Vận dụng phương pháp chi phí kaizen để tổ chức hệ thống kế toán chi phí cho công ty TNHH sung woo vina

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM
----------------------------

NGUYỄN THỊ HẠ

VẬN DỤNG PHƯƠNG PHÁP CHI PHÍ KAIZEN
ĐỂ TỔ CHỨC HỆ THỐNG KẾ TOÁN CHI PHÍ
CHO CÔNG TY TNHH SUNG WOO VINA
Chuyên ngành : Kế toán
Mã số

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS. VÕ VĂN NHỊ

TP. HỒ CHÍ MINH – NĂM 2014



1.1 TÔNG QUAN VÊ KAIZEN ..................................................................................
1.1.1 khái niệm

1.1.2Đặc điểm .........................................................................................

1.1.3Nguyên tắc thực hiện ......................................................................
1.1.4 Công cụ
1.2 CHI PHI KAIZEN ( KAIZEN COSTING) ............................................................
1.2.1

1.2.2...........................................................................................

1.2.2.1
1.2.2.2
1.2.3
1.3 SƢ KHAC BIÊT GIƢA CHI PHI KAIZEN VƠI CAC LOAI CHI PHI HIÊN ĐAI
KHAC

.........................................................................................................
1.3.1

1.3.1.1
1.3.1.2
1.3.2
1.3.2.2 S


1.3.3.1 C................................................................................................
1.4 CACH THƢC THƢC HIÊN CHI PHI KAIZEN ..................................................
1.4.1
1.4.2
1.4.3
1.4.4
1.4.5

ai

Thực hiện chi phí Kaizen dựa trên

1.5 ĐIÊU KIÊN & YÊU CÂU KHI VÂN DUNG CHI PHI KAIZEN VAO HÊ
THÔNG KÊ TOAN DANH NGHIÊP ............................................................................
1.5.1

1.5.1.1
1.5.1.2
1.5.1.3
1.5.2

Y

KẾT LUẬN CHƢƠNG I ................................................................................................
CHƢƠNG 2:
TNHH SUNGWOO VINA ................................................................................................
2.1 KHAI QUAT VÊ CÔNG TY TNHH SUNGWOO VINA ...................................
2.1.1

Quá trình hình thành và phát triển

2.1.2

Chức năng .....................................

2.1.3

Quy mô công ty ............................

2.1.3.1...............................................................................
2.1.3.2.....................................................................................
2.1.4.
2.1.5.
2.1.6.
2.1.6.1 Hệ thống tài khoản kế toán sử dụng tại công ty .........................................

2.1.6.2 Hình thức kế toán

2.1.6.3 Chính sách kế toán chủ yếu tại công ty ......................
2.1.6.4
2.2 THƢC TRANG VÊ HÊ THÔNG KÊ TOAN CHI PHI TAI CÔNG TY TNHH
SUNGWOO VINA .........................................................................................................
2.2.1
2.2.1.1
2.2.1.2
2.2.2
2.2.2.1
2.2.2.2
2.2.3
2.2.3.1
2.2.3.2
2.3 ĐANH GIA THƢC TRANG HÊ THÔNG KÊ TOAN CHI PHI TAI CÔNG TY
TNHH SUNGWOO VINA .............................................................................................
2.3.1 Ƣu điểm ............................................................................................................
2.3.2
2.3.3
KÊT LUÂN CHƢƠNG II ..............................................................................................

3.1 QUAN ĐIÊM XÂY DƢNG HÊ THÔNG KÊ TOAN CHI PHI THEO PHƢƠNG
PHAP CHI PHI KAIZEN ...............................................................................................
3.1
3.1

..................................................................................................
3.1

3.2 GIAI PHAP XÂY DƢNG HÊ THÔNG KÊ TOAN CHI PHI THEO PHƢƠNG
PHAP CHI PHI KAIZEN TAI CÔNG TY SUNGWOO VINA .....................................
3.2.1.............................................................................................
3.2.1.1.............................................................................................
3.2.1.2.............................................................................................
3.2.1.3...............................................................
............................................................................
3.2.2................................................................................................
3.2.2.1................
3.2.2.2..............
3.2.2.3............
3.3 NHƢNG ĐIÊU KIÊN CÂN THIÊT ĐÊ THƢC HIÊN THANH CÔNG HÊ THÔNG
CHI PHI KAIZEN TAI CÔNG TY SUNGWOO VINA ................................................
3.3..............................................................................
3.3..........................................................................
3.3......................................................................................
KÊT LUÂN CHƢƠNG III .............................................................................................
.......................................................................................................................


