Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng thanh toán và chu trình mua hàng thu tiền tại viễn thông bến tre

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP.HCM



---

---

LÊ THỊ TUYẾT NGA
HOÀN THIỆN
HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
CHU TRÌNH MUA HÀNG – THANH TOÁN
VÀ CHU TRÌNH BÁN HÀNG – THU TIỀN
TẠI VIỄN THÔNG BẾN TRE
Chuyên ngành: Kế Toán
Mã số: 60340301

LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS.TS Nguyễn Xuân Hưng

TP. Hồ Chí Minh - Năm 2013


LỜI CAM ĐOAN
Luận văn “Hoàn thiện Hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng
– thanh toán và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre” là do
tôi thực hiện. Các thông tin trình bày trong đề tài được thu thập thực tế tại đơn
vị. Tôi xin chịu trách nhiệm về lời cam đoan của mình.
Tp. Hồ Chí Minh, ngày

tháng

Tác giả

Lê Thị Tuyết Nga

năm 2013.


LỜI CẢM ƠN
Qua thời gian tìm hiểu và nghiên cứu về đề tài “Hoàn thiện Hệ thống
kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán và chu trình bán hàng – thu
tiền tại Viễn Thông Bến Tre”, tác giả hy vọng sẽ đóng góp những ý kiến tích
cực giúp đơn vị cải thiện và phát huy tốt hoạt động của mình trong điều kiện
hiện nay.
Qua đây, tác giả xin gởi lời cảm ơn sâu sắc đến Người hướng dẫn khoa
học – PGS. TS Nguyễn Xuân Hưng đã giúp đỡ và chỉ dẫn để tác giả có thể
hoàn thành luận văn của mình. Đồng thời, tác giả xin chân thành cảm ơn
Trường Đại học Kinh Tế thành phố Hồ Chí Minh tạo điều kiện cho tác giả học
tập và cung cấp tài liệu tham khảo để thực hiện đề tài.
Xin cảm ơn Ban lãnh đạo Viễn thông Bến Tre, các đồng nghiệp đã hỗ trợ
tác giả trong việc thu thập, khảo sát ý kiến để có cơ sở đánh giá thực trạng tại
đơn vị.
Với những hạn chế về thời gian và vốn kiến thức trong quá trình nghiên
cứu, luận văn không tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận được ý kiến
đóng góp của quý Thầy Cô để hoàn thiện hơn.


MỤC LỤC

Trang

LỜI MỞ ĐẦU........................................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết của đề tài....................................................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu............................................................................................................. 1
3. Câu hỏi nghiên cứu............................................................................................................... 2
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu..................................................................................... 2
5. Phương pháp nghiên cứu..................................................................................................... 2
6. Kết cấu nội dung.................................................................................................................... 3

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT
NỘI BỘ....................................................................................................................................... 4

1.1. Vai trò của HTKSNB đối với hoạt động của doanh nghiệp..................................... 4
1.2. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 và năm 2004........................................... 4
(1)
1.2.1. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 ....................................................... 4
1.2.1.1. Môi trường kiểm soát.......................................................................................... 5
1.2.1.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức.................................................. 6
1.2.1.1.2. Cam kết về năng lực................................................................................. 7
1.2.1.1.3. Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán............................................... 7
1.2.1.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý..............8
1.2.1.1.5. Cơ cấu tổ chức............................................................................................ 8
1.2.1.1.6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm.................................................... 8
1.2.1.1.7. Chính sách nhân sự................................................................................... 9
1.2.1.2. Đánh giá rủi ro...................................................................................................... 9
1.2.1.3. Hoạt động kiểm soát.......................................................................................... 10
1.2.1.4. Thông tin và truyền thông................................................................................ 12
1.2.1.5. Giám sát............................................................................................................... 13
(2)

1.2.2. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 2004 ...................................................... 14
1.2.2.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 15
1.2.2.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 16
1.2.2.3. Nhận dạng sự kiện............................................................................................. 16
1.2.2.4. Đánh giá rủi ro.................................................................................................... 17
1.2.2.5. Đối phó rủi ro...................................................................................................... 17
1.2.2.6. Các hoạt động kiểm soát.................................................................................. 17
1.2.2.7. Thông tin và truyền thông................................................................................ 17
1.2.2.8. Giám sát............................................................................................................... 18
1.3. Hạn chế vốn có của hệ thống kiểm soát nội bộ........................................................ 18
(3)
1.4. Tổng quan về chu trình kinh doanh của đơn vị ................................................... 19
(4)
1.5. Khái quát chu trình mua hàng – thanh toán .......................................................... 20
1.5.1. Các chức năng của chu trình mua hàng - thanh toán....................................... 21
1.5.2. Những sai phạm có thể xảy ra trong chu trình mua hàng – thanh toán.......22
1.5.3. Hệ thống chứng từ và báo cáo kế toán trong chu trình mua hàng - thanh
toán.......................................................................................................................................... 22
1.5.3.1. Chứng từ sử dụng trong chu trình mua hàng – thanh toán.......................22
1.5.3.2. Báo cáo trong chu trình mua hàng – thanh toán......................................... 23
(5)
1.6. Khái quát chu trình bán hàng – thu tiền ................................................................. 24
1.6.1. Các chức năng của chu trình bán hàng – thu tiền............................................. 25
1.6.2. Những sai phạm có thể xảy ra trong chu trình bán hàng – thu tiền..............25
1.6.3. Hệ thống chứng từ và báo cáo kế toán trong chu trình bán hàng – thu tiền 25


