Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện TQM tại Công ty Cổ phần Cơ khí và Xây lắp số 7

BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

.

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG
TOÀN DIỆN TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7

Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Trà My

Mã sinh viên

: A22010

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2015


BỘ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO

TRƢỜNG ĐẠI HỌC THĂNG LONG
---o0o---

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP

Đề tài:

HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG
TOÀN DIỆN TQM TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7

Giáo viên hƣớng dẫn : Th.S Vƣơng Thị Thanh Trì
Sinh viên thực hiện

: Nguyễn Trà My

Mã sinh viên

: A22010

Chuyên ngành

: Quản trị kinh doanh

Hà Nội – 2015

Thang Long University Library


LỜI CẢM ƠN

Trong quá trình thực tập và nghiên cứu em đã nhận được rất nhiều sự giúp đỡ từ
các giảng viên trường đại học Thăng Long cũng như các nhân viên trong công ty cổ
phần và xây lắp số 7.
Qua đây em muốn gửi lời cảm ơn chân thành đến các thầy cô trong khoa Quản lý
- Kinh tế trường Đại học Thăng Long đã nhiệt tình giúp đỡ em trong thời gian em học
tập tại trường. Đặc biệt em muốn cảm ơn Ths. Vương Thị Thanh Trì là giáo viên
hướng dẫn khóa luận tốt nghiệp đã tận tình chỉ bảo và giúp đỡ em.
Hơn hết để có thể hoàn thành được luận văn này của em, không thể thiếu được sự
giúp đỡ của các cán bộ nhân viên trong công ty cổ phần xây lắp và cơ khí số 7. Trong
thời gian thực tập mọi người trong công ty đã ra sức chỉ bảo và cho em những lời
khuyên mà em còn thiếu sót cũng như những bài học thực tế mà em không hiểu được
nếu chỉ dựa vào lý thuyết học trên trường. Em muốn gửi lời cảm ơn đến các nhân viên
của công ty đã giúp đỡ em hoàn thành bài khóa luận này.
Em xin chân thành cảm ơn!
Hà Nội, ngày 20 tháng 10 năm 2015
Sinh viên
Nguyễn Trà My


LỜI CAM ĐOAN.
Em xin cam đoan khóa luận tốt nghiệp này là do tự bản thân thực hiện có sự hỗ
trợ từ giáo viên hướng dẫn và không sao chép các công trình nghiên cứu của người
khác. Các dữ liệu thông tin thứ cấp sử dụng trong khóa luận là có nguồn gốc và được
trích dẫn rõ ràng.
Em xin chịu hoàn toàn trách nhiệm về lời cam đoan này!
Sinh viên
Nguyễn Trà My

Thang Long University Library

MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ĐỒ THỊ
DANH MỤC VIẾT TẮT
LỜI MỞ ĐẦU
CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN (TQM) TRONG DOANH NGHIỆP. ................................................................1
1.1 Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng ...............................................1
1.1.1 Chất lượng. .......................................................................................................1
1.1.2 Quản trị chất lượng...........................................................................................2
1.2 Tổng quan về TQM...............................................................................................2
1.2.1 Khái niệm về TQM ..........................................................................................2
1.2.2 Các đặc điểm cơ bản và bản chất của TQM .....................................................4
1.2.2.1

Các đặc điểm cơ bản. ...............................................................................4

1.2.2.2

Bản chất của TQM...................................................................................5

1.2.3 Các nguyên tắc cơ bản của TQM. ....................................................................6
1.2.4 Phân biệt TQM và ISO 9000. ...........................................................................7
1.3 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp. ...............................................................8
1.4 Quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp. ...............................................9
1.4.1 Am hiểu và cam kết chất lượng. ....................................................................10
1.4.2 Tổ chức và phân công trách nhiệm. ...............................................................10
1.4.3 Đo lường và hoạch định chất lượng. ..............................................................11
1.4.4 Thiết kế và xây dựng hệ thống chất lượng. ....................................................13
1.4.5 Theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. .........................................15

1.4.6 Hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện về chất lượng .....................................16
1.4.7 Triển khai thực hiện TQM. ............................................................................18
1.5 Sự cần thiết thực hiện TQM trong doanh nghiệp. ...........................................18
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ VÀ XÂY LẮP SỐ 7. ..........................20
2.1 Giới thiệu khái quát về công ty COMA7. .........................................................20
2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển..................................................................20


2.1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty COMA7 .............................................................21
2.1.2.1 Đại hội đồng cổ đông...............................................................................22
2.1.2.2 Hội đồng quản trị .....................................................................................22
2.1.2.3 Ban kiểm soát ..........................................................................................23
2.1.2.4 Ban Giám đốc ..........................................................................................23
2.1.2.5 Phóng tài chính kế toán ...........................................................................24
2.1.2.6 Phóng tổ chức hành chính........................................................................24
2.1.2.7 Phòng kỹ thuật dự án ...............................................................................24
2.1.2.8 Phòng kế hoạch kinh doanh .....................................................................25
2.1.2.9 Các xí nghiệp ...........................................................................................25
2.1.3 Khái quát ngành nghề kinh doanh tại Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7. ...... 25
2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 giai
đoạn 2012-2014. ........................................................................................................26
2.1.4.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014. ...................26
2.1.4.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 trong giai đoạn 2012-2014 .....................27
2.2 Thực trạng công tác quản trị chất lƣợng toàn diện tại Công ty cổ phần cơ
khí và xây lắp số 7. .......................................................................................................28
2.2.1 Thực trạng am hiểu và cam kết chất lượng. ...................................................28
2.2.2 Thực trạng tổ chức và phân công trách nhiệm. ..............................................29
2.2.3 Thực trạng đo lường và hoạch định chất lượng. ............................................32
2.2.4 Thực trạng thiết kế và xây dựng chất lượng. .................................................33

2.2.5 Thực trạng theo dõi bằng thống kê và kiểm soát chất lượng. ........................35
2.2.6 Thực trạng hợp tác nhóm, đào tạo và huấn luyện chất lượng ........................36
2.2.7 Thực trạng triển khai thực hiện TQM. ...........................................................39
2.3 Đánh giá chung về công tác quản trị chất lƣợng toàn diện TQM tại COMA7...... 39
2.3.1 Tích cực. .........................................................................................................39
2.3.2 Hạn chế. ..........................................................................................................40
2.3.3 Nguyên nhân của hạn chế ..............................................................................41

Thang Long University Library


CHƢƠNG 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ
CHẤT LƢỢNG TOÀN DIỆN TẠI CÔNG TY COMA7.........................................43
3.1 Định hƣớng phát triển của công ty COMA7 trong thời gian tới. ..................43
3.2 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị chất lƣợng toàn diện
TQM tại COMA7.........................................................................................................43
3.2.1 Triển khai và hoàn thiện công tác tính toán chi phí chất lượng. ....................43
3.2.2 Áp dụng thêm biểu đồ xương cá và biểu đồ kiểm soát vào TQM ở công ty
COMA7 . ..................................................................................................................45
3.2.3 Tổ chức đào tạo chuyên sâu về chất lượng cho các cấp quản lý trong công ty. ...... 47
3.2.4 Giảm số thành viên tham gia nhóm chất lượng TQM. ..................................49
3.2.5 Cải tiến liên tục quá trình triển khai TQM. ....................................................50
3.3 Một số kiến nghị với công ty ..............................................................................51
KẾT LUẬN ..................................................................................................................53
DANH MỤC VÀ TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................54