ABC ( Activity
based costing)
BC KQKD
BCĐKT
BCTC
BHTN
BHXH
BHYT

BP
BTC
CB
CCDC
CNV
CTGS
DN
GĐ
GTGT
GVHB
HC


Sơ

NCTT


Vina

B

-


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong môi trƣờng xã hội luôn thay đổi, các tổ chức hoạt động kinh doanh buộc phải
tự thay đổi. Họ phải linh hoạt trong việc điều chỉnh phƣơng thức quản lý kiểu truyền
thống lạc hậu trƣớc đây để đáp ứng những biến đổi của môi trƣờng quản lý và để phục

vụ tốt hơn nhu cầu của khách hàng.
Chất lƣợng bắt đầu từ khách hàng, nhƣng yêu cầu của khách hàng về sản phẩm liên
tục thay đổi và các yêu cầu ngày càng tăng lên dù là sản phản phẩm thứ yếu hay sản
phẩm thứ cấp. Để tồn tại, công ty phải tạo ra những sản phẩm mang tính cạnh tranh dƣới
sức ép về tài chính và công nghệ cao ở những lĩnh vực sản phẩm cùng loạ


công ty.

.

ện tại có rất nhiều công ty
trên thế giới đang cố gắng áp dụng hiệu quả triết lý Kaizen của ngƣời Nhật nhằm đối phó
với những thách thức về môi trƣờng cạnh tranh khắc nghiệt, khó khăn kinh tế tăng lên, sự

phát triên liên tuc của công nghệ và các thay đổi về văn hóa – xã hội.
Tuy nhiên, dù đã thịnh hành ở Nhật 40 năm qua nhƣng tại Việt Nam, Kaizen chỉ
mới phổ biến trong vài năm gầ

ố doanh nghiệp tại Việt Nam ứng dụng Kaizen

nhƣ một quy trình cải tiến liên tục rất ít, nếu có thì chỉ mang tính phong trào.

TNHH

SUNGWOO VINA “
2. Tồng quan nghiên cứu
-

Winy utari – faculty of Economics Andalas University Padang 2011 -

Appliacation of Kaizen costing as a tool of efficiency in cost of production at
PT. CoCa CoLa bottling Indonesia, central sumatra, Indonesia
-

ỏ

ứng dụ


-

Umi Nuraini – 9/2011 - Kaizen Costing

-

Letitia Maria Rof – University of Alba Lulia, Romania 2012– Kaizen

costing method and its role in the management of an entity

–

–

-

Olabisi Jayeola et al, 2012 – Kaizen cost management technique and

profitability of small and medium scale enterprise (SMEs) in Ogun state,
Nigeria.

i.

3. Mục tiêu nghiên cứu
-


-

Ngoài ra, bài nghiên cứu còn đƣa ra các điều kiện cụ thể cho các doanh

nghiệp cùng lĩnh vực hoặc các loại hình doanh nghiệp khác có ý định tiến hành
vận dụng chi phí Kaizen trong sản xuất.
4.


Sungwoo Vina

-

 Phạm vi nghiên cứu

Kaizen

Woo Vina.

5. Phƣơng pháp nghiên cứu
-

ng Woo Vina
6.

của đề tài

-

:
Kaizen.

Là nguồn tƣ liệu thiết thực cho ban lãnh đạo cty Sungwoo vina có thể xem
xét các phƣơng án để phát triển công ty một cách toàn diện
Các tổ chức doanh nghiệp cùng lĩnh vực hoặc các loại hình doanh nghiệp
khác có thể tham khảo để vận dụng chi phí Kaizen cho công ty họ một
cách thích hợp.
Là nguồn tài liệu tham khảo bổ ích cho các nghiên cứu sau này
7.


