Hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng TMCP á châu

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HỒ CHÍ MINH
---------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH
---------

NGUYỄN THỊ PHƯƠNG HÀ

HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
THEO MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

Chuyên ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC
PGS.TS NGUYỄN TRỌNG HOÀI

TP.Hồ Chí Minh - Năm 2014


LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan: Luận văn này là công trình nghiên cứu độc lập của cá nhân tôi, dưới
sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Nguyễn Trọng Hoài.
Các số liệu sử dụng trong bài nghiên cứu được thu thập từ những nguồn có thể kiểm
chứng; các kết quả nghiên cứu trong bài là trung thực và chưa được công bố.
Tôi xin hoàn toàn chịu trách nhiệm về nghiên cứu của mình./.

Tp. Hồ Chí Minh, ngày 13 tháng 03 năm 2014,
Học viên

Nguyễn Thị Phương Hà


MỤC LỤC
-o0oLỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU HÌNH VẼ
TÓM TẮT
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)

1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)
1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator)
1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng
1.2.3. Các thước đo hiệu quả thường được áp dụng trong thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Khái niệm về thước đo hiệu quả
1.2.3.2. Các thước đo cho viễn cảnh tài chính
1.2.3.3. Các thước đo cho viễn cảnh khách hàng
1.2.3.4. Các thước đo cho viễn cảnh quy trình nội bộ
1.2.3.5. Các thước đo cho viễn cảnh học hỏi và phát triển
1.2.4. Điều kiện áp dụng và các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng
1.2.4.1. Điều kiện áp dụng thẻ điểm cân bằng
1.2.4.2. Các bước thực hiện thẻ điểm cân bằng
1.2.5. Một số công trình nghiên cứu về việc đánh giá hiệu quả bằng
mô hình thẻ điểm cân bằng
1.2.5.1. “Quản trị năng lực và hiệu quả nguồn nhân lực bằng phương pháp thẻ


điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự tại Đại học Brawijaya,
Indonesia
1.2.5.2. “Sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo lường hiệu quả chuỗi cung ứng”
của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh tại Đại học Miami
1.2.5.3. “Cách tiếp cận đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision
Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu quả ngân hàng dựa trên thẻ điểm
cân bằng” của Chen và cộng sự (2009)
1.3. Khung phân tích cho luận văn
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH VIỆC ĐÁNH GIÁ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN BẰNG MÔ HÌNH THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU

2.1. Khái quát về Ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.1. Sơ lược bộ máy tổ chức và mạng lưới hoạt động của ACB
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh chính
2.1.3. Tình hình kinh doanh của ACB năm 2012
2.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng tại
ngân hàng TMCP Á Châu
2.1.4.1. Tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu chiến lược của ACB
2.1.4.2. Thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu năm 2013
2.2. Thực trạng đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình thẻ điểm
cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu
2.2.1. Mô tả mẫu khảo sát
2.2.2. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh tài chính
2.2.3. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh khách hàng
2.2.4. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh quy trình nội bộ
2.2.5. Đánh giá hiệu quả công việc theo viễn cảnh học hỏi và phát triển


CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG ĐÁNH GIÁ
HIỆU QUẢ LÀM VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THEO MÔ HÌNH THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU
3.1. Kết quả nghiên cứu việc đánh giá hiệu quảlàm việc của nhân viên
bằng mô hìnhBSC tại ACB
3.1.1. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh tài chính
tại ACB
3.1.2. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh khách hàng
tại ACB
3.1.3. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh quy trình
nội bộ tại ACB
3.1.4. Đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo viễn cảnh học hỏi
và phát triển tại ACB

3.2. Quan điểm xây dựng giải pháp
3.3. Các giải pháp hoàn thiệnhệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại ACB
3.3.1. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo viễn cảnh tài chính
3.3.2. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của
nhân viên theo viễn cảnh khách hàng
3.3.3. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
theo viễn cảnh quy trình nội bộ
3.3.4. Giải pháp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên
theo viễn cảnh học hỏi và phát triển
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1. Kết luận
2. Kiến nghị


DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

ACB
TMCP
BSC
KH


DANH MỤC BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 1.1. Các thước đo hiệu suất và kết quả
Bảng 1.2. Các thước đo tài chính thường được sử dụng
Bảng 1.3. Các thước đo khách hàng mẫu
Bảng 1.4. Các thước đo quy trình nội bộ

Bảng 1.5. Các thước đo học hỏi và phát triển
Bảng 1.6: Tiêu chí cho từng viễn cảnh
Bảng 1.7. Mô tả các tiêu chí đánh giá hiệu suất ngân hàng được lựa chọn
Bảng 1.8. Tổng hợp các thước đo thẻ điểm cân bằng đề nghị cho luận văn
Bảng 2.1. Tình hình tăng trưởng thu nhập của ACB 2008-2012
Bảng 2.2. Hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012
Bảng 2.3. Tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ sở hữu
bình quân của ACB 2008 – 2012
Bảng 2.4. Tỷ lệ nợ xấu của ACB 2008 – 2012
Bảng 2.5. Thẻ điểm cân bằng của ACB năm 2013
Bảng 2.6. Mô tả mẫu khảo sát về giới tính
Bảng 2.7. Mô tả mẫu khảo sát về độ tuổi
Bảng 2.8. Mô tả mẫu khảo sát về chức danh
Bảng 2.9. Mô tả mẫu khảo sát về số năm làm việc
Bảng 2.10. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh tài
chính tại ACB
Bảng 2.11. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh
khách hàng tại ACB
Bảng 2.12. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh quy
trình nội bộ tại ACB