DANH MỤC VIẾT TẮT

Ký hiệu viết tắt

COMA7

Tên đầy đủ
Construction and machinery
jointstock company no.7

ĐHĐCĐ

Đại hội đồng cổ đông

HĐQT

Hội đồng quản trị

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

TQM

Total Quality Management

ISO

International Organization
For Standardization

VND

Việt Nam đồng

Thang Long University Library


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU ĐỒ THỊ

Bảng1.1. So sánh sự khác nhau giữa TQM và ISO. ........................................................8
Bảng 3.1 Bảng chương trình đào tạo nhân viên. ...........................................................48
Biểu đồ 2.1 Kết quả doanh thu tại COMA7 giai đoạn 2012-2014 ................................26
Biểu đồ 2.2 Kết quả lợi nhuận tại COMA7 giai đoạn 2012-2014 .................................27
Sơ đồ 1.1 Quy trình triển khai TQM ...............................................................................9
Sơ đồ 2.1 Tổ chức và phân công trách nhiệm tại COMA7 ...........................................31
Sơ đồ 2.2 Cấu trúc hệ thống chất lượng. .......................................................................34
Sơ đồ 2.3 Sơ đồ quy trình đào TQM tại COMA7. ........................................................38
Sơ đồ 3.1 Sơ đồ hoạt động nhóm chất lượng. ...............................................................50


LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài.
Quản trị chất lượng đang là một lĩnh vực được quan tâm và chú ý ở Việt Nam.
Điều này phản ánh đúng với một nền kinh tế mở cửa và hội nhập như nước ta hiện
nay, khi mà sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt, quyết liệt buộc các doanh
nghiệp, các nhà quản lý phải coi trọng vấn đề chất lượng. Do đó chất lượng đang trở
thành một nhân tố cơ bản quyết định đến sự thành bại trong cạnh tranh, quyết định sự
tồn tại và phát triển của đất nước nói chung và của doanh nghiệp nói riêng.
Nhiều doanh nghiệp Việt Nam đã nhận thấy rằng: Nền kinh tế nước ta đang trong
quá trình hội nhập với khu vực và thế giới. Do đó vấn đề nâng cao chất lượng của
doanh nghiệp là điều hết sức quan trọng. Một mặt để cạnh tranh với hàng ngoại nhập ồ
ạt tràn vào Việt Nam, mặt khác tạo điều kiện để hàng Việt Nam vươn ra thị trường thế
giới. Từ nhận thức trên các doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian gần đây đã chú

trọng vấn đề chất lượng sản phẩm và quản trị chất lượng. Vấn đề đặt ra là làm thế nào
để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của công tác quản lý này. Để nâng cao được chất
lượng đòi hỏi các doanh nghiệp, các nhà quản trị phải có kiến thức kinh nghiệm nhất
định trong việc quản trị các hoạt động kinh doanh, thực hiện tốt công tác quản trị đặc
biệt là quản trị chất lượng.
Ở Việt Nam hầu hết các doanh nghiệp đều tin dùng vào các chứng nhận ISO hơn
nên việc tiếp cận TQM vẫn còn khá mới mẻ với các doanh nghiệp. Nhưng thời gian
gần đây do cạnh tranh về kỹ thuật và chất lượng nên nhiều doanh nghiệp đã tìm hiểu
và tiếp cận đến TQM nhiều hơn để tăng cường cải thiện chất lượng nhằm đáp ứng nhu
cầu một cách toàn diện nhất cho khách hàng. Cơ sở của phương pháp TQM là ngăn
ngừa sự xuất hiện của các khuyết tật, trục trặc về chất lượng ngay từ đầu. Sử dụng các
kỹ thuật thống kê, các kỹ năng của quản trị để kiểm tra, giám sát các yếu tố ảnh hưởng
tới sự xuất hiện các khuyết tật ngay trong hệ thống sản xuất từ khâu nghiên cứu, thiết
kế, cung ứng và các dịch vụ khác liên quan đến quá trình hình thành nên chất lượng
sản phẩm và dịch vụ. Áp dụng TQM không những nâng cao được chất lượng sản
phẩm mà còn cải thiện hiệu quả hoạt động cũng như tiết kiệm được chi phí cho toàn
bộ hệ thống nhờ vào nguyên tắc luôn làm đúng ngay từ đầu. TQM đã được nhiều công
ty hàng đầu tại Nhật Bản và trên thế giới áp dụng, đã trở thành ngôn ngữ chung trong
lĩnh vực quản trị chất lượng. TQM cũng đã được xem như là một trong những công cụ
quan trọng giúp các nhà sản xuất vượt qua được các hàng rào kỹ thuật trong thương
mại thế giới. Áp dụng TQM là một trong những điều kiện cần thiết để tham gia vào
qua trình hội nhập kinh tế của khu vực và thế giới.

Thang Long University Library


Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 hoạt động trong lĩnh vực xây dựng và sản
xuất vật liệu xây dựng nên chất lượng có thể coi là một yếu tố quan trọng để có thể
đáp ứng được nhu cầu của khách hàng. Trong thời gian được thực tập tại công ty, được
tiếp cận với cách quản trị chất lượng toàn diện tại công ty, em nhận thấy công ty đã và

đang quản trị chất lượng thật sự hiệu quả và đúng như lý thuyết mà em đã được học.
Tuy nhiên, vẫn tồn tại những thiếu sót mà em tin rằng chất lượng và hiệu quả công
việc của công ty sẽ được nâng cao hơn nếu công ty có thể cải thiện được những thiếu
sót đó trong quản trị chất lượng. Do vậy, sau một thời gian thực tập tại công ty cổ phần
và xây lắp số 7 em quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác quản trị chất lượng
toàn diện TQM tại công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7” để nghiên cứu cũng như
hoàn thành bài khóa luận của em.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài.
 Tìm hiểu về lý luận tổng quan về quản trị chất lượng toàn diện trong doanh
nghiệp.
 Phân tích tình hình thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện tại
COMA7
 Đánh giá nhận xét các ưu nhược điểm trong quản trị chất lượng toàn diện tại
công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 cũng như đưa ra các giải pháp hoàn thiện và
phát triển công tác quản trị chất lượng toàn diện cho công ty trong thời kì hội nhập.
 Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
 Đối tượng nghiên cứu: Công tác quản trị chất lượng toàn diện tại Công ty cổ
phần cơ khí và xây lắp số 7
 Phạm vi nghiên cứu: Quản trị chất lượng toàn diện tại bộ phận nhận thầu xây
dựng Công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7 giai đoạn 2012-2014.
 Phƣơng pháp nghiên cứu.
 Thông tin được thu thập thông qua một số phương pháp chủ yếu như:
 Phương pháp tổng hợp, thống kê, phân tích;
 Phương pháp phỏng vấn sâu các nhà quản trị nhằm thu thập thông tin chính xác
 Thu thập thông tin thứ cấp từ sách, báo, giáo trình, internet và báo cáo nội bộ
của công ty.