Vina
Chƣơng 3:
cho công ty TNHH Sung Woo Vina


1

C
1.1

KAIZEN

1.1.1 khái niệm
Kaizen là thuật ngữ tiếng Nhật, thịnh hành ở xứ Phù Tang. Nó hình thành từ sự kết hợp
giữa từ 

 “Zen”, “Kai” có nghĩa là thay đổi hoặc điều chỉnh và “Zen” có

nghĩa là cải tiến hay làm cho tốt hơn. Nói cách khác: Kaizen là sự cải tiến liên tục. Trong
tiếng Trung Quốc, Kaizen đƣợc phát âm là Gansai, đƣợc hiểu là hành động liên tục cải
tiến (“gan”) và là hành động mang lại lợi ích cho xã hội hơn là cho lợi ích cá nhân (“sai”).
Imai (1986) đị ục cải thiện trong bất kỳ lĩnh vự

cuộc sống, cá nhân, xã hội, gia

đình, hoặc công việc”. Trong kinh doanh , ông định nghĩa
nó nhƣ là "quá trình cải thiện dần dầ ện hoạt động kinh doanh".
Chiến lƣợc Kaizen kêu gọi nỗ lực cải tiến liên tục không ngừng đối với mọi cá
nhân trong tổ chức, không phân biệt là nhà quản lý hay công nhân trong tổ chức đó. Vậy
kaizen là hoạt động cải tiến liên tục với sự tham gia của mọi ngƣời nhằm cải thiện không
ngừng môi trƣờng làm việc, cuộc sống mỗi cá nhân, mỗi gia đình.
Khi áp dụng ở nơi làm việc, Kaizen

nghĩa là cải tiến liên tục và nó đòi hỏi sự

cam kết và nỗ lực liên tục của mọi ngƣời, các cán bộ quản lý cũng nhƣ mỗi cán bộ công
nhân viên. Kaizen là những cải tiến nhỏ thực hiện từng bƣớc trong một thời gian dài.
Thực tế, các công ty Nhật thƣờng chú trọng thực hiện Kaizen hoặc chƣơng trình có sự
tham gia của nhân viên vì các chƣơng trình này nằm trong tầm kiểm soát của các cán bộ
quản lý. Kaizen ít tốn kém hơn là đầu tƣ mới, nó nâng cao chất lƣợng công việc, nó ghi
nhận sự tham gia của nhà quản lý, nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ và giảm chi phí

hoạt động.
Trong những năm 1990, mô hình Kaizen nhận đƣợc rất nhiều sự chú ý bởi nhiều
học giả và các chuyên gia trên toàn thế giới. Đặc biệ
thu hút sự chú ý hơn trong các tài liệu và tiếp tục nhận đƣợ

ỗ trợ phát triển trên toàn


2
thế giới . Ví dụ , Manos (2007) chỉ ra rằng Kaizen có lợ
lƣợng, tiết kiệm nhiều cả

ời gian và tiề

ớ

ịnh

ảm chi phí hàng tồ

Kaizen giúp cải thiệ

ệ

ản xuất thông qua chuỗi cung ứng . Wilcox và Morton (2006) xem Kaizen nhƣ một
chiến lƣợc giảm

tiêu thụ năng lƣợng và chất thải, và nâng cao năng suất.

Gopalakrishnan (2006 ) nhận thấy rằng chiến lƣợc Kaizen đƣợc sử dụng để nâng cao chất

lƣợ

n tại nơi làm việc.

1.1.2 Đặc điểm
Kaizen là một hệ thống cải tiến liên tục trong chất lƣợng, công nghệ, phƣơng pháp, văn
hóa công ty, năng suất, an toàn và khả năng lãnh đạo, là một quá trình cải tiến dựa trên
những gì sẵn có, có liên quan tới tất cả mọi ngƣời – từ cán bộ quản lý cấp cao đến những
nhân viên bình thƣờng. Mọi ngƣời đều đƣợc động viên đƣa ra những đề xuất cải tiến
một cách thƣờng xuyên. Hoạt động này không chỉ là một lần trong một tháng hay một lần
trong một năm mà là liên tục nên đặc điểm chính của Kaizen là:
-

Luôn đƣợc thực hiện liên tục tại nơi làm việc

-

Tập trung nâng cao năng suất lao động và thỏa mãn yêu cầu khách hàng bằng

việc giảm lãng phí (thời gian, chi phí…)
- Thu hút đông đảo ngƣời lao động tham gia cùng cam kết mạnh mẽ của lãnh
đạo
-

Yêu cầu cao về hoạt động nhóm

-

Công cụ hữu hiệu là thu thập và phân tích dữ liệu.

