(Luận văn thạc sĩ) Phân tích đề xuất một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Xăng dầu Hà Bắc

MỤC LỤC
Trang
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

iv

DANH MỤC CÁC BẢNG

v

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ

vi

LỜI MỞ ĐẦU

1

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh

5

1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược

5

1.1.1 Khái niệm chiến lược kinh doanh

5

1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh

6

1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

7

1.1.4 Quản trị chiến lược

10

1.1.5 Các cấp quản trị chiến lược

10

1.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
1.2.1 Môi trường kinh doanh

11
11

1.2.1.1 Phân tích môi trường vĩ mô

11

1.2.1.2 Phân tích môi trường vi mô (môi trường ngành)

14

1.2.2 Môi trường bên trong doanh nghiệp

17

1.2.2.1 Khái niệm chuỗi giá trị của doanh nghiệp

17

1.2.2.2 Phân tích chuỗi giá trị

18

1.3 Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp

21

1.3.1 Mô hình quản trị chiến lược toàn diện

21

1.3.2 Hoạch định chiến lược kinh doanh

23

1.3.2.1 Nhiệm vụ (sứ mệnh), mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp

24

1.3.2.2 Phân tích môi trường bên ngoài

25

1.3.2.3 Phân tích môi trường bên trong

26

1.3.2.4 Phân tích và lựa chọn chiến lược

26

1.3.3 Thực hiện chiến lược kinh doanh

30

1.3.3.1 Thiết lập mục tiêu hàng năm

31

1.3.3.2 Xây dựng các chính sách

33
i


1.3.3.3 Phân bổ các nguồn lực để thực hiện chiến lược
1.3.4 Đánh giá chiến lược

35
36

1.3.4.1 Xem xét những phần cơ bản của chiến lược

37

1.3.4.2 Đánh giá lại chiến lược

37

1.3.4.3 Điều chỉnh chiến lược

39

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của
Công ty Xăng dầu Hà Bắc

42

2.1 Giới thiệu khái quát về Công ty Xăng dầu Hà Bắc

42

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

42

2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ, bộ máy tổ chức của Công ty

44

2.1.3 Sản phẩm và dịch vụ kinh doanh chủ yếu của Công ty

48

2.1.4 Cơ sở vật chất cho kinh doanh của Công ty

48

2.2 Phân tích môi trường vĩ mô và nhu cầu xăng dầu của thị trường

49

2.2.1 Vai trò của xăng dầu đối với sự phát triển của nền kinh tế quốc dân

49

2.2.2 Môi trường kinh tế

50

2.2.3 Môi trường công nghệ

55

2.2.4 Môi trường văn hóa - xã hội

56

2.2.5 Môi trường tự nhiên

57

2.2.6 Môi trường chính trị pháp luật

58

2.2.7 Nhu cầu xăng dầu của thị trường

59

2.3 Sự cạnh tranh của thị trường (môi trường ngành)

61

2.3.1 Cạnh tranh trên quy mô cả nước

61

2.3.2 Cạnh tranh trên địa bàn kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

62

2.4 Phân tích hoạt động kinh doanh xăng dầu của Công ty
Xăng dầu Hà Bắc

64

2.4.1 Các hoạt động cơ bản của Công ty

64

2.4.1.1 Hoạt động tạo nguồn sản phẩm xăng dầu

65

2.4.1.2 Hoạt động tồn chứa và cung cấp sản phẩm xăng dầu

66

2.4.1.3 Hoạt động marketing và bán hàng

67

2.4.2 Các hoạt động hỗ trợ của Công ty
2.4.2.1 Hoạt động quản trị nguồn nhân lực
ii

75
75


2.4.2.2 Hệ thống công nghệ nhập xuất xăng dầu
2.5 Ma trận SWOT của Công ty

78
83

2.5.1 Những cơ hội

83

2.5.2 Những nguy cơ

83

2.5.3 Các điểm mạnh

84

2.5.4 Các điểm yếu

84

2.5.5 Ma trận SWOT

85

Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

88

3.1 Định hướng chiến lược giai đoạn 2011 - 2015 của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam

88

3.2 Nhu cầu tiêu thụ ngày càng tăng đối với các sản phẩm xăng dầu

91

3.3 Định hướng chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

93

3.4 Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty

94

3.4.1 Giải pháp 1: Phát triển, mở rộng thị trường kinh doanh

94

3.4.1.1 Phát triển hệ thống cửa hàng bán lẻ của Công ty

94

3.4.1.2 Tìm kiếm thêm trung gian phân phối

97

3.4.1.3 Đẩy mạnh, phát triển kinh doanh các mặt hàng khác

99

3.4.2 Giải pháp 2: Hoàn thiện công tác Marketing

100

3.4.2.1 Chính sách sản phẩm

101

3.4.2.2 Chính sách giá

101

3.4.2.3 Kênh phân phối

103

3.4.2.4 Xúc tiến hỗn hợp

103

3.4.3 Giải pháp 3: Mở rộng sức chứa Kho Xăng dầu Bắc Giang

104

3.4.4 Giải pháp 4: Nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

106

KẾT LUẬN

110

TÀI LIỆU THAM KHẢO

113

PHỤ LỤC

115

iii


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CÁC CHỮ VIẾT TẮT
CBCNV :

Cán bộ công nhân viên

CN :

Chi nhánh

CNXH :

Chủ nghĩa xã hội

CPH :

Cổ phần hóa

ĐL :

Đại lý

DNNN :

Doanh nghiệp nhà nước

DT :

Doanh thu

DV :

Dịch vụ

GDP :

Tổng sản phẩm trong nước

KCN :

Khu công nghiệp

KD :

Kinh doanh

KV :

Khu vực

PCCC :

Phòng cháy chữa cháy

SP :

Sản phẩm

TĐL :

Tổng đại lý

TNHH :

Trách nhiệm hữu hạn

TTCN :

Tiểu thủ công nghiệp

VP :

Văn phòng

WTO :

