Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của công ty cổ phần dược phẩm trung ương 25

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------o0o---------

NGUYỄN VŨ NHẬT KHOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
--------o0o---------

NGUYỄN VŨ NHẬT KHOA

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN DƯỢC PHẨM TRUNG ƯƠNG 25

Chuyên ngành : Quản Trị Kinh Doanh-Hướng nghề nghiệp
Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN ĐÌNH HÒA

Thành phố Hồ Chí Minh - Năm 2015


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh
giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc
phẩm Trung ƣơng 25” là kết quả làm việc của cá nhân tôi, dưới sự hướng dẫn
khoa học của TS. Nguyễn Đình Hòa. Các số liệu được nêu trong bài là trung thực
và chưa được các tác giả công bố trong bất kì công trình nào. Tôi hoàn toàn chịu
trách nhiệm về tính trung thực của đề tài nghiên cứu này.
TP. Hồ Chí Minh, tháng 5 năm 2015
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Nguyễn Vũ Nhật Khoa


MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các ký hiệu và chữ viết tắt
Danh mục các bảng biểu
Danh mục các hình vẽ, đồ thị
MỞ ĐẦU..................................................................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài.................................................................................................................................. 1
2. Mục tiêu nghiên cứu........................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu................................................................................................. 3

4. Phương pháp nghiên cứu................................................................................................................... 3
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài.............................................................................................................. 4
6. Bố cục của luận văn............................................................................................................................ 4
CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC............................................................................................................................................. 5
1.1. Khái niệm, mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công
việc của nhân viên..................................................................................................................................... 5
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên....................5
1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên............................5
1.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên.................................. 6
1.2.1. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá.................................................................................... 6
1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp................................................................. 8
1.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc................................................................................................................................................ 8
1.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá...................................... 9
1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên............................................................................................................................................. 10


1.3. Các phương pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên....................10
1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên................................................................................ 10
1.3.2. Phương pháp so sánh cặp................................................................................................. 10
1.3.3. Phương pháp bảng điểm................................................................................................... 11
1.3.4. Phương pháp lưu giữ.......................................................................................................... 11
1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi........................................................................................ 11
1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO................................................................ 12
1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng................................................................................ 13
1.3.8. Phương pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360

o

.................................... 14

1.4. Các lỗi thường gặp trong đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................. 15
1.5. Đề xuất các tiêu chí phân tích hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc......16
Tóm tắt chương 1.................................................................................................................................... 17
CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC
HIỆN CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI KHỐI SẢN XUẤT CỦA CÔNG
TY CỔ PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG 25........................................................... 18
2.1. Giới thiệu tổng quan về công ty............................................................................................... 18
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của công ty............................................................ 18
2.1.2. Tầm nhìn và sứ mệnh......................................................................................................... 18
2.1.3. Hoạt động chính................................................................................................................... 19
2.1.4. Sản phẩm của công ty........................................................................................................ 19
2.1.5. Cơ cấu tổ chức của công ty.............................................................................................. 19
2.1.6. Chức năng, nhiệm vụ của của khối sản xuất, các xưởng và các tổ...................21
2.1.7. Một số kết quả hoạt động của công ty từ năm 2011- 2014.................................. 22
2.2. Phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại khối sản xuất công ty............................................................................................................. 24
2.2.1 Phân tích khái quát về tình hình đánh giá kết quả thực hiện công việc...........24
2.2.2. Phân tích quy trình đánh giá............................................................................................ 26
2.2.3. Phân tích tiêu chuẩn đánh giá......................................................................................... 31
2.2.4. Phân tích hoạt động trao đổi thông tin trong quá trình đánh giá.......................36


2.2.5. Phân tích phương pháp đánh giá................................................................................... 41
2.2.6. Phân tích kỹ năng của người đánh giá........................................................................ 44
2.2.7. Phân tích việc phản hồi kết quả đánh giá cho nhân viên..................................... 48
2.2.8. Phân tích việc sử dụng kết quả đánh giá.................................................................... 51
2.3. Tổng hợp những điểm mạnh, điểm yếu về hệ thống đánh giá kết quả thực hiện
công việc của công ty............................................................................................................................ 55

