CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC LAO ĐỘNG
1.1.Một số khái niệm.
1.1.1.Nhu cầu
Nhu cầu là một hiện tượng tâm lý của con người; là đòi hỏi, mong muốn,
nguyện vọng của con người về vật chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy
theo trình độ nhận thức, môi trường sống, những đặc điểm tâm sinh lý, mỗi
người có những nhu cầu khác nhau.Nhu cầu của người lao động khá đa dạng, có
thể nhóm chúng lại thành hai nhóm là nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần,
song nội hàm của các nhu cầu này luôn vận động, biến đổi và cùng với thời
gian, có thể phát sinh thêm các nhu cầu mới.
Nhu cầu vật chất là nhu cầu hàng đầu, đảm bảo cho người lao động có thể
sống để tạo ra của cải vật chất, thỏa mãn được nhu cầu tối thiểu cùng với sự
phát triển của xã hội, các nhu cầu vật chất của con người ngày càng tăng thêm
cả về số lượng và chất lượng. Trình độ phát triển của xã hội càng cao thì nhu
cầu ngày càng nhiều hơn, phức tạp hơn thậm chí những nhu cầu đơn giản nhất
cũng không ngừng thay đổi.
Nhu cầu về tinh thần của người lao động cũng rất phong phú và đa dạng, nó đòi
hỏi những điều kiện để con người tồn tại và phát triển về mặt trí lực nhằm tạo ra
trạng thái tâm lý thoải mái trong quá trình lao động
Trên thực tế, mặc dù hai nhân tố này là hai lĩnh vực hoàn toàn khác biệt
song thực ra chúng lại có mối quan hệ khăng khít với nhau. Trong quá trình
phân phối, nhân tố vật chất lại chứa đựng yếu tố tinh thần và ngược lại, những
động lực về tinh thần phải được thể hiện qua vật chất thì sẽ có ý nghĩa hơn. Cả
hai yếu tố vật chất và tinh thần cùng lúc tồn tại trong bản thân người lao động,
tuy nhiên tại mỗi thời điểm người lao động sẽ ưu tiên thực hiện yêu cầu mà họ
cho là cấp thiết nhất.
1.1.2.Động cơ
Động cơ được hiểu là sự sẵn sàng, quyết tâm thực hiện với nỗ lực ở mức
độ cao để đạt được các mục tiêu của tổ chức và nó phụ thuộc vào khả năng đạt
được kết quả để thỏa mãn được các nhu cầu cá nhân.
Động cơ là kết quả của sự tương tác giữa các cá nhân và tình huống.

Động cơ có tác dụng chi phối thúc đẩy người ta suy nghĩ và hành động. Các cá
nhân khác nhau có các động cơ khác nhau, và trong các tình huống khác nhau
động cơ nói chung là khác nhau. Mức độ thúc đấy của động cơ cũng sẽ khác
nhau giữa các cá nhân cũng như trong mỗi cá nhân ở các tình huống khác nhau.
Động cơ rất trừu tượng và khó xác định bởi: Động cơ thường được che
dấu từ nhiều động cơ thực do yếu tố tâm lý, quan điểm xã hội. Hơn nữa động cơ
luôn biến đổi, biến đổi theo môi trường sống và biến đổi theo thời gian, tại mỗi
thời điểm con người có những yêu cầu và động cơ làm việc khác nhau. Cho nên
để nắm bắt được động cơ thúc đẩy để người lao động làm việc phải xét đến từng
thời điểm cụ thể, môi trường cụ thể và đối với từng cá nhân người lao động.
1.1.3.Động lực lao động
Theo giáo trình của Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội: “động lực lao
động được hiểu là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường
nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức”.
