Xây dựng thẻ điểm cân bằng tại ngân hàng thương mại cổ phần á châu, nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá ở khối khách hàng cá nhân

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

--



--

Dương Phúc Hải

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU
VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ

TP. Hồ Chí Minh, 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH

--



--

Dương Phúc Hải

XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI
NGÂN HÀNG TMCP Á CHÂU, NGHIÊN CỨU
VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNH GIÁ Ở KHỐI
KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số : 60340102

LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. TRẦN HÀ MINH QUÂN
TP. Hồ Chí Minh, 2013


LỜI CAM ĐOAN
Lời đầu tiên tôi xin gửi lời cám ơn chân thành đến Tiến sĩ Trần Hà Minh Quân,
người thầy đã tận tình hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện bài
nghiên cứu này.
Tôi xin cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu, dữ
liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chính xác, được trích dẫn đầy đủ
nguồn tham khảo. Các ý kiến và kết quả nghiên cứu được trình bày trong luận văn
này chưa được công bố trong bất cứ công trình nào khác.


MỤC LỤC
TRANG PHỤ BÌA
LỜI CAM ĐOAN
MỤC LỤC
DANH MỤC VIẾT TẮT
DANH MỤC BẢNG BIỂU

DANH MỤC HÌNH VẼ
MỞ ĐẦU
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD.................................................................................. 3
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)................3
1.1.1 Sự ra đời của BSC.................................................................................... 3
1.1.2 Cấu trúc của BSC..................................................................................... 5
1.1.3 Các phương diện chính của BSC.............................................................. 6
1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp........................................... 12
1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường............................................................... 12
1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược................................................. 13
1.2.3 BSC là công cụ trao đổi thông tin........................................................... 15
1.3 Ưu và nhược điểm của BSC........................................................................ 15
1.3.1 Ưu điểm.................................................................................................. 15
1.3.2 Nhược điểm............................................................................................. 16
1.4 Quy trình xây dựng BSC............................................................................. 16
1.4.1 Xem xét viễn cảnh, sứ mệnh và các giá trị cốt lõi của tổ chức................16
1.4.2 Xem xét chiến lược và thực thi chiến lược hoạt động.............................17
1.4.3 Xây dựng bản đồ chiến lược cho công ty................................................ 18
1.4.4 Phát triển các chỉ số đo lường cốt lõi (Key Performance Indicators –
KPIs)................................................................................................................ 21
1.4.5 Phát triển các chương trình hành động (Key Performance Actions –
KPAs)............................................................................................................... 25
1.4.6 Phân bổ ngân sách cho các chương trình hành động...............................28


1.5Phân tầng BSC để thiết lập sự liên kết về mặt t

1.5.1Khái niệm phân tần

1.5.2Quy trình phân tầng

1.5.3Rà soát và đánh giá

1.6Điều kiện để ứng dụng BSC ở các doanh nghiệp

1.7Tình hình ứng dụng BSC trên thế giới và tại Vi

1.7.1Thành công nhờ BS

1.7.2Ứng dụng BSC tại V
TÓM TẮT CHƯƠNG 1 ..........................................................................................
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH VÀ XÂY DỰNG
THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI NGÂN HÀNG ACB, NGHIÊN CỨU CỤ THỂ
TẠI KHỐI KHÁCH HÀNG CÁ NHÂN ...............................................................

2.1Giới thiệu về ACB ................................................

2.1.1Tổng quan về ACB
2.1.2Các sản phẩm dịch

2.1.3Cơ cấu tổ chức quả

2.2Thực trạng hoạt động kinh doanh của ACB ......

2.2.1Tăng trưởng thu nh

2.2.2Hiệu quả kiểm soát

2.2.3Tỷ lệ nợ xấu ..........

2.2.4Kết quả kinh doanh

2.3Các cơ sở xây dựng BSC cho ACB ....................
2.4Xây dựng bản đồ chiến lược cho ACB...............
2.4.1Tầm nhìn, sứ mệnh

2.4.2Bản đồ chiến lược c
2.5Nghiên cứu xây dựng và áp dụng BSC tại khối
2.5.1Giới thiệu sơ bộ về

2.5.2Cơ cấu quản lý tại K
2.5.3Bộ tiêu chí chỉ tiêu
chức danh của Khối Khách hàng cá nhân ..........................................................

2.5.4Định mức chuẩn củ


2.5.5

Công thức tính từng

2.5.6

Cách tính và quy đổ

2.5.7 Ví dụ về kết quả tính điểm thực tế của một nhân viên theo các chức danh
.......... ............ .................................... ............ .................................... ............ .....

2.6

Những điểm mạnh và điểm yếu trong việc t

2.6.1

Điểm mạnh ............

2.6.2

Điểm yếu ...............