Tổ chức thương mại thế giới

iv


DANH MỤC CÁC BẢNG
Trang
Bảng 1.1 Ma trận SWOT

28

Bảng 1.2 Bảng chấm điểm và so sánh các phương án chiến lược

29

Bảng 2.1 Tốc độ tăng trưởng kinh tế Việt Nam giai đoạn 2007 – 2012

51

Bảng 2.2 Các số liệu kinh tế và xã hội của Việt Nam

57

Bảng 2.3 Thống kê tiêu thụ xăng dầu tại Việt Nam

60

Bảng 2.4 Hạn mức nhập khẩu xăng dầu năm 2013

61

Bảng 2.5 Sản lượng, thị phần các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu
tại Bắc Giang

62

Bảng 2.6 Kết quả hoạt động kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2012

69

Bảng 2.7 Kết quả kinh doanh sản phẩm hóa dầu từ năm 2009 đến năm 2012

71

Bảng 2.8 Kết quả kinh doanh sản phẩm hóa dầu theo khu vực

72

Bảng 2.9 Kết quả tài chính kinh doanh từ năm 2009 đến năm 2012

73

Bảng 2.10 Thống kê lao động của Công ty Xăng dầu Hà Bắc năm 2012

76

Bảng 2.11 Cơ cấu lao động của Công ty Xăng dầu Hà Bắc từ năm 2009 đến 2012 76

v


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ, ĐỒ THỊ
Trang
Hình 1.1 Mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter

15

Hình 1.2 Chuỗi giá trị tổng quát của doanh nghiệp

18

Hình 1.3 Mô hình quản trị chiến lược tổng quát của Fred R.David

22

Hình 1.4 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược

24

Hình 1.5 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực hiện chiến lược

31

Hình 1.6 Mô hình các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược

36

Hình 1.7 Các giai đoạn của quá trình điều chỉnh chiến lược

39

Hình 2.1 Sơ đồ bộ máy tổ chức Công ty Xăng dầu Hà Bắc

47

Hình 2.2 Biểu đồ phân bổ nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam

53

Hình 2.3 Dự báo nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Việt Nam tới năm 2020

60

Hình 2.4 Mô hình kênh phân phối xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Bắc

67

Hình 2.5 Hệ thống công nghệ nhập xuất xăng dầu của Công ty Xăng dầu Hà Bắc 79

vi


MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự
quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới.
Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế, nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành
toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của
khu vực và thế giới mới đưa đất nước phát triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa,
hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược
kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Chiến lược kinh doanh giúp cho
các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và
hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải
làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích ngắn hạn, đồng thời cải
thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp các nhà quản trị doanh nghiệp
nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của
môi trường kinh doanh mang lại và đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh
nghiệp trong nền kinh tế thị trường.
Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn
là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch

ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh
của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà
chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các yếu tố vốn có của nền
kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách
thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tế nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự
tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải phân
tích, hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với
những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các
vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân
1


mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến
lược và các chính sách, các giải pháp nhằm thực hiện thành công các mục tiêu đó.
Đối với sự ổn định của và phát triển nền kinh tế - xã hội của một quốc gia, xăng dầu
đóng một vai trò vô cùng quan trọng vì nó vừa là nguồn nguyên liệu đầu vào cho rất nhiều
ngành sản xuất, công nghiệp và còn là nguồn nhiên liệu phục vụ an ninh quốc phòng, đời
sống văn hóa, nhu cầu tiêu dùng của toàn xã hội. Xăng dầu có thể ví như huyết mạch của
nền kinh tế xã hội và là loại hàng hóa đặc biệt mang tính chiến lược không thể thiếu của bất
kỳ quốc gia nào.
Công Xăng dầu Hà Bắc (Petrolimex Hà Bắc) là đơn vị thành viên của Tập đoàn
Xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), có nhiệm vụ kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với
vai trò là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu phát triển kinh tế - xã hội
trên địa bàn 2 tỉnh Bắc Giang và Lạng Sơn. PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung
cấp và bình ổn nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ khoảng 50% thị
trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế hội nhập phát triển mạnh mẽ của nền kinh
tế nước ta, đặc biệt là nước ta đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia
Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á - Âu (ASEM), khu vực
thương mại tự do ASEAN - Trung Quốc (ACFTA)... Nhiều cơ hội và thách thức mới đang

và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong
toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến
Công ty Xăng dầu Hà Bắc. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày
càng gay gắt giữa PETROLIMEX với các đầu mối nhập khẩu và phân phối xăng dầu trong
nước như PV Oil, Petec, Saigon Petro, Công ty Xăng dầu Quân đội, ... sẽ xuất hiện các
hãng xăng dầu quốc tế có quy mô, kinh nghiệm và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh
doanh thị trường nội địa nước ta khiến cho điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và
khắc nghiệt. PETROLIMEX và chính bản thân Công ty Xăng dầu Hà Bắc phải khẩn trương
hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận
động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực, nâng cao sức cạnh tranh
để tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới.
Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Phân tích đề xuất một số
giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở Công ty Xăng dầu Hà Bắc” làm đề tài nghiên
cứu luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh.
2


2. Mục đích nghiên cứu của luận văn
Trên cơ sở phân tích môi trường vi mô, vĩ mô và tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến
lược kinh doanh của công ty trong thời kỳ mới với mục tiêu không ngừng lớn mạnh và tiến
xa hơn nữa.
3. Nhiệm vụ của luận văn
- Nghiên cứu và hệ thống hóa những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lược kinh doanh
và hoạch định chiến lược kinh doanh cho doanh nghiệp nói chung và kinh doanh sản phẩm
đặc thù xăng dầu nói riêng.
- Phân tích tình hình sản xuất, kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc. Đánh giá
môi trường vĩ mô, vi mô và môi trường nội bộ của công ty, nhận biết những cơ hội, những
nguy cơ từ môi trường kinh doanh và khẳng định những điểm mạnh, điểm yếu ảnh hưởng
đến sự phát triển của Công ty Xăng dầu Hà Bắc.

- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty, qua
đó góp phần giúp cho công ty phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt ngày
nay.
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu của luận văn: những vấn đề lý luận về hoạch định chiến lược
kinh doanh cấp độ doanh nghiệp. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty Xăng dầu
Hà Bắc và môi trường sản xuất kinh doanh tại địa bàn hoạt động của công ty.
- Phạm vi nghiên cứu của luận văn: Liên quan đến chiến lược kinh doanh Công ty xăng
dầu Hà Bắc - Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam từ năm 2009 đến nay.
- Khoảng thời gian nghiên cứu: thông qua số liệu thống kê từ năm 2009 đến năm 2012 để
phân tích, đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh xăng dầu của Công ty trên địa bàn 2 tỉnh Bắc
Giang, Lạng Sơn và những yếu tố ảnh hưởng đến xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty
Xăng dầu Hà Bắc.
5. Cơ sở lý luận thực tiễn và phương pháp nghiên cứu
- Luận văn vận dụng lý luận của chủ nghĩa Mác - Lênin về khoa học kinh tế, khoa
học quản lý kết hợp với quan điểm, chủ trương, đường lối, chính sách phát triển kinh tế - xã
hội của Đảng và Nhà nước trong thời kỳ đổi mới và hội nhập quốc tế cùng với phương
3


hướng, mục tiêu phát triển ngành xăng dầu Việt Nam cũng như các tài liệu thực tế của
ngành xăng dầu Việt Nam nói chung và Công ty Xăng dầu Hà Bắc nói riêng.
- Các phương pháp nghiên cứu được sử dụng trong luận văn: ngoài phương pháp
chung của khoa học kinh tế, luận văn còn sử dụng một số phương pháp tiếp cận hệ thống,
quan sát thực tiển; tổng hợp, phân tích kinh tế - xã hội; thống kê, so sánh thông qua các
bảng biểu và sử dụng một số phương pháp khác.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, tài liệu tham khảo, phụ lục, nội dung nghiên
cứu chính của luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị chiến lược kinh doanh.

Chương 2: Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của Công ty
Xăng dầu Hà Bắc.
Chương 3: Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng
dầu Hà Bắc.

4


CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Chiến lược và quản trị chiến lược
1.1.1 Chiến lược kinh doanh
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân
sự. Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật
ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần
theo thời gian và có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược tùy theo quan điểm của mỗi
tác giả.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược như là “việc xác định các mục tiêu, mục
đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như
việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” (Chandler, A. (1962).
Strategy and Structure. Cambrige, Massachusettes, MIT Press).
Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến
lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi
hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” (Quinn, J., B. 1980. Strategies
for Change: Logical Incremetalism. Homewood, Illinois, Irwin).
Sau đó, Johnson và Scholes định nghĩa lại chiến lược trong điều kiện môi trường có
rất nhiều những thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ
chức về dài hạn nhằm dành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các
nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn
mong đợi của các bên hữu quan” (Johnson, G., Scholes, K. (1999). Exploring Corporate

Strategy, 5th Ed. Prentice Hall Europe).
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận
chiến lược theo cách mới: Chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn
lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của
mình. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách
kinh điển “The Concept of Corporate Strategy”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một

5


tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ
hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lược gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn tư vấn Boston
đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh: “Chiến lược là sự tìm kiếm thận
trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức.
Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”.
Đồng quan điểm này là định nghĩa về chiến lược của Michael Porter: “Chiến lược là
sự sáng tạo ra vị thế có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt”. Cốt lõi của thiết
lập vị thế chiến lược là việc lựa chọn các hoạt động khác với đối thủ cạnh tranh.
Từ những nghiên cứu nêu trên có thể hiểu rằng: ‘Chiến lược là tập hợp các mục tiêu
cơ bản dài hạn, được xác định phù hợp với tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức và các cách
thức, phương tiện để đạt được những mục tiêu đó một cách tốt nhất sao cho phát huy được
những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, đón nhận được các cơ hội,
né tránh hoặc giảm thiểu thiệt hại do những nguy cơ từ môi trường bên ngoài”.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo
cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện

mục tiêu đó.
1.1.2 Vai trò của chiến lược kinh doanh
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía
cạnh sau:
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi
của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến
lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là
cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược
hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động
của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh, chỉ thấy trước mắt mà
6


không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ
trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp.
- Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thị
trường cạnh tranh.
- Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
- Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra cách
giải quyết phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt
động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển, đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở
rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư,
công nghệ, thị trường...đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong
xác định mục tiêu chiến lược.
Cội nguồn của thành công hay thất bại của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào một
trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp đó có chiến lược kinh doanh như thế nào
trong ngành mà nó cạnh tranh.
1.1.3 Phân loại chiến lược kinh doanh

Có nhiều cách tiếp cận khác nhau để phân loại chiến lược kinh doanh. Theo quan
điểm của Fred R. David (Fred R. David , Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản
Thống kê, 2006) có khoảng 14 loại chiến lược kinh doanh cơ bản ở cấp công ty và được
phân thành 4 nhóm chính sau:
-

Nhóm chiến lược tăng trưởng hội nhập (liên kết).

-

Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung.

-

Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạng hóa.

-

Các chiến lược khác.