Bảng 2.13. Nhận xét về công tác đánh giá hiệu suất công việc theo viễn cảnh
học hỏi và phát triển tại ACB
DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)
Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)
Hình 1.3. Chiến lược thẻ điểm cân bằng
Hình 1.4. Khung mẫu thẻ điểm cân bằng chuỗi cung ứng
Hình 1.5. Khung phân tích cho luận văn

Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức của Ngân hàng TMCP Á Châu
Hình 2.2. Biểu đồ tăng trưởng thu nhập của ACB 2008 – 2012
Hình 2.3. Cơ cấu thu nhập của ACB năm 2012
Hình 2.4. Biểu đồ hiệu quả kiểm soát chi phí của ACB 2008 – 2012
Hình 2.5. Biểu đồ tỷ suất lợi nhuận trước thuế trên tổng tài sản có và vốn chủ
sở hữu bình quân của ACB 2008 – 2012


TÓM TẮT
Luận văn xem xét và đánh giá những ảnh hưởng của việc đánh giá hiệu quả làm
việc bằng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) tại Ngân hàng TMCP Á
Châu. Mục đích của nghiên cứu là xem xét việc áp dụng đánh giá hiệu quả làm việc
theo bốn viễn cảnh của thẻ điểm (tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và
phát triển) tại ngân hàng.
Theo đó, luận văn sử dụng khung lý thuyết mô hình thẻ điểm cân bằng của
Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992), kế thừa kết quả nghiên cứu từ ba công
trình nghiên cứu về quản trị năng lực và hiệu suất nguồn nhân lực bằng phương pháp
thẻ điểm cân bằng” của Abdulmenaam và cộng sự, sử dụng thẻ điểm cân bằng để đo
lường hiệu suất chuỗi cung ứng của Peter C.Brewer và Thomas W.Speh, cách tiếp cận
đa tiêu chí mờ (Fuzzy Multiple Criteria Decision Making-FMCDM) cho đánh giá hiệu
suất ngân hàng dựa trên thẻ điểm cân bằng của Chen và cộng sự.
Kết quả nghiên cứu luận văn cho thấy việc đánh giá hiệu quả làm việc từ bốn
viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng chưa phát huy hiệu quả tối đa, nhân viên chưa nhận
thức và được truyền đạt rõ ràng, cụ thể phương pháp đánh giá này. Từ đó, tác giả luận
văn đã dựa trên kết quả nghiên cứu để đưa ra những giải pháp giúp lãnh đạo ngân hàng
phát huy tối đa hiệu quả của phương pháp này, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân
viên một cách hợp lý nhất.


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Hai nội dung đảm bảo cuộc sống bền vững và trân trọng giá trị lao động mang
tính cạnh tranh cao của ngƣời lao động chính là “làm” và “hƣởng”. Với bản thân mỗi
ngƣời lao động, hai công cụ này chỉ thực sự có ý nghĩa khi những gì họ “làm” đƣợc
đánh giá cân bằng, thông suốt, minh bạch, bền vững và những gì họ “hƣởng” đảm bảo
tính công bằng, cạnh tranh. Để đạt đƣợc điều này, doanh nghiệp cần hiện thực hóa
chiến lƣợc vào hành động cụ thể của nhân viên, tiến hành đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên một cách chính xác và phù hợp.
Thực tế trên thế giới và Việt Nam cho thấy không ít các tổ chức hoặc chỉ đơn
thuần đánh giá nhân viên qua doanh số/lợi nhuận hoặc theo cảm tính, hoặc thiếu tính
kết nối với chiến lƣợc và hệ thống các mục tiêu. Môi trƣờng kinh doanh hiện nay đòi
hỏi doanh nghiệp phải quản lý dựa trên một bộ các chỉ số đo lƣờng tốt hơn và hoàn
thiện hơn.
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) – mô hình quản trị hiệu quả công việc
toàn diện chính là một giải pháp cho những vấn đề trên. Thẻ điểm cân bằng đƣợc David
Norton – CEO của Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan – giáo sƣ Đại học Havard
(Kaplan & Norton, 1992) đề xuất và đƣợc giới thiệu lần đầu trên Harvard Business
Review vào năm 1996. Lý thuyết này đã đƣa ra một phƣơng pháp mới về diễn đạt chiến
lƣợc và đo lƣờng việc thực thi chiến lƣợc trong bốn viễn cảnh cân bằng: tài chính, khách
hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển, đóng vai trò quan trọng trong việc
xem xét đầy đủ các yếu tố hoạch định và thiết kế phƣơng pháp đánh giá hiệu quả làm việc.
Trƣớc nhiều ƣu điểm vƣợt trội của công cụ quản trị hiện đại này, Ngân hàng TMCP Á
Châu (ACB) cũng nhƣ nhiều doanh nghiệp hàng đầu trong và ngoài nƣớc đã tiến hành
triển khai thẻ điểm cân bằng trong việc thiết lập hệ thống chỉ tiêu đo lƣờng kết quả chính
yếu để đo lƣờng, đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên cũng nhƣ chuyển tải nội dung
chiến lƣợc đến từng cá nhân. Tuy nhiên, việc