Kaizen dựa trên những thay đổi ở bất cứ nơi nào mà sự cải tiến đƣợc thực hiện. Các
đề xuất không bị giới hạn trong một lĩnh vực riêng biệt nhƣ sản xuất hay tiếp thị, Kaizen
dựa trên những thay đổi nhỏ bé tuân theo quy tắc: luôn luôn cải tiến năng suất, sự an toàn
và hiệu quả trong khi giảm thiểu lãng phí.
Các đối tƣợng cải tiến của Kaizen là tất cả những gì hiện có: phƣơng pháp làm việc,
quan hệ công việc, môi trƣờng làm việc và điều kiện làm việc ở mọi nơi. Các hoạt động
Kaizen có thể đƣợc khởi xƣớng bởi lãnh đạo, một bộ phận (phòng, ban) của tổ chức, một
nhóm làm việc, nhóm kaizen và từng cá nhân. Kaizen cũng đƣợc chia ra thành 2 cấp độ:
Kaizen ở cấp độ hệ thống (system or flow kaizen) tập trung vào toàn bộ chuỗi giá trị,


3
đƣợc thực hiện ở cấp quản lý và Kaizen ở cấp độ quy trình tập trung vào các quy trình,
đƣợc thực hiện ở cấp thừa hành (nhƣ phòng ban, phân xƣởng).
Kaizen đƣợc tiếp cận theo quá trình, khi các quá trình đƣợc cải tiến thì kết quả sẽ đƣợc
cải tiến. Khi kết quả không đạt đƣợc đó là sự sai lỗi của quá trình. Ngƣời quản lý cần
phải nhận biết và phục hồi các quá trình sai lỗi. Định hƣớng theo quá trình đƣợc áp dụng
khi áp dụng các chiến lƣợc Kaizen khác nhau nhƣ: PDCA (Plan – Do – Check – Act),
SDCA (Standardize - Do – Check – Act), QCD (Quality, Cost and Delivery), JIT (Just In
Time)...
1.1.3 Nguyên tắc thực hiện
Để

nguyên tắc chính

đƣợc nhấn mạnh bởi Imai (1986 , 1997) nhƣ sau:
Q

: Chiến lƣợc Kaizen phụ thuộc chủ yếu vào những nỗ lực của con ngƣời

để cải thiện kết quả, và điều này đòi hỏ

ải thiệ

–

-

-

–

–

-

: nguyên tắc của Kaizen là cải thiện hiệu suấ

ất

lƣợng, chi phí và giao hàng (QCD). Chất lƣợng thƣờng là một trong những tiêu chí quan
trọng nhấ ử dụng để

ột yếu tố quan trọng ở đây, là việc loại bỏ ều

khía cạnh của công việc (ví dụ nhƣ sản xuất , hàng tồn kho, sửa chữa , chế biế


4

Thu

: Để giải quyết một vấn đề

ệ

ệu quả, dữ

liệu có liên quan phải đƣợ
này xem yêu cầ

cải tiến liên tục.

-

thông qua nguyên tắc này - cố gắng thiết lập mộ
ết tự nhiên để cải thiện quá trình liên tục trong toàn tổ chức để đảm bảo rằng các

khách hàng bên ngoài sẽ luôn luôn nhận đƣợc sản phẩm chất lƣợ
Q
th

-

Q

1.1.4 Công cụ

ợ để thực hiện

Các chƣơng trình KAIZEN cơ bản:
- 5S: Đây là nền tảng cơ bản để thực hiện hệ thống đảm bảo chất lƣợng của
ngƣời
Nhật, gồm các từ sau: “SERI”, “SEITON”, “SEISO”, SEIKETSU” Và
“SHITSUKE”, tiếng Việt là “Sàng lọc”, “sắp xếp”, “sạch sẽ”, săn sóc” và “sẵn
sàng” đƣợc áp dụng để xây dựng môi trƣờng làm việc gọn gàng, khoa học và sạch
sẽ.


5
Sàng lọc (Seiri): Sàng lọc những cái không cần thiết tại nơi làm việc và loại
bỏ chúng.
Sắp xếp (Seiton): Sắp xếp mọi thứ ngăn nắp và đúng chỗ của nó để tiện sử
dụng khi cần.
Sạch sẽ (Seiso): Vệ sinh, quét dọn, lau chùi mọi thứ gây bẩn tại nơi làm
việc.