1.6.3.1. Chứng từ sử dụng trong chu trình bán hàng – thu tiền.............................. 26
1.6.3.2. Báo cáo trong chu trình bán hàng – thu tiền................................................ 27

CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI
BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG - THANH TOÁN VÀ CHU
TRÌNH BÁN HÀNG - THU TIỀN TẠI VIỄN THÔNG BẾN
TRE............................................................................................................................................. 29
2.1. Giới thiệu Tập Đoàn Bưu chính Viễn Thông Việt Nam......................................... 29
2.1.1. Lịch sử hình thành................................................................................................... 29
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động.................................................................................................. 29
2.1.3. Các đơn vị thành viên............................................................................................. 30
2.1.4. Đặc điểm hạch toán kế toán................................................................................... 30
2.2. Giới thiệu Viễn Thông Bến Tre.................................................................................... 30
2.2.1. Lịch sử hình thành................................................................................................... 30
2.2.2. Ngành nghề kinh doanh.......................................................................................... 30
2.2.3. Cơ cấu tổ chức của Viễn Thông Bến Tre............................................................ 31
2.2.4. Tổ chức công tác kế toán tại Viễn Thông Bến Tre........................................... 32
2.2.5. Hình thức sổ kế toán tại Viễn Thông Bến Tre................................................... 35
2.2.6. Các phương thức mua hàng - thanh toán tại Viễn Thông Bến Tre...............35
2.2.6.1. Mua hàng ngoài khối HTPT............................................................................ 36
2.2.6.2. Mua hàng trong khối HTPT............................................................................ 38
2.2.7. Các phương thức bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre......................39
2.2.7.1. Bán hàng cho đại lý........................................................................................... 39
2.2.7.2. Bán hàng cho điểm bán lẻ................................................................................ 41
2.2.7.3. Bán hàng cho người tiêu dùng trực tiếp........................................................ 42
2.3. Hệ thống các văn bản được áp dụng tại đơn vị để kiểm soát nội bộ................... 42
2.4. Thực trạng HTKSNB chu trình mua hàng - thanh toán và chu trình bán..........44
2.4.1. Thực trạng HTKSNB chu trình mua hàng - thanh toán tại Viễn Thông Bến
Tre........................................................................................................................................... 44
2.4.1.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 44
2.4.1.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức................................................ 44
2.4.1.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực..................................... 45
2.4.1.1.3. Ban Giám đốc........................................................................................... 46

2.4.1.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý............47
2.4.1.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm.................... 48
2.4.1.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 49
2.4.1.3. Nhận dạng sự kiện............................................................................................. 49
2.4.1.4. Đánh giá rủi ro.................................................................................................... 49
2.4.1.5. Đối phó rủi ro...................................................................................................... 50
2.4.1.6. Hoạt động kiểm soát.......................................................................................... 50
2.4.1.7. Thông tin và truyền thông................................................................................ 54
2.4.1.8. Giám sát............................................................................................................... 55
2.4.2. Thực trạng HTKSNB chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre
56
2.4.2.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 56
2.4.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức................................................ 56
2.4.2.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực..................................... 57
2.4.2.1.3. Ban giám đốc............................................................................................ 57
2.4.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý............58
2.4.2.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm.................... 59
2.4.2.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 59


2.4.2.3. Nhận dạng sự kiện............................................................................................. 61
2.4.2.4. Đánh giá rủi ro.................................................................................................... 62
2.4.2.5. Đối phó rủi ro...................................................................................................... 62
2.4.2.6. Hoạt động kiểm soát.......................................................................................... 62
2.4.2.7. Thông tin và truyền thông................................................................................ 65
2.4.2.8. Giám sát............................................................................................................... 66
2.5. Đánh giá thực trạng HTKSNB chu trình mua hàng - thanh toán và chu trình
bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre...................................................................... 68
2.5.1. Chu trình mua hàng - thanh toán.......................................................................... 68
2.5.1.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 68

2.5.1.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức................................................ 68
2.5.1.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực..................................... 68
2.5.1.1.3. Ban Giám đốc........................................................................................... 68
2.5.1.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý............69
2.5.1.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm.................... 69
2.5.1.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 69
2.5.1.3. Nhận dạng sự kiện............................................................................................. 70
2.5.1.4. Đánh giá rủi ro.................................................................................................... 70
2.5.1.5. Đối phó rủi ro...................................................................................................... 70
2.5.1.6. Hoạt động kiểm soát.......................................................................................... 70
2.5.1.7. Thông tin và truyền thông................................................................................ 72
2.5.1.8. Giám sát............................................................................................................... 72
2.5.2. Chu trình bán hàng - thu tiền................................................................................. 72
2.5.2.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 72
2.5.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức................................................ 72
2.5.2.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực..................................... 73
2.5.2.1.3. Ban Giám đốc........................................................................................... 74
2.5.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý............74
2.5.2.1.5. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm.................... 74
2.5.2.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 74
2.5.2.3. Nhận dạng sự kiện............................................................................................. 75
2.5.2.4. Đánh giá rủi ro.................................................................................................... 75
2.5.2.5. Đối phó rủi ro...................................................................................................... 75
2.5.2.6. Hoạt động kiểm soát.......................................................................................... 75
2.5.2.7. Thông tin và truyền thông................................................................................ 76
2.5.2.8. Giám sát............................................................................................................... 77
2.6. Nguyên nhân dẫn đến những tồn tại trong HTKSNB chu trình mua hàng thanh toán và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre........................... 77
2.6.1. Chu trình mua hàng - thanh toán.......................................................................... 77
2.6.1.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 77
2.6.1.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 78

