Chức năng hoạch định (Nhóm BA)

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
.

...TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG CƠ SỞ
II
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH


MÔN: QUẢN TRỊ HỌC

TIỂU LUẬN
ĐỀ TÀI:

CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH
Giáo viên hướng dẫn: TS. Phạm Hùng Cường
Lớp: K48B
Nhóm thực hiện: Nhóm BA
1. Hoàng Thanh Phong

0952015315
0952015318
3. Vũ Thị Phương Thảo
0952015340
4. Mạch Hải Yến
0952015352
5. Lê Thị Hiền Thương
0952015361
I. Lý do chọn đề tài
6. Trần Nhật Tiến
0952015368
Như đã được biết, các tổ chức nói7.chung

cũngPhương
như cácTrang
doanh nghiệp
nói riêng đều
Nguyễn
0952015375
Vũtrong
Vương
0952015392
phải đối mặt với những biến động phức 8.
tạp Nguyễn
không chỉ
môi trường nội
tại mà còn cả

PHẦN
2. MỞ
LươngĐẦU
Mỹ Phương

những yếu tố khách quan tồn tại xung quanh. Các nhà quản trị không thể nắm bắt được cụ
thể môi trường sẽ thay đổi như thế nào, môi trường kinh doanh hiện nay mang tính ngẫu
nhiên và khó dự đoán. Như vậy, các nhà quản trị phải làm thế nào trước môi trường đầy
biến động đó? Hành
độngphố
một
Điều
đó 03
sẽ khiến
doanh nghiệp trở nên

Thành
Hồcách
Chí ngẫu
Minh,nhiên?
ngày 01
tháng
năm 2011

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-1-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
thụ động, bế tắc nếu như môi trường biến đổi quá phức tạp và doanh nghiệp không thể
đưa ra những phản ứng kịp thời. Kết quả của hành động một cách ngẫu nhiên trước môi
trường kinh doanh đầy biến động, thật sự, là một sự lựa chọn thất bại. Cách tốt nhất cho
đến hiện nay và đã trở thành một trong những chức năng chính của nhà quản trị, đó là
chức năng hoạch định.
Vậy nên, với bài tiểu luận “Chức năng hoạch định”, nhóm chúng tôi cung cấp cho
người đọc những vấn đề cơ bản liên quan đến công việc hoạch định, qua đó thấy rõ được
tầm quan trọng của công việc hoạch định đối với một nhà quản trị.
II. Mục tiêu nghiên cứu đề tài
Từ những điều nêu trên, nhóm chúng tôi đề ra các mục tiêu như sau:
- Hiểu thêm về công việc hoạch định và những vấn đề khác liên quan đến hoạch
định, cụ thể như phân loại hoạch định, vai trò của hoạch định, quy trình lập kế hoạch…

- Nắm bắt được nền tảng cơ bản của lập kế hoạch là mục tiêu và những bước thiết
lập mục tiêu.
III. Nhiệm vụ nghiên cứu đề tài
Để giải quyết các mục tiêu nêu trên, nhóm chúng tôi đưa ra các mục tiêu sau:
- Tìm kiếm các thông tin, dữ liệu về hoạch định thông qua các giáo trình, tài liệu
tham khảo cũng như trên Internet.
- Phân tích và hệ thống các dữ liệu đã thu thập.
IV. Phạm vi nghiên cứu đề tài
Như đã nêu trên, nhóm chúng tôi sẽ tập trung nghiên cứu những vấn đề liên quan
đến hoạch định và vai trò của hoạch định đối với các nhà quản trị. Đồng thời, bài tiểu luận
này cũng đưa ra các bước thiết lập mục tiêu – được xem là nền tảng của việc lập kế
hoạch.
V. Phương pháp nghiên cứu đề tài
Đối với đề tài nghiên cứu nên trên, nhóm chúng tôi thực hiện tích hợp các phương
pháp khá nhau như:
- Phương pháp thực nghiệm: Tìm kiếm thông tin từ giáo trình và Internet.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-2-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
- Phương pháp phân tích.
- Phương pháp tổng hợp.
- Phương pháp so sánh.

V. Kết cầu đề tài nghiên cứu
I. Các vấn đề chính của hoạch định
II. Mục tiêu – Nền tảng của việc lập kế hoạch

PHẦN NỘI DUNG
I. Các vấn đề chính của hoạch định
1. Khái niệm
1.1. Hoạch định là gì?
Nhìn chung, vẫn chưa có một định nghĩa rõ ràng và khái quát nhất về hoạch định.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-3-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Theo từ điển Wikimedia, chức năng hoạch định là quá trình xác định mục tiêu, xây
dựng một chiến lược để thực hiện các mục tiêu đó và phát triển các kế hoạch để kết hợp
và phối hợp các hoạt động với nhau.
Theo trang web ibsconsult.wordpress, hoạch định là một quá trình ấn định những
mục tiêu và xác định biện pháp tốt nhất để thực hiện những mục tiêu đó. Nó liên hệ với
những phương tiện cũng như với những mục đích. Tất cả những người quản lý đều làm
công việc hoạch định.
Theo giáo trình quản trị học, hoạch định là việc thiết lập các mục tiêu của tổ chức,
xây dựng chiến lược tổng quát để đạt được các mục tiêu đã đặt ra và phát triển một hệ
thống các kế hoạch toàn diện để phối hợp, kết hợp các hoạt động của tổ chức. Nó có liên