2.3.1. Những điểm mạnh.............................................................................................................. 55
2.3.2. Những điểm yếu.................................................................................................................. 56
Tóm tắt chương 2................................................................................................................................... 57
CHƢƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC ĐÁNH GIÁ
KẾT QUẢ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC TẠI KHỐI SẢN XUẤT CÔNG TY CỔ
PHẦN DƢỢC PHẨM TRUNG ƢƠNG 25 TỪ NAY ĐẾN NĂM 2019...................58
3.1. Các mục tiêu phát triển của công ty trong giai đoạn tới................................................. 58
3.1.1. Các mục tiêu phát triển của công ty............................................................................. 58
3.1.2. Các mục tiêu phát triển của khối sản xuất................................................................. 59
3.2. Đề xuất các giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả thực hiện công việc
của khối sản xuất công ty.................................................................................................................... 60
3.2.1. Giải pháp hoàn thiện tiêu chuẩn đánh giá.................................................................. 61
3.2.2. Giải pháp về trao đổi thông tin...................................................................................... 68
3.2.3. Giải pháp về phương pháp đánh giá............................................................................ 72
3.2.4. Giải pháp về sử dụng kết quả đánh giá....................................................................... 73
Tóm tắt chương 3................................................................................................................................... 75
KẾT LUẬN............................................................................................................................................. 76
Tài liệu tham khảo
Phụ lục


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CHỮ VIẾT TẮT
Ký hiệu

Giả

BSC

Bala

KPI

Key

CDTW25

Cổ p


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1: Các tổ trong khối sản xuất và số nhân viên mỗi tổ.............................................. 24
Bảng 3.1: Bảng liệt kê các tiêu chí cần đề xuất giải pháp...................................................... 60
Bảng 3.2: Bảng đánh giá kết quả thực hiện công việc dành cho đồng nghiệp...............73
Bảng 3.3: Bảng nhân viên tự đánh giá kết quả thực hiện công việc.................................. 73


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu.................................................................................. 13
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức công ty.................................................................................................... 20
Hình 2.2: Cơ cấu tổ chức khối sản xuất........................................................................................ 20
Hình 2.3: Biểu đồ tổng doanh thu và lợi nhuận của công ty giai đoạn 2011-2014.......23
Hình 2.4: Biểu đồ số lượng nhân viên khối sản xuất năm 2012-2014..............................24
Hình 2.5: Biểu đồ kết quả đánh giá của khối sản xuất năm 2012-2014............................25
Hình 2.6: Quy trình đánh giá kết quả thực hiện của nhân viên............................................ 27
Hình 2.7: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 1 về quy trình đánh giá.............................. 28
Hình 2.8: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 2 về quy trình đánh giá.............................. 28
Hình 2.9: Sơ đồ đối tượng và phạm vi đánh giá của nhân viên khối sản xuất...............29
Hình 2.10: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 3 về quy trình đánh giá........................... 30
Hình 2.11: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 4 về quy trình đánh giá............................31
Hình 2.12: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 5 về tiêu chuẩn đánh giá......................... 33

Hình 2.13: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 6 về tiêu chuẩn đánh giá.........................34
Hình 2.14: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 7 về tiêu chuẩn đánh giá......................... 34
Hình 2.15: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 8 về tiêu chuẩn đánh giá......................... 35
Hình 2.16: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 9 về tiêu chuẩn đánh giá......................... 36
Hình 2.17: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 10 về trao đổi thông tin...........................37
Hình 2.18: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 11 về trao đổi thông tin...........................38
Hình 2.19: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 12 về trao đổi thông tin...........................39
Hình 2.20: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 13 về trao đổi thông tin...........................39
Hình 2.21: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 14 về trao đổi thông tin...........................40
Hình 2.22: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 15 về phương pháp đánh giá.................42
Hình 2.23: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 16-19 về phương pháp đánh giá..........44
Hình 2.24: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 20 về kỹ năng đánh giá...........................45
Hình 2.25: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 21 về kỹ năng đánh giá...........................46
Hình 2.26: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 22 về kỹ năng đánh giá...........................47


Hình 2.27: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 23 về kỹ năng đánh giá...........................47
Hình 2.28: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 24 về phản hồi kết quả đánh giá.........48
Hình 2.29: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 25 về phản hồi kết quả đánh giá.........49
Hình 2.30: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 26 về phản hồi kết quả đánh giá.........50
Hình 2.31: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 27 về phản hồi kết quả đánh giá.........50
Hình 2.32: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 28 về phản hồi kết quả đánh giá.........51
Hình 2.33: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 29 về sử dụng kết quả đánh giá...........52
Hình 2.34: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 30 về sử dụng kết quả đánh giá...........53
Hình 2.35: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 31 về sử dụng kết quả đánh giá...........53
Hình 2.36: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 32 về sử dụng kết quả đánh giá...........54
Hình 2.37: Biểu đồ kết quả khảo sát phát biểu 33 về sử dụng kết quả đánh giá...........55


1

MỞ ĐẦU
1.