2.6.1.3. Nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát
78
2.6.1.4. Thông tin và truyền thông................................................................................ 78
2.6.1.5. Giám sát............................................................................................................... 78
2.6.2. Chu trình bán hàng – thu tiền................................................................................ 78
2.6.2.1. Môi trường kiểm soát........................................................................................ 78
2.6.2.2. Thiết lập mục tiêu.............................................................................................. 79
2.6.2.3. Nhận dạng sự kiện, đánh giá rủi ro, đối phó rủi ro, hoạt động kiểm soát
79
2.6.2.4. Thông tin và truyền thông................................................................................ 79


2.6.2.5. Giám sát............................................................................................................... 79

KẾT LUẬN CHƢƠNG 2......................................................................................... 80
CHƢƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KIỂM
SOÁT NỘI BỘ CHU TRÌNH MUA HÀNG - THANH TOÁN
VÀ CHU TRÌNH BÁN HÀNG - THU TIỀN TẠI VIỄN THÔNG
BẾN TRE................................................................................................................................ 81

3.1. Cơ sở đưa ra các giải pháp hoàn thiện........................................................................ 81
3.2. Giải pháp hoàn thiện HTKSNB chu trình mua hàng - thanh toán....................... 81
3.2.1. Môi trường kiểm soát.............................................................................................. 81
3.2.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức........................................................... 81
3.2.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực................................................ 82
3.2.1.3. Ban giám đốc...................................................................................................... 82
3.2.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý......................83
3.2.2. Thiết lập mục tiêu..................................................................................................... 84
3.2.3. Nhận dạng sự kiện................................................................................................... 85
3.2.4. Đánh giá rủi ro.......................................................................................................... 86

3.2.5. Đối phó rủi ro............................................................................................................ 87
3.2.6. Hoạt động kiểm soát................................................................................................ 88
3.2.7. Thông tin và truyền thông...................................................................................... 91
3.2.8. Giám sát...................................................................................................................... 92
3.3. Giải pháp hoàn thiện HTKSNB chu trình bán hàng – thu tiền............................. 93
3.3.1. Môi trường kiểm soát.............................................................................................. 93
3.3.1.1. Tính chính trực và các giá trị đạo đức........................................................... 93
3.3.1.2. Chính sách nhân sự và cam kết về năng lực................................................ 93
3.3.1.3. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý......................94
3.3.1.4. Cơ cấu tổ chức và phân định quyền hạn, trách nhiệm............................... 94
3.3.2. Thiết lập mục tiêu..................................................................................................... 94
3.3.3. Nhận dạng sự kiện................................................................................................... 95
3.3.4. Đánh giá rủi ro.......................................................................................................... 95
3.3.5. Đối phó rủi ro............................................................................................................ 95
3.3.6. Hoạt động kiểm soát................................................................................................ 96
3.3.7. Thông tin và truyền thông...................................................................................... 97
3.3.8. Giám sát...................................................................................................................... 97
3.4. Giải pháp hỗ trợ từ phía Tập Đoàn.............................................................................. 98
3.5. Kiến nghị với Viễn Thông Bến Tre............................................................................. 98

KẾT LUẬN CHƢƠNG 3......................................................................................... 99
KẾT LUẬN........................................................................................................................ 100
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
BCVT:

Bưu Chính Viễn Thông

BGĐ:

Ban Giám đốc

CBCNV:

Cán bộ công nhân viên

COSO:

Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission

ERM:

Enterprise Rick Managemaent

GTGT:

Giá trị gia tăng

HTKSNB:

Hệ thống kiểm soát nội bộ

HTPT:

Hạch toán phụ thuộc

KHVT:

Kế hoạch vật tư

KTTKTC:

Kế toán thống kê tài chính

KSNB:

Kiểm soát nội bộ

MDV:

Mạng dịch vụ

TNHH:

Trách nhiệm hữu hạn

TTVT:

Trung tâm Viễn Thông

UNC:

Ủy nhiệm chi

VASC:

Công ty phần mềm và truyền thông

VDC:

Công ty Điện toán và truyền số liệu

VMOS:

Chương trình phân tích đa chiều kết quả sản xuất kinh doanh

VNP:

Công ty dịch vụ viễn thông

VNPT:

Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam

VTT:

Viễn Thông tỉnh


DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ, BẢNG BIỂU
SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Sơ đồ chu trình kinh doanh của đơn vị……………………………….. 32
Sơ đồ 3.1: Sơ đồ thiết lập và phổ biến mục tiêu chu trình mua hàng – thanh toán…100

Sơ đồ 3.2: Sơ đồ lựa chọn cách thức đối phó rủi ro....................................................... 104
BẢNG BIỂU
Bảng 1.1: Bảng tổng hợp các đề tài luận văn về HTKSNB đã tham khảo ………. 2

Bảng 2.1: Hệ thống các văn bản đang được áp dụng để KSNB...................................... 56


1

LỜI MỞ ĐẦU
1.