5. Nội dung khóa luận.
Khóa luận gồm 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý thuyết về quản trị chất lượng toàn diện (TQM) trong doanh
nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác quản trị chất lượng toàn diện tại công ty cổ phần
cơ khí và xây lắp số 7.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị chất lượng toàn diện tại
công ty cổ phần cơ khí và xây lắp số 7.

Thang Long University Library


CHƢƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ QUẢN TRỊ CHẤT LƢỢNG TOÀN
DIỆN (TQM) TRONG DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm về chất lƣợng và quản trị chất lƣợng
1.1.1 Chất lượng.
Chất lượng là một phạm trù rộng lớn và phức tạp, có rất nhiều khái niệm khác
nhau về chất lượng. Tuỳ vào các lĩnh vực khác nhau và mục đích khác nhau nên quan
điểm về chất lượng cũng được áp dụng khác nhau bởi chất lượng là một vấn đề của
nhận thức riêng. Cái mà một người cho là một sản phẩm chất lượng có thể không phải
là một sản phẩm chất lượng đối với người khác. Do đó, quan niệm của mỗi người về
chất lượng là vấn đề của việc các nhu cầu của mỗi người được thoả mãn đến mức nào.
Xét theo nghĩa hẹp thì chất lượng bao gồm những đặc tính của sản phẩm, nhằm đáp
ứng những nhu cầu về mặt kỹ thuật, đảm bảo sản phẩm có công dụng tốt, tuổi thọ cao,
mẫu mã đẹp… những đặc tính này thì lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố khác như công
nghệ, nguyên vật liệu, phương pháp sản xuất, theo nghĩa này thì chất lượng được đánh
giá thông qua số lượng sản phẩm đạt được từ việc kiểm tra chất lượng so với các sản
phẩm bị loại bỏ. Còn theo quan điểm triết học: “Chất lượng là xác định bản chất nào
đó của sự vật, hiện tượng, tính chất mà được khẳng định chính là cái đó chứ không
phải là cái khác hoặc cũng nhờ đó mà tạo ra một sự khác biệt với một khách thể khác.
Chất lượng của khách thể không quy về những tính chất riêng biệt mà gắn chặt với
khách thể như một khối thống nhất bao chùm toàn bộ khách thể” (nguồn: tcvn.gov.vn).

Theo quan điểm này thì chất lượng đã mang trong nó một ý nghĩa hết sức trừu tượng,
không phù hợp với thực tế đang đòi hỏi. Hay theo hướng thị trường, W.Edwards
Deming đã định nghĩa: “Chất lượng là sự phù hợp với mục đích sử dụng hay sự thoả
mãn của khách hàng”
Trong cuốn “Chất lượng là cái cho không” của tác giả Philip Crosby thì cho rằng
“chất lượng là sự phù hợp với yêu cầu”.
Những quan niệm trên cho thấy mối quan hệ phụ thuộc chặt chẽ giữa chất lượng
và các yếu tố của thị trường. Do vậy, khi dựa trên tác dụng thực tế, thì định nghĩa về
chất lượng của tổ chức Quốc tế về tiêu chuẩn hóa (ISO) là đúng nhất: “Chất lượng là
mức độ mà một tập hợp các tính chất đặc trưng của thực thể có khả năng thoả mãn
những nhu cầu đã nêu ra hay tiềm ẩn” [2, Tr. 39]. Vì định nghĩa này có sự thống nhất
được cả hai ý là đáp ứng nhu cầu bên ngoài và khả năng thực tế bên trong của mỗi
doanh nghiệp, nên được chấp nhận một cách rộng rãi trong hoạt động kinh doanh hiện
nay. Tóm lại, có thể hiểu chất lượng phải thể hiện được sự hài kết hợp hài hòa giữa hai
1


yếu tố là các thuộc tính khách quan của sản phẩm và sự chủ quan bên ngoài là sự thỏa
mãn với mong đợi của khách hàng.
1.1.2 Quản trị chất lượng.
Hiện nay cũng có khá nhiều quan điểm khác nhau về quản trị do vậy cũng tồn tại
một số quan điểm về quản trị chất lượng “Quản trị chất lượng là các hoạt động có phối
hợp để định hướng và kiểm soát một tổ chức về chất lượng. Việc định hướng và kiểm
soát về chất lượng nói chung bao gồm lập chính sách chất lượng và mục tiêu chất
lượng, hoạch định chất lượng, kiểm soát chất lượng, đảm bảo chất lượng và cải tiến
chất lượng.”(Nguồn: wikipedia).
Hay theo học giả A.G Robertson, một chuyên gia người Anh về chất lượng định
nghĩa “Quản trị chất lượng chính là một hệ thống quản lý nhằm xây dựng chương trình
và sự phối hợp các cố gắng của những đơn vị khác nhau để duy trì và tăng cường chất
lượng trong các tổ chức thiết kế, sản xuất sao cho đảm bảo nền sản xuất có tính hiệu

quả nhất, đồng thời cho phép thỏa mãn đầy đủ yêu cầu của người tiêu dùng”.
Các quan điểm trên thì mới chỉ đề cập đến yếu tố công việc chứ chưa thể hiện rõ
được yếu tố con người. Còn trong cuốn sách quản trị chất lượng của tác giả Nguyễn
Đình Phan đề cập đến yếu tố con người qua việc khai thác quản trị chất lượng theo góc
độ: “Quản trị chất lượng là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện, giám sát đánh giá
và điều chỉnh (nếu cần) một chương trình cải tiến chất lượng”. Xét trên nội dung này
thì quản trị chất lượng được tiếp cận theo 4 bước: hoạch định chất lượng, tổ chức thực
hiện chương trình cải tiến, giám sát đánh giá và điều chỉnh.
Tóm lại quản trị chất lượng là hệ thống quản trị rất nhiều quá trình và hoạt động
nhằm cải tiến chất lượng sản phẩm nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng cũng như
việc công tác quản trị cũng ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng của sản phẩm và dịch
vụ.
1.2 Tổng quan về TQM
1.2.1 Khái niệm về TQM
TQM là viết tắt của Total Quality Management hay còn được gọi là quản trị chất
lượng toàn diện. TQM là một phương pháp quản lý của một tổ chức, định hướng vào
chất lượng, dựa trên sự tham gia của mọi thành viên và nhằm đem lại sự thành công
dài hạn thông qua sự thoả mãn khách hàng và lợi ích của mọi thành viên của công ty
và của xã hội. Mục tiêu của TQM là cải tiến chất lượng sản phẩm và thoả mãn khách
hàng ở mức tốt nhất cho phép. Đặc điểm nổi bật của TQM so với các phương pháp
quản trị chất lượng trước đây là cung cấp một hệ thống toàn diện cho công tác quản trị
2