Lý do chọn đề tài
Trong năm 2014 vừa qua, ngành dƣợc phẩm châu Á có độ tăng trƣởng

mạnh mẽ, đặc biệt là đối với các nƣớc trong Hiệp hội Quốc gia Đông Nam Á
(ASEAN). Theo số liệu tổng hợp của Cục Quản lý dƣợc (Bộ Y tế), trị giá thuốc sản
xuất trong nƣớc tuy tăng mạnh nhƣng thuốc nhập ngoại vẫn chiếm lĩnh thị phần.
Hiện đã có 10.861 thuốc đăng ký nƣớc ngoài với gần 1.000 hoạt chất, trong khi
ngành dƣợc trong nƣớc mới chỉ sản xuất đƣợc khoảng 500 hoạt chất.
Là một trong những doanh nghiệp sản xuất thuốc hàng đầu tại Việt Nam,
Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng 25 đang vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt
không chỉ với thuốc nhập khẩu, mà còn ngay chính với các doanh nghiệp dƣợc
trong nƣớc, do ảnh hƣởng của Thông tƣ liên tịch số 01/2012/TTLT-BYT-BTC và
36/2013/TTLT-BYT-BTC về quy chế đấu thầu mua thuốc trong các cơ sở y tế.
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt hiện tại thì việc cải thiện hiệu quả hoạt
động sản xuất kinh doanh, việc sử dụng hiệu quả hơn các nguồn lực hiện có đang
trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết. Khi các nguồn lực khác biến động, khó khống chế
thì việc phát huy sức mạnh của nguồn nhân lực luôn đƣợc ban lãnh đạo đặt lên
hàng đầu. Tuy nhiên, theo nội dung cuộc họp tổng kết báo cáo hoạt động cuối năm
2014, công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty, đặc biệt là công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc chƣa thực sự hiệu quả.
Hiện nay công ty có một lực lƣợng nhân sự tƣơng đối lớn với số nhân viên
thuộc khối sản xuất là 122 ngƣời. Mỗi năm khối sản xuất đều có tổ chức đánh giá
kết quả thực hiện công việc của nhân viên cả phòng ban. Mặc dù những vấn đề về
nâng cao chất lƣợng sản phẩm, năng lực sản suất đƣợc ban lãnh đạo nhiều lần đề
cập trong các cuộc hợp do chƣa đạt đƣợc hiệu quả, tuy nhiên kết quả đánh giá lại
cho thấy đại đa số nhân viên của phòng đƣợc xếp loại tốt (loại A), ngoại trừ một số

ít trƣờng hợp vi phạm kỷ luật nghiêm trọng mới bị xếp loại thấp hơn. Việc kết quả
đánh giá thiếu chính xác nói trên làm cho đội ngũ quản lý khó có thể đƣa ra những


2

quyết định đúng đắn và kịp thời giúp cải thiện năng suất sản xuất, nâng cao chất
lƣợng sản phẩm. Đồng thời kết quả đánh giá thiếu chính xác này còn dẫn đến việc
khen thƣởng không hợp lý giữa những nhân viên thật sự làm tốt và nhân viên chƣa
đạt. Điều này chẳng những không tạo điều kiện khuyến khích nhân viên phát huy
hết năng lực của mình mà còn dẫn đến tình trạng nhân viên lƣời đóng góp ý tƣởng,
sáng kiến, thậm chí làm việc một cách đối phó. Xuất hiện nguy cơ những nhân viên
giỏi sẽ bất mãn chuyển công tác đến các công ty đối thủ, làm suy giảm nguồn nhân
lực chất lƣợng cao, lộ thông tin nội bộ, giảm năng lực cạnh tranh trên thị trƣờng.
Nhận thấy điều đó, tôi đã quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp hoàn
thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc tại khối sản xuất của Công
ty Cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng 25” với mong muốn sẽ góp phần hỗ trợ
công ty hoàn thiện công tác đánh giá nhân viên một cách khoa học, giúp công ty có
thể đánh giá và sử dụng hiệu quả hơn nguồn nhân lực, tăng vị thế cạnh tranh trên
thƣơng trƣờng.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài “Hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân
viên tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc phẩm Trung ƣơng 25” thực hiện
các mục tiêu nghiên cứu nhƣ sau:
Thứ nhất, phân tích thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên, tổng kết những điểm mạnh và điểm yếu làm cơ sở đề xuất các giải
pháp.
Thứ hai, đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đánh giá kết quả
thực hiện công việc của nhân viên tại khối sản xuất của Công ty Cổ phần Dƣợc
phẩm Trung ƣơng 25 (CDTW25).

3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
-

Đối tƣợng nghiên cứu: công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên.
-

Đối tƣợng khảo sát: các nhân viên tại khối sản xuất của công ty.