Tính cấp thiết của đề tài
Trong những năm gần đây, sự xuất hiện ngày càng nhiều công ty cung cấp dịch

vụ viễn thông đã làm tăng thêm mức độ cạnh tranh cho các doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực này. Tập Đoàn Bưu Chính Viễn Thông Việt Nam (VNPT) tuy là đơn vị
có bề dày hoạt động lâu dài nhất, với cơ sở hạ tầng đầy đủ, nhưng không ít đơn vị
thành viên của Tập Đoàn, trong đó có Viễn Thông Bến Tre (VNPT Bến Tre) cũng
không thể nằm ngoài vòng xoáy cạnh tranh này. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng
cũng như gia tăng khả năng cạnh tranh cho đơn vị, VNPT Bến Tre đã bổ sung rất nhiều
dịch vụ mới và tăng cường cung cấp hàng hoá là các loại thẻ viễn thông, thiết bị viễn
thông bên cạnh việc chú trọng phát triển, duy trì thuê bao điện thoại cố định như trước
đây. Đi đôi với việc đẩy mạnh công tác bán hàng hóa, vấn đề tăng cường kiểm tra,
kiểm soát, nâng cao năng lực quản lý dòng tiền kinh doanh hàng hóa, giúp gia tăng
hiệu quả kinh doanh đang được các cấp lãnh đạo của đơn vị quan tâm đáng kể.
Kiểm soát nội bộ (KSNB) là công cụ quan trọng giúp đơn vị giám sát toàn bộ
quá trình kinh doanh của mình. Hoạt động mua bán hàng hóa diễn ra với số lượng rất
lớn tại đơn vị, đồng thời cũng là hoạt động dễ xảy ra nhiều gian lận, sai sót. Chính vì
vậy, đề tài “Hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng – thanh toán,

bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre” hướng đến việc phân tích thực trạng
và đưa ra các giải pháp giúp hoàn thiện quy trình KSNB đối với chu trình mua hàng
- thanh toán và chu trình bán hàng - thu tiền, giúp đơn vị nâng cao hiệu quả kinh

doanh, cung cấp sản phẩm hàng hóa đến khách hàng một cách nhanh chóng với
chất lượng tốt nhất, nâng cao uy tín, làm tăng giá trị hình ảnh VNPT Bến Tre.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Qua đề tài này, tác giả mong muốn đạt được các mục tiêu sau đây:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về KSNB qua báo cáo COSO năm 1992, năm
2004.
-

Đánh giá thực trạng của HTKSNB đối với chu trình mua hàng – thanh toán, chu

trình bán hàng – thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre dựa trên báo cáo COSO năm 2004.
-

Đề xuất giải pháp giúp đơn vị nâng cao tính hữu hiệu và hiệu quả của HTKSNB

đối với hai chu trình, giảm thiểu rủi ro có thể xảy ra, gia tăng lợi nhuận kinh doanh.


2

3. Câu hỏi nghiên cứu
Để đạt được các mục tiêu trên, các câu hỏi nghiên cứu được đặt ra gồm:
- HTKSNB có vai trò như thế nào đối với hoạt động của doanh nghiệp?
-

Những tồn tại của HTKSNB đối với chu trình mua hàng – thanh toán và

chu trình bán hàng – thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre?
- Nguyên nhân của những tồn tại trong HTKSNB đối với chu trình mua hàng –

thanh toán và chu trình bán hàng – thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre?
- Những giải pháp nào cần triển khai nhằm hoàn thiện HTKSNB đối với chu
trình mua hàng – thanh toán và chu trình bán hàng – thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre?

4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
- Về đối tƣợng nghiên cứu:
Trong đề tài này, tác giả xác định đối tượng nghiên cứu là các thành phần của
HTKSNB tại Viễn Thông Bến Tre, dựa theo báo cáo COSO năm 2004, cụ thể như sau:
Môi trường kiểm soát; Thiết lập mục tiêu; Nhận dạng sự kiện; Đánh giá rủi ro; Đối
phó rủi ro; Các hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.

-

Về phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là chu trình mua hàng – thanh toán, bán

hàng – thu tiền tại Khối quản lý và 8 trung tâm viễn thông (TTVT) gồm: TTVT
Thành Phố Bến Tre, TTVT Mỏ Cày, TTVT Chợ Lách, TTVT Thạnh Phú, TTVT Châu
Thành, TTVT Giồng Trôm, TTVT Ba Tri, TTVT Bình Đại.
Các TTVT của Viễn Thông Bến Tre được tổ chức và hoạt động một cách
nhất quán theo các chính sách do Viễn Thông tỉnh (Khối quản lý) quy định. Vì vậy,
HTKSNB đối với hai chu trình được nghiên cứu trong mối quan hệ tổng thể giữa
Khối quản lý và các TTVT nêu trên.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
- Phương pháp nghiên cứu định tính được sử dụng nhằm mục tiêu:
+ Tổng hợp lý luận về HTKSNB, cụ thể là báo cáo COSO năm 1992, năm 2004.