quan đến kết quả (những gì sẽ được thực hiện) và phương tiện (chúng sẽ được thực hiện
như thế nào).
Hoạch định có thể là chính thức hoặc không chính thức.
Trong các sách báo về quản trị và cả trong giáo trình quản trị học, thuật ngữ hoạch
định thường có nghĩa là hoạch định chính thức. Các mục tiêu, chiến lược, chính sách từ
cấp trên xuống cấp dưới trong hệ thống thứ bậc của tổ chức, càng xuống thấp thì kế hoạch
càng chi tiết và càng cụ thể. Các mục tiêu được viết ra và chia sẻ với tất cả thành viên của
tổ chức. Cuối cùng, các nhà quản trị phát triển các chương trình hoạt động cụ thể để thực
hiện các mục tiêu.
Các nghiên cứu mô tả chỉ ra rằng các quyết định luôn được đề ra một cách phi
chính thức và ngầm hiểu (không rõ ràng). Những người lãnh đạo luôn luôn phát triển các
kế hoạch và mục tiêu có liên quan tới nghĩa vụ của họ. Những kế họach và mục tiêu ngắn
hạn luôn cụ thể và chi tiết, nhưng những kế hoạch và mục tiêu dài hạn thường không rõ
ràng, mơ hồ và lỏng lẽo trong sự liên kết. Những người lãnh đạo mới luôn bắt đầu quá
trình phát triển kế hoạch của họ ngay lập tức, song quá trình này là dường như khó khăn
và không đầy đủ.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-4-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Cùng với thời gian, khi người lãnh đạo thu thập thêm các thông tin về tổ chức và
các phân hệ của nó thì các kế hoạch được làm tinh tế hơn và được mở rộng hơn. Việc thực
hiện kế hoạch luôn là quá trình liên tục và từng bước. Hàng ngày, người lãnh đạo luôn sử

dụng nhiều kỹ năng gây ảnh hưởng khác nhau trong tương tác qua lại với những người
khác để tạo ra sự ủng hộ, giúp đỡ để thực hiện kế hoạch. Chính kế hoạch giúp cho người
lãnh đạo xác định đúng và khai thác một cách có hiệu quả các quan hệ cá nhân và các tổ
chức có liên quan.
Phần lớn các quyết định chiến lược quan trọng được đề ra bên ngoài quá trình
hoạch định chính thức, và quyết định đề ra thường năng động và cảm tính. Để phản ứng
với những sự kiện không lường trước được, những người lãnh đạo phát triển các kế hoạch
mang tính dự kiến và mở ra nhiều chọn lựa cho đến khi người lãnh đạo hiểu rõ hơn về các
đặc tính của môi trường và hành động hợp lý có thể. Các kế hoạch, chiến lược được hoàn
thiện dần dần, thể hiện nhu cầu phát triển các liên minh trong việc hỗ trợ và phát triển
chúng cũng như tránh rủi ro có thể mắc phải. Thay vì các chiến lược được đề ra theo quá
trình “trên - xuống”, các mục tiêu và chiến lược rộng lớn của công ty thường là kết quả
của quá trình chính trị “dưới - lên”. Theo đó, lợi ích và các mục tiêu của các nhân vật đầy
quyền lực và các phân hệ của tổ chức được giải quyết và hội nhập.
1.2. Phân loại hoạch định
- Dựa vào thời gian: hoạch định ngắn hạn, hoạch định trung hạn và hoạch định dài
hạn.
- Dựa vào cấp độ: hoạch định vĩ mô và hoạch định vi mô.
- Dựa vào mức độ: hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.
- Dựa vào phạm vi: hoạch định toàn bộ và hoạch định từng phần.
- Dựa vào lĩnh vực kinh doanh: hoạch định tài chính, hoạch định dịch vụ, hoạch
định nhân sự, v.v…
 Theo J.Stoner, hệ thống hoạch định của một tổ chức bao gồm hoạch định mục
tiêu, hoạch định chiến lược và hoạch định tác nghiệp.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-5-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

Hướng dẫn tổng quát.
Thứ tự, thời gian và đơn vị phụ trách các bước chính.

Hướng dẫn chi tiết.

Xác định những việc cần làm.

Thời gian, công việc và người phục trách

Nhóm thực hiện: BA

D



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-6-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

Hình 1: Hệ thống hoạch định tổ chức
Bảng 1: So sánh Hoạch định chiến lược và Hoạch định tác nghiệp

Tiêu chí
Mục đích
Đặc tính
Thời gian
Tần suất hoạch
định
Điều kiện để ra
quyết định
Nơi kế hoạch đầu
tiên được phát triển
Mức độ
chi tiết

Hoạch định chiến lược
Đảm bảo hiệu quả và sự tăng
trưởng trong dài hạn.
Tồn tại và cạnh tranh như thế
nào
Dài (thường 2 năm hoặc hơn)
Mỗi lần thường 3 năm

Hoạch định tác nghiệp
Phương tiện để thực hiện kế
hoạch chiến lược.
Hoàn thành các mục tiêu cụ
thể như thế nào.
Thời hạn ngắn hơn, thường 1
năm hoặc ít hơn.
Mỗi lần 6 tháng trong năm.