2

triển khai thẻ điểm cân bằng mới đƣợc thực hiện vào đầu năm 2013 do đó việc nhận
thức và thực hiện đúng tinh thần của thẻ điểm chƣa đƣợc đại đa số nhân viên nắm rõ,
điều này gây không ít khó khăn cho lãnh đạo ngân hàng trong việc đánh giá hiệu quả
làm việc của nhân viên.
Xuất phát từ thực tiễn đó, tác giả muốn tìm hiểu thực tế việc ứng dụng những
ƣu điểm của mô hình thẻ điểm cân bằng vào việc thiết lập hệ thống đo lƣờng và đánh
giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại Ngân hàng TMCP Á Châu. Từ đó đƣa ra những
giải pháp giúp nhân viên hiểu rõ và thực hiện đúng các khía cạnh của thẻ điểm, nâng
caohiệu quả làm việc của mình, đồng thời giúp Ngân hàng chuyển tải tầm nhìn và
chiến lƣợc vào từng hành động cụ thể của nhân viên.
Từ những lý do nêu trên, tác giả quyết định lựa chọn đề tài: “Hoàn thiện hệ thống
đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân
hàng TMCP Á Châu (ACB)”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Phân tích những ảnh hƣởng của việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng
(Balanced Scorecard) vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ngân hàng
TMCP Á Châu.
Từ đó đề xuất các giải pháp giúp hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc
của nhân viên theo mô hình thẻ điểm cân bằng, khích lệ nhân viên cống hiến nhiều hơn
cho công việc, góp phần thực hiện mục tiêu, chiến lƣợc của ngân hàng.
3. Phạm vi nghiên cứu
Luận văn lấy nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB) làm đối tƣợng nghiên
cứu cho việc hoàn thiện hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên theo mô
hình thẻ điểm cân bằng tại Ngân hàng TMCP Á Châu (ACB).
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Luận văn dựa trên nền tảng khung lý thuyết thẻ điểm cân bằng đƣợc xây dựng
và phát triển bởi Robert S. Kaplan và David P.Norton (1992) thông qua hai thập kỷ.

3

Khung lý thuyết rất linh hoạt có thể biến chiến lƣợc của một công ty thành các mục
tiêu, thƣớc đo, chỉ tiêu cũng nhƣ sáng kiến thông qua các tiêu chí quan trọng của một
tổ chức/đơn vị: tiêu chí tài chính, tiêu chí khách hàng, tiêu chí quy trình nội bộ và tiêu
chí học hỏi và phát triển; các tiêu chí này hƣớng đến thực hiện mục tiêu chiến lƣợc
quan trọng của một tổ chức. Trên nền tảng lý thuyết đó, nghiên cứu đƣợc thực hiện
thông qua 2 bƣớc: nghiên cứu sơ bộ và nghiên cứu chính thức.
Nghiên cứu sơ bộ: đƣợc thực hiện thông qua phƣơng pháp định tính trên cơ sở
các nghiên cứu trƣớc đây và các tài liệu về đánh giá hiệu quả làm việc bằng mô hình
thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard), đồng thời thông qua kỹ thuật tham vấn ý kiến
của các chuyên gia để điều chỉnh thang đo, thiết lập bảng câu hỏi sử dụng cho nghiên
cứu chính thức.
Nghiên cứu chính thức: đƣợc thực hiện theo phƣơng pháp định lƣợng với kỹ
thuật phỏng vấn trực tiếp, phỏng vấn bằng thƣ điện tử thông qua bảng câu hỏi điều tra.
Mẫu điều tra gồm nhân viên Ngân hàng TMCP Á Châu. Bảng câu hỏi điều tra chính
thức đƣợc hình thành từ nghiên cứu định tính sau khi có sự tham vấn ý kiến của các
chuyên gia. Các dữ liệu, thông số sẽ đƣợc tiến hành kiểm tra, phân tích, thống kê mô tả
bằng phần mềm SPSS (Statistical Package for Social Sciences).
5.

Bố cục luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, luận văn gồm ba chƣơng chính. Ở chƣơng 1,

tác giả tham khảo lý thuyết và các nghiên cứu trƣớc để đúc kết cơ sở lý luận về thẻ
điểm cân bằng và đề xuất khung phân tích cho luận văn. Ở chƣơng 2, tác giả tập trung
phân tích thực trạng việc áp dụng mô hình thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard) vào
hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tại ACB. Những nội dung phân tích
này sẽ làm cơ sở cho việc đề xuất các giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc của nhân