TÓM TẮT CHƯƠNG 2 ..........................................................................................
CHƯƠNG 3: CÁC HÀM Ý GIẢI PHÁP ĐỂ THỰC HIỆN HIỆU QUẢ THẺ
ĐIỂM CÂN BẰNG TẠI ACB ................................................................................
3.1

Mục tiêu xây dựng BSC của ACB ................

3.2

Hàm ý giải pháp thực hiện hiệu quả BSC tạ

3.2.1

Đối với ACB .........

3.2.2

Đối với Khối Khách

3.2.3

Về cấu trúc BSC ...

3.3
TÀI LIỆU THAM KHẢO

Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiế


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
- ACB : Ngân hàng TMCP Á Châu
- BSC : Thẻ điểm cân bằng – Balanced Scorecard
- CA : Chức danh phân tích tín dụng cá nhân (CA-1, CA-2, CA-L)
- CBL : Trưởng Khách hàng cá nhân
- CSR : Chức danh Dịch vụ Khách hàng cá nhân (CSR-CN, CSR-L)
- CTKD : Chỉ tiêu kinh doanh
- KPI : Chỉ số đo lường cốt lõi – Key Performance Indicators
- KPP : Kênh phân phối
- KHCN : Khách hàng cá nhân
- KHDN : Khách hàng doanh nghiệp
- PFC : Chức danh tư vấn tài chính cá nhân (PFC-1, PFC-2, PFC-L)
- NVKD : Nhân viên kinh doanh
- NHTMCP : Ngân hàng Thương mại cổ phần
- NHTMNN : Ngân hàng Thương mại nhà nước


DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Số hiệu Bảng
1.1

1.2
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13

2.14

2.15



DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Số hiệu Hình
1.1
1.2
1.3
1.4

1.5

1.6

1.7
1.8
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5

2.6
2.7
2.8


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Xu hướng cạnh tranh trong hoạt động ngân hàng ở Việt Nam đang có sự thay
đổi lớn, các chỉ số chính vốn chủ sở hữu, tổng tài sản, huy động vốn và cấp tín dụng
cho nền kinh tế đã thấy rõ sự thay đổi. NHTMCP đã khẳng định vị thế, thị phần khi
tăng trưởng trung bình luôn cao hơn hai khối NHTMNN và ngân hàng nước ngoài.
NHTMCP đã tạo được hình ảnh và vị thế nhiều hơn, đồng thời nâng cao năng lực
cạnh tranh hơn. Tuy nhiên, sự lớn mạnh của khu vực NHTMCP sẽ là thách thức khi
NHTMNN cũng quyết tâm giữ vững thị phần, trong khi khối ngân hàng nước ngoài
đầy tham vọng mở rộng thị phần để tạo ra nền tảng phát triển bền vững và nâng cao
sức mạnh của các hoạt động liên quan đến đồng nội tệ thay vì chỉ khai thác lợi thế
từ hoạt động liên quan đến ngoại tệ như trước đây.

Với tầm nhìn xác định là trở thành ngân hàng TMCP bán lẻ hàng đầu Việt
Nam, hiện nay ACB là ngân hàng bán lẻ hàng đầu tại Việt Nam với hơn 200 sản
phẩm và dịch vụ được đánh giá là một trong những ngân hàng cung cấp dịch vụ
phong phú dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại. Với quy mô lớn, khả năng quản lý
và tiềm lực tài chính vững mạnh, ACB là một trong những doanh nghiệp đầu tiên tại
Việt Nam ứng dụng phương pháp Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
vào thực tiễn quản trị. BSC không chỉ giúp ngân hàng đánh giá hiệu quả hoạt động
dựa trên việc đo lường các yếu tố tài chính mà còn dựa trên việc đo lường các yếu
tố phi tài chính (sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng của sản phẩm, dịch vụ...)
từ đó cung cấp cho Ban lãnh đạo cái nhìn cân bằng, toàn diện về hoạt động của
ACB trên bốn phương diện về Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Đào tạo
– Phát triển. Đồng thời, BSC sẽ giúp Ban lãnh đạo ACB triển khai những chiến lược
của hệ thống thành những phương án và hành động cụ thể nhằm định hướng hoạt
động và tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững trong môi trường kinh doanh đầy khó
khăn hiện nay.