Không chắc chắn và rủi ro

Ít rủi ro.

Nhà quản trị cấp trung đến cấp Nhân viên, và gửi lên các
cao
nhà quản trị cấp trung gian
Thấp về mức độ chuẩn hoá
Cao

2. Tầm quan trọng – Mục đích của hoạch định

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-7-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Tất cả các nhà quản trị đều phải làm công việc hoạch định dưới hình thức này hay
hình thức khác, bởi vì, công việc hoạch định giúp các tổ chức định hướng được sự phát
triển, thích nghi kịp thời với những thay đổi của môi trường kinh doanh, tối ưu hoá việc
sử dụng nguồn lực và thiết lập các tiêu chuẩn đánh giá quá trình hoạt động của tổ chức.
Trong tương lai, bất kì một tổ chức nào cũng có những sự thay đổi nhất định và
hoạch định sẽ trở thành chiếc cầu nối cần thiết giữa hiện tại và tương lai. Hoạch định làm
tăng khả năng đạt được những kết quả mong muốn, đồng thời cũng là nền tảng cho việc
xây dựng một chiến lược hiệu quả.

Nhờ có hoạch định trước, nhà quản trị sẽ nắm bắt được những cơ hội của môi
trường để phát triển, cũng như thấy được những thử thách, khó khăn để có thể phản ứng
kịp thời.
Hơn thế nữa, khi các nhà quản trị hoạch định, họ sẽ tập trung hơn vào việc thực
hiện các mục tiêu và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu đó.
Hoạch định sẽ giúp gắn kết các thành viên trong cùng một tổ chức với nhau, cùng
nhau thực hiện các mục tiêu đã đặt ra và nỗ lực hết mình để đạt được kết quả cao nhất.
Và, hoạch định còn giúp các nhà quản trị kiểm tra được tình hình thực hiện các
mục tiêu một cách thuận lợi và dễ dàng.
3. Hoạch định và hiệu quả hoạt động
Hoạch định là một trong bốn chức năng thiết yếu của một quản trị viên, bao gồm:
hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm soát; đồng thời hoạch định được coi là chức năng
ưu tiên hay là nền tảng của quản trị.
Hoạch định có những tác động tích cực đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp
vì nó giúp nhà quản trị nhận thấy được những thuận lợi cũng như những thách thức để có
những phương thức ứng xử phù hợp. Tuy nhiên, vẫn không thể khẳng định rằng các tổ
chức, doanh nghiệp hoạch định một cách có bài bản luôn luôn hoạt động hiệu quả hơn các
tổ chức, doanh nghiệp khác.
Nhìn chung, hoạch định chu đáo sẽ đem lại lợi nhuận cao hơn, tỷ suất hoàn vốn
trên tài sản cũng cao hơn và các kết quả tài chính khả quan khác. Ngoài ra, chất lượng của
quá trình hoạch định và việc thực hiện các kế hoạch hợp lý có thể tác động rất nhiều đến
việc nâng cao hiệu quả hoạt động. Hơn nữa, mối quan hệ giữa hoạch định và hiệu quả
hoạt động còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định.
4. Phân loại kế hoạch

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-8-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Cách phổ biến nhất để mô tả các kế hoạch của một tổ chức là thông qua việc mô tả
phạm vi ảnh hưởng (chiến lược và tác nghiệp), khung thời gian (ngắn hạn và dài hạn), vai
trò (định hướng hay hướng dẫn cụ thể) và mức độ áp dụng (chỉ một lần hay hoạt động
thường xuyên). Các tiêu chí đánh giá nêu trên không hoạt động độc lập với nhau.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-9-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Bảng 2: So sánh Kết hoạch chiến lược và Kế hoạch tác nghiệp

Chức
năng

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệp

- Áp dụng trong phạm vi toàn tổ chức.

- Thiết lập các mục tiêu tổng quát của tổ chức.
- Xác định vị trí của tổ chức trong môi trường
hoạt động của nó.

- Cụ thể hóa phương
pháp để đạt được mục
tiêu tổng quát của tổ
chức.

Khung Dài
thời gian

Ngắn: theo hàng tháng,
hàng tuần hay ngày.

Nội dung - Những định hướng xa, rộng hơn của tố chức.
- Thiết lập mục tiêu.

- Xác định những cách
để đạt được mục tiêu.

Kế hoạch dài hạn và ngắn hạn khác nhau ở khung thời gian. Trước đây, kế hoạch
dài hạn thường kéo dài đến 7 năm. Hiện nay do môi trường hoạt động ít ổn định hơn nên
kế hoạch dài hạn chỉ kéo dài 3 năm. Các kế hoạch ngắn hạn thì chỉ khoảng dưới 1 năm.
Bảng 3: So sánh Kế hoạch định hướng và Kế hoạch cụ thể
Kế hoạch định hướng
Nội dung
Ưu điểm
Nhược
điểm

Kế hoạch cụ thể

Kế hoạch linh động, chỉ đưa ra những chỉ Xác định những mục tiêu rất
dẫn chung.
cụ thể và rõ ràng.
Thích hợp với tình hình không ổn định.

