đúng
đắn trong việc hoàn thiện và thiết kế lại quá trình sản xuất nhằm cắt giảm chi phí.
Theo phƣơng pháp ABC, chi phí sản xuất chung trƣớc tiên đƣợc xác định cho
các hoạt động, sau đó mới xác định cho các sản phẩm. Tiêu thức để phân bổ chi phí
cho các sản phẩm làcác nguồn phát sinh chi phí (cost driver) liên quan tới các hoạt
động thực hiện trong quá trình sản xuất sản phẩm. Nhƣ vậy phƣơng pháp tính giá
dựa trên cơ sở hoạt động đƣợc thực hiện qua các bƣớc:
Bƣớc 1: Nhận diện các chi phí trực tiếp.
Chi phí trực tiếp trong các doanh nghiệp sản xuất thƣờng bao gồm: chi phí
nguyên vật liệu trực tiếp và chi phí nhân công trực tiếp. Trong mỗi hoạt động, các
chi phí này có thể nhận diện ngay khi phát sinh chi phí và đƣợc tập hợp trực tiếp
cho từng đối tƣợng tính giá thành.
Bƣớc 2: Nhận diện các hoạt động.
Nhận diện các hoạt động là yêu cầu cốt lõi của phƣơng pháp ABC, theo đó kế
toán quản trị phải phát hiện các hoạt động có yếu tố cơ bản làm phát sinh chi phí.
Yếu tố cơ bản đó thƣờng gọi là nguồn sinh phí (cost driver). Tùy thuộc vào đặc
điểm tổ chức sản xuất và qui trình công nghệ mà mỗi doanh nghiệp có các hoạt
động khác nhau. Điểm mấu chốt trong việc nhận diện các hoạt động là phân loại các
hoạt động theo các cấp độ hoạt động, dựa vào đó, kế toán có thể xác định đƣợc các
tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực cho các hoạt động và phân bổ chi phí hoạt động
cho các đối tƣợng tính giá phù hợp.


8

Bƣớc 3: Chọn tiêu thức phân bổ chi phí nguồn lực.
Sau khi các chi phí nguồn lực đƣợc tập hợp theo từng nhóm hoạt động thì sẽ
tiến hành lựa chọn tiêu thức phân bổ chi phí của từng nhóm hoạt động cho các đối
tƣợng tính giá. Tiêu chuẩn phân bổ chính là nguồn sinh phí ở hoạt động đó.

Chi phí nguồn lực có thể đƣợc phân bổ trực tiếp hoặc ƣớc lƣợng cho các hoạt
động. Phân bổ trực tiếp đòi hỏi đo lƣờng mức sử dụng thực tế các nguồn lực của
các hoạt động. Trƣờng hợp không thể đo lƣờng mức sử dụng thực tế các nguồn lực,
có thể ƣớc lƣợng tỷ lệ phần trăm thời gian lao động sử dụng cho mỗi hoạt động.
Thông thƣờng để mô tả mối quan hệ giữa chi phí và hoạt động ngƣời ta thiết lập
ma trận Chi phí - Hoạt động (EAD).
Bƣớc 4: Tính toán mức phân bổ.
Trƣớc tiên, tính toán giá trị bằng tiền cho các hoạt động. Giá trị bằng tiền của
các hoạt động đƣợc tính theo công thức:
TCA (i) = ∑(j=1;M) Chi phí (j) x EAD (i,j)
Trong đó:
 TCA (i) : Tổng số chi phí của hoạt động i.
 M : Số yếu tố chi phí.
 Chi phí (j) : Giá trị bằng tiền của nhóm chi phí j.
 EAD (i,j) : Hệ số tỷ lệ ở ô i,j của ma trận EAD.
Tiếp theo, tính toán giá trị bằng tiền cho các sản phẩm. Giá trị bằng tiền của các
sản phẩm đƣợc tính theo công thức:
OCP (i) = ∑(j=1;M) TCA(j) x APD (i,j)
Trong đó:
 OCP (i) : Chi phí chung của sản phẩm i.
 M : Số hoạt động.
 TCA (j) : Giá trị bằng tiền của hoạt động j.
 APD (i,j) : Hệ số tỷ lệ ở ô i,j của ma trận APD.