2

Xuất phát từ thực tiễn trên, tôi chọn đề tài “XÂY DỰNG THẺ ĐIỂM CÂN
BẰNG (BALANCED SCORECARD – BSC) TẠI NGÂN HÀNG TMCP Á
CHÂU, NGHIÊN CỨU VIỆC ÁP DỤNG VÀ ĐÁNG GIÁ Ở KHỐI KHÁCH
HÀNG CÁ NHÂN” làm đề tài luận văn cao học.
2. Mục tiêu nghiên cứu
- Thiết lập mục tiêu chiến lược và xây dựng BSC năm 2013 cho ACB, đánh

giá việc thực hiện để tạo tiền đề áp dụng cho những năm tiếp theo.
- Nghiên cứu việc áp dụng và đánh giá tại Khối Khách hàng cá nhân, từ đó

đưa ra những hàm ý để hoàn thiện và phát triển BSC tại ACB

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: nghiên cứu tổng quan về lý thuyết BSC, các chiến

lược, định hướng, kế hoạch kinh doanh của ACB để xây dựng BSC phù hợp.
- Phạm vi nghiên cứu: nghiên cứu việc thực hiện BSC trong hệ thống ACB,

bắt đầu từ năm 2013.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng phương pháp nghiên cứu định tính, sử dụng nguồn dữ liệu thứ
cấp, các tài liệu thu thập được từ ACB, kết hợp với phương pháp phỏng vấn các
lãnh đạo có liên quan đến việc ban hành và thực hiện BSC để đưa ra đánh giá, phân
tích, thiết lập bản đồ chiến lược ACB với các chỉ số đo lường cốt lõi phù hợp.
5. Kết cấu đề tài
Đề tài gồm có 3 chương
Chương 1 : Cơ sở lý thuyết về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
Chương 2 : Thực trạng hoạt động kinh doanh và xây dựng BSC tại ACB, nghiên
cứu cụ thể tại Khối Khách hàng cá nhân
Chương 3 : Các hàm ý giải pháp để thực hiện hiệu quả BSC tại ACB


3

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ THẺ ĐIỂM CÂN BẰNG
BALANCED SCORECARD
1.1 Tổng quan về Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard – BSC)
1.1.1 Sự ra đời của BSC
Thẻ điểm cân bằng (Balanced Score Card – BSC) được xây dựng bởi Robert
Kaplan – giáo sư chuyên ngành kế toán thuộc Đại học Harvard và tiến sĩ David
Norton – chuyên gia tư vấn quản trị, nhà nghiên cứu, diễn giả quản lý kết quả chiến

lược, khi hai ông thực hiện dự án được bảo trợ bởi Học viện Nolan Norton với đề tài
“ Đo lường hiệu suất hoạt động của tổ chức trong tương lai” vào những năm đầu
của thập niên 90. Vào thời điểm đó, các công ty trên thế giới đang ở giai đoạn
chuyển hóa mang tính cách mạng từ thời đại công nghiệp sang thời đại thông tin.
Trong thời đại thông tin, các công ty không còn khai thác được những lợi thế cạnh
tranh bền vững nếu chỉ dựa vào việc áp dụng công nghệ mới trên các tài sản hữu
hình. Điều đó kéo theo sự thay đổi trong cách nhìn nhận của các nhà quản lý về vai
trò của các tài sản hữu hình và vô hình. Việc khai thác và huy động các tài sản vô
hình ngày càng trở thành yếu tố có tính quyết định hơn so với việc đầu tư và quản lý
các tài sản hữu hình. Do vậy, những thước đo truyền thống dựa trên các chỉ số tài
chính không còn đủ mạnh và không phù hợp để kiểm soát, đánh giá chính xác hiệu
quả kinh doanh của các công ty trong tình hình mới. Các công ty cần một công cụ
mới, có thể đưa ra một cái nhìn cân đối về tất cả các nhân tố trong một doanh
nghiệp và đưa ra công thức đánh giá hiệu quả hoạt động phù hợp hơn. Đó cũng
chính là mục tiêu của công trình nghiên cứu khảo sát các phương pháp mới trong
lĩnh vực đo lường hiệu suất do Kaplan và Norton khởi xướng.
Thẻ điểm cân bằng là công cụ đề cao các thước đo hiệu suất và thu hút được
các hoạt động xuyên suốt tổ chức. Đó là các vấn đề về Tài chính, Khách hàng, Quy
trình nội bộ, Đào tạo – phát triển. Kaplan và Norton đã gắn tên gọi


4

cho công cụ mới này là Thẻ điểm cân bằng và sau đó đã tổng kết chính khái niệm
này trong phần đầu của các bài viết trên tạp chí Harvard Business Review “Thẻ
điểm cân bằng – Những thước đo dẫn dắt hiệu suất” (Nguồn: [2], Robert S.Kaplan David P.Norton, 1992).
Bốn năm sau đó, nhiều tổ chức đã áp dụng BSC và đạt được những kết quả tức
thời. Kaplan và Norton đã phát hiện ra rằng, những tổ chức này không chỉ sử dụng
Thẻ điểm để bổ sung cho các thước đo tài chính với những yếu tố dẫn dắt hiệu suất
trong tương lai mà còn truyền đạt các chiến lược thông qua những thước đó được