Chi tiết, rõ ràng nên không
cần phải giải thích thêm.

Đặt ra những điểm trọng yếu nhưng lại Đòi hỏi sự rõ ràng và dự đoán
không ràng buộc nhà quản trị với những chính xác.
mục tiêu hay tiến trình công việc cụ thể.

Có những kế hoạch được sử dụng nhiều lần trong khi một số khác thì lại chỉ được
sử dụng một lần. Kế hoạch sử dụng một lần là những kế hoạch được áp dụng một lần để
giải quyết một vấn đề nào đó trong một bối cảnh cụ thể. Ngược lại, các kế hoạch thường
trực là những kế hoạch được dùng nhiều lần để hướng dẫn các công việc lặp đi lặp lại. Kế
hoạch liên tục có thể là những chính sách, luật lệ hoặc một tiến trình.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-10-

BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
5. Vai trò hoạch định trong các cấp quản trị
Hoạch định mang lại cho tổ chức những lợi ích sau:
- Tư duy các hệ thống để tiên liệu các tình huống;
- Phối hợp mọi nỗ lực để tổ chức có hiệu quả hơn;
- Tập trung vào mục tiêu và chính sách doanh nghiệp;
- Nắm vững các nhiệm vụ cơ bản của tổ chức trong quan hệ hợp tác và phối hợp
với các nhà quản trị viên khác trong tổ chức;
- Sẵn sàng ứng phó và đối phó với những thay đổi của môi trường bên ngoài;
- Phát triển hữu hiệu các tiêu chuẩn kiểm tra nhằm thực hiện các hoạt động đó
đúng mục tiêu.
6. Quy trình lập kế hoạch
Quy trình lập hoạch định bao gồm các bước cơ bản sau:
Bước 1: Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của việc lập hoạch định. Để nhận thức được
những cơ hội, cần phải có hiểu biết về môi trường, thị trường; về sự cạnh tranh; về điểm
mạnh và điểm yếu của mình so với đối thủ cạnh tranh. Một tổ chức cần phải dự đoán
được các yếu tố không chắc chắn và đưa ra phương án đối phó. Việc lập hoạch định đòi
hỏi phải có những dự đoán thực tế và những nghiên cứu chính xác.
Bước 2: Thiết lập các mục tiêu
Những mục tiêu đưa ra cần được phân nhóm theo các thứ tự ưu tiên khác nhau.
Một tổ chức có thể có hai loại mục tiêu là mục tiêu hàng đầu và mục tiêu hàng thứ hai.
Những mục tiêu hàng đầu liên quan đến sự sống còn và thành đạt của tổ chức; đối với một
công ty, đó là mục tiêu về lợi nhuận, doanh số và thị phần. Những mục tiêu hàng thứ hai
lại liên quan đến tính hiệu quả của tổ chức, chúng rất quan trọng đối với sự thành công
của tổ chức nhưng không phải lúc nào cũng ảnh hưởng đến sự sống còn của tổ chức.
Những mục tiêu này có thể là mức độ quan tâm của khách hàng đối với sản phẩm của tổ
chức, sự phát triển sản phẩm mới hay tính hiệu quả của công tác quản lý hành chính,...
Mục tiêu của một tổ chức là rất nhiều nhưng các mục tiêu đưa ra phải:
- Xác định rõ thời hạn thực hiện.

- Được lượng hóa đến mức cao nhất có thể.
- Mang tính khả thi.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-11-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Bước 3: Phát triển các tiền đề
Tiền đề lập hoạch định là các dự báo, các chính sách cơ bản có thể áp dụng. Chúng
là giả thiết cho việc thiết lập hoạch định. Đó có thể là địa bàn hoạt động, mức giá, sản
phẩm gì, triển khai công nghệ gì, mức chi phí, mức lương, mức tổ chức và các khía cạnh
tài chính, xã hội, chính trị khác. Một số tiền đề là các dự báo, chính sách còn chưa ban
hành.
Các tiền đề được giới hạn theo các giả thiết có tính chất chiến lược và cấp thiết để
dẫn đến một hoạch định. Các tiền đề này có ảnh hưởng nhiều tới sự hoạt động của các
hoạch định đó. Sự nhất trí về các tiền đề là điều kiện quan trọng để lập kế hoạch phối hợp.
Bước 4: Xây dựng các phương án
Tìm ra và nghiên cứu các phương án hành động để lựa chọn. Cần giảm bớt các
phương án lựa chọn để sao chỉ có các phương án có triển vọng nhất được đưa ra phân
tích.
Bước 5: Đánh giá các phương án
Đánh giá các phương án theo các tiêu chuẩn phù hợp với mục tiêu và trung thành
cao nhất với các tiền đề đã xác định.
Bước 6: Lựa chọn phương án và ra quyết định