9

Bƣớc 5: Tổng hợp tất cả các chi phí để tính giá thành sản phẩm.
Giá thành

Chi phí trực tiếp

sản phẩm i =

của sản phẩm i

Chi phí sản xuất gián tiếp
+ phân bổ cho sản phẩm i

Phƣơng pháp chi phí theo hoạt động và phƣơng pháp chi phí truyền thống đều
có mục đích cuối cùng là xác định chi phí cho sản phẩm sản xuất nhƣng phƣơng
pháp xác định chi phí theo hoạt động tập trung vào việc xác định chi phí trực
tiếp, xác định nguồn gốc phát sinh chi phí (dựa trên mối quan hệ nhân - quả),
còn phƣơng pháp chi phí truyền thống tập trung vào việc phân bổ chi phí và hầu
nhƣ không quan tâm tới mối quan hệ nhân - quả (do các tiêu thức phân bổ chi
phí thƣờng dựa trên khối lƣợng sản phẩm sản xuất không phải là nguồn gốc
phát sinh của hầu hết các chi phí chung).
Phƣơng pháp xác định chi phí theo hoạt động sử dụng cả tiêu thức sản lƣợng
sản xuất và tiêu thức phi sản lƣợng sản xuất để xác định chi phí cho các sản
phẩm. Nói chung số lƣợng tiêu thức áp dụng trong phƣơng pháp xác định chi
phí theo hoạt động thƣờng nhiều hơn phƣơng pháp chi phí truyền thống nên kết
quả tính toán chi phí sản phẩm chính xác hơn. Nhờ đó, cung cấp các thông tin
chính xác hơn về chi phí sản phẩm mà còn cung cấp thông tin về chi phí của các
hoạt động, từ đó có các cải tiến để cho các hoạt động đơn giản hơn và sử dụng
chi phí có hiệu quả hơn.
Việc áp dụng phƣơng pháp xác định chi phí theo hoạt động đòi hỏi các doanh
nghiệp phải có đủ đội ngũ nhân viên kế toán quản trị trình độ cao cũng nhƣ các
cơ sở vật chất, điều kiện tài chính đủ lớn để tài trợ cho việc vận hành hệ thống
xác định các hoạt động, phân nhóm chi phí theo hoạt động và phân bổ chi phí
theo mức độ sử dụng các hoạt động.

Nguồn : Vấn đề lý luận về mô hình quản trị chi phí sản xuất Capacity của CAMI” của Nguyễn Thị Thanh Vân, 68, 2015


10

1.2. Phƣơng pháp quản trị theo hoạt động ABM
Theo quan điểm quản trị hiện đại, nhà quản trị sẽ tích cực tìm ra cách cắt giảm
chi phí trong những chi phí hoạt động. Do vậy, thông tin từ phƣơng pháp ABC vừa
cho biết chi tiết hơn về chi phí của khối lƣợng công việc thực tế và chi phí hoạt
động, vừa cho biết chi phí sản phẩm chính xác hơn, cung cấp thông tin liên quan để
ra quyết định trong các dạng vấn đề quản trị, hay còn gọi là Quản trị trên cơ sở hoạt
động (ABM - Activity based management).
ABM thực hiện việc phân tích các hoạt động và việc tạo ra giá trị của các hoạt
động, phân tích các nguồn sinh phí và các tiêu thức đo lƣờng hiệu quả các hoạt
động để khởi phát, điều khiển và hỗ trợ các nỗ lực hoàn thiện hoạt động kinh doanh
của doanh nghiệp.
ABM thực hiện việc tìm ra gốc rễ của sự tiêu hao nguồn lực, qua đó chỉ ra
thành quả đạt đƣợc của một hoạt động, một quy trình hay một bộ phận của doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó, ngƣời quản lý có thể tìm ra các giải pháp để tăng cƣờng hiệu
quả các hoạt động, tiết kiệm nguồn lực.
Mục tiêu cuối cùng của nhà quản trị khi thực hiện ABM là thay đổi nhu cầu
hoạt động theo hƣớng các hoạt động tạo ra lợi nhuận (hoạt động gia tăng giá trị) và
giảm các hoạt động không hiệu quả (hoạt động không gia tăng giá trị), hoạt động
lãng phí.
Phƣơng pháp ABM một mặt sẽ cung cấp dữ liệu để phân tích các hoạt động và
nguồn sinh phí. Mặt khác, nó cũng hỗ trợ quá trình quản trị trong việc lập dự toán
phân bổ nguồn lực cho hoạt động. Thông qua việc hiểu rõ mức tiêu hao các nguồn
lực của các hoạt động, ngƣời quản lý có thể lập dự toán chi phí chính xác hơn,
nhằm thực hiện việc quản trị hoạt động hiệu quả hơn.
1.2.1. Mô hình Capacity