Thang Long University Library


và cải tiến mọi khía cạnh có liên quan đến chất lượng và huy động sự tham gia của
mọi bộ phận và mọi cá nhân để đạt mục tiêu chất lượng đã đề ra.
Bước khởi đầu hình thành hệ thống quản trị chất lượng toàn diện là từ kiểm soát
chất lượng tổng hợp – TQC (Total Quality Control) do ông Faygenbao xây dựng từ

năm 1950 khi ông làm việc ở hãng General Electric với tư cách là một người lãnh đạo
của hãng chịu trách nhiệm về quản trị chất lượng và quản trị nghiệp vụ sản xuất. Thuật
ngữ kiểm soát chất lượng toàn diện do Armand V.Feigenbaum đưa ra trong lần xuất
bản cuốn sách Total Quality Control (TQC) của ông năm 1951. Trong lần tái bản cuốn
sách này lần thứ 3 năm 1981, Feigenbaum định nghĩa TQC như sau: “Kiểm soát chất
lượng là một hệ thống có hiệu quả để nhất thể hóa các nỗ lực phát triển, duy trì và cải
tiến chất lượng của các nhóm khác nhau vào trong một tổ chức sao cho các hoạt động
marketing, kỹ thuật, sản xuất và dịch vụ có thể tiến hành một cách kinh tế nhất, cho
phép thỏa mãn hoàn toàn khách hàng.”
Sau đó TQM được phát triển từ những ý tưởng và bài giảng của tiến sỹ Edwards
Deming và Joseph Juran. Các học giả và những nhà làm chất lượng đã nghiên cứu ý
tưởng của hai ông để tạo ra hệ thống quản trị chất lượng như ngày nay. Tuy TQM
được phát hiện từ trước đó, nhưng khi đến Nhật Bản TQM mới thực sự thành công và
gây được tiếng vang. Quá trình phát triển từ những hoạt động riêng biệt về kiểm soát
chất lượng trong các công ty của Nhật Bản với những đúc kết trao đổi kinh nghiệm
quản trị chất lượng hàng năm đã dẫn tới hình thành phương thức Quản trị chất lượng
toàn diện Nhật Bản. TQM là bước hoàn thiện của TQC với những ý tưởng cơ bản sau
đây:
 Quản trị chất lượng là trách nhiệm của mỗi người, mỗi bộ phận trong công ty;
 Quản trị chất lượng toàn diện là một hoạt động tập thể đòi hỏi phải có những
nỗ lực chung của mọi người;
 Quản trị chất lượng toàn diện sẽ đạt hiệu quả cao nếu mọi người trong công ty,
từ chủ tịch công ty đến công nhân sản xuất, nhân viên cùng tham gia;
 Quản trị chất lượng tổng hợp đòi hỏi phải quản lý có hiệu quả mọi giai đoạn
công việc trên cơ sở sử dụng vòng quản lý P-D-C-A (Plan-Doing-Controling-Act);
 Hoạt động của các nhóm chất lượng là một phần cấu thành của quản trị chất
lượng tổng hợp.
Tại thời điểm hiện tại cũng có rất nhiều cách hiểu và ứng dụng khác nhau về
TQM. Như theo giáo sư Armand V.Feigenbaun TQM là hệ thống hữu hiệu nhằm hội
nhập những nỗ lực về phát triển, duy trì và cải tiến chất lượng của các tổ nhóm trong

3


doanh nghiệp để có thể tiếp thị áp dụng khoa học kỹ thuật sản xuất và cung ứng dịch
vụ nhằm thoả mãn hoàn toàn nhu cầu của khách hàng một cách kinh tế nhất.
Nhưng có thể nói khái niệm của TCVN ISO 8402 là bao quát nhất khi nhấn
mạnh đến việc tham gia của tất cả các thành viên nhằm hướng đến thành công dài hạn.
“Quản trị chất lượng đồng bộ là cách quản lý một tổ chức tập trung vào chất lượng
dựa vào sự tham gia của tất cả các thành viên của nó, nhằm đạt được sự thành công
lâu dài nhờ việc thoả mãn khách hang và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ
chức đó và cho xã hội”. Khái niệm này chủ yếu tập chung vào sự nỗ lực của tất cả các
thành viên trong doanh nghiệp nhằm xây dựng một hệ thống quản trị chất lượng của
doanh nghiệp, đảm bảo duy trì cải tiến chất lượng, nâng cao hiệu quả quản trị chất
lượng thoả mãn nhu cầu khách hàng góp phần thúc đẩy sự phát triển của doanh nghiệp
mình.
1.2.2 Các đặc điểm cơ bản và bản chất của TQM
1.2.2.1 Các đặc điểm cơ bản.
Bất cứ sự vật sự việc cụ thể nào cũng đều có những đặc điểm cơ bản để nhận biết
được, cũng như để làm nổi bật chúng hơn so với những sự vật khác, TQM cũng vậy,
về cơ bản TQM có 6 đặc điểm cơ bản như sau:
 Về mục tiêu: TQM xem chất lượng là số một, toàn bộ hệ thống quản lý của
doanh nghiệp luôn hướng tới khách hàng, đáp ứng những mong muốn của khách hàng,
chứ không phải chỉ là việc đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng do nhà sản xuất đề ra từ
trước. Việc không ngừng cải tiến, hoàn thành chất lượng là một trong những hoạt động
quan trọng và xuyên suốt của TQM.
 Về quy mô: Để đảm bảo được chất lượng của sản phẩm và dịch vụ, khi áp
dụng TQM thì doanh nghiệp sẽ mở rộng kiểm soát sang các cơ sở cung ứng, thầu phụ
của doanh nghiệp, vì phần mua nguyên liệu có thể chiếm đến 70% giá trị sản phẩm.
Theo quan điểm này, việc xây dựng các yêu cầu cụ thể cho từng loại nguyên vật liệu
để kiểm soát chất lượng đầu vào và cải tiến phương thức đặt hàng cho phù hợp với tiến

độ sản xuất là cần thiết, vì nó giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời gian và tiền bạc.
 Về hình thức: TQM thực hiện kế hoách hoá, chương trình hoá, theo dõi phòng
ngừa trước khi sản xuất thay vì việc kiểm tra chất lượng sau sản xuất. Người ta sử
dụng các công cụ thống kê để theo dõi phân tích về mặt định lượng các kết quả, tìm
các nguyên nhân và biện pháp phòng ngừa thích hợp.
 Cơ sở của hệ thống TQM: Trong 3 khối xây dựng chính trong sản xuất kinh
doanh: Phần cứng (thiết bị, máy móc…) phần mềm (phương pháp, bí quyết thông
4