lựa chọn cho BSC của mình. Đến khi Thẻ điểm dành được sự quan tâm của các tổ
chức trên toàn cầu như một công cụ chủ chốt trong việc thực thi chiến lược, Kaplan
và Norton lại tổng kết khái niệm này cùng nghiên cứu về nó trong cuốn sách được
xuất bản năm 1996 – The Balanced Scorecard (Thẻ điểm cân bằng)
Kể từ đó, phương pháp BSC đã được hơn một nửa doanh nghiệp trong danh
sách Fortune 1000 ứng dụng và xem như công cụ chi phối của Thế giới kinh doanh
vì mục tiêu lợi nhuận. Sau đó, BSC được chuyển đổi và thực thi hiệu quả cho cả
khối quốc doanh lẫn các tổ chức phi lợi nhuận. Chính vì vậy, BSC đã được tạp chí
Harvard Business Review gọi là một trong 75 ý tưởng có
ảnh hưởng nhất thế kỷ 21.
Thẻ điểm cân bằng là một tập hợp hoàn chỉnh các thước đo hiệu suất tài chính
và phi tài chính theo một quá trình từ trên xuống, được quy định bởi nhiệm vụ và
chiến lược kinh doanh của đơn vị. Với mục tiêu là thiết kế một hệ thống đo lường
hiệu quả, BSC sẽ chuyển nhiệm vụ và chiến lược kinh doanh của đơn vị thành
những mục tiêu và thước đo cụ thể. Những thước đo này được cân bằng giữa những
thước đo ngoại vi với các Cổ đông, Khách hàng và những thước đo nội tại của các
Quá trình kinh doanh trọng yếu, sự đổi mới và việc Học tập, tăng trưởng. ([10].
Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 26).
Kaplan và Norton đã xây dựng bốn nhóm yếu tố tiếp cận bao gồm các phương
diện sau:


5

1. Khách hàng (khách hàng nhìn chúng ta như thế nào?).
2. Tài chính (chúng ta nhìn các cổ đông như thế nào?).
3. Quy trình nội bộ (chúng ta cần phải trội hơn về cái gì?).

4. Đào tạo và phát triển (chúng ta có thể tiếp tục cải tiến và tạo ra giá trị
không?) (Nguồn: [2] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 1992).

1.1.2 Cấu trúc của BSC
Cũng như các công cụ quản trị hiện đại khác, BSC cũng có một cấu trúc khá rõ
ràng. Cấu trúc của BSC thể hiện các cách nhìn thấu đáo về tổ chức để đạt tới việc
thực thi chiến lược hiệu quả.
Biểu đồ dưới đây sẽ cho thấy sự dịch chuyển từ tầm nhìn chiến lược của tổ
chức tới việc thực thi chiến lược và những thành quả của chiến lược:
Sứ mệnh
Tại sao chúng ta tồn tại?
Giá trị
Cái gì là quan trọng với chúng ta?
Viễn cảnh
Chúng ta muốn làm gì?
Chiến lược
Kế hoạch mục tiêu của chúng ta?
Biểu đồ chiến lược
Chuyển đổi chiến lược
Balanced Scorecard
Đo lường và tập trung
Những mục tiêu và năng lực
Chúng ta cần làm gì?
Điểm mạnh

Thỏa mãn
Cổ đông

Hình 1.1 Cấu trúc của BSC
( Nguồn: [11] Robert S.Kaplan - David P.Norton, 2011, trang 56)


6

Từ những sứ mệnh, viễn cảnh, giá trị của tổ chức hay nói cụ thể hơn là những
gì tổ chức đưa ra những tuyên bố, cam kết là họ sẽ đóng góp được gì cho xã hội, các
bên hữu quan. Để rồi sau đó tổ chức có những chiến lược phù hợp với những tuyên
bố mà họ đã đưa ra.
Khi chiến lược được xác định của tổ chức, họ tiến hành những hành động
chiến lược của mình, phác thảo biểu đồ chiến lược, thực thi chiến lược của tổ chức.
Và tổ chức tiến hành kiểm soát việc thực thi chiến lược theo BSC để hành động
chiến lược của họ hữu hiệu và hiệu quả, đúng như chiến lược đưa ra ban đầu của tổ
chức.
Sau khi hoàn thành chiến lược thì tổ chức thấy ngay được kết quả chiến lược
của mình, có được sự thành công với những thể hiện cụ thể. Cổ đông được thoả mãn
(lợi nhuận tăng, mang lại giá trị cho cổ đông). Khách hàng thực sự thích thú vì họ
cảm thấy thoả mãn với những sản phẩm, dịch vụ của tổ chức. Quá trình thực hiện
công việc thực sự hữu hiệu và hiệu quả. Nhân viên được thúc đẩy và họ được chuẩn
bị để thực hiện công việc, kỹ năng cũng như kiến thức, kinh nghiệm về công việc
được nâng cao.
1.1.3 Các phương diện chính của BSC
Mô hình BSC vẫn giữ lại các thước đo tài chính truyền thống bởi nhờ thước đo
này nhà quản lý có thể đo lường và đánh giá việc thực hiện các chỉ tiêu như lợi
nhuận, thu nhập trên vốn đầu tư... Tuy nhiên, thông tin tài chính không đủ để đưa ra
cái nhìn toàn diện về hoạt động của tổ chức. Nếu các nhà quản trị chiến lược muốn
có được một bức tranh chân thực về tổ chức, thông tin tài chính cần được bổ sung
thêm với các thước đo thực hiện khác nhằm kết nối khách hàng hiện tại, quá trình
nội tại, nhân viên và hiệu quả hoạt động của hệ thống với những thành công ở khía
cạnh tài chính.
 Phương diện Tài chính