* Nhóm chiến lược liên kết:
Nhóm gồm 3 chiến lược: liên kết về phía trước, liên kết về phía sau và liên kết theo
chiều ngang. Các chiến lược thuộc nhóm này cho phép một công ty có được sự kiểm soát
đối với các nhà phân phối, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
- Chiến lược liên kết về phía trước (còn gọi là liên kết dọc thuận chiều): là chiến
lược liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các công ty mua hàng,
7


nhà phân phối, người bán lẻ...Nhượng quyền thương mại là một phương pháp hiệu quả giúp

thực hiện thành công loại chiến lược này.
- Chiến lược liên kết về phía sau (còn gọi là liên kết dọc ngược chiều): là chiến lược
liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với các nhà cung cấp. Chiến
lược này đặc biệt cần thiết khi công ty không có nguồn cung cấp vật tư ổn định như: phụ
thuộc vào bên thứ ba, nhà cung cấp hiện tại không đáng tin cây, giá vật tư quá cao, nhà
cung cấp không đủ năng lực... Hiện nay, chiến lược liên kết về phía sau đang dần được thay
thế bằng việc phát triển công nghệ phụ trợ ở bên ngoài, phát triển các chuỗi cung ứng toàn
cầu.
- Chiến lược liên kết theo chiều ngang: là loại chiến lược nhằm tăng quyền sở hữu
hoặc kiểm soát của công ty đối với các đối thủ cạnh tranh.. Hiện nay, một trong những
khuynh hướng nổi bật trong quản trị chiến lược là sử dụng liên kết theo chiều ngang như
một chiến lược tăng trưởng. Sự hợp nhất, mua lại và chiếm quyền kiểm soát đối thủ cạnh
tranh cho phép tăng quy mô, tăng trao đổi các nguồn tài nguyên dẫn đến tăng hiệu quả sản
xuất - kinh doanh.
* Nhóm chiến lược tăng trưởng tập trung:
Nhóm gồm 3 chiến lược: thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển
sản phẩm. Đặc điểm chung của nhóm chiến lược này là đòi hỏi tập trung nỗ lực để cải thiện
vị thế cạnh tranh của công ty với những sản phẩm hiện có.
- Chiến lược thâm nhập thị trường: chiến lược này nhằm tăng thị phần cho các sản
phẩm/dịch vụ hiện có tại các thị trường hiện hữu bằng những nỗ lực tiếp thị lớn hơn như:
tăng nhân viên bán hàng, tăng chi phí và nỗ lực quảng cáo, tăng hình thức khuyến mại...
- Chiến lược phát triển thị trường: chiến lược này liên quan đến việc đưa những sản
phẩm hoặc dịch vụ hiện có vào những khu vực địa lý mới.
- Chiến lược phát triển sản phẩm: nhằm tăng doanh thu bằng việc cải tiến hoặc sửa
đổi những sản phẩm hoặc dịch vụ hiện tại.
* Nhóm chiến lược tăng trưởng đa dạngù lao cao càng hấp dẫn, điều này liên quan trực tiếp đến lợi ích của đại
lý từ mức thù lao được hưởng. Vì vậy, mức hoa hồng hay chiết khấu đại lý được hưởng
phải thỏa đáng bù đắp chi phí đại lý bán hàng và có lợi nhuận; việc định giá bán tại các
trung gian phân phối sản phẩm cần lưu ý tới tình hình cung cầu, mức độ cạnh tranh trên địa
bàn. Phải định giá thấp hơn một số đối thủ cạnh tranh chính trong khu vực và trên địa bàn

để thu hút khách hàng và tùy thuộc vào từng thời điểm, nắm chắc diễn biến thị trường và
các chiến lược giá của đối thủ để có chính sách điều chỉnh giá phù hợp với từng đối tượng
khách hàng và từng vùng thị trường.
Ngoài chế độ thù lao đại lý được hưởng theo quy định từng thời điểm, cần bổ sung
chính sách tái chiết khấu (thù lao vòng 2) để tăng thêm cho những trường hợp đại lý tiêu
thụ sản lượng vượt mức đã ký hợp đồng từng tháng/quý hoặc đại lý thanh toán tiền hàng
102


kịp thời nhằm cải thiện khả năng thanh toán, giảm thiểu công nợ, tăng nhanh vòng quay
vốn lưu động và đảm bảo an toàn cao cho Công ty.
3.4.2.3 Kênh phân phối
Về bản chất kênh phân phối chính là cầu nối đưa sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất
đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có kênh phân phối, mà các doanh nghiệp khắc phục
được những khó khăn về khoảng cách, thời gian, địa điểm trong quá trình tiêu thụ. Hệ
thống kênh phân phối phải đảm bảo khách hàng được thuận lợi nhất khi mua sắm, thời gian
vận chuyển và chi phí thấp nhất, khách hàng cảm thấy an toàn và hài lòng khi tiêu dùng sản
phẩm của công ty. Để đạt được mục tiêu này công ty cần thực hiện các công việc sau:
- Công ty cần phát triển thêm các đại lý tại các vùng thành thị, thị tứ, nông thôn,
miền núi bởi đặc trưng của Bắc Giang và Lạng Sơn là có đường Quốc lộ 1A chạy dọc từ
đầu tỉnh đến cuối tỉnh và có những huyện miền núi xa, khó khăn trong khi nhu cầu xăng
dầu cho sinh hoạt hiện nay là khá lớn. Tuy nhiên, phải chú ý tới độ đồng đều và sức mua tại
những vùng thị trường này để tư vấn cho khách hàng và có chính sách phù hợp từng vùng
thị trường.
- Tổ chức thường xuyên các lớp tập huấn nhằm tăng cường trang bị kiến thức bán
hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên thị trường và cùng thực hiện tốt công
tác an toàn theo quy định của nhà nước đối với xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều
kiện rất nghiêm ngặt về phòng chống cháy nổ, môi trường và an ninh trật tự,…
3.4.2.4 Xúc tiến hỗn hợp
Marketing hiện đại đòi hỏi rất nhiều thứ chứ không chỉ tạo ra hàng hóa tốt, giá hấp

dẫn và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể tiếp cận được hàng hóa. Mục tiêu của chính
sách xúc tiến bán hàng là sự cụ thể hóa mục tiêu marketing, thông qua hoạt động xúc tiến
bán hàng, khách hàng được thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp từ đó tạo niềm tin và
sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm xăng dầu Petrolimex cả trước mắt và lâu dài.
Giải pháp hoàn thiện công tác Marketing nên được tiến hành liên tục xuyên suốt và
đồng bộ cùng kế hoạch kinh doanh của công ty và cấp chức năng thực hiện giải pháp này là
phòng kinh doanh công ty và người chịu trách nhiệm chính là trưởng phòng kinh doanh.
Nội dung của giải pháp cần bám sát vào mục tiêu là mở rộng cũng như giành lại thị trường
kinh doanh cho sản phẩm xăng dầu và các sản phẩm hoá dầu khác của Petrolimex.
103