Thang Long University Library


tin…) và con người, thì TQM bắt đầu từ con người. Nguyên tắc cơ bản để thực thi
TQM là phát triển một cách toàn diện và thông qua việc đào tạo huấn luyện và giao
quyền nhiệm vụ cho họ. Cũng như xây dựng môi trường làm việc với các tổ, nhóm
công nhân đa kỹ năng tự quản lý công việc của mình.
 Về tổ chức: Hệ thống quản lý tròn TQM có cơ cấu chức năng chéo dẫn đến
việc kiểm soát phối hợp một cách đồng bộ các hoạt động khác nhau trong hệ thống tạo
thuận lợi cho hoạt động tổ, nhóm. Việc áp dụng TQM cần có sự tham gia của cấp cao
và cấp trung để phân công trách nhiệm rành mạch.
 Kỹ thuật quản lý: TQM được xây dựng theo phương châm “làm đúng ngay từ
đầu” nhằm giảm tổn thất kinh tế. TQM sử dụng các công cụ thống kê là cách tiếp cận
chất lượng có hệ thống và khoa học. Các công cụ này cho ra các dữ liệu cơ sở để
doanh nghiệp ra quyết định và giúp doanh nghiệp kiểm soát các vấn đề liên quan đến
chất lượng xuyên suốt quá trình kinh doanh.
Như vậy TQM luôn coi trọng con người, coi đó như một nguyên tắc, con người
luôn luôn là yếu tố trung tâm của mọi hoạt động, là yếu tố để liên tục cải tiến chất
lượng. Đồng thời muốn nâng cao chất lượng nhằm đáp ứng được nhu cầu của khách
hàng thì phải coi nhân tố con người là yếu tố cơ bản. Nhà quản trị cần phải tạo ra được
một môi trường mà tại đó người lao động làm việc một cách tích cực, có sự thấu hiểu

nhau cùng phấn đấu vì mục tiêu của doanh nghiệp .
1.2.2.2 Bản chất của TQM.
TQM là một phương cách quản trị chất lượng đòi hỏi tất cả các thành viên, mọi
bộ phận trong doanh nghiệp cùng nỗ lực phấn đấu vì mục tiêu chung là thoả mãn nhu
cầu của khách hàng, đảm bảo cho doanh nghiệp đó phát triển một cách bền vững.
Thật vậy trong một doanh nghiệp, mỗi hoạt động của các bộ phận đều có ảnh
hưởng đến các hoạt động của các bộ phận khác và ngược lại. Do đó muốn doanh
nghiệp hoạt động có hiệu quả thì mọi bộ phận của doanh nghiệp phải hợp tác tốt với
nhau. Với bất kỳ một sự yếu kém của bộ phận chức năng nào trong doanh nghiệp đều
dẫn đến sự yếu kém của cả doanh nghiệp đó, hơn nữa sai lầm thường hay nhân lên nếu
có một bộ phận hoặc một lĩnh vực khác không đáp ứng được yêu cầu thì sẽ gây khó
khăn ở các nơi khác dẫn đến nhiều khó khăn hơn. Nếu mọi người đều tìm và xử lý
ngay từ đầu những sai phạm, yếu kém đó thì sẽ tạo thuận lợi cho cả doanh nghiệp.
Quản trị chất lượng toàn diện đòi hỏi tất cả các thành viên các bộ phận thường
xuyên trao đổi thông tin và thoả mãn yêu cầu ngay trong một doanh nghiệp, tạo ra một
môi trường làm việc mà trong đó mọi thành viên, mọi bộ phận am hiểu lẫn nhau tạo
5


thuận lợi cho công tác quản trị chất lượng trong tổ chức từ đó sẽ nâng cao được hiệu
quả của hoạt động này. Chất lượng trong TQM không chỉ còn là trách nhiệm của một
bộ phận quản lý như trước kia mà nó là trách nhiệm của tất cả các thành viên các bộ
phận trong doanh nghiệp.
1.2.3

Các nguyên tắc cơ bản của TQM.

TQM là hệ thống quản lý mang tính toàn diện. Các nguyên tắc mà TQM đưa ra
bao gồm:
 Nguyên tắc lãnh đạo cấp cao phải là người trực tiếp chịu trách nhiệm về chất

lượng trong doanh nghiệp: Mặc dù chất lượng là do tất cả các yếu tố, các khâu trong
quy trình tạo nên, nhưng tạo ra quyết định áp dụng quản trị chất lượng toàn diện hay
không lại do lãnh đạo quyết định. Theo Juran thì “80% những sai hỏng về chất lượng
là do quản lý gây ra”. Điều đó chứng tỏ nguyên tắc này là nguyên tắc cơ bản và quan
trọng.
 Nguyên tắc coi trọng con người: Con người luôn luôn là yếu tố trung tâm của
mọi quá trình hoạt động. Con người là yếu tố để liên tục cải tiến chất lượng. Do vậy
muốn nâng cao chất lượng đáp ứng nhu cầu khách hàng thì phải coi nhân tố con người
là yếu tố cơ bản đảm bảo cho hoạt động này. Trong doanh nghiệp phải tạo ra được
một môi trường mà ở đó con người hoạt động một cách tích cực có sự thông hiểu lẫn
nhau tất cả vì mục tiêu của doanh nghiệp. Mặt khác phải coi con người trong doanh
nghiệp vừa là “khách hàng” vừa là “người cung ứng” cho các thành viên khác. Phát
huy nhân tố con người chính là thoả mãn nhu cầu ngay trong một doanh nghiệp.
 Nguyên tắc liên tục cải tiến bằng việc áp dụng vòng tròn Deming (PDCA): Để
đạt được hiệu quả và liên tục được cải tiến thì doanh nghiệp có thể thực hiện công việc
của mình theo vòng tròn PDCA:
 Lập kế hoạch (Plan): Xây dựng kế hoạch là khâu quan trọng nhất. Kế hoạch
này phải được xây dựng dựa trên chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng. Nếu kế
hoạch ban đầu được soạn thảo tốt thì việc thực hiện sẽ dễ dàng, và đạt hiệu quả cao.
Kế hoạch phải dự báo được các rủi ro xảy ra để xây dựng các biện pháp phòng ngừa.
 Thực hiện (Do): Muốn kế hoạch được thực hiện tốt thì người thực hiện phải
hiểu tường tận yêu cầu của công việc do đó cần phải cung cấp đầy đủ các thông tin cần
thiết cho họ.
 Kiểm tra (Check): Trong quá trình thực hiện phải có sự so sánh giữa kế hoạch
với thực hiện. Khi kiểm tra phải đánh giá cả hai vấn đề: Kế hoạch có được thực hiện
nghiêm túc không, độ lệch giữa kế hoạch và thực hiện và bản thân kế hoạch có chính
6