3

- Phạm vi nghiên cứu: đề tài đƣợc thực hiện tại khối sản xuất của Công ty
CDTW25. Nghiên cứu đƣợc thực hiện trong khoảng thời gian từ tháng 5 năm 2014
đến tháng 9 năm 2014.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phƣơng pháp nghiên cứu định tính và phƣơng pháp
nghiên cứu định lƣợng nhƣ sau:
- Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính đƣợc sử dụng nhằm xác định các tiêu chí và thang đo
để phân tích hoạt động đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tác giả
dựa trên lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên để đề xuất
các tiêu chí để phân tích hoạt động đó. Sau đó, tác giả tiến hành phỏng vấn với 05
chuyên gia quản lý nguồn nhân lực đang làm việc tại các công ty ở TP.HCM để bổ
sung và hiệu chỉnh các tiêu chí và thang đo cho phù hợp với công tác đánh giá kết
quả thực hiện công việc của doanh nghiệp.
- Nghiên cứu định lƣợng
Nghiên cứu định lƣợng đƣợc sử dụng nhằm phân tích thực trạng hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Dữ liệu phục vụ cho nghiên

cứu định lƣợng dựa trên khảo sát tất cả 122 nhân viên trong khối sản xuất. Công cụ
thu thập số liệu là bảng câu hỏi đƣợc soạn sẵn với các tiêu chí đánh giá hoạt động
đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên với thang đo Likert 5 bậc (trong
đó 1 là hoàn toàn không đồng ý, 5 là hoàn toàn đồng ý). Việc tổ chức khảo sát đƣợc
tác giả thực hiện bằng việc phát phiếu khảo sát trực tiếp. Các phƣơng pháp thống
kê sử dụng trong nghiên cứu định lƣợng gồm phân tích tần số, trung bình. Ngoài ra,
dữ liệu phục vụ cho nghiên cứu định lƣợng còn dựa vào các số liệu thứ cấp đƣợc
thu thập từ các báo cáo của công ty.
5. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
Đề tài có ý nghĩa thực tiễn cho những nhà quản trị của Công ty CDTW25.
Đề tài giúp các nhà quản trị công ty nắm đƣợc thực trạng công tác đánh giá kết quả


4

công việc hiện tại, tìm ra các điểm mạnh, điểm yếu và từ đó đề xuất các giải pháp
hữu ích góp phần hoàn thiện hệ thống đánh giá kết quả công việc tại công ty.
6.

Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, bố cục của luận văn đƣợc chia thành 3

chƣơng nhƣ sau:
xuất

Chƣơng 1: Cơ sở lý thuyết về đánh giá kết quả thực hiện công việc. Đề

các tiêu chí và thang đo phân tích công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc.
-

Chƣơng 2: Thực trạng công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của

nhân viên tại khối sản xuất của Công ty CDTW25. Tổng hợp những điểm mạnh,
điểm yếu về công tác đánh giá kết quả thực hiện công việc của khối sản xuất công
ty.
-

Chƣơng 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá kết quả thực hiện

công việc của nhân viên khối sản xuất công ty từ năm 2016 đến năm 2020.


5

CHƢƠNG 1
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ THỰC HIỆN
CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm, mục đích và yêu cầu của hoạt động đánh giá kết quả thực hiện
công việc của nhân viên
1.1.1. Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Khái niệm về đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên hiện nay
có rất nhiều cách gọi khác nhau nhƣ đánh giá năng lực làm việc của nhân viên,
đánh giá thành tích, đánh giá hiệu quả thực hiện công việc. Đây chính là một hoạt
động quan trọng của quản trị nhân sự, giúp doanh nghiệp có cơ sở để hoạch định,
tuyển chọn, đào tạo và phát triển nhân sự.
Đánh giá thực hiện công việc là sự đánh giá có hệ thống và chính thức tình
hình thực hiện công việc của ngƣời nhân viên trong quan hệ so sánh với các tiêu
chuẩn đã đƣợc xây dựng theo định kỳ và có sự thỏa thuận về sự đánh giá đó với
ngƣời nhân viên (Nguyễn Văn Điềm và Nguyễn Ngọc Quân, 2007).
1.1.2. Mục đích đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

Đánh giá kết quả thực hiện công việc đƣợc sử dụng trong nhiều mục đích
khác nhau nhƣ:
-

Cung cấp thông tin phản hồi cho nhân viên về mức độ thực hiện công việc

của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với các nhân viên khác, từ đó, giúp nhân
viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc.
- Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá,
ghi nhận và hỗ trợ.
-

Lập các kế hoạch nguồn nhân lực. Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho

các vấn đề đào tạo, trả lƣơng, khen thƣởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ
cấu tổ chức.