Theo cách hiểu này, động lực lao động có được không xuất phát từ bất kỳ
một sự cưỡng chế nào, nó không phát sinh từ các mệnh lệnh hành chính, nó
không biểu hiện qua lời nói mà qua hành động cụ thể, nó xuất phát từ trong nội
tâm của người lao động. Động lực cá nhân là kết quả của rất nhiều nguồn lực
hoạt động đồng thời trong con người và trong môi trường sống và làm việc của
con người. Do vậy hành vi có động lực trong tổ chức là kết quả tổng hợp của sự
kết hợp tác động của nhiều yếu tố như văn hóa tổ chức, kiểu lãnh đạo, cấu trúc
của tổ chức, các chính sách nhân lực của tổ chức và cách triển khai thực hiện
các chính sách đó. Các yếu tố về các nhân người lao động cũng đóng vai trò
quan trọng trong việc tạo động lực làm việc cho chính họ như nhu cầu, mục
đích, các quan nỉệm về giá trị, lý tưởng, hoài bão, các kế hoạch trong tương lai,
…
1.1.4.Tạo động lực lao động
Với cách hiểu trên về động lực lao động, có thể hiểu tạo động lực lao
động là tổng hợp các biện pháp và cách ứng xử của tổ chức, của các nhà quản lý
nhằm tạo ra sự khao khát và tự nguyện của người lao động cố gắng phấn đấu để

đạt được các mục tiêu của tổ chức. Các biện pháp đặt ra có thể là các đòn bẩy
kích thích vật chất và tinh thần, còn cách ứng xử của tổ chức được thể hiện ở
việc tổ chức đó đối xử với người lao động như thể nào.
1.2.Ý nghĩa của tạo động lực lao động
1.2.1.Đối với người lao động
Người lao động có hứng thú trong công việc: được làm việc với sự thoải mái
làm cho người lao động có được trạng thái tinh thần tốt, không bị căng thẳng
thần kinh, không ảnh hưởng tới sức khỏe từ đó họ có thể khám phá ra được
niềm vui trong công việc.
Tái tạo sức lao động cho người lao động: Khi người lao động được nhận
những phần thưởng khuyến khích về vật chất như tiền thưởng thì đây cũng là
một khoản tiền giúp tái tạo sức lao động, họ có thể sử dụng nó vào việc nghỉ
ngơi hoặc mua sắm những thứ họ cần, điều này cũng làm cho người lao động có
tinh thần tốt hơn và muốn nhận được thêm những phần thưởng đó hoc càng phải
cố gắng.
Cùng với sự cố gắng của người lao động là hiệu quả công việc ngày một
nâng cao, chính nhờ sự cố gắng của mỗi người lao động đã tạo nên môi trường
làm việc năng động, hiệu quả, điều này tác động vào người lao động khiến họ
được cống hiến sức lao động trong môi trường chuyên nghiệp, con người sẽ
được phát triển, năng động và sáng tao hơn. Trong khi người lao động đang cố
gắng để tạo thêm thu nhập cho mình thì họ cũng đã làm cho môi trường làm
việc của họ ngày càng tốt hơn. Mỗi người sẽ có trách nhiệm với công việc hơn
và thi đua nhau cùng cố gắng.
1.2.2.Đối với tổ chức
Tăng năng suất lao động: Người lao động có động lực làm việc thì họ sẽ cố
gắng hoàn thành công việc được giao và có thể sáng tạo ra một số biện pháp cải
tiến kỹ thuật, thao tác làm việc dẫn đến năng suất lao động được tăng lên. Từ đó
tăng doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp.
Ổn định hoạt động sản xuất – kinh doanh: Khi người lao động được thỏa
mãn nhu cầu thì họ sẽ yên tâm làm việc cho doanh nghiệp từ đó hoạt động sản

xuất kinh doanh của doanh nghiệp sẽ ổn định.
Thu hút được nhiều nhân tài: Khi chính sách tạo động lực của doanh nghiệp
tốt thì sẽ tạo được sự chú ý của người lao động có trình độ và năng lực trên thị
trường lao động và họ rất có thể sẽ đến với doanh nghiệp.
Giữ chân nhân tài: Doanh nghiệp trong quá trình hoạt động chắc chắn sẽ
không tránh khỏi những lúc gặp khó khăn, nếu việc giữ chân nhân tài không
được tốt thì doanh nghiệp sẽ gặp tổn thất rất lớn, và tạo động lực giúp doanh
nghiệp làm được điều đó.