+

Hệ thống các văn bản quy định của Bộ Thông tin và Truyền thông, Tập

Đoàn BCVT Việt Nam, Công ty dịch vụ viễn thông (VNP) và các văn bản của Viễn
Thông Bến Tre đang được áp dụng, có liên quan đến hai chu trình.


3

- Phương pháp nghiên cứu định lượng được sử dụng nhằm:
+ Thu thập ý kiến của những thành phần có liên quan đến HTKSNB đối với
hai chu trình nghiên cứu thông qua bảng câu hỏi khảo sát.
+

Tổng hợp, phân tích kết quả khảo sát để đánh giá những ưu và nhược điểm

của HTKSNB đối với hai chu trình, xác định nguyên nhân tồn tại, làm căn cứ
đưa ra những giải pháp hoàn thiện.
6. Kết cấu nội dung
Đề tài được tổ chức gồm 3 chương:
- Chương 1: Cơ sở lý luận về hệ thống kiểm soát nội bộ.
- Chương 2: Thực trạng hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua hàng –
thanh toán và chu trình bán hàng - thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre.
- Chương 3: Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kiểm soát nội bộ chu trình mua
hàng – thanh toán và chu trình bán hàng – thu tiền tại Viễn Thông Bến Tre.


4

CHƢƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HỆ THỐNG KIỂM SOÁT NỘI BỘ
1.1. Vai trò của HTKSNB đối với hoạt động của doanh nghiệp
Bất kỳ nhà quản lý nào cũng mong muốn đơn vị của mình hoạt động có hiệu

quả, tuân thủ pháp luật và các quy định. Song, xung quanh hoạt động của đơn vị
luôn tồn tại những nguy cơ có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu đã đề ra.
Vì vậy, đơn vị cần có một công cụ kiểm soát để giảm bớt rủi ro có thể xảy ra làm
giảm hiệu quả hoạt động. Công cụ này chính là HTKSNB.
Thông qua HTKSNB, công tác quản lý, giám sát sẽ được thực hiện bằng
những quy định cụ thể, nhằm:
- Giảm bớt nguy cơ rủi ro tiềm ẩn trong kinh doanh;
- Bảo vệ tài sản của đơn vị khỏi mất mát, hao hụt, gian lận;
- Đảm bảo tính trung thực hợp lý của các số liệu kế toán;
- Đảm bảo sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của đơn vị;
- Bảo vệ quyền lợi và xây dựng lòng tin đối với nhà đầu tư.
Từ những lợi ích trên cho thấy việc xây dựng HTKSNB là thật sự cần thiết. Đây
chính là một trong những giải pháp hữu hiệu giúp đơn vị nâng cao hiệu quả hoạt động.

1.2. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 và năm 2004
1.2.1. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992

(1)

Năm 1992, COSO ban hành mô hình đánh giá HTKSNB. Mô hình này đã được
thừa nhận và áp dụng rộng rãi trên thế giới như một chuẩn mực về chất lượng KSNB.
Theo COSO, KSNB được định nghĩa là: “Một quá trình bị chi phối bởi người
quản lý, hội đồng quản trị và các nhân viên của đơn vị, được thiết lập để cung cấp một
sự đảm bảo hợp lý nhằm đạt được các mục tiêu sau đây: Sự hữu hiệu và hiệu quả của
hoạt động; Sự tin cậy của báo cáo tài chính; Sự tuân thủ pháp luật và các quy định”.

Như vậy, định nghĩa trên đưa ra bốn yếu tố chúng ta cần lưu ý, đó là:
-

Kiểm soát nội bộ là một quá trình: KSNB không phải là một sự kiện hay một

tình huống riêng lẻ mà là một chuỗi hoạt động có mối liên quan mật thiết nhau trong mọi
hoạt động của đơn vị từ khi lập kế hoạch, thực hiện và giám sát việc thực hiện kế hoạch.

(1)

Trần Thị Giang Tân và cộng sự, 2010. Kiểm soát nội bộ. TPHCM: Nhà xuất bản
Phương Đông.


5

-

Con ngƣời: HTKSNB được thiết kế và vận hành bởi con người, nó hoạt động

theo suy nghĩ, hành động của họ. Song, không phải lúc nào con người cũng hiểu rõ, trao
đổi, hành động một cách nhất quán. Mỗi thành viên tham gia vào HTKSNB có

những khả năng, kinh nghiệm, kiến thức, quyền hạn và trách nhiệm khác nhau. Vì
vậy, để HTKSNB hoạt động hữu hiệu, mỗi nhân viên cần phải xác định mối liên hệ,
nhiệm vụ và cách thức thực hiện của bản thân mình để đạt được mục tiêu của đơn vị.
- Đảm bảo hợp lý: KSNB chỉ có thể cung cấp một sự đảm bảo hợp lý cho nhà

quản lý trong việc đạt được các mục tiêu của đơn vị chứ không thể đảm bảo tuyệt
đối. Do luôn tồn tại những nguyên nhân tiềm tàng có thể dẫn đến việc đưa ra các
quyết định sai lầm, hoặc sự thông đồng của các cá nhân hay sự lạm dụng quyền
hạn của nhà quản lý, tất cả những điều này đều có thể vượt qua khỏi HTKSNB.
-