Sau quá trình đánh giá các phương án, một vài phương án sẽ được lựa chọn. Lúc
này, cần ra quyết định để phân bổ con người và các nguồn lực khác của tổ chức cho việc
thực hiện kế hoạch.
Bước 7: Lập kế hoạch hỗ trợ
Đó là những kế hoạch chi tiết hỗ trợ cho việc thực hiện tốt kế hoạch chính. Ngoài
ra, kế hoạch hỗ trợ còn thể hiện rõ công việc của những bộ phận, cá nhân có liên quan
trong việc thực hiện kế hoạch.
Bước 8: Lập ngân quỹ, các chi phí thực hiện
Sau khi xây dựng kế hoạch, cần tiến hành định lượng các chỉ tiêu về doanh thu,
doanh số, lợi nhuận mà kế hoạch mang lại cũng như các khoản chi phí phải bỏ ra để thực
hiện. Đây cũng là căn cứ quan trọng cho việc đánh giá hiệu quả hoạt động của kế hoạch.
II. Mục tiêu - Nền tảng của việc lập kế hoạch

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-12-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
1. Khái niệm và mục tiêu
Mục tiêu là kết quả mong muốn cuối cùng của các cá nhân, nhóm, hay toàn bộ tổ
chức. Mục tiêu chỉ ra phương hướng cho tất cả các quyết định quản trị và hình thành nên
những tiêu chuẩn đo lường cho việc thực hiện trong thực tế. Với lí do đó, mục tiêu là xuất
phát điểm, đồng thời là nền tảng của việc lập kế hoạch. Bởi nếu bạn không biết kết quả
mong muốn đó là gì thì làm sao bạn có thể lập kế hoạch hành động để đạt điều đó được?
2. Sự đa dạng của mục tiêu

Thoạt đầu, có vẻ như các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: đối với các tổ chức
kinh doanh thì mục tiêu của họ là lợi nhuận, còn đối với các tổ chức phi lợi nhuận thì mục
tiêu của họ là thỏa mãn nhu cầu của các thành viên.
Tuy nhiên, trên thực tế, tất cả các tổ chức đều có nhiều mục tiêu khác nhau. Công
ty kinh doanh cũng mong muốn tăng thị phần và duy trì sự nhiệt tình của nhân viên đối
với công ty. Một nhà thờ không chỉ đơn thuần là nơi tín ngưỡng mà còn giúp đỡ cho
những người nghèo khổ trong cộng đồng và là nơi sinh hoạt xã hội của những thành viên
trong nhà thờ. Không có biện pháp đơn lẻ nào có thể đánh giá được là tổ chức đó thành
công hay không. Tập trung vào môt mục tiêu duy nhất, như lợi nhuận chẳng hạn, sẽ bỏ
qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.
Thật vậy, việc chỉ tập trung vào một mục tiêu duy nhất là lợi nhuận sẽ dẫn đến các
hành động vô đạo đức, bởi vì khi đó nhà quản trị đã bỏ qua các chức năng quan trọng
khác trong công việc của mình, chỉ để chứng tỏ mình đã thành công ở một khía cạnh nào
đó.
3. Các loại mục tiêu
- Mục tiêu được phân loại theo cấp: công ty, bộ phận, cá nhân.
- Mục tiêu được phân loại theo thời gian: ngắn hạn và dài hạn.

3.1. Mục tiêu ngắn hạn:
Là những mục tiêu cho thấy kết quả được trong thời gian ngắn. Chúng rất biệt lập
và đưa ra những kết quả nhằm tới một cách chi tiết. Chúng là những kết quả riêng biệt mà
công ty kinh doanh có ý định phát sinh trong vòng chu kỳ quyết định kế tiếp.
3.2. Mục tiêu dài hạn:

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-13-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
Là mục tiêu cho thấy những kết quả mong muốn trong một thời gian dài. Một mục
tiêu dài hạn tương ứng nêu ra có thể liên quan tới việc nỗ lực gia tăng sự phân phối theo
địa lý bằng cách bán trong các miền trong vòng 10 năm.
Mục tiêu dài hạn này đưa ra nhiều nội dung cụ thể hơn là một tôn chỉ sứ mạng
nhưng nó không riêng biệt để có thể tách biệt thành những quyết định thực hiện ngay.
Theo Peter Drucker, mục tiêu của công ty xếp từ ngắn hạn đến dài hạn như sau:
Tồn tại và tăng trưởng
Lợi nhuận
Phân bổ các nguồn lực và rủi ro
Năng suất
Vị thế cạnh tranh
Phát triển nguồn lực
Phát triển công nghệ
Trách nhiệm xã hội