6

viên

Phát triển nhân viên thông qua việc giúp tổ chức xác định ngƣời nhân

nào cần đào tạo, đào tạo ở lĩnh vực nào để phát huy tối đa tiềm năng của cá nhân và
đóng góp nhiều nhất cho doanh nghiệp.
-

Truyền thông, giao tiếp làm cơ sở cho những cuộc thảo luận giữa cấp trên và

cấp dƣới về vấn đề liên quan đến công việc. Thông qua sự tƣơng tác và quá trình phản
hồi hiệu quả, hai bên hiểu nhau tốt hơn, quan hệ tốt đẹp hơn. Đồng thời phát

triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề
nghiệp.
-

Tuân thủ quy định pháp luật, là cơ sở khách quan, công bằng cho việc

thăng cấp, khen thƣởng và kỷ luật.
-

Hoàn thiện hệ thống quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Các

thông tin đánh giá năng lực và kết quả thực hiện công việc của nhân viên sẽ giúp
doanh nghiệp kiểm tra lại chất lƣợng của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
khác nhƣ tuyển chọn, định hƣớng và hƣớng dẫn công việc, đào tạo, trả công (Trần
Kim Dung, 2011).
1.2. Trình tự đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên
Các doanh nghiệp áp dụng nhiều cách đánh giá khác nhau. Tuy nhiên phần
lớn các doanh nghiệp thƣờng thực hiện đánh giá theo trình tự sau:
1.2.1. Xác định các tiêu chuẩn đánh giá
Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá năng lực dựa trên tiêu chuẩn thực hiện công
việc, bảng mô tả công việc. Trƣớc tiên, nhà quản trị cần xác định các lĩnh vực, kỹ
năng, kết quả nào cần đánh giá, các yếu tố này có liên hệ với mục tiêu của doanh
nghiệp nhƣ thế nào, các tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện công việc cần tuân theo
nguyên tắc SMART:
-

Cụ thể, chi tiết (S): các tiêu chí phải phản ánh đƣợc sự khác biệt giữa ngƣời

thực hiện công việc tốt và ngƣời thực hiện công việc không tốt (S)
-

Đo lường được (M): các tiêu chí phải đo lƣờng đƣợc và không quá khó

khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán(M).


7

-

Phù hợp thực tiễn (A): các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết quả thực

tế, khả thi, hợp lý (A).
-

Có thể tin cậy được (R): các tiêu chí đo lƣờng thực hiện công việc phải nhất

quán, đáng tin cậy. Những ngƣời đánh giá khác nhau cùng xem xét kết quả thực
hiện công việc của một nhân viên thì phải có kết luận không quá khác nhau về kết
quả thực hiện của nhân viên đó (R).
-

Thời gian thực hiện/hoàn thành công việc (T): tiêu chí đánh giá cần xem

xét kết quả hoàn thành công việc tƣơng ứng với thời gian quy định (T) (Trần Kim
Dung, 2011).
Theo quan điểm hiện đại, tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc tốt

còn phải kết nối đƣợc và hỗ trợ cho việc thực hiện sứ mạng và chiến lƣợc của công
ty. Để thiết lập tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc theo quan điểm này,
hệ thống đánh giá thẻ cân bằng bảng điểm BSC (Balance Score Card) là một hệ
thống quản lý và lập kế hoạch chiến lƣợc mang đến cho các nhà quản lý một cái
nhìn cân bằng hơn về toàn bộ hoạt động của tổ chức thông qua 4 chỉ tiêu (tài chính,
khách hàng, quá trình hoạt động nội bộ, hoạt động nghiên cứu phát triển) (Robert
Kaplan, 2000). BSC chính là phƣơng pháp chuyển đổi tầm nhìn và chiến lƣợc
thành mục tiêu, chỉ tiêu đánh giá và hoạt động cụ thể và chỉ số đo lƣờng kết quả
công việc KPI (Key Performance Indicator ) là một công cụ đắc lực hỗ trợ cho việc
đánh giá mục tiêu này.
KPI (Key Performance Indicator) là chỉ số đo lƣờng kết quả công việc hay
là chỉ số đánh giá thực hiện công việc. Thông thƣờng mỗi chức danh sẽ có bảng mô
tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng. Dựa trên bảng mô tả công việc này
mà các mục tiêu công việc đƣợc giao, cùng với đó là các chỉ tiêu. Những nhiệm vụ
quan trọng trong bảng mô tả công việc đƣợc xem là những yếu tố thành công chính
và đƣợc gắn vào đó các chỉ số KPI để đánh giá hiệu quả làm việc, có chế độ
thƣởng, phạt cho mỗi cá nhân.
Chỉ số đo lƣờng kế quả công việc KPI là một công cụ quản lý mục tiêu nên
KPI cũng phải đáp ứng đƣợc 5 tiêu chuẩn SMART nêu trên.