Trong BSC, mục tiêu tài chính phải được kết nối với chiến lược của công ty.
Những mục tiêu tài chính có vai trò như một trọng điểm cho các mục tiêu và thước

đo trong các khía cạnh khác của thẻ điểm đồng thời nó cho chúng ta biết


7

hiệu quả hoạt động tài chính được kỳ vọng từ chiến lược. Khía cạnh này sẽ giúp trả
lời câu hỏi “Các cổ đông của chúng ta kỳ vọng gì đối với kết quả thực hiện về tài
chính?”
Mô hình BSC bắt đầu với các mục tiêu tài chính và diễn giải đâu là động lực
tài chính của quy trình tạo ra giá trị bền vững dài hạn. Các phép đo tài chính là yếu
tố rất quan trọng của BSC, nó cho chúng ta biết chiến lược có thể thực hiện để đạt
được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và
khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thoả mãn của khách hàng, chất lượng,
giao hàng đúng hạn hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác
động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của chúng ta cũng bị
giảm bớt giá trị. Trong mục tiêu tài chính, có thể đưa ra những mục tiêu cụ thể như:
tăng lợi nhuận với biện pháp để đạt đến mục tiêu là cải thiện cơ cấu chi phí, tăng
hiệu quả sử dụng tài sản, tăng doanh thu với biện pháp để đạt đến mục tiêu là gia
tăng giá trị khách hàng hiện có, mở rộng các cơ hội tạo doanh thu…Tuy nhiên,
những mục tiêu này có thể khác nhau theo từng giai đoạn của chu kỳ kinh doanh,
theo từng ngành hoặc từng môi trường cạnh tranh khác nhau.
 Phương diện Khách hàng

Khía cạnh khách hàng của BSC sẽ nhận diện rõ khách hàng và phân khúc thị
trường mà công ty lựa chọn để cạnh tranh đồng thời đo lường được những tập hợp
giá trị mà công ty mang đến cho khách hàng và phân khúc thị trường mục tiêu. Khía
cạnh này sẽ tập trung giải quyết vấn đề “ Đối với mỗi mục tiêu tài chính, làm thế
nào để tạo ra giá trị cho các khách hàng?”.
Các tập hợp giá trị khách hàng thể hiện các thuộc tính mà các công ty cung cấp
đưa ra, thông qua sản phẩm và dịch vụ của họ để tạo nên lòng trung thành và sự hài

lòng trong các phân khúc khách hàng mục tiêu. Các tập hợp giá trị này có thể khác
nhau tùy theo từng ngành, theo từng phân khúc thị trường nhưng tập hợp chung lại
chúng đều là những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ để hướng tới sự thỏa mãn
của khách hàng. Những thuộc tính đó có thể được chia thành 3 nhóm: (1) Thuộc
tính của sản phẩm hay dịch vụ, (2) Mối quan hệ khách


8

hàng, (3) Hình ảnh và danh tiếng.
(1) Những thuộc tính của sản phẩm và dịch vụ miêu tả tính hữu dụng của sản

phẩm – chức năng, chất lượng và tính chất kịp thời – trong mối quan hệ
với giá cả.
(2) Những thuộc tính về mối quan hệ khách hàng bao gồm các yếu tố về phân

phối sản phẩm, dịch vụ đến khách hàng, sự thuận tiện và đáp ứng nhanh hay những
cảm giác của khách hàng khi mua hay sử dụng dịch vụ của công ty.
(3) Những thuộc tính về hình ảnh và danh tiếng bao gồm các nhân tố vô hình

thu hút khách hàng tới công ty, những thuộc tính này miêu tả công ty như
thế nào trong con mắt của khách hàng thông qua quảng cáo, trình độ chuyên môn
nghiệp vụ, chất lượng dịch vụ… Khía cạnh hình ảnh và danh tiếng giúp công ty xác
định rõ đặc điểm của chính mình trước khách hàng.
 Phương diện về Quy trình nội bộ