Ngân quỹ dành cho giải pháp hoàn thiện công tác Marketing được lấy từ nguồn chi
phí quảng cáo - tiếp thị trong kế hoạch chi phí sản xuất kinh doanh của công ty (chiếm
khoảng 3% tổng chi phí kinh doanh xăng dầu).
Hiệu quả đạt được khi thực hiện giải pháp có thể dự đoán cụ thể như sau:
- Khẳng định tốt hơn nữa thương hiệu Petrolimex nói chung và Petrolimex Hà Bắc
nói riêng trên địa bàn kinh doanh của công ty tại địa phương và các tỉnh lân cận.
- Tiếp tục giữ vững và mở rộng thêm thị phần, thị trường kinh doanh như mục tiêu
đặt ra (chiếm 60-70% thị phần), từ đó nâng cao sản lượng kinh doanh và doanh thu hàng
năm, hoàn thành và hoàn thành vượt mức các kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty.
- Củng cố mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng Tổng đại lý, Đại lý, hộ tiêu thụ công
nghiệp và người tiêu dùng một cách chặt chẽ, toàn diện, bền vững và lâu dài.
3.4.3 Giải pháp 3: Mở rộng sức chứa Kho Xăng dầu Bắc Giang
Hiện nay, tổng sức chứa của Kho Xăng dầu Bắc Giang - Công ty Xăng dầu Hà Bắc
là 4.500 m3 các loại xăng dầu, đây là một con số khiêm tốn đối với một kho xăng dầu trung
tâm và sức chứa này là thiếu so với sự tăng trưởng kinh tế của Bắc Giang và các tỉnh lân
cận. Chính nguyên nhân này dẫn đến việc đầu tư cho công nghệ nhập đường thủy còn hạn
chế, hiện tại vẫn sử dụng công nghệ nhập cũ mà chưa áp dụng tự động hóa cho công đoạn
này, chưa tương xứng với các ưu điểm về lợi thế vị trí địa lý để khai thác hết hiệu quả của

cảng nhập đường thủy.
Mục tiêu của giải pháp nhằm mở rộng sức chứa của Kho Xăng dầu Bắc Giang -Công
ty Xăng dầu Hà Bắc để đáp ứng nhu cầu về xăng dầu ngày càng tăng của thị trường cũng
như định hướng chiến lược phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật của Công ty với mục tiêu
chiếm từ 60-70% thị phần xăng dầu trên địa bàn, nâng cao khả năng dự trữ hàng hóa theo
quy định mới (30 ngày), góp phần bình ổn thị trường xăng dầu trên địa bàn tỉnh Bắc Giang
và các tỉnh lân cận trong mọi tình huống. Đây là hướng đầu tư cần thiết của Công ty xăng
dầu Hà Bắc trong việc tổ chức mạng lưới kinh doanh, góp một phần vào chiến lược phát
triển của Tập đoàn Xăng dầu Việt nam trong những năm đầu của thập kỷ 21, đảm bảo an
ninh năng lượng và tạo điều kiện thuận lợi cho sự phát triển kinh tế -xã hội ở khu vực phía
Bắc và phụ cận.

104


Qua phân tích hệ thống công nghệ nhập xuất hàng hóa, hệ thống bể dự trữ, bảo quản
của Kho xăng dầu Bắc Giang - Công ty Xăng dầu Hà Bắc ở phần trên, để khắc phục những
vấn đề còn tồn tại, công ty cần tập trung vào một số nội dung công việc sau:
- Cần mở rộng sức chứa xăng dầu của Kho Bắc Giang lên gấp 1,5 lần hiện nay (tổng
sức chứa khoảng 6.500 m3) bằng việc xây dựng thêm 2 bể trụ đứng có dung tích 2.000 m3
mỗi bể, 1 bể chứa xăng và 1 bể chứa dầu Điêzen. Đây là một tiền đề quan trọng để Kho Bắc
Giang cải tiến và nâng cấp công nghệ nhập hàng đường thủy (triển khai tự động hóa khâu
nhập, nâng công suất máy bơm xăng dầu lên 200 m3/h, lắp đặt trụ cẩu trong việc nâng hạ
ống mềm bắt nối đường ống từ cầu cảng với đường ống công nghệ của xà lan nhập xăng
dầu...) cũng như nâng cao năng lực dự trữ tồn kho hàng hóa, đảm bảo nguồn hàng ổn định
cho nhu cầu ngày càng tăng của xã hội và tăng năng lực cạnh tranh trên thị trường.
- Tận dụng ưu thế về cầu cảng đường thủy để nghiên cứu phát triển việc xuất hàng
đường thủy với số lượng lớn (hiện nay Kho Bắc Giang chủ yếu áp dụng việc xuất hàng theo
đường bộ qua ô tô sitec còn xuất đường thuỷ rất ít, là dạng bán lẻ trực tiếp cho xà lan, tàu
thuyền trên sông với sản lượng 80 - 100 m3/tháng). Việc xuất hàng đường thuỷ sẽ là một lợi

thế cạnh tranh rất lớn trong việc nâng cao sản lượng xuất bán hàng hóa của Công ty trong
địa bàn cũng như một số tỉnh khu vực phía Đông Bắc.
- Xây dựng thêm 02 họng xuất hàng (1 xăng và 1 dầu điêzen) để đáp ứng nhu cầu
ngày càng tăng của thị trường về xăng dầu (hiện tại Kho Bắc Giang đang vận hành 05 họng
xuất hàng: 02 họng xuất xăng, 02 họng xuất dầu điêzen và 01 họng xuất dầu hỏa).
- Đào tạo cán bộ quản lý và cán bộ kỹ thuật chuyên sâu về vận hành hệ thống công
nghệ xuất hàng tự động hóa để đảm bảo tính chủ động trong việc khắc phục, sửa chữa sự cố
kỹ thuật, rút ngắn thời gian dừng máy một cách ngắn nhất để tăng lợi thế cạnh tranh trong
kinh doanh.
Việc thực hiện giải pháp mở rộng sức chứa Kho Xăng dầu Bắc Giang cần được tiến
hành trong giai đoạn chiến lược 2011 - 2015 để hiện thực hoá định hướng chiến lược kinh
doanh của công ty cũng như chủ trương của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam trong cùng giai
đoạn trên. Phòng Quản lý kỹ thuật Công ty Xăng dầu Hà Bắc sẽ là cấp chức năng có nhiệm
vụ tham mưu, đề xuất lên các cấp lãnh đạo Công ty, Tập đoàn và tổ chức thực hiện phương
án khả thi khi Tập đoàn duyệt.
105