8

Các chỉ số đo lƣờng hiệu suất cốt yếu đƣợc chọn lọc từ những chỉ số hiệu
suất thông thƣờng dựa theo mức độ ảnh hƣởng của các chỉ số này với sự thành
công trong hoạt động của tổ chức. Chỉ số KPI là các chỉ số hiện tại hoặc tƣơng lai
và phải đƣợc theo dõi thƣờng xuyên. Các chỉ số KPI sẽ cho bạn biết đƣợc cần phải
làm những gì để đạt đƣợc hiệu quả cao trong công việc, giúp gắn kết hoạt động của
từng nhân viên với thành công chung của tổ chức (David Parmenter, 2009).
1.2.2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp

Trong thực tế có rất nhiều phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công
việc khác nhau và không có phƣơng pháp nào đƣợc cho là tốt nhất cho tất cả mọi
tổ chức. Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sử dụng các phƣơng
pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối với các nhóm nhân
viên thuộc các chức năng khác nhau nhƣ bán hàng, sản xuất, tiếp thị, hành chính.
Doanh nghiệp có thể cân nhắc lựa chon các phƣơng pháp sau: phƣơng pháp xếp
hạng luân phiên, phƣơng pháp so sánh cặp, phƣơng pháp bảng điểm, phƣơng pháp
lƣu giữ, phƣơng pháp quan sát hành vi, phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu MBO,
phƣơng pháp phân tích định lƣợng, phƣơng pháp đánh giá năng lực thông tin phản
o

hồi 360 (Trần Kim Dung, 2011). Trong đó phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu
MBO, phƣơng pháp “thông tin phản hồi 360“ là những phƣơng pháp tiên tiến, hiệu
quả, đƣợc nhiều doanh nghiệp hiện nay quan tâm.
1.2.3. Xác định người đánh giá và huấn luyện về kỹ năng đánh giá thực hiện
công việc
Đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên thƣờng đƣợc thực hiện
giữa ngƣời quản lý trực tiếp và cấp dƣới. Tuy nhiên để công tác đánh giá đƣợc
khách quan hơn, có thể thu hút các đối tƣợng khác tham gia đánh giá nhƣ sau:
-

Cán bộ quản lý trực tiếp (cấp trên 1 bậc) và cán bộ quản lý cấp trên 2 bậc

đánh giá: ngƣời cán bộ quản lý trực tiếp là ngƣời quan sát đƣợc các nhân viên của
mình lảm việc hằng ngày nên có thể đƣa ra các thông tin phản hồi đánh giá kết quả
thực hiện công việc. Hai cán bộ đánh giá sẽ giúp tránh đƣợc sự thiên vị từ phía một


9

cán bộ quản lý và tăng thông tin cho việc đánh giá, đồng thời giảm đƣợc áp lực cho
cán bộ quản lý khi có quá nhiều nhân viên trong phòng.
-

Đồng nghiệp đánh giá: những đồng nghiệp cùng làm chung công việc trong

một tổ/đội hoặc đồng nghiệp ngang chức vụ có liên lạc trong công việc sẽ tham gia
đánh giá về mức độ hợp tác, hỗ trợ nhau trong công việc.
-

Cấp dưới đánh giá: nhân viên cấp dƣới của ngƣời đƣợc đánh giá sẽ tham

gia đánh giá về uy tín của lãnh đạo và sự phân công, hỗ trợ cấp dƣới hoàn thành
nhiệm vụ.
-

Khách hàng đánh giá: khách hàng tham gia đánh giá về năng lực và thái độ

phục vụ đối với khách hàng, áp dụng trong trƣờng hợp đánh giá đối với công việc
có giao tiếp nhiều với khách hàng nhƣ nhân viên kinh doanh, tiếp thị.
- Tự đánh giá: ngƣời nhân viên tự đánh giá với các tiêu chí theo qui định.
Ngƣời tham gia đánh giá cần ý thức đƣợc tầm quan trọng của việc đánh giá
và ngƣời làm công tác đánh giá cần đƣợc huấn luyện về quan điểm, nhận thức và
kỹ năng đánh giá để việc đánh giá đƣợc công bằng và chính xác vì nếu nhận thức
sai lệch, sử dụng phƣơng pháp đánh giá không phù hợp, tiêu chuẩn và điểm đánh
giá không chính xác sẽ dẫn đến kết quả đánh giá sai lệch.
-

Thông tin phản hồi 360 độ: đánh giá năng lực của cán bộ quản lý từ nhiều

khía cạnh: cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và đôi khi cả
khách hàng (Trần Kim Dung, 2011).
1.2.4. Thông báo cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá
Khi giao việc cho nhân viên, nhà quản trị phải thông báo cho nhân viên biết
về tiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá kết quả thực hiện công việc. Tuy nhiên, trƣớc
khi thực hiện đánh giá chính thức một tuần, nhà quản trị vẫn cần thông báo lại cho
nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, chỉ rõ lĩnh vực cần đánh giá nhƣ thế nào
và tầm quan trọn của kết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp lẫn nhân viên. (Trần
Kim Dung, 2011).