Phương diện quy trình nội bộ miêu tả tính hữu hiệu và tính hiệu quả trong việc
phân phối giá trị đến cho khách hàng. Do vậy, các công ty thường phát triển các
mục tiêu và thước đo cho khía cạnh này sau khi đã hình thành các mục tiêu và thước
đo cho khía cạnh khách hàng cũng như khía cạnh tài chính. Về phương diện quy

trình nội bộ, công ty phải xác định các quá trình chính của tổ chức cần thực hiện để
thường xuyên gia tăng giá trị cho khách hàng và cuối cùng là các cổ đông. Nhiệm
vụ của công ty là “phát triển quy trình vượt trội nào để thỏa mãn khách hàng và các
cổ đông?” Kaplan và Norton đã giới thiệu mô hình chuỗi giá trị kinh doanh nội tại,
chia quy trình nội bộ thành 3 nhóm chính: (1) đổi mới, (2) hoạt động, (3) dịch vụ
sau bán hàng.
(1) Trong quá trình đổi mới, công ty nghiên cứu các nhu cầu mới hay nhu cầu

tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra các sản phẩm và dịch vụ đáp ứng các nhu
cầu này.
(2) Quá trình hoạt động bao gồm cung ứng, sản xuất, quản lý rủi ro, thực hiện
phân phối các sản phẩm và dịch vụ cho khách hàng.
(3) Quá trình dịch vụ sau bán hàng hàng bao gồm hoạt động bảo hành, sửa


9

chữa, đổi trả sản phẩm, chăm sóc khách hàng, điều kiện thanh toán…
Cả 3 nhóm trong chuỗi mô hình nói trên đều phải được xây dựng dựa trên mối
quan hệ giữa quy trình kinh doanh và khách hàng với mục tiêu là sự thỏa mãn cao
nhất của khách hàng.
 Phương diện về Đào tạo và phát triển

Phương diện cuối cùng trong khung mẫu của mô hình BSC là phương diện đào
tạo và phát triển. Phương diện này không chỉ đo lường và cho thấy sự đầu tư bền
vững cho tương lai mà nó chính là yếu tố hỗ trợ cho việc đạt được những kết quả ở
những khía cạnh khác. Về bản chất, những phép đo này có thể coi là nền tảng để
xây dựng "ngôi nhà Balance Scorecard". Khi các tổ chức xác định những phép đo
và những sáng kiến trong khía cạnh khách hàng và các quá trình nội bộ, tổ chức có
thể sẽ thấy ngay những khoảng cách giữa tình trạng hiện tại của tổ chức và những

mức độ cần thiết để có thể đạt được mục tiêu và những yếu tố nền tảng như: kỹ
năng của người lao động, hệ thống thông tin... Những phép đo mà các công ty xác
định trong khía cạnh này sẽ giúp lấp đầy những khoảng cách đó và đảm bảo hiệu
quả bền vững trong tương lai. Kaplan và Norton đã phân loại phương diện học hỏi
và phát triển thành 3 nhóm:
(1) Năng lực của nhân viên: được xác định thông qua các kỹ năng, trình độ,
khả năng tư duy và sáng tạo, cách thức thực hiện các quy trình nội bộ… của nhân
viên tại các vị trí then chốt.
(2) Khả năng của hệ thống thông tin: khả năng của hệ thống thông tin miêu tả

những thông tin vững chắc về khách hàng, về các quá trình nội bộ, cơ sở
hạ tầng … và tính hiệu lực, sẵn có của thông tin cung cấp cho nhân viên để họ đưa
ra quyết định và hành động nhằm thực hiện các mục tiêu chiến lược .
(3) Động lực phấn đấu, giao trách nhiệm và sự liên kết: đo lường sự cải tiến,

trao quyền và sự liên kết nó chỉ rõ môi trường cho nhân viên hoạt động với sự
quan tâm tối đa của tổ chức.
Kaplan và Norton nhấn mạnh rằng yếu tố “học hỏi” cần thiết hơn “đào tạo”;
yếu tố này có thể thực hiện thông qua việc mời các chuyên gia đào tạo hay sử dụng


10

chuyên gia đào tạo nội bộ, hay tạo ra môi trường khuyến khích giao tiếp giữa các
nhân viên nhằm tạo điều kiện cho họ học hỏi lẫn nhau.

Hình 1.2 Các yếu tố chính của BSC
(Nguồn: [10] Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 25)
Như vậy, với việc mở rộng các mục tiêu của đơn vị kinh doanh ra ngoài các
thước đo tài chính truyền thống, BSC không chỉ mô tả về những mục tiêu về tài

chính mà còn trình bày những khát vọng về thị trường, các quy trình sẽ được chinh
phục và dĩ nhiên, cả những con người sẽ dẫn dắt công ty tới bến bờ thành công một
cách vững chắc. BSC giúp các công ty, doanh nghiệp theo dõi kết quả hoạt động tài
chính trong khi vẫn đo lường được các giá trị mà họ tạo ra cho khách hàng hiện tại
và tương lai ra sao, khả năng nội tại và đầu tư vào con người, hệ thống và các thủ
tục cần thiết để cải thiện hiệu quả hoạt động trong tương lai như thế nào.
 Mối quan hệ nhân quả giữa các phương diện trong mô hình BSC