viên tại ACB trong chƣơng 3.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
1.1. Đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)
1.1.1. Định nghĩa về đánh giá hiệu quả (Performance evaluation)
Hiệu quả đƣợc xem nhƣ một phƣơng pháp đo lƣờng mục tiêu của doanh
nghiệp, trong khi đó việc đánh giá đƣợc xem nhƣ mục tiêu mà một doanh nghiệp có
thể đạt đƣợc một cách có hiệu quả trong một khoảng thời gian cụ thể (Lebas, 1995).
Evans, Ashworth, Chellew, Davidson, và Towers (1996) phát biểu rằng đánh giá hiệu
quả là một hoạt động quan trọng của quản lý kinh doanh, dùng để nghiên cứu các
nguồn lực có đƣợc phân bổ một cách hiệu quả hay không; nó đƣợc áp dụng cho mục
đích kiểm soát hoạt động để đạt đƣợc sự điều chỉnh mục tiêu trong ngắn hạn và cho
việc hoạch định và quản lý chiến lƣợc trong dài hạn. Theo Rue và Byars (2005), đánh
giá hiệu quả cho chúng ta thấy cách nhân viên xác định công việc của mình và nó thiết
lập một quá trình truyền đạt thông tin và ra quyết định để cải tiến. Kaplan và Norton
(1992) mô tả đánh giá hiệu quả nhƣ một cách thức xem xét lại việc đạt đƣợc những
mục tiêu tài chính và phi tài chính của tổ chức.
Có rất nhiều tài liệu phong phú về đánh giá hiệu quả làm việc chứng minh các ví
dụ thành công và nhiều chủ đề khác nhau liên quan đến việc quản lý hiệu quả. Cách
xếp hạng hiệu quả truyền thống của ngân hàng dựa trên các nhân tố đơn giản và phù
hợp nhƣ lợi nhuận tài chính, lợi nhuận ròng trên tài sản (ROA) và lợi nhuận ròng trên
vốn chủ sở hữu (ROE). Tuy nhiên, xếp hạng hiệu quả thực hiện theo cách này có thể
minh họa không chính xác các tổ chức bao quát chiến lƣợc để duy trì hiệu quả cao
nhất. Tiêu chí phi tài chính nhƣ sự hài lòng của khách hàng, mối quan hệ với cộng
đồng và ngƣời lao động có tính chấtsống còn với chiến lƣợc của một ngân hàng bởi vì
chỉ sử dụng ROA hoặc ROE để xếp hạng hiệu quả thì không nhất thiết phải xác định tổ
chức nào đem lại lợi nhuận cao nhất cho nhà đầu tƣ cũng nhƣ tổ chức có chứng minh

đƣợc mình là tổ chức có lợi nhuận cao nhất hay không. Việc đánh giá hiệu quả làm


5

việc của nhân viên ở mỗi ngân hàng có thể khác nhau. Nhiều nghiên cứu trƣớc đây về
đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên ở ngân hàng khảo sát quy mô nền kinh tế và
phạm vi sử dụng các phƣơng pháp thống kê truyền thống nhƣ phân tích tƣơng quan,
hàm chi phí chuyển dạng lôgarít, mô hình tuyến tính lôgarít hoặc các công cụ nhƣ
phân tích bao số liệu (DEA), v.v…
1.1.2. Chỉ số đánh giá hiệu quả (Performance evaluation indicator)
Đo lƣờng hiệu quả làm việc của nhân viên có thể đƣợc định nghĩa là hệ thống
mà một công ty giám sát hoạt động hàng ngày của mình và đánh giá xem liệu công ty
có đang đạt đƣợc mục tiêu. Để sử dụng đầy đủ các chức năng đo lƣờng hiệu quả làm
việc của nhân viên, công ty đƣợc đề nghị thiết lập một loạt các chỉ số phản ánh đúng
hiệu quả của một công ty. Những chỉ số này có thể định lƣợng đƣợc, hoặc không định
lƣợng đƣợc. Ví dụ, một chỉ số nhƣ thời gian giữa lúc bắt đầu và lúc hoàn thành một
quá trình sản xuất mới đƣợc xem nhƣ một đo lƣờng định lƣợng (hoặc tài chính), trong
khi mức độ hài lòng của khách hàng là một đo lƣờng không định lƣợng đƣợc (hoặc
phi tài chính). Nhà quản lý thƣờng gặp khó khăn trong việc vạch ra chiến lƣợc và chọn
lựa thƣớc đo thích hợp trong khi thực hiện hệ thống thẻ điểm cân bằng.
Trong giai đoạn đầu của việc thực hiện thẻ điểm cân bằng, điều quan trọng là
thu thập càng nhiều ý tƣởng nhƣ cách đo lƣờng hiệu quả liên quan bằng cách phỏng
vấn các nhà quản lý kinh doanh và thảo luận về tầm nhìn, sứ mệnh và chiến lƣợc của
họ. Meyer và Markiewicz (1997) nhóm các thƣớc đo liên quan đến nhân tố thành công
quan trọng của hiệu quả của ngân hàng thành 8 loại: (1) lợi nhuận, (2)hiệu quả và năng
suất, (3) quản trị nguồn nhân lực, (4) quản lý rủi ro, (5) hiệu quả bán hàng, (6) chất
lƣợng dịch vụ, (7) quản lý vốn và (8) định vị cạnh tranh. Collier(1995) sử dụng mô
hình phƣơng trình cấu trúc để phân tích hiệu quả quá trình của các ngân hàng, sử dụng
các tiêu chí nhƣ lỗi chất lƣợng quá trình, tỷ lệ nhân viên thôi việc, năng suất lao động,

giao hàng đúng giờ và chi phí đơn vị. Các chỉ số đa chiều đƣợc Arshadi và Lawrence
(1987) sử dụng bao gồm lợi nhuận, giá của các dịch vụ ngân hàng và thị phần cho vay.