Khi giải pháp trên được thực hiện sẽ tạo ra những lợi thế, hiệu quả cũng như cần có
nguồn lực cụ thể như sau:
- Về kết quả: nâng cao sức chứa của Kho Xăng dầu Bắc Giang (tổng sức chứa đạt
6.500 m3), từ đó mở ra cơ hội cũng như tăng năng lực cạnh tranh trên địa bàn do tạo được
nguồn hàng lớn, ổn định, liên tục cho thị trường Bắc Giang, Lạng Sơn và cấp di chuyển nội
bộ cho tuyến sau là các tỉnh lân cận. Việc đầu tư thêm 02 họng xuất tự động cũng sẽ giảm
thời gian chờ đợi của khách hàng cũng như nâng cao uy tín, chất lượng dịch vụ của
Petrolimex Hà Bắc trong việc phục vụ khách hàng.
- Về nguồn lực để thực hiện: căn cứ vào kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật
hàng năm của công ty trình Tập đoàn phê duyệt từ nguồn vốn đầu tư, sửa chữa lớn, công ty
sẽ quản lý và hạch toán chi phí một cách hợp lý và cụ thể.
3.4.4 Giải pháp 4: Nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực

Mục đích của giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là sử dụng có
hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp cũng như khai thác, tận dụng hết sức mạnh của nguồn nhân lực trong
việc nâng cao năng lực cạnh tranh, phát triển bền vững để doanh nghiệp tiến xa hơn nữa.
Ngày nay con người đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là
một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ quan trọng của mọi qúa trình sản
xuất - kinh doanh. Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng
những công ty đó có thể vượt qua đối thủ cạnh tranh, mà còn phát triển mạnh mẽ trên
thương trường. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh xăng dầu không phải là một lĩnh vực
kinh doanh nằm ngoài trường hợp này. Trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu, giá cả do Nhà
nước quản lý chung, còn chất lượng sản phẩm thì đã được quy chuẩn theo tiêu chuẩn
chung, không có khác biệt giữa các đầu mối cung cấp, phân phối. Do đó các đối thủ cạnh
tranh với nhau chủ yếu bằng chất lượng phục vụ, chính sách kinh doanh và sự nắm bắt
nhanh thông tin. Điều này lại được quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của
công ty và như vậy, việc nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm phục vụ cho
chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc càng trở lên quan trọng, một công
việc tất yếu và có tính quyết định tới năng lực hoạt động, lợi thế cạnh tranh và sự phát triển
bền vững của Công ty.
106


Trong quá trình hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, công ty cần chú trọng
một số nội dung cụ thể sau:
- Đổi mới mạnh mẽ chất lượng đội ngũ cán bộ lãnh đạo quản lý, đảm bảo có trình độ
chuyên môn quản lý và khoa học kỹ thuật đáp ứng yêu cầu kinh doanh trong nền kinh tế thị
trường có độ cạnh tranh ngày càng gay gắt, tiếp cận với trình độ khu vực trong điều kiện
hội nhập mở cửa thị trường xăng dầu. Trong đó đặc biệt chú ý tới kiến thức chuyên sâu về
kinh tế thị trường và quản trị doanh nghiệp.
- Hoạch định nguồn nhân lực cho công ty một cách phù hợp với định hướng chiến
lược kinh doanh của Công ty. Việc hoạch định nguồn nhân lực đòi hỏi Công ty cố gắng dự

đoán trước được những thay đổi về nhân tố con người trong hệ thống trên nhiều phương
diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực mà Công ty cần
quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
+ Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi công ty tiến hành
hoạch định nguồn nhân lực. Công ty cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho
việc đưa chiến lược kinh doanh, phát triển mạng lưới phân phối xăng dầu của mình đến
thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lượng cán bộ, nhân viên,
loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời công ty cần có một hoạch định chi
tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới.
+ Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, Công
ty cần triển khai công tác tuyển lựa để có được nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa,
tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với định hướng chiến lược của công ty và
mục tiêu mà công ty muốn đạt tới. Để làm tốt điều này, công ty cần phải xây dựng một hệ
thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại công việc: Như các tiêu chuẩn về
trình độ, đào tạo chuyên môn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tương tự, trình độ
ngoại ngữ, trình độ tin học cũng như sự năng động, nhiệt tình trong mọi công việc ...
+ Đào tạo và phát triển: Do những vai trò to lớn không thể phủ định được đối với
đội ngũ cán bộ, nhân viên nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần được coi trọng.
Hoạt động này cần được tiến hành một cách thường xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần
tập trung không chỉ vào việc nâng cao trình độ quản lý, kỹ năng, kỹ xảo chuyên môn của
đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đường lối chiến lược
của công ty. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn,
107


mà cả đối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo
cho việc thực hiện chiến lược, nhưng không được coi nhẹ vấn đề chất lượng. Bên cạnh đó
công ty cũng cần có chính sách, kế hoạch cho công tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng
năm, cũng như tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn
nghiệp vụ... Việc đào tạo phải được tiến hành theo kế hoạch trong đó xác định rõ đối tượng