Các mục tiêu: Mỗi đơn vị thường có các mục tiêu cần đạt được, làm cơ

sở để xác định các chiến lược thực hiện. Đó có thể là mục tiêu chung của toàn đơn
vị hay mục tiêu cụ thể cho từng hoạt động, từng bộ phận của đơn vị. Các mục tiêu
này có thể được chia thành ba nhóm như sau:
+

Nhóm mục tiêu về hoạt động: nhấn mạnh sự hữu hiệu và hiệu quả

của việc sử dụng các nguồn lực.
+

Nhóm mục tiêu về báo cáo tài chính: nhấn mạnh tính trung thực và

đáng tin cậy của báo cáo tài chính mà đơn vị cung cấp.
+

Nhóm mục tiêu về sự tuân thủ: nhấn mạnh sự tuân thủ các quy

định và pháp luật.
Xét về các bộ phận hợp thành, báo cáo COSO năm 1992 cho rằng,
HTKSNB gồm có năm bộ phận như sau: Môi trường kiểm soát; Đánh giá rủi ro;
Hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.
1.2.1.1. Môi trƣờng kiểm soát
Môi trường kiểm soát phản ánh sắc thái chung của một đơn vị, nó chi phối
ý thức kiểm soát của mọi cán bộ nhân viên trong toàn đơn vị. Đây cũng là bộ phận
đặt nền tảng cho các bộ phận còn lại của HTKSNB, nhằm xây dựng những nguyên
tắc và cơ cấu hoạt động phù hợp.
Các nhân tố của môi trường kiểm soát bao gồm: Tính trung thực và các

6

giá trị đạo đức; Cam kết về năng lực; Hội đồng quản trị và uỷ ban kiểm toán;
Triết lý và phong cách điều hành của nhà quản lý; Cơ cấu tổ chức; Phân định
quyền hạn và trách nhiệm; Chính sách nhân sự.
1.2.1.1.1. Tính trung thực và các giá trị đạo đức
Tính trung thực và các giá trị đạo đức là nhân tố quan trọng nhất vì nó tác
động đến việc thiết kế, thực hiện và giám sát các nhân tố khác của HTKSNB. Các
quy định về tính trung thực và các giá trị đạo đức thể hiện điều mà nhà quản lý
mong muốn. Vì vậy, nhà quản lý đóng một vai trò quan trọng trong việc xây dựng
văn hoá, thiết lập nền tảng đạo đức cho đơn vị.
Tuy nhiên, muốn HTKSNB hoạt động có hiệu quả, nhà quản lý là người tiên
phong làm gương, thực hiện đúng các chuẩn mực về đạo đức vẫn chưa đủ, bản thân
mỗi nhân viên trong đơn vị cũng cần phải tuân thủ nghiêm túc các chuẩn mực này.

Song, một thực tế phải thừa nhận rằng, việc xác lập các giá trị đạo đức
thường gặp rất nhiều khó khăn bởi cần phải dung hoà lợi ích giữa các bên có liên
quan gồm: lợi ích chung của đơn vị, của nhà quản lý, của toàn thể nhân viên, của
khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh.
Khi xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, đơn vị cần quan tâm
các vấn đề sau đây:
-

Áp lực và cơ hội: Các cá nhân trong đơn vị có thể liên quan đến các hành

động phi đạo đức, bất hợp pháp hoặc không trung thực khi môi trường làm việc
đem đến cho họ những áp lực và cơ hội để thực hiện điều đó.
+

Áp lực có thể dẫn đến những hành vi gian lận như:
 Các mục tiêu đưa ra là phi thực tế, đặc biệt là các mục tiêu ngắn hạn.

 Tiền thưởng dựa trên yêu cầu kết quả công việc quá cao.
 Cắt giảm hoặc tăng các khoản tiền thưởng một cách bất thường.
+


Các cơ hội có thể khiến nhân viên thực hiện hành vi gian lận:
Thiếu các hoạt động kiểm soát thích hợp hoặc có nhưng chúng

không hữu hiệu.
 Mức độ phân quyền quá cao khiến nhà quản lý giảm đi mức độ
giám sát đối với nhân viên cấp dưới.


7



Bộ phận kiểm toán nội bộ hoạt động yếu kém, không có khả năng

phát hiện và báo cáo kịp thời những sai phạm.
 Hội đồng quản trị hoạt động không hữu hiệu.


Các biện pháp kỷ luật không được áp dụng nghiêm túc, vì vậy làm

mất tác dụng răn đe.
Do đó, để xây dựng tính trung thực và các giá trị đạo đức, nhà quản lý đơn

vị nên giảm thiểu những cơ hội và áp lực có thể dẫn đến khả năng các nhân viên
thực hiện các hành vi gian lận.
-

Xây dựng và truyền đạt các hướng dẫn về đạo đức: Bên cạnh những áp lực

và cơ hội nêu trên, sự thiếu hiểu biết cũng là nguyên nhân dẫn đến việc phát sinh các
sai phạm. Nhân viên có thể nhầm lẫn cho rằng việc làm của họ sẽ mang đến lợi ích
cho đơn vị mà không ý thức được rằng đó là hành vi trái với chuẩn mực đạo đức của
đơn vị. Vì vậy, không chỉ xây dựng các giá trị đạo đức mà cần phải truyền đạt, hướng
dẫn để nhân viên có sự nhận thức rõ ràng trong cách ứng xử với công việc hằng ngày.
Cách thức truyền đạt các thông điệp về hành vi đạo đức có thể là:

+
+

Người quản lý gương mẫu để nhân viên noi theo.