6

Phần lớn các nghiên cứu trƣớc đây đã tập trung vào khách hàng và bằng cách
nào họ chọn ngân hàng sẽ cung cấp cho họ các dịch vụ ngân hàng nói chung. Theo các
tài liệu liên quan, các tiêu chí lựa chọn mà khách hàng sử dụng để đánh giá và lựa chọn
giữa các ngân hàng bao gồm giá cả, tốc độ, truy cập, dịch vụ khách hàng, vị trí, hình
ảnh và danh tiếng, cơ sở vật chất hiện đại, lãi suất, giờ mở cửa, khuyến khích cung cấp,
sản phẩm, và chính sách phí dịch vụ, v.v… Các nghiên cứu gần đây của Devlin và
Gerrard (2005) đã thực hiện một nỗ lực để giải quyết tầm quan trọng tƣơng đối của các
tiêu chí lựa chọn khác nhau trong việc lựa chọn tổ chức ngân hàng bằng cách áp dụng
phƣơng pháp định lƣợng phân tích thống kê. Họ đƣa ra phân tích về tiêu chí lựa chọn
của khách hàng và nhiều ngân hàng và thực hiện so sánh từng khoản tầm quan trọng
tƣơng đối của các tiêu chí lựa chọn có tác động đến sự lựa chọn các tổ chức ngân hàng
chính và phụ.
Do đặc thù của ngành ngân hàng, hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ đƣợc đánh
giá trên cả hai khía cạnh tài chính và phi tài chính. Tác giả luận văn sẽ thực hiện nghiên
cứu theo cách tiếp cận thẻ điểm cân bằng. Việc đánh giá hiệu quả theo khía cạnh tài
chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo thuộc viễn cảnh tài chính. Việc đánh
giá hiệu quả theo khía cạnh phi tài chính sẽ đƣợc thực hiện thông qua các thang đo
thuộc viễn cảnh khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển. Theo cách tiếp cận
thẻ điểm cân bằng, việc đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên sẽ toàn diện và chính
xác hơn.
1.2. Thẻ điểm cân bằng (BSC)
1.2.1. Khái niệm thẻ điểm cân bằng (BSC)
Khái niệm về thẻ điểm cân bằng (BSC) đƣợc đề xuất bởi David Norton-Giám
đốc điều hành Học viện Nolan Norton và Robert Kaplan-Giáo sƣ Đại học Harvard

(Kaplan & Norton, 1992). Thẻ điểm cân bằng đo lƣờng hiệu quả của tổ chức từ 4 viễn
cảnh, bao gồm tài chính, khách hàng, quy trình nghiệp vụ cùng học hỏi và phát triển
trong mối liên hệ với 4 chức năng kế toán tài chính, marketing, chuỗi giá trị và quản trị


7

nguồn nhân lực. Những thƣớc đo tài chính lẫn phi tài chính này xuất phát từ 4 viễn cảnh
cung cấp một ngôn ngữ chung giúp quản lý cấp cao và nhân viên hƣớng về tầm nhìn tổ
chức. Thẻ điểm cung cấp cho nhà quản lý công cụ cần thiết để hƣớng đến thành công cạnh
tranh trong tƣơng lai (Kaplan & Norton, 1992, 1996a, 1996b). Nguyên lý cơ bản của thẻ
điểm cân bằng là các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với các phép
đo lƣờng phi tài chính (Norton, Contrada, & LoFrumento, 1997).

Trên thực tế,việc các phép đo lƣờng theo chuẩn mực tài chính phải cân bằng với
các phép đo lƣờng phi tài chính đƣợc công nhận rộng rãi kể từ khi thẻ điểm cân bằng
đƣợc Norton và Kaplan giới thiệu nhƣ một sự kết hợp đo lƣờng tài chính và phi tài
chính trong hệ thống đo lƣờng hiệu quả thuận lợi cho cả tổ chức lợi nhuận và phi lợi
nhuận. Các ngân hàng có thể tiết kiệm cả thời gian lẫn tiền bạc nếu họ nhìn nhận thƣớc
đo này thích hợp với nhu cầu của họ. Đo lƣờng phi tài chính tài sản vô hình nhƣ các
mối quan hệ khách hàng có thể chiếm hơn một nửa tổng tài sản của công ty. Một
nguyên tắc quan trọng của thẻ điểm cân bằng là để đạt đƣợc thành công ở các phép đo
phi tài chính trƣớc khi hiện thực hóa thành công ở các phép đo tài chính. Khi xem xét
các thƣớc đo phi tài chính với các thƣớc đo khác, những số liệu này có thể dẫn dắt tổ
chức quản lý hiệu quả có hiệu quả và dự báo lợi nhuận trong tƣơng lai.


8

Hình 1.1: Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng (Kaplan và Norton, 1996)

Bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng có mối quan hệ nhân-quả với nhau thể hiện theo
hai chiều:
Chiều từ trên xuống: là quá trình lập kế hoạch để thực thi các mục tiêu tài chính
trong đó: từ các mục tiêu thuộc tiêu chí tài chính là nguyên nhân xuất phát để các mục
tiêu tiêu chí: khách hàng, quy trình nội bộ, học hỏi và phát triển tƣơng ứng nhƣ thế
nào? Muốn đạt mục tiêu tài chính thì các mục tiêu tiêu chí “khách hàng” sẽ phải nhƣ
thế nào? Thị phần tăng bao nhiêu, tỷ lệ khách hàng trung thành là bao nhiêu? Để đáp
ứng đƣợc mục tiêu từ viễn cảnh tài chính thì các chỉ tiêu thuộc tiêu chí “quy trình nội
bộ” nhƣ: quy trình sản xuất phải cải tiến ra sao để có sản phẩm chất lƣợng, giảm giá
thành, tăng tính cạnh tranh của sản phẩm? Và cuối cùng ai sẽ thƣc hiện nó? Năng lực,
kiến thức, kỹ năng gì cần có ở những con ngƣời đó, trang thiết bị, công nghệ đầu tƣ ra
sao... thuộc tiêu chí “học hỏi và phát triển” để đáp ứng yêu cầu đặt ra.