Thang Long University Library

xác không. TQM coi phòng ngừa là phương trâm chính trong quản trị do đó phải kiểm
tra cả khâu phòng ngừa. Việc kiểm tra trước hết phải do người thực hiện tự kiểm tra,
nếu thấy sự không phù hợp thì họ sẽ tự đề nghị các biện pháp để khắc phục điều chỉnh.
Sau một thời gian dưới sự chỉ đạo của giám đốc chất lượng các chuyên gia đánh giá
nội bộ sẽ tiến hành đánh giá các đơn vị trong doanh nghiệp.
 Hoạt động (Action): Thực chất đây là hành động khắc phục và phòng ngừa sau
khi đã tìm ra những trục trặc sai lệch. Ở đây có thể sử dụng các công cụ thống kê để
tìm ra các trục trặc sai lệch và đề ra các biện pháp giải quyết khắc phục và phòng ngừa
sự tái diễn. Vòng tròn PDCA được thực hiện một cách liên tục và chất lượng liên tục
được cải tiến.
 Nguyên tắc sử dụng các công cụ thống kê để cải tiến chất lượng: Trước đây
người ta thường dựa vào phòng kiểm tra chất lượng sản phẩm để kiểm tra các sản
phẩm không phù hợp trong đó có phế phẩm để sửa chữa hoặc loại bỏ chúng. Chất
lượng sản phẩm sản xuất ra không được đảm bảo. Nhưng ngày nay quản trị chất lượng
hiện đại đòi hỏi người sản xuất phải tự kiểm soát công việc của mình. Để làm được
điều này người ta sử dụng các công cụ thống kê như: Phiếu kiểm tra, biểu đồ pareto,
biểu đồ nguyên nhân và kết quả, biểu đồ phân bố, biểu đồ kiểm soát, kiểm tra theo
chuỗi đặc thù... tùy vào các đặc trưng của các hạng mục mà nhà quản trị trong doanh
nghiệp sử dụng công cụ hợp lý.
1.2.4 Phân biệt TQM và ISO 9000.
Hiện tại ở Việt Nam phần lớn các doanh nghiệp đều sử dụng mô hình quản trị
chất lượng ISO 9000 là phổ biến nhất, đối với nhiều doanh nghiệp thì TQM vẫn đang
còn khá mới mẻ và khó khăn trong áp dụng. Tuy nhiên với việc rất nhiều các doanh
nghệp lớn trên thế giới cùng với một số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam đã áp dụng
TQM thành công, đã khiến cho TQM dần được nhiều doanh nghiệp chú ý đến, điển
hình như Toyota, SamSung, Sivico…
Vậy sự khác nhau giữa hai phương pháp trên là gì? Đó là câu hỏi đầu tiên cho
các nhà quản trị khi áp dụng thực hiện quản lý ISO 9000 hay TQM cho doanh nghiệp
mình và sử dụng phương pháp nào thì phù hợp hơn. Điều đặc biệt là để áp dụng có kết

quả, khi lựa chọn các hệ thống chất lượng, các doanh nghiệp cần nắm vững những đặc
điểm cơ bản của từng hệ thống, phải xác định rõ mục tiêu và yêu cầu chất lượng mà
doanh nghiệp cần phấn đấu để lựa chọn mô hình quản trị chất lượng cho phù hợp với
từng giai đoạn phát triển sản xuất, kinh doanh và dịch vụ của mình. Theo các chuyên
gia chất lượng của Nhật Bản thì ISO 9000 là mô hình quản trị chất lượng từ trên xuống
dựa trên các hợp đồng và các nguyên tắc đề ra, còn TQM bao gồm những hoạt động
7


độc lập từ dưới lên dựa vào trách nhiệm, lòng tin cậy và sự bảo đảm bằng hoạt động
của nhóm chất lượng. ISO 9000 thúc đẩy việc hợp đồng và đề ra các qui tắc bằng văn
bản nhưng lại sao nhãng các yếu tố xác định về mặt số lượng. Còn TQM là sự kết hợp
sức mạnh của mọi người, mọi đơn vị để tiến hành các hoạt động cải tiến, hoàn thiện
liên tục, tích tiểu thành đại tạo nên sự chuyển biến. Về cơ bản ISO 9000 và TQM có
thể có 7 điểm khác nhau liệt kê trong bảng dưới đây:
Bảng1.1. So sánh sự khác nhau giữa TQM và ISO.

ISO

TQM

- Xuất phát từ yêu cầu của khách hàng

- Sự tự nguyện của nhà sản xuất

- Giảm thiểu khiếu nại của khách hàng

- Tăng cảm tình của khách hàng

- Hệ thống nhằm duy trì chất lượng

- Hoạt động nhằm cái tiến chất lượng

- Đáp ứng các yêu cầu của khách hàng

- Vượt trên sự mong đợi của khách hàng

- Không có sản phẩm khuyết tật

- Tạo ra sản phẩm có chất lượng tốt nhất

- Làm cái gì?

- Làm như thế nào?

- Phòng thủ (không để mất những gì đã - Tấn công (đạt đến những mục tiêu cao
có)
hơn)
(Nguồn: ISOVN.COM)
Các chuyên gia Nhật Bản cho rằng, các công ty nên áp dụng các mặt mạnh của
hai hệ thống quản lý chất lượng này. Đối với các công ty lớn đã áp dụng TQM thì nên
áp dụng và làm sống động các hoạt động bằng hệ thống chất lượng ISO 9000. Còn đối
với các công ty nhỏ hơn chưa áp dụng TQM thì nên áp dụng ISO 9000 và sau đó hoàn
thiện và làm sống động bằng TQM.
1.3 Vai trò của TQM trong doanh nghiệp.
ASEAN đã khuyến cáo với các tổ chức của các nước thành viên nên áp dụng
TQM để đẩy mạnh tiến trình tự do hoá thương mại khu vực tự do thương mại ASEAN.
Người nhật đã nhờ TQM mà đạt được thành tựu như ngày nay. TQM ngày càng trở
nên quan trọng đối với hoạt động kinh doanh. Như vậy có thể thấy được những vai trò
của TQM trong doanh nghiệp như:

 Cung cấp cho nhà quản trị các cấp những công cụ giải quyết vấn đề tốt;
 Xoá bỏ thái độ tiêu cực, ban lãnh đạo sẽ quan tâm hơn đến những vấn đề ảnh
hưởng đến môi trường làm việc của mỗi thành viên trong tổ chức, và mỗi thành viên
đều phải có ý thức tham gia;
 Cải thiện sự giao tiếp trong và giữa các bộ phận;
8

Thang Long University Library


 Giúp cho doanh nghiệp nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng tốt hơn nhu
cầu khách hàng, từ đó doanh thu và thị phần của doanh nghiệp sẽ tăng lên;
 Giúp cho doanh nghiệp quản trị tốt hơn phương châm “làm tốt ngay từ đầu”,
chi phí chất lượng do hàng tái chế giảm, và thời gian sản xuất ra một sản phẩm tăng
cũng có nghĩa là chi phí giá thành giảm;
 Đối với các doanh nghiệp trong nước áp dụng TQM là nâng cao chất lượng và
giúp doanh nghiệp hội nhập với khu vực và thế giới.
1.4 Quy trình triển khai TQM trong doanh nghiệp.
Quy trình triển khai quản trị chất lượng toàn diện TQM trong doanh nghiệp, về
cơ bản có 12 nội dung như sau:
 Am hiểu
 Cam kết
 Tổ chức
 Đo lường
 Hoạch định
 Thiết kế nhằm đạt chất lượng
 Xây dựng hệ thống chất lượng
 Theo dõi bằng thống kế
 Kiểm soát chất lượng
 Hợp tác nhóm