4. Đặc điểm của một mục tiêu được thiết lập tốt (SMART)
Một cách thức khác để thực hiện mục tiêu cho cá nhân, cho công việc hoặc cho tổ
chức là sử dụng hướng dẫn S.M.A.R.T, cụ thể là:
 S (Specific) – cụ thể, rõ ràng và dễ hiểu.
 M (Measurable) – đo lường được.
 A (Achievable) – vừa sức, có thể đạt được bằng chính khả năng của mình.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-14-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
 R (Realistic) – thực tế.
 T (Time bound) – có thời hạn để đạt được mục tiêu đã đề ra.
4.1. Specific - cụ thể, dễ hiểu
- Chỉ tiêu phải cụ thể vì nó định hướng cho các hoạt động trong tương lai.
- Đừng nói mục tiêu của bạn là dẫn đầu thị trường trong khi đối thủ đang chiếm 40
% thị phần. Hãy đặt mục tiêu chiếm tối thiểu 41% thị phần, từ đó bạn sẽ biết mình còn
phải cố đạt bao nhiêu % nữa.
4.2. Measurable - đo lường được
- Chỉ tiêu này mà không đo lường được thì không biết có đạt được hay không?
- Đừng ghi: “Phải trả lời thư của khách hàng ngay khi có thể”. Hãy yêu cầu nhân
viên trả lời thư ngay trong ngày nhận được.
4.3. Achievable - vừa sức
- Chỉ tiêu phải có tính thách thức để cố gắng, nhưng cũng đừng đặt chỉ tiêu loại
không thể đạt nổi.
- Nếu bạn không có giọng ca trời phú thì đừng đặt chỉ tiêu trở thành siêu sao. Giữ
trọng lượng ở mức lý tưởng 45kg có thể vừa sức hơn.
4.4. Realistic - thực tế
- Đây là tiêu chí đo lường sự cân bằng giữa khả năng thực hiện so vối nguồn lực
của doanh nghiệp bạn (thời gian, nhân sự, tiền bạc..).
- Đừng đặt chỉ tiêu giảm 20 kg trong một tháng để đạt trọng lượng lý tưởng 45 kg
trong vòng một tháng, như vậy là không thực tế.
4.5. Time bound - có thời hạn
- Mọi công việc phải có thời hạn hoàn thành, nếu không nó sẽ bị trì hoãn.
- Thời gian hợp lý giúp bạn vừa đạt được mục tiêu lại vừa dưỡng sức cho các mục

tiêu khác.
Trong đó, tiêu chí “đo lường được” luôn gắn với những con số cụ thể. Ví dụ, mục
tiêu của tôi là trở thành người giàu, vậy giàu như thế nào? Nghĩa là cần phải có con số cụ
thể để đo lường được. Ví dụ một tỉ hay mười tỉ... Hơn thế nữa, chữ “M” còn mang tính

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-15-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
động viên (Motivation), điều này sẽ luôn thôi thúc, tạo ra niềm mong muốn cháy bỏng để
tập trung mọi hoạt động nhằm hướng tới mục tiêu nỗ lực phấn đấu để đạt được.
Cũng đối khi người ta nhầm lẫn giữa chữ “A” và chữ “R”. Tuy nhiên, điều “có thể
thực hiện được” không đồng nhất với “thực tế”. Một người được mời về làm giám đốc tài
chính ngân hàng thương mại cổ phần, bằng cấp chuyên môn và kinh nghiệm điều hành
đều siêu hạng (A) mà không có “Chân” trong hội đồng quản trị (R) thì không thể có cơ
hội trở thành tổng giám đốc của ngân hàng đó được. Từ ví dụ này có thể hiểu, nếu có đầy
đủ điều kiện thuộc tiêu chí A mà thiếu đi tiêu chí R thì không thể đạt được mục tiêu. Điều
này còn đúng hơn trong đời sống chính trị.
Ở khía cạnh nhân viên, để thời gian làm việc đạt hiệu quả cao nhất, nhân viên phải
xác định được mục tiêu của mình, biết lồng ghép mục tiêu cá nhân với mục tiêu của
doanh nghiệp để lên kế hoạch công việc của bản thân. Người quản lý nên hướng dẫn nhân
viên xây dựng một mục tiêu SMART, sau đó cùng thống nhất nhau về mục tiêu đó. Khi
đã có được sự đồng thuận giưa nhân viên và cấp quản lý thì việc còn lại chỉ là lên kế
hoạch cụ thể để đạt mục tiêu đề ra. Việc phân biệt cái “Important” và cái “Urgent” đối với

nhân viên không quan trọng như với người quản lý vì công việc của nhân viên thường
theo chuyên môn cụ thể và ít những vấn đề phát sinh. Thay vào đó, tính kỷ luật về thời
gian với bản thân là thứ cực kỳ quan trọng. Vì vậy, khi đã thống nhất về mục tiêu giữa cấp
quản lý và nhân viên đó sẽ có động lực làm việc và họ sẽ tận dụng tối đa thời gian làm
việc để đạt mục tiêu.
5. Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống
5.1. Khái niệm
- Các mục tiêu được xác lập và đưa ra ở cấp cao nhất.
- Được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn cho các bộ phân của công ty.
5.2. Quy trình xác định mục tiêu
Khi đạt được mục tiêu ở cấp độ thấp sẽ trở thành phương tiện giúp đạt được mục
tiêu cấp cao hơn. Và đạt dược mục tiêu ở cấp độ đó sẽ tạo thành phương tiện đạt dược
mục tiêu ở cấp độ cao hơn nữa (mục tiêu cuối cùng).
5.3. Ưu và khuyết điểm

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-16-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
 Ưu điểm:
- Duy trì ý thức kỷ luật của nhân viên.
- Tạo nên 1 sự đồng bộ nhất định.
 Khuyết điểm:
- Lạc hậu trong môi trường cạnh tranh gay gắt và năng động như hiện nay.