9

Chiều từ dƣới lên: là quá trình thực hiện thực tế các chỉ tiêu thiết lập theo kế
họach đề ra trong đó tiêu chí tài chính là kết quả tât yếu gặt hái đƣợc khi xây dựng các
tiêu chí đi từ: học hỏi và phát triển, quy trình nội bộ, khách hàng. Nếu không có trang
thiết bị công nghệ tiên tiến, con ngƣời đủ năng lực, phẩm chất thực hiện và tuân thủ
theo những quy trình nội bộ nhằm đảm bảo chât lƣợng, thời gian nhanh nhất, giá thành
sản phẩm cạnh tranh thì doanh nghiệp sẽ không đáp ứng đƣợc yêu cầu khách hàng đặt
ra và hệ quả tất yếu sẽ không thể đạt đƣợc lợi nhuận, mức độ tăng trƣởng nhƣ mong
muốn.

Hình 1.2: Quan hệ nhân - quả trong BSC (Kaplan và Norton, 1996)
1.2.2. Lợi ích của việc sử dụng thẻ điểm cân bằng
Thẻ điểm cân bằng là một công cụ phổ biến đƣợc nhiều doanh nghiệp áp dụng
vào đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên trong nhiều khía cạnh khác nhau của tổ
chức mình. Nó cung cấp cái nhìn sâu hơn vào hiệu quả của doanh nghiệp không chỉ

10

dành cho các nhà quản lý tìm cách cải thiện hiệu quả làm việc của nhân viên mà còn
cho các nhà đầu tƣ muốn đánh giá sức khỏe của tổ chức. Đối với các ngân hàng thì lợi
ích từ việc sử dụng thẻ điểm rất nhiều: (1) có thể đƣợc sử dụng nhƣ một khuôn khổ để
đánh giá và phát triển chiến lƣợc của ngân hàng, (2) có thể đƣợc sử dụng để phát triển
mục tiêu chiến lƣợc và đo lƣờng hiệu quả để chuyển tải chiến lƣợc thành hành động
của tổ chức, (3) thẻ điểm cung cấp một cách thức đo lƣờng và giám sát hiệu quả của
những ngƣời dẫn dắt hiệu quả đƣa đến việc thực hiện thành công chiến lƣợc của ngân
hàng và (4) thẻ điểm là một công cụ hữu hiệu đảm bảo ngân hàng luôn cải tiến liên tục
quy trình và hệ thống (Frigo, Pustorino, & Krull, 2000). Davis và Albright (2004) trình
bày một phân tích thực nghiệm khám phá tác động của thẻ điểm cân bằng lên hiệu quả
tài chính của một ngân hàng. Kim và Davidson (2004) sử dụng khung thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả kinh doanh của việc sử dụng công nghệ thông tin trong ngân
hàng bằng cách dùng mô hình hồi quy và kiểm định t-test. Kuo và Chen (2010) áp
dụng bốn viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng để xây dựng các chỉ số đánh giá hiệu quả
đối với sự di chuyển của các ngành công nghiệp dịch vụ thông qua phƣơng pháp
Delphi mờ. Leung, Lam, và Cao (2006) đề xuất một mô hình đo lƣờng hiệu quả làm
việc thích hợp sử dụng quá trình đa phân tích và quá trình phân tích mạng để thực hiện
thẻ điểm cân bằng.
Phần lớn các nghiên cứu liên quan đến lĩnh vực tài chính sử dụng thẻ điểm cân
bằng để đánh giá hiệu quả và thu đƣợc lợi ích từ việc sử dụng nó.
1.2.3. Các thƣớc đo hiệu quảthƣờng đƣợc áp dụng trong thẻ điểm cân bằng
1.2.3.1. Khái niệm về thƣớc đo hiệu quả
Mục tiêu hiệu quả là tuyên bố ngắn gọn mô tả những việc cụ thể mà tổ chức
phải thực hiện tốt nếu muốn thực thi chiến lƣợc một cách thành công. Nhƣng làm sao
tổ chức biết đƣợc liệu tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không? Các
thƣớc đo hiệu quả làm việc của nhân viên đƣợc sử dụng để xác định xem liệu tổ chức

có đang đạt đƣợc các mục tiêu và tiến tới việc thực thi chiến lƣợc thành công hay