Săn sóc (Seiletsu): Đặt ra các tiêu chuẩn cho 5S nói trên và thực hiện liên
tục.
Sẵn sàng (Shitsuke): Tạo thói quen tự giác, duy trì và tuân thủ nghiêm ngặt
các quy định tại nơi làm việc để mọi thứ luôn sẵn sàng cho sản xuất.
-

KSS (Kaizen suggestion system): Hệ thống khuyến nghị Kaizen nhấn mạnh
lợi ích xây dựng tinh thần và sự tham gia tích cực của ngƣời lao động thông qua
các khuyến khích về tài chính và phi tài chính.

-

QCC (Quality control circles): Nhóm chất lƣợng là một nhóm nhỏ tình nguyện

thực hiện các hoạt động kiểm soát chất lƣợng tại nơi làm việc, thực hiện công việc
tự phát triển và đào tạo Kaizen.

-

JIT (Just in time): Đúng thời hạn là một kỹ thuật kiểm soát hàng tồn kho và sản
xuất, là một phần trong hệ thống sản xuất của TOYOTA. Hệ thống đƣợc Taiichi
Ohno thiết kế và hoàn thiện tại công ty TOYOTA chủ yếu nhằm giảm thiểu lãng
phí khi sản xuất.

-

7 công cụ thống kê: là các phƣơng pháp thu thập và phân tích dữ liệu làm căn cứ
để ra các quyết định, bao gồm: phƣơng pháp phân tầng dữ liệu, phiếu kiểm tra,
biểu đồ nhân quả, biểu đồ Pareto, biểu đồ phân bố, biểu đồ phân tán, biểu đồ kiểm
soát. Khi thực hiện Kaizen, nhà quản lý có thể sử dụng một hay một vài công cụ
thống kê để phân tích và giải quyết các khó khăn trong cải tiến chất lƣợng sản
phẩm.


6
1.2 CHI
1.2.1
Chi phí Kaizen là một phƣơng pháp để đảm bảo rằng một sản phẩm đáp ứng
yêu cầu của khách hàng về chất lƣợng, chức năng, và giá cả để duy trì năng lực cạ
ản phẩm (Ellram 2000). Chi phí Kaizen, cùng với
tích giá trị tăng thêm, giúp thực hiện các hoạ

phân
.

Yashihuro Monden, định nghĩa Chi phí kaizen nhƣ việc duy trì mức chi phí hiện
tại cho các sản phẩm hiện đang đƣợc sản xuất thông qua những nỗ lực có hệ thống để đạt
đƣợc mức chi phí mong muốn.
Adeniji (2011), khẳng định rằng chi phí Kaizen là quá trình liên tục cải tiến,
khuyến khích liên tục giảm
bằng cách thắt chặt các "tiêu chuẩn". Mục tiêu giảm chi
phí để thiết lập cho mỗi quá trình, và sau đó áp dụng phân tích giá trị và giá trị kỹ thuật để đạt

đƣợc các mục tiêu đề ra. Adeniji kết luận rằng chi phí Kaizen dựa trên

rãi cho nhân viên

nhân viên đƣợc cho là có kiến thức chuyên sâu về cải

trao quyền rộng


tiến quy trình sản xuất, họ đƣợc xem là gần

nhất với quy trình sản xuất và khách

hàng, luôn mang đến cho họ cái nhìn sâu sắc hƣớng tới giảm chi phí.
như sau:

ạt động chi phí Kaizen tập trung vào việc cải thiện chi phí sản phẩm liên tục
trong giai đoạn sản xuất, trái ngƣợc với những cải tiến trong giai đoạn thiết kế và phát
triển

Sau đó, chi phí kaize

vi đàm phán và thỏa thuận giữa
giảm

đƣợc hoàn tất, các

đạt đƣợc các mục tiêu này. Nói chung, chỉchi phí
trực tiếp bởi các nhà xƣởng. Kết quả tạm thời đƣợc xác định sau ba tháng để đánh giá
các

làm việc có tiến triển


việc không đáp ứng tiến bộ trong
Nguyên do có thể là mục tiêu đã đƣợc thiết lập một cách vô lý nhƣ
ngoài tầm kiểm soát của họ.
sử dụng làm cơ sởbắt đầu
phải giảm trong từng giai đoạn kế tiếp để đáp ứng các mục tiêu
2000).
Yếu tố quan trọng trong việc thực hiện thành công chi phí kaizen
tiên, sau khi

mục tiêu cắt giảm chi phí đƣợc

lập, các

Đầu

làm việc nên đƣợc

tổ chức phân chia trách nhiệm này. Thứ hai, quy trình kaizen cần nhất quán và lặp lại. Nó

phải trở thành một phần của nền văn hóa cho các

làm việc để luôn luôn phấn đấu để

đáp ứng mục tiêu của họ và có thể nhận ra những tiến bộ đạt đƣợc trong suốt năm. Việc
sử dụng

cho các

phân tích giá trị tăng thêm đƣợc

tại phân xƣởng để tạo điều kiện

làm việc đạt đƣợc mục tiêu kaizen của họ.