 Đào tạo huấn luyện
 Thực hiện TQM
Từ các nội dung trên quy trình triển khai quản trị chất lượng toàn diện TQM
thường chia thành 7 bước cơ bản:
Sơ đồ 1.1 Quy trình triển khai TQM

Thực hiện
TQM

Am hiểu và cam

Tổ chức và phân

Đo lường và hoạch

kết chất lượng

công trách nhiệm

định chất lượng

Hợp tác, đào tạo
và huyến luyện

Theo dõi và kiểm
soát chất lượng

Thiết kế và xây
dựng chât lượng

(Nguồn: Ban kiểm soát)
9


Tùy vào tình hình và điều kiện thực tế của từng doanh nghiệp mà những bước
trên có thể được gộp lại hoặc tách ra một cách hợp lý để rút ngắn cũng như kéo dài
thời gian thực hiện. Quy trình triển khai TQM được phân tích cụ thể như sau:
1.4.1 Am hiểu và cam kết chất lượng.
Giai đoạn am hiểu và cam kết có thể ghép chung nhau, là nền tảng của toàn bộ
kết cấu của hệ thống TQM, trong đó đặc biệt là sự am hiểu, cam kết của các nhà quản
lý cấp cao. Trong nhiều trường hợp, đây cũng chính là bước đầu tiên, căn bản để thực
thi các chương trình quản trị chất lượng, dù dưới bất kỳ mô hình nào. Thực tế, có
nhiều doanh nghiệp đã xem nhẹ và bỏ qua bước này trong khi đó sự am hiểu một cách
khoa học, hệ thống về chất lượng đòi hỏi một cách tiếp cận mới về cung cách quản lý
và những kỹ năng thúc đẩy nhân viên mới có thể tạo được cơ sở cho việc thực thi các
hoạt động về chất lượng. Sự am hiểu phải được thể hiện bằng các mục tiêu, chính sách
và chiến lược đối với sự cam kết quyết tâm thực hiện của các cấp lãnh đạo.
“Chất lượng phải bắt đầu từ nhận thức”, do đó muốn triển khai TQM trong
doanh nghiệp thì mọi người trong doanh nghiệp phải am hiểu về vấn đề chất lượng.
Nhưng nếu chỉ am hiểu mà không có sự cam kết thì mọi thứ sẽ trở nên lộn xộn bởi
không có mục tiêu rõ ràng làm cũng được không làm cũng được. Như vậy cần phải có
cam kết chất lượng. Cam kết ở đây thể hiện sự nhất trí của mọi người vì cùng một mục
tiêu chung của doanh nghiệp. Sự cam kết của các cán bộ lãnh đạo cấp cao có vai trò rất
quan trọng, tạo ra môi trường thuận lợi cho các hoạt động chất lượng trong doanh
nghiệp, thể hiện mối quan tâm và trách nhiệm của họ đối với các hoạt động chất
lượng. Từ đó lôi kéo mọi thành viên tham gia tích cực vào các chương trình chất
lượng. Sự cam kết này cần được thể hiện thông qua các chính sách chất lượng của
doanh nghiệp.
Bởi vậy để đi tới thành công khi áp dụng TQM thì tất cả các thành viên phải hiểu
vấn đề mình cần phải làm dưới sự cam kết bằng văn bản của toàn thể lãnh đạo và mọi

người trong doanh nghiệp.Thực hiện TQM cần bắt đầu từ lãnh đạo cấp cao rồi lan
truyền đến nhân viên các cấp ở tất cả các bộ phận. Từ đó hình thành một cách tiếp cận
chất lượng đồng bộ theo một hệ thống. Sự am hiểu sâu sắc cam kết tự nguyện sẽ là
đòn bẩy nâng cao năng lực áp dụng, triển khai thực hiện TQM.
1.4.2

Tổ chức và phân công trách nhiệm.

Về mặt tổ chức TQM yêu cầu cần phải tổ chức quản lý chức năng chéo kết hợp
giữa tuyến dọc với tuyến ngang. Hoạt động của các phòng ban không phải chỉ là các
hoạt động riêng lẻ, mà phải có sự kết hợp toàn bộ doanh nghiệp thành một thể thống
10

Thang Long University Library


nhất để tạo ra sức mạnh tổng hợp. Nhờ đó việc kế hoạch hóa được phối hợp đồng bộ,
thông tin thông suốt. Đây là một yêu cầu quan trọng khi triển khai TQM.
Chính vì vậy khi tổ chức chất lượng và phân công trách nhiệm cần phải chuẩn
hoá công việc và nêu rõ trách nhiệm liên đới giữa các công việc. Chất lượng được cụ
thể hoá qua các công việc qua các công việc sau:
 Theo dõi các thủ tục đã thoả thuận và viết thành văn bản.
 Sử dụng vật tư thiết bị một cách đúng đắn như chỉ dẫn.
 Lãnh đạo thường xuyên kiểm soát chất lượng của doanh nghiệp thông qua báo
cáo của lãnh đạo cấp dưới.
 Giáo dục và đào tạo thường xuyên các thành viên trong doanh nghiệp về trách
nhiệm, tinh thần hợp tác nhóm, chủ động góp ý kiến cải tiến chất lượng.
Trong toàn bộ chương trình TQM, mỗi chức năng, nhiệm vụ phải được xây dựng
một cách rõ ràng và phải được thể hiện trên các văn bản xác định rõ mục tiêu của các
hoạt động trong hệ thống chất lượng. Mỗi chức năng phải được khuyến khích và được

cung cấp đủ công cụ và trách nhiệm cũng như quyền hạn để quản trị chất lượng một
cách toàn diện.
1.4.3 Đo lường và hoạch định chất lượng.
Đo lường chất lượng: Là sự đánh giá về chất lượng qua những cố gắng cải tiến,
hoàn thiện chất lượng. Một số sản phẩm có sức cạnh tranh phải dựa trên sự cân bằng
giữa hai yếu tố chất lượng và chi phí. Đặc biệt phân tích chi phí là công cụ quan trọng
cung cấp cho nhà quản trị một phương pháp đánh giá hiệu suất tổng hợp của quản trị
chất lượng và là biện pháp để xác định các trục trặc, từ đó đưa ra các mục tiêu hành
động phù hợp. Khi áp dụng TQM theo mục tiêu “chi phí và hiệu quả” thì lợi ích đầu
tiên có thể thu được là giảm chi phí. Việc giảm chi phí chất lượng không thể do lãnh
đạo quyết định mà phải được tiến hành qua các quá trình quản trị chất lượng toàn diện.
Hiện nay ở nhiều doanh nghiệp các loại chi phí chưa được tính đúng, tính đủ thành
một thành phần riêng trong toàn bộ những chi phí của doanh nghiệp. Điều này làm cho
doanh nghiệp không thấy được rõ những tổn thất kinh tế do chất lượng sản phẩm, dịch
vụ kém gây ra. Chính vì thế mà vấn đề chất lượng không được quan tâm đúng mức.
Để có thể thu hút sự quan tâm và cam kết chất lượng, cần thiết phải có các phương
thức hạch toán riêng cho loại chi phí này. Việc xác định đúng và đủ các loại chi phí
này sẽ tạo nên sự chú ý đến chất lượng của mọi thành viên trong doanh nghiệp, đặc
biệt là sự quan tâm của lãnh đạo về trách nhiệm của họ trong chương trình cải tiến chất