11

không. Cụ thể, tổ chức có thể mô tả các thƣớc đo nhƣ các tiêu chuẩn định lƣợng đƣợc
sử dụng để đánh giá và truyền đạt hiệu quả so với kết quả mong đợi. Tuy nhiên không
có định nghĩa đơn giản nào có thể thực sự trình bày hết đƣợc sức mạnh mà các thƣớc
đo hiệu quả mang lại cho tổ chức. Các thƣớc đo truyền đạt sự tạo ra giá trị theo những
cách mà ngay cả các bài phát biểu thuyết phục nhất của các Giám đốc điều hành cũng
không bao giờ làm đƣợc. Chúng đóng vai trò là công cụ dẫn hƣớng cho các hành động
mong muốn, cho tất cả nhân viên để họ thấy có thể giúp đóng góp vào các mục tiêu
chung của tổ chức nhƣ thế nào và đƣa ra cho ban quản lý công cụ để xác định tiến
trình chung hƣớng đến các mục tiêu chiến lƣợc. Do vậy các thƣớc đorất quan trọng
đối với thẻ điểm cân bằng nhƣng việc tạo ra các thƣớc đo là không hề đơn giản. Trong
chƣơng trình Khảo sát phƣơng pháp đo lƣờng hiệu quả do Viện kế toán viên Công
chứng Mỹ tiến hành, 27% ngƣời đƣợc hỏi trả lời rằng: “khả năng định nghĩa và nhất
trí về các thƣớc đo” là rào cản thƣờng gặp nhất trong việc thực thi hoặc sửa đổi hệ
thống đo lƣờng thành tích.
Trong phần này chúng ta cần tìm hiểu sự khác biệt giữa thƣớc đo hiệu quả và
thƣớc đo kết quả bởi việc phân biệt hai thƣớc đo này sẽ rất cần thiết trong các nỗ lực phát
triển thƣớc đo. Chỉ số hiệu quả đại diện cho kết quả của các hành động đƣợc thực hiện
trƣớc đó, trong khi chỉ số kết quả là các thƣớc đo dẫn hƣớng hay định hƣớng những kết
quả đạt đƣợc trong các chỉ số hiệu quả. Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp chỉ số hiệu
quả và chỉ số kết quả. Không có các tác nhân dẫn dắt hiệu quả, các chỉ số hiệu quả không
thể cho chúng ta biết cách để hi vọng đạt đƣợc kết quả. Ngƣợc lại, các chỉ số kết quả có
thể báo hiệu những sự cải thiện chính trong cả tổ chức nhƣng không cho biết liệu những
cải thiện đó có dẫn dắt các kết quả về khách hàng và tài chính hay không. Hầu nhƣ việc
đƣa ra các thƣớc đo trì hoãn không mấy khó khăn vì ngôn ngữ đo lƣờng đƣợc thể hiện rất
rõ trong các chỉ số nhƣ: doanh thu, lợi nhuận, sự hài lòng và nhiều khái niệm khác là

những thƣớc đo đƣợc sử dụng phổ biến ngày nay. Do đó, việc


12

đƣa ra một số chỉ số hiệu quả này vào thẻ điểm là hoàn toàn phù hợp. Các thƣớc đo
hiệu quả và kết quả đƣợc so sánh trong Bảng 1.1.
Bảng 1.1. Các thƣớc đo hiệu quả và kết quả
Định nghĩa

Các ví dụ

Các lợi thế
Các vấn đề

Thẻ điểm cân bằng nên chứa tổ hợp thước đo hiệu quả và kết quả
Nguồn: Paul (2006). Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Dƣơng Thị Thu Hiền, 2009. Hồ
Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
1.2.3.2. Các thƣớc đo cho viễn cảnh tài chính
Với từng viễn cảnh của thẻ điểm cân bằng, các thƣớc đo mà tổ chức lựa chọn
nên thực hiện nhƣ những diễn giải trực tiếp của các mục tiêu đã đƣợc chọn – vốn đƣợc
diễn giải một cách trung thành từ chiến lƣợc tạo ra sự khác biệt của tổ chức để tạo nên
Bản đồ chiến lƣợc. Ở viễn cảnh tài chính, hầu hết các tổ chức đều tập trung vào sự tăng
trƣờng doanh thu và năng suất, cả hai đều đƣợc theo đuổi với mục đích nâng cao giá trị
cổ đông. Do vậy, tổ chức phải rút ra các thƣớc đo trực tiếp từ những mục tiêu đó.


13

Các thƣớc đo đƣợc lựa chọn cho viễn cảnh tài chính sẽ giúp thiết lập tiến trình

trong việc xác định các thƣớc đo cho những viễn cảnh còn lại của thẻ điểm. Bảng 1.2
đƣa ra danh sách các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng.
Bảng 1.2. Các thƣớc đo tài chính thƣờng đƣợc sử dụng
Tổng tài sản
Tổng tài sản/nhân viên
Lợi nhuận nhƣ là tỷ lệ phần trăm của tổng
tài sản
Tỷ suất sinh lời trên tài sản thuần
Tỷ suất sinh lời trên tổng tài sản
Doanh thu/tổng tài sản
Lãi gộp
Thu nhập thuần
Lợi nhuận là tỷ lệ phần trăm doanh thu
Lợi nhuận trên từng nhân viên
Doanh thu
Doanh thu từ các sản phẩm mới
Doanh thu trên từng nhân viên
Thu nhập trên vốn cổ phần (Return On
Equity – ROE)
Thu nhập trên vốn sử dụng (Return On
Capital Employed (ROCE)
Thu nhập trên vốn đầu tƣ (Return On
Investment – ROI)
Giá trị kinh tế gia tăng (Economic Value
Added – EVA)
Giá trị thị trƣờng gia tăng (Market Value
Added – MVA)
Nguồn: Paul (2006). Dịch từ tiếng Anh. Ngƣời dịch Dƣơng Thị Thu Hiền, 2009. Hồ
Chí Minh: Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh
1.2.3.3. Các thƣớc đo cho viễn cảnh khách hàng

Ba tuyên bố giá trị nên sử dụng khi phát triển các mục tiêu bản đồ chiến lƣợc
cho viễn cảnh khách hàng: cung ứng xuất sắc, dẫn đầu về sản phẩm và thân thiết với
khách hàng nhƣ khuôn khổ về sự cân nhắc.