10

1.2.5. Thực hiện đánh giá kết quả đã thực hiện và xác định mục tiêu mới cho
nhân viên
Khi thực hiện đánh giá kết quả công việc, cán bộ quản lý cần so sánh kết quả
thực hiện công việc của nhân viên so với tiêu chí đƣợc giao. Quá trình thực hiện
này cần khách quan, công bằng tránh để tình cảm, ấn tƣợng của nhà lãnh đạo ảnh
hƣởng đến kết quả đánh giá, để có đƣợc kết quả chính xác. Cán bộ quản lý nên
thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều nhất trí và những
điều chƣa nhất trí trong cách đánh giá, chỉ ra những điểm tốt cũng nhƣ những điểm
cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiện công việc của nhân viên. Điều quan trọng
trong đánh giá kết quả công việc là cần vạch ra các phƣơng hƣớng, cách thức cải
tiến thực hiện công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên. Để đảm bảo tính khả
thi của các chỉ tiêu này, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần đƣợc
những sự hỗ trợ nào từ phía công ty và nhân viên có các chƣơng trình hành động cụ
thể nào trong từng khoảng thời gian nhất định. Thời gian dành cho trao đổi mục
tiêu, cách thức, chƣơng trình hành động, kế hoạch mới nên nhiều hơn thời gian
đánh giá kết quả công việc đã thực hiện (Trần Kim Dung, 2011).
1.3. Các phƣơng pháp đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên

1.3.1. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Đây là phƣơng pháp đánh giá nhân viên đơn giản và đƣợc áp dụng trong các
doanh nghiệp nhỏ. Tất cả các nhân viên trong doanh nghiêp đƣợc sắp xếp theo thứ
tự tăng dần từ ngƣời có kết quả làm việc yếu nhất đến ngƣời có kết quả giỏi nhất
hoặc ngƣợc lại từ ngƣời giỏi nhất đến ngƣời yếu nhất về những điểm chính nhƣ
kết quả thực hiện công việc, thái độ làm việc. Khi tổng hợp kết quả sẽ cho biết ai là
ngƣời thực hiện tốt nhất, dần dần đến ngƣời thực hiện công việc yếu nhất. Tuy
nhiên, phƣơng pháp này khó áp dụng cho doanh nghiệp quy mô nhân viên lớn,
công việc đa dạng (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.2. Phương pháp so sánh cặp
Phƣơng pháp so sánh cặp cũng tƣơng tự nhƣ phƣơng pháp xếp hạng luân
phiên nhƣng mức độ xếp hạng hay phân loại sẽ chính xác hơn. Từng cặp nhân viên


11

lần lƣợt đƣợc đem so sánh về những yêu cầu chính, ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn
hẳn sẽ đƣợc cho 4 điểm, ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn hẳn sẽ đƣợc cho 0 điểm
ngƣời đƣợc đánh giá tốt hơn sẽ đƣợc cho 3 điểm, , ngƣời đƣợc đánh giá yếu hơn
sẽ đƣợc cho 1 điểm, nếu hai ngƣời đƣợc đánh giá ngang nhau sẽ đƣợc cho 2 điểm
trong bảng so sánh. Khi tổng hợp sẽ lần lƣợt chọn ra ngƣời có số điểm từ cao nhất
đến thấp nhất (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.3. Phương pháp bảng điểm
Đây là phƣơng pháp đánh giá kết quả làm việc của nhân viên căn cứ theo
những tiêu chí chung đối với nhân viên về khối lƣợng, chất lƣợng, tác phong, hành
vi, v.v... trong công việc. Trong những doanh nghiệp khác nhau, các tiêu chí chủ
yếu cũng có thể khác nhau, tùy theo quan điểm của Giám đốc điều hành. Mỗi nhân
viên sẽ đƣợc đánh giá theo từng tiêu chí, sau đó tổng hợp lại sẽ có kết quả đánh giá
chung về kết quả công việc của nhân viên đó (Trần Kim Dung, 2011).
1.3.4. Phương pháp lưu giữ

Nhà quản lý ghi lại những kết quả rất tốt hay những sai lầm, trục trặc lớn trong
quá trình làm việc của nhân viên, những kết quả bình thƣờng sẽ không đƣợc ghi lại.
Do đó, những nhân viên thực hiện công việc rất tốt hoặc rất yếu sẽ đƣợc đánh giá
riêng. Đối với những nhân viên đã có những sai sót lớn, nhà quản lý sẽ lƣu

ý kiểm tra lại xem nhân viên đã khắc phục đƣợc chƣa. Phƣơng pháp này sẽ nhắc
nhở cho nhà quản lý về những điểm yếu và sai sót của cấp dƣới và có biện pháp
giúp đỡ họ làm việc tốt hơn, tránh sai sót trong thực hiện công việc. (Trần Kim
Dung, 2011).
1.3.5. Phương pháp quan sát hành vi
Phƣơng pháp này đƣợc thực hiện trên cơ sở quan sát các hành vi làm việc
của nhân viên, căn cứ vào hai yếu tố: số lần quan sát và tần số nhắc lại của hành vi,
ngƣời quản lý sẽ đánh giá đƣợc tình hình thực hiện công việc của nhân viên. (Trần
Kim Dung, 2011).