Trong kỷ nguyên thông tin, giá trị của doanh nghiệp được gắn với thương
hiệu, các mối quan hệ khách hàng, nguồn nhân lực. Khả năng đáp ứng được các
mục tiêu về tài chính, khách hàng và các quá trình kinh doanh nội bộ phù thuộc


11

vào năng lực học tập và tăng trưởng của tổ chức. Đây là những yếu tố vô hình rất
quan trọng mà hệ thống báo cáo tài chính truyền thống thường không ghi lại được
nhưng nó được truyền tải rất rõ ràng, cụ thể qua BSC.
Bốn khía cạnh của BSC phải được liên kết với nhau trong chuỗi quan hệ nhân
quả và hướng đến mục tiêu chung của công ty (Hình1.3). Ví dụ: giả sử lợi nhuận
trên vốn sử dụng (tỷ lệ ROCE) là một thước đo thẻ điểm ở khía cạnh tài chính.
Nhân tố thúc đẩy thước đo này là doanh thu được tạo ra từ lượng khách hàng hiện
thời - những khách hàng được đánh giá là trung thành với công ty. Khía cạnh trung
thành sẽ được đưa vào Thẻ điểm (ở khía cạnh Khách hàng) vì nó kỳ vọng sẽ thúc
đẩy được tỷ lệ ROCE. Dựa trên sự phân tích về khách hàng, công ty nhận thấy việc
giao hàng đúng hẹn được khách hàng đánh giá cao. Vì vây, với kỳ vọng giao hàng
đúng hẹn sẽ thức đẩy lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến
hiệu quả tài chính cao hơn, yếu tố giao hàng đúng hẹn cũng được đưa vào thẻ điểm
(ở khía cạnh Khách hàng). Để đạt được yêu cầu giao hàng đúng hẹn, công ty phải
thay đổi hoặc giảm thiểu thời gian chu trình của các quy trình nội tại (khía cạnh qui

trình nội bộ). Và để đạt được điều đó, phải đầu tư vào việc đào tạo để cải thiện kỹ
năng làm việc, tác nghiệp của nhân viên (khía cạnh đào tạo và phát triển)….
Ví dụ trên đã cho thấy một chuỗi quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 khía cạnh của
BSC. BSC sẽ tích hợp nhiều chuỗi quan hệ nhân quả như thế được xây dựng trên cơ
sở các mục tiêu của chiến lược kinh doanh. Nếu việc lựa chọn các thước đo không
đảm bảo được yêu cầu này, bộ bốn các khía cạnh trên Thẻ điểm có thể xung đột lẫn
nhau và tạo nên khá nhiều vấn đề rắc rối.
Tóm lại, bốn khía cạnh của thẻ cân bằng điểm cho phép doanh nghiệp xác định
và cân đối được các mặt quản lý một cách toàn diện. Đó là sự cân đối giữa các mục
tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn, giữa các tiêu chí bên ngoài và tiêu chí nội bộ
trong doanh nghiệp, giữa kết quả mong muốn và kết quả thực tế, sự hài hòa các yếu
tố nhằm đạt được sự phát triển lâu dài bền vững trong nền kinh tế hội nhập.


12

Sự thỏa mãn của khách hàng
gia tăng sẽ mang lại lợi nhuận

TÀI CHÍNH

Sự tiến triển công việc sẽ dẫn
sự thỏa mãn khách hàng gia

KHÁCH HÀNG

Nhân viên được trao quyền
được huấn luyện sẽ cải thiện
họ thực hiện công

HOẠT ĐỘNG NỘI BỘ

Kiến thức và kỹ năng của nhân viên
là nền tảng cho tất cả sự đổi mới và
cải thiện

ĐÀO TẠO VÀ PHÁT
TRIỂN

Hình 1.3 Mối quan hệ nhân quả trong cấu trúc của BSC (Nguồn:
[10] Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 54)
1.2 Vai trò của BSC trong quản lý doanh nghiệp
BSC được thể hiện dưới 3 vai trò chính như sau:
1.2.1 BSC là một hệ thống đo lường
Những phép đo tài chính cho thấy rất rõ những gì đã xảy ra trong quá khứ,
nhưng lại không đo lường được những giá trị mà các tài sản vô hình như kiến thức
của nhân viên, chất lượng phục vụ, mạng lưới các mối quan hệ… đã đem lại cho
công ty như thế nào. BSC đã khắc phục được “thiếu sót” đó khi bổ sung thêm
những thước đo hữu hiệu xuất phát từ chiến lược, không chỉ đánh giá được giá trị
của các yếu tố vô hình mà còn chỉ rõ những động lực cho hoạt động tài chính trong
tương lai.
Bên cạnh đó, BSC còn tạo ra sự cân bằng giữa sự đo lường tài chính và phi tài
chính. Trước kia, các phương thức quản trị truyền thống có khuynh hướng tư duy
theo các con số, với suy nghĩ cho rằng hiệu suất về tài chính là