Truyền đạt bằng văn bản về các giá trị đạo đức, các chuẩn mực về đạo

đức đến nhân viên để họ hiểu được những gì mà tổ chức mong đợi.
+

Thiết lập và áp dụng nghiêm chỉnh các chế độ khen thưởng, kỷ luật cụ thể,

tạo lập kênh tiếp nhận thông tin để khuyến khích nhân viên báo cáo về các sai phạm.

1.2.1.1.2. Cam kết về năng lực
Năng lực phản ánh kiến thức, kỹ năng cần thiết để nhân viên có thể hoàn thành
nhiệm vụ được giao. Kiến thức và kỹ năng của mỗi nhân viên phụ thuộc vào sự thông

minh, sự đào tạo và kinh nghiệm làm việc. Nhà quản lý cần xác định rõ yêu cầu năng
lực cho từng công việc và cụ thể hoá nó thành các yêu cầu về kiến thức, kỹ năng. Từ
đó, họ mới có cơ sở để tuyển dụng và phân công nhiệm vụ một cách hợp lý nhất.

1.2.1.1.3. Hội đồng quản trị và Uỷ ban kiểm toán
Môi trường kiểm soát chịu ảnh hưởng đáng kể bởi Hội đồng quản trị và
Uỷ ban kiểm toán.
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý của đơn vị, thực hiện các quyền và


8

nghĩa vụ theo qui định của pháp luật và điều lệ đã được thông qua.
Uỷ ban kiểm toán bao gồm một số thành viên trong và ngoài Hội đồng
quản trị, không tham gia điều hành đơn vị, nhưng có những đóng góp quan trọng
cho việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị, thông qua việc giám sát sự tuân thủ
pháp luật, giám sát việc lập báo cáo tài chính. Vì vậy, Hội đồng quản trị và Uỷ ban
kiểm toán càng độc lập với BGĐ thì HTKSNB càng hữu hiệu.
1.2.1.1.4. Triết lý quản lý và phong cách điều hành của nhà quản lý
Triết lý quản lý là quan điểm, cách nhìn nhận vấn đề của nhà quản lý. Phong
cách điều hành được thể hiện qua tư cách, cá tính, thái độ của nhà quản lý trong việc điều
hành đơn vị. Sự khác biệt về triết lý quản lý và phong cách điều hành sẽ ảnh hưởng đến
môi trường kiểm soát, tác động đến việc thực hiện các mục tiêu của đơn vị.

-

Nếu nhà quản lý theo đuổi mục tiêu chống đỡ rủi ro trong hoạt động

kinh doanh thì họ sẽ chú trọng đến công tác kiểm soát vì họ tin rằng kiểm soát sẽ
giúp hạn chế các rủi ro có thể xảy ra.

-

Nếu nhà quản lý quan tâm đến việc thiết lập báo cáo tài chính và rất

chú trọng việc hoàn thành vượt mức kế hoạch thì họ sẽ không quan tâm đến rủi ro
và cũng không thiết lập các thủ tục kiểm soát nhằm hạn chế rủi ro.
1.2.1.1.5. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức cung cấp khuôn khổ mà trong đó các hoạt động của đơn vị được
lập kế hoạch, thực hiện và giám sát. Các hoạt động này bao gồm: mua hàng, sản xuất,

bán hàng, tiếp thị, các hoạt động hỗ trợ khác: hành chính, nhân sự và kỹ thuật.
Một cơ cấu tổ chức hợp lý sẽ đảm bảo sự thông suốt trong việc uỷ quyền và
phân công trách nhiệm, qua đó giúp ngăn ngừa có hiệu quả các hành vi gian lận và sai
sót tại đơn vị. Vì vậy, xây dựng cơ cấu tổ chức trong đơn vị phải thực hiện sự phân
tách giữa chức năng, nhiệm vụ cũng như đảm bảo sự độc lập một cách tương đối giữa
các bộ phận, tạo khả năng kiểm soát lẫn nhau trong các bước thực hiện công việc.

1.2.1.1.6. Phân định quyền hạn và trách nhiệm
Trong một tổ chức, việc phân chia trách nhiệm, quyền hạn cụ thể cho nhân
viên là rất cần thiết, giúp xác định mức độ tự chủ của từng nhân viên trong việc đề
xuất và giải quyết các vấn đề, trách nhiệm báo cáo với các cấp có liên quan.


9

Có nhiều cách thức uỷ quyền khác nhau trong thực tế như: bằng văn bản hay
mệnh lệnh, hoặc là một yêu cầu thực hiện của cấp trên với cấp dưới thông qua điện thoại,
tin nhắn trực tiếp trên máy vi tính. Nhưng môi trường kiểm soát sẽ thể hiện tính chặt chẽ
khi mọi yêu cầu công việc đều được thực hiện bằng văn bản, đây là cơ sở pháp lý để
kiểm tra, kiểm soát những sai sót, vi phạm của nhân viên, tránh sự lạm dụng.