11


lượng, hạ thấp chi phí để cạnh tranh. Việc đo lường chất lượng trong các doanh nghiệp
cần thiết phải được cụ thể hóa thông qua các nhiệm vụ sau :
 Trước hết cần xác định sự cam kết và quyết tâm của ban lãnh đạo là phải kiểm
soát, nắm rõ mọi chi phí liên quan đến quản trị chất lượng, cần phân phối một cách
hợp lý các khoản đầu tư cho quản trị chất lượng (chi phí phòng ngừa, kiểm tra), trên
cơ sở đó chỉ đạo các hoạt động theo dõi, giám sát chặt chẽ.
 Cần thiết xây dựng một hệ thống kế toán giá thành nhằm theo dõi, nhận dạng

và phân tích những chi phí liên quan đến quản trị chất lượng trong toàn bộ doanh
nghiệp (kể cả các bộ phận phi sản xuất, dịch vụ).
 Xây dựng hệ thống tài liệu theo dõi các loại chi phí liên quan đến quản trị chất
lượng (các báo cáo về lao động, sử dụng trang thiết bị, các báo cáo về chi phí sản xuất,
chi phí sửa chữa, phế liệu, phế phẩm, các chi phí thử nghiệm sản phẩm, các chi phí
giải quyết khiếu nại của khách hàng)
 Cần thiết phải cử ra một nhóm quản lý chi phí chất lượng chịu trách nhiệm chỉ
đạo, phối hợp những hoạt động của hệ thống theo dõi quản lý chi phí chất lượng một
cách đồng bộ trong doanh nghiệp.
 Đưa việc tính giá thành vào các chương trình huấn luyện về chất lượng trong
doanh nghiệp. Làm cho các thành viên trong doanh nghiệp đều hiểu được những mối
liên quan giữa chất lượng công việc cụ thể của họ đến những vấn đề tài chính chung
của đơn vị, cũng như những lợi ích thiết thực của bản thân họ nếu giá của chất lượng
được giảm thiểu. Điều này sẽ kích thích họ quan tâm hơn đến chất lượng công việc
của mình.
 Tuyên truyền trong doanh nghiệp những cuộc vận động, giáo dục ý thức của
mọi người về chi phí chất lượng, trình bày các mục chi phí chất lượng liên quan đến
công việc một cách dễ hiểu, giúp cho mọi người trong doanh nghiệp nhận thức được
một cách dễ dàng.
Từ đó cho thấy, không chỉ ban lãnh đạo nắm rõ về chi phí quản trị chất lượng mà
cần phải phổ biến cho tất cả các nhân viên biết, rồi có sự phối hợp lẫn nhau để tìm ra
các nguyên nhân sai hỏng dẫn đến làm tăng chi phí và đề ra các biện pháp kịp thời để
giảm thiểu những chi phí do sai lỗi của sản phẩm đầu ra.
Hoạch định chất lượng: Đây là một chức năng quan trọng nhằm thực hiện các
chính sách chất lượng đã được vạch ra. Bao gồm các hoạt động thiết lập mục tiêu và
các yêu cầu về việc áp dụng các yếu tố của hệ chất lượng.

12

Thang Long University Library

Hoạch định một cách hệ thống là đòi hỏi cơ bản để quản trị chất lượng một cách
hiệu quả trong doanh nghiệp. Song trước hết để quản trị chất lượng hiệu quả thì hoạch
định phải được xem là một bộ phận của quá trình quản lý, đánh giá lại một cách
thường xuyên liên tục và thỏa mãn yêu cầu khách hàng thông qua các chiến lược cải
tiến không ngừng. Để có thể quản lý, tác động vào quy trình, nhà quản trị phải lập kế
hoạch tỉ mỉ mọi công việc liên quan đến từng chức năng, nhiệm vụ dựa trên hoạt động
thực tế của hệ thống. Thông thường doanh nghiệp phải lập sơ đồ khối và lưu đồ để mô
tả toàn diện về những công việc cần phải quản lý. Thông qua sơ đồ mọi thành viên
trong doanh nghiệp hiểu rõ vai trò, vị trí và mối quan hệ tương tác giữa các bộ phận,
phòng ban chức năng trong toàn hệ thống chất lượng của doanh nghiệp và trên cơ sở
đó tổ chức, bố trí, hợp lý hóa các bước cần thiết cho việc phối hợp đồng bộ các chức
năng của hệ thống.
Trong sản xuất, việc xây dựng các sơ đồ với sự tham gia của mọi thành viên
trong dây chuyền sẽ giúp hình thành và phát triển hoạt động đồng đội, tạo điều kiện để
cải tiến qui trình, nâng cao chất lượng công việc. Việc xây dựng sơ đồ để quản lý gồm
các yếu tố:
 Con người: Diễn tả bằng hình ảnh những việc con người đã, đang làm trong hệ
thống và tùy theo đặc điểm của công việc có thể thiết lập sơ đồ một cách cụ thể như
mô tả các bước thực hiện việc cung cấp một dịch vụ, một qui trình sản xuất.
 Vật liệu: Mô tả qui trình của việc tổ chức cung ứng và xử lý nguyên vật liệu
được tiến hành như thế nào (lựa chọn nhà cung ứng, mua, vận chuyển, bảo quản).
 Thiết bị: Mô tả qui trình khai thác, sử dụng, bảo dưỡng máy móc được phân
công thực hiện như thế nào, việc bố trí mặt bằng, phối hợp với các bộ phận khác ra
sao.
 Thông tin: Mô tả dòng chuyển động của hệ thống thông tin, truyền thông và
hồ sơ tài liệu về chất lượng được vận hành như thế nào (xuất phát từ đâu, cần thiết đi
đến đâu, phản hồi như thế nào).
Tóm lại, hoạch định là một chức năng quan trọng trong TQM. Kế hoạch chất

lượng phải bao trùm lên mọi hoạt động, phải phù hợp với mục tiêu và chính sách của
doanh nghiệp. Các kế hoạch càng chi tiết và được thẩm định thì khả năng thực hiện
TQM càng có hiệu quả.
1.4.4 Thiết kế và xây dựng hệ thống chất lượng.
Thiết kế chất lượng là các hoạt động thiết kế sản phẩm, dịch vụ, tổ chức quy
trình nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Quá trình thiết kế đòi hỏi những kỹ năng
13