- Tạo sức ỳ và tính thụ động của nhân viên.
- Không khai thác hết năng lực làm việc của nhân viên.
6. Thiết lập mục tiêu – Phương pháp MBO
6.1. Khái niệm
Quản lý theo mục tiêu (Management by Objectives - MBO) là một hệ thống quản
lý liên kết mục tiêu của tổ chức với kết quả công việc của từng cá nhân và phát triển của
tổ chức với sự tham gia của tất cả các cấp bậc quản lý.
MBO khuyến khích việc mở rộng sự tham gia của mọi cấp bậc quản lý vào quá
trình lập kế hoạch chiến lược nhằm tăng cường khả năng thực hiện kế hoạch, thay vì chỉ
có một số ít lãnh đạo cấp cao làm việc này. Mọi thành viên không chỉ hiểu rõ những mục
tiêu, định hướng của tổ chức mà còn nhận thức rõ vai trò và trách nhiệm của họ trong quá
trình đạt được mục tiêu của tổ chức.
6.2. Năm bước thực hiện phương pháp MBO:
- Thiết lập và xem xét mục tiêu của tổ chức;
- Thiết lập mục tiêu của từng bộ phận và cá nhân;
- Kiểm soát quá trình;
- Đánh giá hiệu quả;
- Ghi nhận kết quả, thành tích đạt được.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-17-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

Hình 2: Các bước thực hiện phương pháp MBO

Hình 3: Quy trình thực hiện phương pháp MBO

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-18-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

Hình 4: Mối quan hệ giữa các giai đoạn trong MBO.

6.3. Trường hợp cụ thể:
 MBO sử dụng tại Intel:
- Bắt đầu với 1 vài mục tiêu trọng yếu.
- Thiết lập mục tiêu cấp dưới phù hợp với mục tiêu trọng yếu.
- Cho phép cấp dưới thiết lập các kết quả của chính họ họ có thể đáp ứng các mục
tiêu của mình.
 MBO sử dụng tại Honda Việt Nam (năm 2009):
- Đặt mục tiêu:
+ Thoát ra khỏi sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng nền kinh tế tiếp tục tăng
trưởng.
+ Chiếm lĩnh thị trường trong nước, nâng cao thị phần.
+ Mở rộng sản xuất.
- Xây dựng chương trình hành động:

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-19-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
+ Đưa nhà máy thứ 2 vào sản xuất tăng công suất từ 1 triệu xe/năm lên 1,5 triệu
xe/năm.
+ Tăng thêm ca sản xuất.
+ Tuyển thêm đội ngũ lao động và tăng cường đào tạo đội ngũ hiện có.
+ Cải tiến quy trình sản xuất.
+ Đổi mới công nghệ, khoa học – kĩ thuật theo tiêu chuẩn tiên tiến của Italia.
+ Chú trọng mở rộng sản xuất dòng xe tay ga tăng số lượng xe sản xuất ra lên 1
triệu xe một năm.
- Thực hiện kế hoạch và tiến hành điều chỉnh.
- Kiểm tra, đánh giá.
- Kết quả thu được:
+ Thoát khỏi sự ảnh hưởng của khủng hoảng kinh tế.
+ Đạt kỉ lục bán hàng cao nhất với 1430000 xe máy và 4200 ô-tô tăng 18% so với
năm 2008.
+ Ước tính thị phần đạt hơn 50%.
+ Được bình chọn là doanh nghiệp số 1 về thỏa mãn khách hàng.
+ Đạt được nhiều kết quả trong các hoạt động xã hội.
6.4. Ưu và khuyết điểm:
 Ưu điểm:

- Giải quyết các vấn đề chung giữa các cá nhân và các nhóm tại tất cả các cấp của
tổ chức.
- Khen thưởng và thăng chức trực tiếp kịp thời khuyến khích nhân viên làm việc
tốt hơn.
- Tận dụng được tính sáng tạo của nhân viên trong việc thiết lập và hoàn thành
mục tiêu.
- Có sự cam kết của các bộ phân, nhân viên cấp dưới về việc thực hiện mục tiêu.
- Thiết lập được một cơ cấu quản trị có sự phân định rõ ràng, năng động, hiệu quả
và thúc đẩy nền văn hóa của doanh nghiệp…
 Khuyết điểm:

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-20-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
- Sự thay đổi của môi trường có thể tạo ra các lỗ hổng trong mục tiêu đã được thiết
lập.
- Tốn thời gian do việc xác định mục tiêu phải đạt trên cơ sở đồng thuận ở từng cấp
độ quản lý. Tổ chức càng có nhiều cấp bậc quản lý thì càng mất nhiều thời gian. Tuy
nhiên, sau một thời gian áp dụng, thời gian xây dựng mục tiêu cho các cấp bậc sẽ giảm đi
đáng kể.
- Gặp khó khăn khi xác định mục tiêu và yêu cầu cho những công việc hay vị trí
công việc cao cấp, những công việc khó định lượng hiệu quả như tư vấn, tham mưu…
- Những hạn chế vì tính cứng nhắc do ngần ngại thay đổi mục tiêu.

- Áp lực thành tích có thể ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc của cả nhóm.
 So sánh Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống và dựa trên MBO:

Tiêu chí Theo quan điểm truyền thống
Quản lý Doanh nghiệp theo chiều
Đặc
dọc mang nặng tính chỉ huy và điều
điểm
khiển.
Duy trì ý thức kỷ luật của nhân
viên.
Ưu
điểm

Nhược
điểm

Dựa trên phương pháp MBO
Quản lý Doanh nghiệp theo chiều
ngang mang tính kết nối và công tác.