CAM-I (Consortium for Advanced Manufaturing - International) là một tổ chức
kết hợp các hoạt động quản lý cao cấp mang tính quốc tế. Các thành viên CAM-I tổ
chức nghiên cứu và làm việc cùng nhau để phát triển các cơ chế quản lý cần thiết có


11

hiệu quả cho việc ra quyết định về các vấn đề kinh doanh quan trọng. CAM-I đƣợc
công nhận trên toàn thế giới nhƣ là diễn đàn hàng đầu cho việc nghiên cứu các mô
hình quản lý dựa trên thực tế và đƣợc kiểm chứng qua các mô hình quản lý tiên tiến
về phƣơng pháp và công cụ thay đổi cách thức tổ chức quản lý kinh doanh mà
CAM-I đã đề ra. Mô hình quản lý nguồn lực (Capacity Management Model) là một
nghiên cứu của CAM-I.
Dựa trên yêu cầu quản trị chi phí tại các nhà máy sản xuất, nhà quản trị luôn đặt
ra những câu hỏi :
Làm thế nào để có thể sản xuất nhiều hơn?
Nếu tiếp tục mức sản xuất hiện tại, làm thế nào tôi có thể làm giảm chi
phí?
Nguồn lực sử dụng của tôi là gì và làm thế nào để tôi sử dụng nó tốt
nhất?
Chi phí thật sự của tôi cho sản phẩm dở dang và thành phẩm là bao
nhiêu?
Những sản phẩm nào cần đƣợc bán trên thị trƣờng để tăng lợi nhuận?
Nguồn lực nào tốt nhất để sản xuất sản phẩm cụ thể?
Làm thế nào để sử dụng đƣợc các nguồn lực tốt nhất để tối đa hóa sản
xuất và cải tiến thiết bị?
Tất cả những câu hỏi trên đều nhằm mục đích là làm thế nào để quản lý tốt nhất
chi phí tại các dây chuyên sản xuất của nhà máy. Trƣớc những yêu cầu quản trị đó,
tổ chức quốc tế CAM-I đã nghiên cứu mô hình Capacity dựa trên sự kết hợp giữa lý
thuyết quản trị chi phí sản xuất theo phƣơng pháp ABC và ABM và đã đƣợc ứng

dụng hiệu quả vào các nhà máy sản xuất theo dây chuyền tại Mỹ. Mô hình quản lý
nguồn lực (Capacity) giúp các nhà quản lý đánh giá nguồn lực bằng cách cung cấp
một bản trình bày trực quan về tất cả khu vực vấn đề. Nó cung cấp một cái nhìn sâu
sắc để quản lý nhiều vấn đề trong sản xuất.


12

1.2.2. Đặc điểm mô hình Capacity
Mô hình nguồn lực (Capacity) mô tả việc sử dụng nguồn lực cho một dây
chuyền sản xuất hoặc quy trình hoạt động của nhà máy. Các nguồn lực tiêu hao sẽ
đƣợc phân ra thành 3 khu vực màu nhƣ sau:
Khu vực màu vàng (Idle) cho biết nguồn lực tiêu hao lãng phí. Bao gồm các
hoạt động: chờ đợi trong quá trình sản xuất… Nhà quản lý nhà máy nói
chung có trách nhiệm chính trong việc giảm hoặc loại bỏ thời gian trong khu
vực màu vàng để tăng hiệu quả và giảm chi phí.
Khu vực màu đỏ (Non-Productive) cho biết nguồn lực tiêu hao cho các hoạt
động nhƣng không làm gia tăng giá trị sản phẩm. Bao gồm các hoạt động:
nghỉ giữa ca, chuẩn bị sản xuất, lắp đặt và thay đổi thiết bị, bảo trì và sửa
chữa, kiểm tra chất lƣợng sản phẩm sản xuất… Bộ phận kinh doanh và nhà
quản lý có trách nhiệm chính cho những thay đổi trong khu vực này. Mục
tiêu của họ là phải tìm kiếm đơn đặt hàng nhiều hơn và tăng năng suất để
với việc cùng một giá trị nguồn lực tiêu hao nhà máy có thể sản xuất đƣợc
nhiều sản phẩm hơn.
Khu vực màu xanh lá cây (Productive) cho biết nguồn lực tiêu hao cho các
hoạt động làm gia tăng giá trị của sản phẩm, gồm hoạt động gia công sản
phẩm. Đây là trách nhiệm của nhà quản lý nhà máy.