12

1.3.6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu MBO
Quản lý theo mục tiêu đƣợc P. Drucker đƣa ra từ những năm 1954, trong đó
P. Drucker nói về việc tránh “những cái bẫy hoạt động”, tránh việc tập trung quá
mức vào các hoạt động thƣờng ngày mà quên đi các mục tiêu (Peter Drucker,
1954). Theo Peter Drucker, quản lý theo mục tiêu là quản lý thông qua việc xác
định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hƣớng hoạt động của họ vào
việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã đƣợc thiết lập. Mục đích của quản lý
theo mục tiêu là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt đƣợc các mục
tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức tiêu
(Peter Drucker, 1954). Quản trị theo mục tiêu chú trọng các vấn đề:
-

Sự phối hợp của lãnh đạo và nhân viên đối với việc xếp đặt mục tiêu cho

nhân viên trong một khoảng thời gian nhất định.
-

Định kỳ xem xét các tiến bộ đã đạt đƣợc.

-

Đánh giá mức độ hoàn thành các mục tiêu đã đề ra trong công việc.

Trong phƣơng pháp quản trị theo mục tiêu, các nhà lãnh đạo thƣờng chú
trọng đến các mục tiêu đƣợc lƣợng hóa, mặc dù trong thực tế sẽ có nhiều mục tiêu
chỉ có thể đánh giá theo định tính hoặc chất lƣợng.


13

Xác định mục tiêu của tổ chức
Xác định mục tiêu của bộ phận
Xác định mục tiêu của nhóm/cá nhân
Phát triển kế hoạch hành động
Thực hiện
Phân tích, điều chỉnh mục tiêu
Đánh giá kết quả
Hình 1.1: Quá trình quản trị theo mục tiêu
(Nguồn: Trần Kim Dung, 2011)
1.3.7 Phương pháp phân tích định lượng
Đây là phƣơng pháp đƣợc phát triển tiếp theo, cụ thể hơn của phƣơng pháp
bảng điểm. Trình tự thực hiện nhƣ sau:

- Bƣớc 1: Xác định đƣợc các tiêu chí/yêu cầu chủ yếu khi thực hiện công việc.

-

Bƣớc 2: Phân loại các mức độ thỏa mãn yêu cầu khi thực hiện công việc,

mỗi yêu cầu thƣờng đƣợc phân làm 5 mức độ: xuất sắc, khá, trung bình, yếu, kém.
-

Bƣớc 3: Đánh giá tầm quan trọng (trọng số) của mỗi nhóm yêu cầu đối với

hiệu quả thực hiện công việc của nhân viên.


14

-

Bƣớc 4: Đánh giá tổng hợp về năng lực thực hiện công việc của nhân viên

theo công thức sau:
n



Gt/b =
1

Trong đó:

 G điểm tổng hợp cuối cùng đánh giá kết quả thực hiện công việc
của nhân viên.
 n: số lƣợng các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc
t/b :



Ki: điểm chỉ số tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i.

 G : điểm số đánh giá kết quả thực hiện công việc của nhân viên theo
i

yêu cầu i.

Kết quả đánh giá cuối cùng về năng lực việc làm việc của một nhân viên dựa
theo nguyên tắc sau:
-

Nếu nhân viên bị đánh giá kém ớ bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị

đánh giá chung là kém và có thể bị cho nghỉ việc hoặc thuyên chuyển công tác.
Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào số điểm Gt/b,
nhân
viên sẽ đƣợc đánh giá nhƣ sau:
Nếu Gt/b
Nếu 7

8,5: nhân viên đƣợc đánh giá là xuất sắc.
Gt/b < 8,5: nhân viên đƣợc đánh giá là khá.

Nếu 5,5

Gt/b < 7: nhân viên đƣợc đánh giá là đạt yêu cầu.

Nếu Gt/b <5,5: nhân viên đƣợc đánh giá là yếu.
(Trần Kim Dung, 2011).
1.3.8. Phương pháp đánh giá năng lực thông tin phản hồi 360

o

Là phƣơng pháp đánh giá năng lực của cán bộ quản lý từ nhiều khía cạnh:
cán bộ quản lý tự đánh giá, cấp trên, đồng nghiệp, cấp dƣới và đôi khi cả khách
hàng. Các nội dung đánh giá thƣờng quan tâm đến các năng lực về:
-

Đƣơng đầu với những thách thức trong công việc.


-

Chỉ huy nhân viên.