13

động cơ thúc đẩy mọi người trong tổ chức một cách công bằng. Quan điểm quản trị
đó không còn phù hợp với tình hình hiện nay. Bởi vì, con người không chỉ bị thúc

đẩy bởi đồng tiền mà còn bị tác động bởi cả những yếu tố phi tài chính khác - những
yếu tố thường dẫn dắt tới yếu tố tài chính. Với việc tích hợp những thước đo mới
bên cạnh các thước đo về tài chính, BSC giúp các nhà quản trị nhìn nhận các “thành
quả” hoạt động như thế nào và đo lường xem lãnh đạo doanh nghiệp có đang đạt
được những kết quả mong muốn không.
1.2.2 BSC là một hệ thống quản lý chiến lược
Mục đích ban đầu của hệ thống BSC là nhằm cân bằng các chỉ số tài chính với
định hướng giá trị trong tương lai của công ty. Nhưng trong quá trình áp dụng và
thử nghiệm BSC, các nhà quản lý đã nhận ra rằng BSC còn hơn cả một hệ thống đo
lường. BSC có thể được sử dụng như một hệ thống quản lý chiến lược hiệu quả dựa
trên 4 quá trình quản lý trọng yếu sau:
(1) Làm rõ và cụ thể hóa tầm nhìn và chiến lược: Quá trình xây dựng một

BSC yêu cầu làm rõ những mục tiêu chiến lược và xác định những yếu tố quan
trọng thúc đẩy những mục tiêu đó. Đội ngũ quản lý cấp cao của công ty sẽ cùng
nhau chia sẻ những hiểu biết và diễn giải chiến lược kinh doanh của công ty thành
những mục tiêu, phép đo và những chỉ tiêu cụ thể được thể hiện trong mỗi khía cạnh
của BSC. Từ đó, tạo ra sự đồng thuận và hình thành nên một khung hoạt
động chung cho tổ chức.
(2) Truyền đạt và kết nối các mục tiêu chiến lược và các thước đo: Những mục

tiêu và thước đo chiến lược của BSC sau khi được thống nhất và cụ thể
hóa sẽ được truyền đạt đến các bộ phận, phòng ban của tổ chức bằng nhiều phương
thức. Bằng việc liên hệ giữa công việc hàng ngày của mỗi người với chiến lược của
tổ chức, mọi cấp độ của tổ chức sẽ nhận ra các hoạt động tạo giá trị của họ thông
qua mối liên hệ giữa việc triển khai những Thẻ điểm của họ với các mục tiêu của
cấp cao hơn. Từ đó, mỗi người sẽ hình thành được công thức hành động cụ thể để
đóng góp vào việc hoàn thành những mục tiêu kinh doanh của công ty.

14

(3) Lên kế hoạch, đặt mục tiêu và liên kết các sáng kiến chiến lược: Khi xây

dựng BSC, các công ty không chỉ nghĩ về những mục tiêu chung, chỉ số đo lường,
từng chỉ tiêu cụ thể cho bốn khía cạnh mà còn phải xem xét một cách cẩn thận các ý
tưởng và kế hoạch hành động theo từng mốc thời gian sẽ phục vụ cho các mục tiêu
của thẻ điểm. Đồng thời xây dựng các kế hoạch về nguồn nhân lực và tài chính theo
từng giai đoạn trong suốt hành trình chiến lược dài hạn của công ty.
(4) Nâng cao khả năng phản hồi và học tập chiến lược: Trong điều kiện môi

trường kinh doanh nhiều cạnh tranh và bất ổn, không thể đảm bảo các chiến lược
luôn hoàn hảo và đi theo đúng định hướng ban đầu. Có thể chiến lược được hình
thành với những ý tưởng tốt lại không phù hợp với điều kiện thực tế hoặc những
cạnh tranh khốc liệt trên thương trường sẽ đẩy con tàu chiến lược đi sai hướng…
BSC sẽ giúp các nhà quản lý giám sát và điều chỉnh việc thực hiện chiến lược của
họ. Những thông tin phản hồi từ dưới lên còn giúp các nhà quản
trị nhìn nhận và đánh giá lại việc thực thi chiến lược trên thực tế để có những điều
chỉnh hoặc thay đổi kịp thời

đạt

và

Truyền đạt
Thiết lập
Kết nối các
thưởng với
đo hiệu

thước
hoạt

Lập kế hoạch
Đặt
Gắn kết các

và đặt


Phân bổ
Thiết lập

Hình 1.4 Thẻ điểm cân bằng – khung chiến lược cho hành động
(Nguồn: [10] Robert S. Kaplan và Dadvid P. Norton, 2011, trang 27)