1.2.2
Chi

(

– specific Kaizen costing)

chung

1.2.2.
Chi phí Kaizen chung có hai loại.
các chi phí này bao gồm
các chi phí khác liên quan đến việc mua lại các mặt hàng có nguồn gốc từ bên ngoài.

8
hi phí kaizen chung

của

các sản phẩm mà công ty sản xuất.

“

”
”

2

1

làm giảm chi phí

bao gồm

giảm chi phí trực tiếp và các chƣơng trình “

chi phí gián tiếp. Các công ty sử dụng

chi phí kaizen

ực tiếp nhƣ nguyên vật li u và lao động
sản phẩm trong giai đoạn sản xuất.

chƣơng trình kiểu này, công ty

đặt mục tiêu giảm chi phí cho từng giai đoạn
m
.
1.2.2.2
ụ thể làm giả

ản ph

thành phần

ỷ lệ giảm chi phí cho các sản

phẩ

ải đối mặt vớ

ạnh tranh về

ị

trƣờng. Công ty sử dụng kỹ thuật này để đảm bảo rằng các sản phẩm sẽ kiếm đƣợc lợi
nhuận mục ti

ời của nó.

Các công ty áp dụ
kể

ần cụ thể để giảm chi phí đáng

nhanh chóng
C

các thành phầ

ứ

ập trung vào các sản phẩm đặc biệt hoặ

chính hoặc các nhóm

ị

công ty khở
sản phẩm và

ức năng
ể giảm chi phí. Các

ản phẩm cụ thể khi vấn đề chi phí xảy ra ở cấp độ
sản phẩm cụ thể

ợi nhuận hoặc thua lỗ.

Khi công ty có một hệ thống chi phí mục tiêu hiệu quả, hầu hết các can thiệp chi
phí kaizen cho sản phẩm cụ thể sẽ liên quan đến sản phẩm trƣởng thành. Mặc dù các sản

phẩm này kiếm đƣợc đầy đủ lợi nhuậ
làm

1
2

Period by period
Multiperiod

. Khi

nhƣng s


9

.
Ngƣợc lại, chƣơng trình chi phí kaizen thành phần cụ thể
tụ

ời gian liên

ỹ sƣ của công ty liên tục tìm cách để giảm chi phí ở cấp độ
. Hai điều kiện thƣờng dẫn đến sự can thiệp

. Đầu tiên

xảy ra khi kỹ sƣ thiết kế xác định nhiề

ệu quả để

chức năng tƣơng tự. Thứ hai xảy ra khi
phẩm chỉ ra rằng các chi phí

lợi nhuận của các sản
quá nhiều.

1.2.3

-

thứ đang đi sai và thay đổi các quy trình để sai sót khô
đƣợ
-

Tất cả những ngƣời tham gia vào nó có trách nhiệm nhất đị

ụ
thầ
-

Nhu cầu kiểm tra giả

ể

phạ

-

Làm việc theo nhóm tăng lên rất nhiều và mọi ngƣời có thể nghĩ xa hơn

những nhu cầu trong bộ phận cụ thể của họ.
Các yêu cầu của khách hàng đƣợc đặt lên hàng đầu trong những nỗ lực của

công ty
-

và tất cả các sản phẩm và dịch vụ
-

hƣớ

ầu của khách hàng.

Các mục tiêu dài hạn và ngắn hạn của công ty đƣợc xác định dễ dàng và có hệ

thống, đảm bảo rằng các mụ

ạt đƣợc.


-

Một số công ty cần phải

trong hoạt động. Điều này đôi khi rất khó khăn và những vấn đề đầu tiên đƣợc
tạo ra có thể rất xấu cho tổng thể kinh doanh. Ví dụ, các công ty cần phải có một
phong cách giao tiếp rất cởi mở để đƣa phong cách quản lý này vào thực tế.