đào tạo và ngành nghề cần đào tạo đáp ứng nhu cầu công việc. Đào tạo gắn với quy hoạch,
bố trí sắp xếp công việc phù hợp sau khi đào tạo để tránh lãng phí.
- Nghiên cứu xây dựng đổi mới hình thức trả lương, thưởng gắn với trách nhiệm,
hiệu quả lao động của từng cá nhân bảo đảm cho người lao động yên tâm công tác, hăng
say cống hiến, nhiệt tình, sáng tạo, trách nhiệm đối với nhiệm vụ chung cũng như định
hướng phát triển lâu dài của đơn vị. Bên cạnh đó công ty cần thực hiện việc công nhận và
khen thưởng nhân viên công khai, kịp thời dựa vào hiệu quả kinh doanh mà họ đã đóng góp
cho công ty nhằm tạo động lực, sự phấn khởi và khích lệ họ hoàn thành công việc tốt hơn
nữa.
- Cần đổi mới và nâng cao trình độ mọi mặt cho đội ngũ Cửa hàng trưởng và coi đây
là nhân tố quyết định cho việc mở rộng thị phần bán lẻ, chiếm lĩnh thị trường; là người đại
diện xứng đáng của Công ty tại từng khu vực thị trường.
- Tăng cường giáo dục chính trị tư tưởng cho cán bộ công nhân viên để mọi người
thấm nhuần tư tưởng coi doanh nghiệp là phương tiện để mọi người phát huy tài năng sáng
tạo, coi trọng tinh thần đoàn kết, trách nhiệm, hợp tác giữa các thành viên trong khuôn khổ,
quy chế, phát huy truyền thống tốt đẹp của các thế hệ đi trước, từng bước xây dựng và hình
thành bản sắc văn hoá doanh nghiệp Petrolimex với mục tiêu xây dựng đội ngũ người lao
động có sức mạnh tổng hợp, liên tục đổi mới.
Việc triển khai thực hiện giải pháp nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực cần
được tiến hành thường xuyên, hàng năm. Phòng Tổ chức-Hành chính là đơn vị thực hiện
giải pháp trên cơ sở nội dung những kế hoạch, đề xuất đã được Ban giám đốc công ty phê
duyệt. Chi phí thực hiện giải pháp được lấy từ nguồn chi phí đào tạo, tuyển dụng hàng năm
đã được Tập đoàn phê duyệt.
Kết quả đạt được của chiến lược nâng cao công tác quản trị nguồn nhân lực có thể
được đánh giá như sau:
108


- Nguồn nhân lực tốt sẽ làm tăng năng suất lao động, hiệu quả kinh doanh, mở rộng
thị trường kinh doanh của đơn vị cũng như xây dựng và khẳng định tốt hơn giá trị của

thương hiệu Petrolimex.
- Nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trên địa bàn kinh doanh.
- Tạo ra môi trường làm việc hấp dẫn, chuyên nghiệp, thân thiện.
- Xây dựng được nguồn nhân lực thích hợp, có sức mạnh phục vụ cho chiến lược
kinh doanh trước mắt cũng như lâu dài của công ty.
Như vậy, trên cơ sở phân tích những điểm mạnh, điểm yếu cũng như những cơ hội,
thách thức đối với Công ty Xăng dầu Hà Bắc cùng với định hướng chiến lược kinh doanh
của Tập đoàn Xăng dầu Việt Nam giai đoạn 2011 - 2015 nói chung và định hướng chiến
lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc nói riêng, chương 3 của luận văn đã đề xuất
một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Công ty Xăng dầu Hà Bắc
trong giai đoạn hội nhập ngày nay. Những giải pháp này làm tiền đề nhằm giúp cho công ty
liên tục phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay.

109


KẾT LUẬN
Cùng với quá trình chuyển đổi nền kinh tế từ tập trung, bao cấp sang nền kinh tế thị
trường có sự quản lý của Nhà nước, hoạt động phân phối xăng dầu cũng đã trải qua các giai
đoạn tương ứng kể từ khi Việt Nam đặt viên gạch đầu tiên xây dựng nền móng của thị
trường xăng dầu năm 1989, từ phương thức cung cấp theo định lượng, áp dụng một mức
giá thống nhất do Nhà nước quy định đến mua bán theo nhu cầu, thông qua hợp đồng kinh
tế và năm 2009 là năm đáng ghi nhớ đối với ngành Xăng dầu Việt Nam, bởi ngày
15/10/2009 Chính phủ đã ban hành Nghị định 84/2009/NĐ-CP. Với Nghị định này, lần đầu
tiên việc kinh doanh xăng dầu được thực sự vận hành theo cơ chế thị trường, có sự quản lý
của Nhà nước. Đây được xem là bước chuyển mình làm thay đổi về chất của hoạt động
quản lý kinh doanh xăng dầu.
Trong điều kiện toàn cầu hóa và hội nhập diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế Việt
Nam có nhiều cơ hội phát triển và cũng không ít thách thức rủi ro, nó sẽ tác động và chi
phối hoạt động của mọi ngành kinh tế và mọi doanh nghiệp trong quá trình tổ chức phát

triển sản xuất kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực xăng dầu
cũng không nằm ngoài ảnh hưởng và yêu cầu của hội nhập kinh tế quốc tế. Trong điều kiện
môi trường hoạt động đang có sự thay đổi lớn cần phải xác lập và triển khai hoạt động của
doanh nghiệp theo chiến lược kinh doanh đúng đắn, nhằm tận dụng những cơ hội mới xuất
hiện, phát huy tích cực và có hiệu quả các điểm mạnh nội lực bên trong; đồng thời, khắc
phục và tránh khỏi các nguy cơ bên ngoài, điều chỉnh và khẩn trương khắc phục những
điểm yếu bên trong. Tổ chức thực hiện đồng bộ và khoa học những giải pháp chiến lược
ngắn hạn và dài hạn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp thì chắc chắn sẽ thành công,
tồn tại và phát triển bền vững.
Việc phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh và nghiên cứu, đề xuất một số giải
pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ngành hàng xăng dầu của Công ty Xăng dầu
Hà Bắc là khâu quan trọng để xác lập lối vận động chiến lược của doanh nghiệp nhằm tăng
thị phần kinh doanh xăng dầu hàng năm, tăng lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn, khẳng
định uy tín của Petrolimex và của chính bản thân Công ty trên thị trường, tạo sự phát triển
mạnh và vững chắc đến năm 2020 và những năm tiếp theo.
110