- Năng suất lao động cao.
- Phát huy được trí tuệ và năng lực
làm việc của nhân viên.
- Tạo môi trường làm việc mang tính
cạnh tranh.
- Thúc đẩy làm việc vì mục tiêu của
nhân viên và của doanh nghiệp.
- Tối đa hoá nguồn doanh nghiệp và
hạn chế lãng phí về thời gian.

- Tạo sức ỳ và tính thụ động của - Yêu cầu trình độ và công cụ kiểm
nhân viên.
soát tốt.
- Không khai thác hết năng lực làm - Sự biến đổi trong môi trường kinh
việc của nhân viên.
doanh có thể ảnh hưởng mạnh đến
- Lãng phí về thời gian và nguồn mục tiêu.
lực lao động cao, đặc biệt là “Lãng
phí thời gian ẩn”, tức là nhân viên
vẫn làm việc nhưng làm rất chậm
hoặc làm việc theo kiểu đối phó.
- Không thúc đẩy nhân viên làm
việc vì mục tiêu chung của doanh
nghiệp.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-21-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-22-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

KẾT LUẬN
Thông qua những tư liệu tìm hiểu về “Chức năng hoạch định”, bài tiểu luận này
cung cấp cho người đọc những kiến thức cơ bản về chức năng hoạch định của nhà quản trị
bào gồm khái niệm, mục đích, vai trò cũng như các bước thực hiện chức năng này.
Hoạch định được xem là một trong những chức năng quan trọng đối với một nhà
quản trị, giúp cho nhà quản trị nhìn thấy một cách tổng quát thực trạng của doanh nghiệp
và từ đó, lập ra những kế hoạch, những chiến lược hoạt động thích hợp cho toàn công ty.
Chính vì thế, có thể nói hoạch định là một chiếc cầu nối giữa hiện tại và tương lai, giúp
cho nhà quản trị nắm bắt được tình hình doanh nghiệp một cách thuận tiện và dễ dàng
hơn.
Như đã được biết về “Môi trường quản trị”, nhà quản trị nhận thấy được những
yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của công ty thì hoạch
định là bước tiếp theo mà các nhà quản trị sẽ phải thực hiện. Nhận biết được những điểm
mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của doanh nghiệp thông qua mô hình SWOT, nhà
quản trị tất yếu hoạch định cho mình những chiến lược phù hợp theo nguyên tắc SMART
với mục tiêu đã được xác định trước.
Thế nên, có thể nói, hoạch định hay lập kế hoạch là một trong những bước cần
thiết cần phải có đối với một nhà quản trị. Nó giúp cho nhà quản trị nhìn rõ hơn về những
hành động mình sẽ thực hiện, những thành công đạt được cũng như có những phương án
dự trù cho những thách thức, khó khăn có thể xảy ra trong quá trình thực hiện. Đây là một
bước hết sức quan trọng khi tiến hành kinh doanh.
Song, hoạch định mà không có mục tiêu thì việc hoạch định sẽ không bao giờ dẫn
doanh nghiệp đến kết quả mong muốn. Vậy nên, mục tiêu được xem là nền tảng của công

việc hoạch định. Trước khi hoạch định những chiến lược hành động, nhà quản trị cần xác
định mục tiêu mà doanh nghiệp mình đang hướng đến. Có khá nhiều cách khác nhau để
xác định mục tiêu, nhưng, bài tiểu luận này tập trung vào hai cách chính là phương pháp
truyền thống và phương pháp MBO. Hiện nay, phương pháp MBO được sử dụng khá phổ
biến hơn bởi những ưu điểm nổi trội của nó như năng suất lao động cao; phát huy tối đa

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-23-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC
năng lực của từng cá nhân và của cả tập thể thông qua việc tạo môi trường làm việc cạnh
tranh; v.v… Dù sử dụng phương pháp nào, việc thiết lập mục tiêu vẫn là điểm nhấn trong
quá trình hoạch định của doanh nghiệp.
Thiết lập mục tiêu và có những kế hoạch hành cộng cụ thể, rõ ràng là chìa khoá
thành công của bất kì doanh nghiệp nào, bên cạnh những điều kiện sẵn có. Mục tiêu là
động lực khiến toàn thể doanh nghiệp hành động hướng đến nó; và hoạch định là phương
thức để đi đến mục tiêu đó, chỉ ra con đường mà doanh nghiệp nên đi, những điều doanh
nghiệp nên thực hiện để đạt được mục tiêu đã đề ra.

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-24-


BÀI TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ HỌC

TÀI LIỆU THAM KHẢO
 Sách:
Robbins, Coulter, Bergman & Stagg, “Quản trị học”, khoa Quản trị kinh doanh,
Đại học Ngoại thương dịch từ “Management”.
 Internet:
1. www.qtkdk34.8forum.net
2. www.google.com
3. www.wattpad.com
4. www.cnx.org

Nhóm thực hiện: BA



GVHD: TS.Phạm Hùng Cường

-25-