Tối thiểu hóa các chi phí như: chi phí nguyên vật liệu, thời gian do người lao
động tiết kiệm được; chi phí tuyển dụng, đào tạo mới do giảm thiểu việc người
lao động thôi việc…
Mối quan hệ trong tổ chức được cải thiện: Những quan hệ trong tổ chức như
quan hệ giữa nhân viên với lãnh đạo, quan hệ đồng nghiệp…, đều có chiều
hướng tốt nếu người lãnh đạo có phong cách lãnh đạo đúng đắn và tạo động lực
làm việc cho nhân viên kịp thời. Nhân viên sẽ cảm thấy vui vẻ khi được làm
việc, được nhận phần thưởng, hoạt động trong môi trường công bằng, minh
bạch. Từ đó họ sẽ quý trọng lãnh đạo và mối quan hệ giữa nhân viên và lãnh
đạo tốt đẹp lại chính là động lực để nhân viên làm việc tốt hơn. Ngoài ra mối
quan hệ giữa các đồng nghiệp với nhau tốt đẹp mọi người cùng muốn phấn đấu,
không khí làm việc sẽ sôi nổi, thân thiện mọi người cùng cẩm thấy thoải mái,
như vậy công việc sẽ tốt hơn.
Tinh thần làm việc, trách nhiệm được nâng cao: Khi những người lao động
được quan tâm, khuyến khích làm việc, họ sẽ nhận thấy tầm quan trọng của
công việc mình đang làm nên họ sẽ có trách nhiệm cao hơn trong công việc.
1.2.3.Đối với xã hội
Khi tổ chức sử dụng các phương pháp tạo động lực cho người lao động
với nhiều khuyến khích vật chất cũng như tinh thần, người lao động sẽ cảm
nhận được sự đãi ngộ tốt khi mình cố gắng làm việc. Mặc dù việc này chỉ
xuất phát từ mục đích tổ chức muốn nâng cao năng suất lao động nhưng sẽ
khiến nhiều người khác trong xã hội cũng muốn được cố gắng học hỏi, được

đi làm để cống hiến và nhận được sự đãi ngộ đó. Điều này sẽ đóng góp
không nhỏ cho xã hội khi số người muốn lao động tăng thêm vừa tạo thêm
của cải cho xã hội vừa giảm thiểu tệ nạn xã hội.
Mặt khác, việc tạo động lực cho người lao động còn góp phần nâng cao
hứng thú làm việc của người lao động làm giảm mâu thuẫn, tranh chấp giữa
người lao động và người sử dụng lao động, góp phần ổn định an ninh, trật tự
xã hội.
Như vậy việc tạo động lực lao động cho người lao động đem lại rất nhiều lợi
ích không chỉ cho tổ chức cá nhân người lao động mà còn cho cả xã hội.
Như vậy các nhà quản trị nhân lực nên đặc biệt quan tâm đến vấn đề này.
1.3.Một số học thuyết tạo động lực lao động
1.3.1.Học thuyết nhu cầu của Maslow
Theo nhà tâm lý học người Mỹ Abraham Maslow (1908 – 1970), nhu cầu
của con người phù hợp với sự phân cấp từ nhu cầu thấp nhất đến nhu cầu cao
nhất. Khi một nhóm các nhu cầu được thỏa mãn thì loại nhu cầu này không còn
là động cơ thúc đẩy nữa.
Nhu cầu sinh lý (vật chất): Là những nhu cầu cơ bản để có thể duy trì bản
thân cuộc sống con người (thức ăn, quần áo mặc, nước uống, nhà ở). A.Maslow
qauan niệm rằng khi nhu cầu này chưa được thỏa mãn tới mức độ cần thiết để
có thể duy trì cuộc sống thì nhu cầu khác sẽ không thúc đẩy được mọi người.
Trong hệ thống nhu cầu của A.Maslow, nhóm nhu cầu này được xếp ở tầng thấp
nhất.
Nhu cầu về an toàn: Là những nhu cầu trách sự nguy hiểm về thân thể và sự
đe dọa mất việc làm, mất tài sản. Đó là những nhu cầu của con người được sống
trong một môi trường an toàn, được đảm bảo về y tế, đảm bảo về việc làm và
bảo đảm về tài chính của người lao động. Loại nhu cầu này được xếp cấp độ thứ
hai, sau nhu cầu sinh lý.