14

Các thước đo của sự xuất sắc trong hoạt động. Các tổ chức xuất sắc trong hoạt
động rất giỏi trong việc loại bỏ sự kém hiệu quả và tập trung chăm chú vào công thức
của mình với khát vọng kiên định mang lại những giá trị to lớn cho khách hàng. Dƣới
đây là các thuộc tính của tổ chức xuất sắc trong hoạt động:
+

Giá. Hơn tất thảy những nhân tố xác định nào khác, điều liên tục khiến khách

hàng quay lại với các hàng chính là giá thấp. Do vậy chúng ta sẽ gặp các thƣớc đo nhƣ
“giá trung bình so với các đối thủ cạnh tranh chính” hay “tổng chi phí sở hữu” xuất
hiện trên thẻ điểm cân bằng.
+

Sự tiện lợi. Hầu hết các công ty cung ứng xuất sắc đều xem các thƣớc đo về

sự tiện lợi và khả năng tiếp cận nhƣ phần không thể thiếu trong thẻ điểm của mình.
Các ví dụ gồm “thời gian chờ trung bình”, “số lƣợng khách hàng than phiền” và “số
lƣợng giải pháp trong lần gọi đầu tiên” (đối với các tổng đài).
+

Không có hàng lỗi. Khi tính đồng nhất là rất quan trọng thì sự biến đổi phải

đƣợc loại bỏ khỏi hệ thống và do vậy, nhiều công ty đã đầu tƣ vào 6 Sigma để đƣợc

trở thành đơn vị sản xuất không có hàng lỗi. “Sản lƣợng sản xuất” và “tỷ lệ hàng lỗi”
có thể đƣợc giám sát chặt chẽ.
+

Sự tăng trƣởng. Các thƣớc đo tăng trƣởng sẽ giành vị trí ƣu tiên hàng đầu.

Các ví dụ gồm “tăng trƣởng doanh thu trong các phân khúc mục tiêu” và “số lƣợng
khách hàng mới”.
Các thước đo dẫn đầu về sản phẩm. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm thành
công bằng cách cung cấp cho khách hàng của mình sản phẩm mới và đổi mới với
những chức năng độc đáo mà sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh không có. Tổ chức
có thể cân nhắc các thƣớc đo dành cho những công ty dẫn đầu về sản phẩm:
+ Phải phù hợp và đúng lúc. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm luôn hăng hái
theo đuổi việc đƣa ra các sản phẩm mới riêng biệt. Do vậy chúng ta có thể thấy “hình
ảnh thƣơng hiệu” hay “nhận thức thƣơng hiệu” trên thẻ điểm cân bằng của họ.


15

+

Chức năng. Những công ty dẫn đầu về sản phẩm chính là những ngƣời xóa bỏ

đƣợc tình trạng yếu kém của thiết kế, kiểu dáng và chức năng. Việc họ dùng đến những
phép đo cho phép đánh giá đƣợc sự thâm nhập của sản phẩm vào các nhu cầu ngƣời

tiêu dùng là điều hết sức rõ ràng, ví dụ nhƣ “số nhu cầu của khách hàng đƣợc thỏa
mãn” hay “số đặc tính mới đƣợc đƣa ra”.
Các thước đo cho sự thân thiết với khách hàng. Bằng việc cung cấp các dịch vụ
mang lại giải pháp toàn diện, tổ chức thân thiết với khách hàng có thể vƣợt qua việc

cung cấp hoàn toàn chỉ một sản phẩm hay dịch vụ để gây dựng nên mối quan hệ lâu dài
với khách hàng thân thiết với khách hàng của mình bằng những thƣớc đo về tƣ duy.
+ Hiểu biết về khách hàng. Công ty thân thiết với khách hàng càng biết nhiều
thông tin về khách hàng của mình thì thực hiện việc cá nhân hóa, đoán trƣớc và thậm
chí dự báo đƣợc các mẫu khách hàng của mình càng tốt hơn.Chính nền tảng thông tin
mạnh mẽ chuẩn bị cho điều này xảy ra. Thông tin phải mang lại cho ngƣời sử dụng cái
nhìn toàn diện về khách hàng và phải đƣợc hợp nhất từ tất cả các nguồn, có ý nghĩa và
có thể dùng đƣợc, đồng thời phải thân thiện với ngƣời sử dụng.
+

Các giải pháp đƣợc đƣa ra. Chắc chắn tổ chức sẽ phải đầu tƣ thời gian, công

sức và nguồn lực đáng kể vào việc tạo ra các sản phẩm đƣợc chuyên biệt hóa cho
khách hàng của mình; do vậy quan trọng là phải cân bằng đƣợc một phép đo nhƣ
“tổng số giải pháp đƣợc cung cấp” với một phép đo phản ánh lợi nhuận khách hàng, số
lƣợng doanh thu hoặc cải thiện lợi nhuận.
+

Sự thâm nhập. Với niềm tin tƣởng sâu sắc vào việc cung cấp các giải pháp

toàn diện cho các nhu cầu của khách hàng, các tổ chức thân thiết với khách hàng
thƣờng theo dõi “lƣợng khách hàng” có sẵn hoặc “thị phần”.
+

Văn hóa của việc định hƣớng thành công khách hàng. Khách hàng là ngƣời

phán xử cuối cùng về sự thành công đối với bất kì tổ chức nào. Do đó, tổ chức thân
thiết với khách hàng luông cố gắng hết sức để đảm bảo đƣợc các trải nghiệm tích cực,
điều chỉ làm đƣợc khi có nền tảng văn hóa tích cực. Vì vậy, “chỉ số danh tiếng”, “số