Quá trình nghiên cứu tác giả đã đi sâu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố
bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích kỹ lưỡng
những nguồn lực, thực trạng cơ sở vật chất hiện có và dự báo sự thay đổi theo thời gian của
các nguồn lực công ty, dự báo xu hướng biến động về nhu cầu xăng dầu trong nước cũng
như tại địa bàn doanh nghiệp kinh doanh những năm tới, trình tự đề cập và nghiên cứu đã
thực hiện đúng nguyên lý hoạch định chiến lược kinh doanh do các nhà kinh tế nổi tiếng
trên thế giới vạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp cận để hoàn thành yêu cầu
của đề tài đặt ra.
Những giải pháp được đề xuất trong luận văn dựa trên tình hình hiện tại của doanh
nghiệp và của nền kinh tế xã hội trong nước cũng như những vấn đề thế giới đang diễn ra,
các dự báo mới nhất về kinh tế, thị trường và xã hội Việt Nam và xu thế biến động của nền
kinh tế thế giới. Tuy nhiên, việc triển khai tổ chức thực hiện các giải pháp nhằm hoàn thiện

chiến lược kinh doanh Công ty Xăng dầu Hà Bắc cần tránh sự cứng nhắc, máy móc về
những nội dung đã đề ra, mà phải tiếp tục xem xét cẩn trọng, triển khai đồng bộ các giải
pháp cơ bản đã đề cập và linh hoạt điều chỉnh những nội dung chiến lược, những giải pháp
sát đúng và phù hợp tình hình khi có sự thay đổi lớn trong môi trường vi mô và vĩ mô của
nền kinh tế, của ngành và của Công ty.
Do luận văn chỉ tập trung chú trọng vào việc đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn
thiện chiến lược kinh doanh nên các mục tiêu đề ra chủ yếu mang tính định hướng do mặt
hàng xăng dầu còn phải tùy thuộc vào chính sách, cơ chế điều hành của Nhà nước trong
thời gian tới. Vì vậy, Công ty Xăng dầu Hà Bắc trong năm 2013 và những năm tới phải tiếp
tục nghiên cứu và nắm chắc tình hình diễn biến cụ thể của nền kinh tế, của các chính sách
và cơ chế, chủ trương của Nhà nước, của Tập đoàn về ngành hàng xăng dầu. Đồng thời, căn
cứ tình hình tái cấu trúc chiến lược kinh doanh và định hướng thị trường mục tiêu của Tập
đoàn để đề ra chương trình chiến lược và các mục tiêu cụ thể hơn; trên cơ sở đó xem xét
tính thực thi và đánh giá các chiến lược trên thực tế vận động của doanh nghiệp.
Vì nội dung nghiên cứu của đề tài khá rộng và thời gian có hạn nên chắc chắn luận
văn còn có nhiều hạn chế, thiếu sót. Rất mong được sự thông cảm và nhận được những chỉ
dẫn, góp ý quý báu của các nhà khoa học, các thày cô giáo và bạn đọc quan tâm đến đề tài
này để luận văn được hoàn thiện hơn. Hy vọng luận văn sẽ giúp cho Công ty Xăng dầu Hà
Bắc nhìn nhận thêm các vấn đề có tính chiến lược trong công tác kinh doanh và điều hành,
111


quản lý doanh nghiệp, tạo điều kiện thuận lợi hơn để Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh
doanh và các hoạt động khác của đơn vị, nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp để đứng vững và phát triển bền vững, tiến xa hơn nữa trong môi trường kinh doanh
phức tạp ngày nay.

112

TÀI LIỆU THAM KHẢO
Tiếng Việt
1. Đào Công Bình (2007), Triển khai chiến lược kinh doanh, NXB Trẻ, Tp.Hồ Chí
Minh.
2. TS. Bùi Văn Danh, MBA. Nguyễn Văn Dung, ThS. Lê Quang Khôi (2011), Quản trị
chiến lược, NXB Phương Đông, Tp.Hồ Chí Minh.
3. Bùi Văn Đông (2007), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Lao động - Xã
hội, Hà Nội.
4. Lý Đông, Tống Chí Bình (2004), Doanh nghiệp và chiến lược doanh nghiệp, NXB
Lao động - Xã hội, Hà Nội.
5. Michael E.Porter (2012), Lợi thế cạnh tranh, Nguyễn Phúc Hoàng dịch, NXB Trẻ,
Tp.Hồ Chí Minh.
6. Michael E.Porter (2012), Chiến lược cạnh tranh, Nguyễn Ngọc Toàn dịch, NXB
Trẻ, Tp.Hồ Chí Minh.
7. Fred R.David (2006), Khái luận về quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội.
8. TS. Nguyễn Văn Nghiến (2012), Bài giảng Quản trị chiến lược, Đại học Bách Khoa
Hà Nội, Hà Nội.
9. PGS.TS Ngô Kim Thanh (2011), Giáo trình quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh
tế quốc dân, Hà Nội.
10. Phương Thúy, Ngô Phương Hạnh (2012), Chiến lược Đại dương xanh, NXB Lao
động - Xã hội, Hà Nội.
11. Phan Thu (2009), Quản lý chiến lược, NXB Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh,
Tp.Hồ Chí Minh.
12. GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2011), Quản trị chiến lược, NXB Tổng hợp Thành phố
Hồ Chí Minh, Tp.Hồ Chí Minh.
13. Đinh Ngọc Trung (2012), Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần
Sữa Việt Nam giai đoạn 2012 - 2016, Luận văn Thạc sỹ kỹ thuật Quản trị kinh
doanh, Trường Đại học Bách khoa Hà Nội, Hà Nội.

113