Nhu cầu xã hội (về liên kết và chấp nhận): Là những nhu cầu được quan hệ
với những người khác để trao và nhận tình cảm, sự quý mến, sự chăm sóc hay
sự hiệp tác. Đây chính là nhu cầu bạn bè, giao tiếp của con người. Cấp độ nhu

cầu này cho thấy con người cs nhu cầu giao tiếp để phát triển.
Nhu cầu được tôn trọng: Là nhu cầu có địa vị, được người khác công nhận
và tôn trọng và nhu cầu tự tôn trọng mình. Theo A.Maslow, khi con người bắt
đầu thỏa mãn nhu cầu được chấp nhận là thành viên trong xã hội thì họ có xu
thế tự trọng và muốn được người khác tôn trọng. Nhu cầu loại này dẫn tới sự
mong muốn đạt được : quyền lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin.
Nhu cầu tự hoàn thiện: Là nhu cầu được trưởng thành và phát triển, được
biến các khả năng, tiềm năng của mình thành hiện thực, hoặc là nhu cầu đạt
được các thành tích mới, nhu cầu sáng tạo. A.Maslow xem đay là nhu cầu bậc
cao nhất trong cách phân cấp của ông. Nhu cầu này thể hiện sự khát vọng và nỗ
lực để đạt được mong muốn. Con người tự nhận thấy bản thân cần thực hiện
một công việc nào đó theo sở thích và chỉ khi công việc đó được thực hiện thì
họ mới cảm thấy hài lòng.
Học thuyết Maslow cho rằng, khi mỗi một nhu cầu trong số các nhu cầu đó
được thỏa mãn thì nhu cầu tiếp theo trở lên quan trọng. Sự thỏa mãn nhu cầu
của các cá nhân sẽ đi theo thứ bậc từ dưới lên trên và mặc dù không có một nhu
cầu nào có thể được thỏa mãn hoàn toàn, nhưng nếu một nhu cầu được thỏa
mãn về cơ bản thì không còn tạo ra động lực. Do vậy, để tạo động lực cho nhân
viên, nhà quản lý cần phải hiểu nhân viên đó đang ở đâu trong hệ thống thứ bậc
này và phải hướng vào các nhu cầu ở thứ bậc đó.
Trong quản lý, lý thuyết về nhu cầu Maslow có thể được áp dụng dưới nhiều
hình thức khác nhau:
- Nhu cầu cơ bản có thể được áp dụng thông qua việc trả lương tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trưa hoặc ăn giữa ca miễn phí hoặc bảo đảm
các khoản phúc lợi khác như tiền thưởng theo danh hiệu thi đua, thưởng
các chuyến tham quan, du lịch, thưởng sáng kiến…
- Để đáp ứng nhu cầu an toàn, nhà quản lý có thể bảo đảm điều kiện làm
việc thuận lợi, bảo đảm công việc được duy trì ổn định, đối xử công bằng
đối với nhân viên, đóng bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế và bảo hiểm thất
nghiệp cho người lao động.

- Để bảo đảm đáp ứng nhu cầu quan hệm người lao động cần được tạo điều
kiện làm việc theo nhóm, được tạo cơ hội để mở rộng giao lưu giữa các
bộ phận, khuyến khích mọi người cùng tham gia ý kiến phục vụ sự phát
triển doanh nghiệp hoặc tổ chức. Cũng để đáp ứng nhu cầu phát triển
quan hệ, doanh nghiệp hoặc tổ chức cần có các hoạt động vui chơi, giải
trí nhân các dịp kỷ niệm hoặc các kỳ nghỉ khác.
- Để thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng người lao động cần được tôn trọng
về nhân cách, phẩm chất. Bên cạnh được trả tiền lương hay có thu nhập
thỏa đáng theo các quan hệ thị trường, họ cũng mong muốn được tôn
trọng các giá trị của con người. Các nhà quản lý hoặc lãnh đạo cần có cơ
chế và chính sách khen ngợi, tôn vinh sự thành công và phổ biến kết quả
thành đạt của cá nhân một cách rộng rãi. Đồng thời, người lao động cũng
cần được cung cấp kịp thời thông tin phản hồi, đề bạt nhân sự vào những
vị trí công việc mới có mức độ và phạm vi ảnh hưởng lớn hơn.
- Đối với nhu cầu tự hoàn thiện, người sử dụng lao động và nhà quản lý
cần cung cấp các cơ hội phát triển những thế mạnh cá nhân. Đồng thời,
người lao động cần được đào tạo và phát triển, cần được khuyến khích
tham gia vào quá trình cải tiến trong doanh nghiệp hoặc tổ chức và được
tạo điều kiện để họ tự phát triển nghề nghiệp.
1.3.2.Học thuyết tăng cường tích cực
Học thuyết này được đưa ra dựa vào những công trình nghiên cứu của
Burrhus Frederic Skinner (1904 – 1990), một nhà tâm lý học nổi tiếng người
Mỹ. Theo học thuyết này, nhà quản lý có thể có những tác động tích cực làm
thay đổi hành vi của người lao động. Skinner cho rằng:
- Những hành vi được thưởng sẽ có xu hướng được lặp lại.
- Những hành vi không được thưởng (hoặc bị phạt) sẽ xó xu hướng không
được lặp lại.
- Khoảng thời gian giữa thời điểm xảy ra hành vi và thời gian thưởng/phạt
càng ngắn thì tác động của hoạt động thưởng/phạt đến thay đổi hành vi
càng cao.

- Phạt tuy có thể có tác dụng loại trừ các hành vi mà nhà quản lý không
mong muốn song có thể gây ra những hậu quả tiêu cực, do đó việc phạt
có hiệu quả thấp hơn so với thưởng. Để tạo động lực lao động, người
quản lý cần quan tâm đến các thành tích tốt và thưởng cho các thành tích
đó.
Quan niệm trên của Skinner có thể áp dụng trong các hoạt động quản lý
trong tổ chức, theo đó các tổ chức nên đặc biệt chú trọng đến các vấn đề
thưởng cho các cá nhân và tập thể, thưởng kịp thời. Thời gian để xét thưởng
không nên quá lâu (nên xét định kỳ 3 – 6 tháng, chận nhất là 1 năm, có
những hành vi có thể được xét thưởng ngay sau khi thực hiện hành vi). Các
hoạt động được xem xét thưởng có thể đa dạng và mở rộng, đặc biệt nên chú
ý đến các hoạt động chính nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ
chức. Mặt khác, tổ chức cũng cần sử dụng các hình thức phạt. Việc lựa chọn
các hành vi cần xử phạt phải được tiến hành rất thận trọng và chỉ nên phạt
đối với những hành vi gây hậu quả xấu hoặc gây hậu quả nghiêm trọng đối
với sự phát triển của tổ chức. Việc sử phạt cũng nên được tiến hành ngay và
công khai để tránh lặp lại các hành vi vi phạm nằm trong quy định xử phạt.
1.3.3.Học thuyết kỳ vọng
Học thuyết này do Victor H. Vroom, người gốc Canada, giáo sư Đại học
Quản lý Yale (Mỹ) đưa ra. Học thuyết này của Victor H. Vroom đã giải quyết
mối quan hệ giữa động lực và quản lý theo đó động lực lao động được phát sinh
từ những kỳ vọng của cá nhân về việc nếu cá nhân có sự nỗ lực sẽ mang lại
những thành tích nhất định và việc đạt được những thành tích đó sẽ mang lại
cho họ những kết quả hoặc phần thưởng mong muốn.
Học thuyết kỳ vọng chỉ ra rằng, các cá nhân sẽ có động lực lao động nếu họ tin
vào:
- Mối quan hệ xác thực giữa các cố gắng và thành tích đạt được;
- Thành tích nhận được của người lao động sẽ mang lại cho người lao động
phần thưởng xứng đáng.
- Phần thưởng mà người lao động nhận được sẽ làm thỏa mãn những nhu

cầu quan trọng của họ.
- Sự mong muốn thỏa mãn những nhu cầu đủ mạnh để người lao động có
những cố gắng cần thiết.
Lý thuyết này của Victor H. Vroom có thể được áp dụng trong quản lý nhân
viên tại các cơ quan, doanh nghiệp, theo đó các nhà quản lý nên hoạch định các
chính sách quản trị nhân lực sao cho các chính sách này phải thể hiện rõ mối
quan hệ giữa nỗ lực và thành tích giữa thành tích – kết quả và phần thưởng,
đồng thời tạo nên sự hấp dẫn của các kết quả/phần thưởng đối với người lao
động. Khi thực hiện được những điều này, động lực lao động của người lao
động sẽ được tạo ra.
1.3.4.Học thuyết công bằng
Học thuyết công bằng được John Stacy Adams công bố lần đầu tiên vào
năm 1963. Học thuyết này đề cập đến vấn đề nhận thức của người lao động về
mức độ được đối xử đúng đắn và công bằng trong tổ chức. Học thuyết này đề
cập đến 4 gợi ý:
- Các cá nhân luôn tìm cách tối đa hóa thu nhập của mình;
- Tập thể có thể tối đa hóa phần thưởng của mình thông qua cách phân chia
công bằng theo đóng góp của những thành viên của mình. Những hệ
thống công bằng này sẽ được mở ra trong các nhóm/tổ và các thành viên
của nhóm sẽ thuyết phục những thành viên khác gia nhập vào hệ thống
này. Con đường duy nhất mà các nhóm có thể thuyết phục các thành viên
là đối xử công bằng đối với họ hơn là thể hiện một sự thiên vị nào đó.
Như vậy, các nhóm nên thưởng cho các thành viên một cách công bằng
hơn là phạt họ.
- Khi người lao động phát hiện ra họ bị đối xử không công bằng, họ sẽ bắt
đầu thất vọng. Sự không công bằng càng lớn, người lao động sẽ cảm thấy
thất vọng. Theo học thuyết này, cả hai cá nhân được hưởng “quá nhiều”
và “quá ít” đều cảm thấy thất vọng. Người được hưởng quá nhiều cảm
thấy mình là tội đồ và ngượng. Người được hưởng quá ít có thể cảm thấy
giận dữ hoặc bẽ mặt.

- Những cá nhân nhận được sự đối xử không công bằng sẽ cố gắng thiết lập
lại sự công bằng. Sự không công bằng và sự thất vọng càng lớn càng
khiến cho người ta phấn đấu nhiều hơn trong việc thiết lập lại sự công
bằng.
Những luận điểm cơ bản của học thuyết này có thể áp dụng trong quản lý
nhân lưc, theo đó:
- Con người luôn mong đợi được hưởng nhu nhau khi có cống hiến như
nhau, vì vậy nhà quản trị nên tạo cho họ cơ hội có nhiều cống hiến nhất,
ngay cả khi phải bố trí cho họ thời gian làm việc linh hoạt nếu như điều
đó giúp cho người lao động đạt kết quả lao động cao hơn.
- Các cá nhân đều đánh giá giá trị sức lao động của mình thông qua các đầu
vào và đầu ra. Vì vậy, hai cá nhân có kinh nghiệm và trình độ như nhau
cùng làm công việc như nhau được hưởng lương như nhau có thể có quan
niệm khác nhau về sự công bằng. Nhà quản lý phải giải thích cho họ về
sự công bằng để tránh mâu thuẫn và khi đưa ra quy chế phân phối công
bằng, cần có sự tham gia đóng góp ý kiến của họ.
- Thu nhập thực tế của người lao động phụ thuộc vào sức mua của đồng
tiền tại từng địa phương. Vì vậy, sự công bằng về thu nhập cần được thực
hiện thông qua việc điều chỉnh thu nhập thông qua chỉ số giá cả sao cho
thu nhập thực tế của người lao động khi làm việc ở các chi nhánh khác
nhau ở các địa phương khác nhau là tương đương.
- Việc trả lương quá cao cho những lao động thuộc nhóm quản lý cấp cao
hơặc nhóm có thâm niên làm việc cao tuy được nhóm này chấp nhận
xong có thể sẽ không tạo được động lực lao động cho những người lao
động khác. Vì vậy, khi thiết lập mối tương quan về thu nhập trong tổ chức
nên chú ý đến điểm này.
- Cảm nhận về sự công bằng trong phân phối của nhân viên có thể rất khác
nhau, do vậy nhà quản lý cần phải định hướng sự cảm nhận đó một cách
có hiệu quả.