Việc phân chia trách nhiệm và quyền hạn cho từng nhân viên phải phù hợp
với sơ đồ tổ chức đã được xây dựng và đảm bảo nguyên tắc bất kiêm nhiệm.
1.2.1.1.7. Chính sách nhân sự
Chính sách nhân sự thể hiện yêu cầu của đơn vị đối với nhân viên về tính
chính trực, hành vi đạo đức và năng lực chuyên môn.
Chính sách nhân sự bao gồm các chính sách như: tuyển dụng, đào tạo, đánh
giá, bổ nhiệm, khen thưởng, kỷ luật.
Một chính sách nhân sự đúng đắn là chính sách nhằm vào việc tuyển dụng,
đào tạo đội ngũ nhân lực, tính chính trực và giá trị đạo đức để thực hiện tốt các thủ
tục kiểm soát mà đơn vị đã đề ra, bởi nhân tố con người luôn là nhân tố quan trọng
trong bất kỳ HTKSNB nào.
1.2.1.2. Đánh giá rủi ro
Đây là quá trình nhận dạng, phân tích những rủi ro ảnh hưởng đến việc đạt được
mục tiêu, từ đó có thể quản trị được rủi ro. Quá trình này lặp đi lặp lại không ngừng và là
một nhân tố then chốt để KSNB hữu hiệu. Các rủi ro cần được đánh giá cả về định tính và
định lượng để có cái nhìn toàn diện nhất về sự tác động của nó đối với đơn vị.

Trong thực tế, không có biện pháp nào có thể giảm mức rủi ro xuống bằng
không. Vì vậy, các nhà quản lý phải xác định được rằng rủi ro nào là có thể chấp
nhận và phải làm gì để quản lý các rủi ro.
Xác định mục tiêu của tổ chức, kể cả mục tiêu chung của toàn đơn vị và
mục tiêu riêng cho từng bộ phận, từng hoạt động là cách tốt nhất để nhà quản lý có
thể nhận dạng được rủi ro.
Các rủi ro sau khi được nhận dạng được tiến hành phân tích qua các bước sau:

-

Đánh giá tầm quan trọng của rủi ro.

-

Đánh giá khả năng rủi ro có thể xảy ra.


10

-

Xem xét các phương pháp để quản trị rủi ro.

1.2.1.3. Hoạt động kiểm soát
Hoạt động kiểm soát là tập hợp các chính sách và thủ tục đảm bảo cho các
chỉ thị của nhà quản lý được thực hiện. Chính sách kiểm soát là những nguyên tắc
cần làm, là cơ sở cho việc thực hiện các thủ tục kiểm soát. Còn thủ tục kiểm soát
là những quy định cụ thể để thực thi chính sách kiểm soát.
Xây dựng hoạt động kiểm soát là điều cần thiết phải thực hiện để đối phó
với những rủi ro đe dọa đến việc đạt được mục tiêu đơn vị đã đề ra. Hoạt động
kiểm soát tồn tại ở mọi bộ phận và mọi cấp độ tổ chức trong đơn vị.
Khi đánh giá rủi ro, nhà quản lý sẽ xác định các hành động cần phải thực
hiện để đối phó với những rủi ro. Do đó, hoạt động kiểm soát và đánh giá rủi ro có
mối quan hệ chặt chẽ với nhau. Có nhiều loại hoạt động kiểm soát khác nhau mà
một đơn vị có thể thiết kế và áp dụng:
+

Xét về mục đích, hoạt động kiểm soát có thể được chia thành ba loại:
Kiểm soát phòng ngừa: là hoạt động kiểm soát nhằm ngăn ngừa,

giảm thiểu khả năng xảy ra sai sót và gian lận. Ví dụ, đơn vị quy định có sự kiểm
tra chéo giữa các nhân viên xử lý báo giá, để ngăn ngừa rủi ro nhân viên che giấu

bớt báo giá của những nhà cung cấp có điều kiện tốt hơn nhằm mục đích hưởng lợi
từ nhà cung cấp còn lại.
+ Kiểm soát phát hiện: là loại kiểm soát nhằm phát hiện ra các sai sót,
gian lận hoặc các điều kiện dẫn đến sai sót và gian lận. Kiểm soát phát hiện được
thực hiện sau khi các nghiệp vụ kinh tế đã xảy ra. Ví dụ, hoạt động đối chiếu giữa
kết quả kiểm kê kho với sổ sách kế toán, hay hoạt động lập bảng cân đối phát sinh
để xem các tài khoản phát sinh trong kỳ, tổng dư nợ bằng tổng dư có hay không.
+

Kiểm soát bù đắp: Là các hoạt động kiểm soát nhằm bổ sung cho hai

hoạt động kiểm soát vừa nêu trên khi chúng đã không thực sự hữu hiệu trong việc
ngăn ngừa và phát hiện các gian lận, sai sót. Ví dụ, sau khi phát hiện thủ kho lấy
cấp hàng hoá, đơn vị sẽ thiết kế quy trình xuất kho hiệu quả hơn.
đây:

+
kết

Xét về chức năng, trong một đơn vị có các loại hoạt động kiểm soát sau

Soát xét của nhà quản lý cấp cao: bao gồm các công việc như so sánh


11

quả đạt được với dự toán, với kỳ trước hay với đối thủ cạnh tranh. Các chương trình quan
trọng của đơn vị phải được soát xét thường xuyên để xác định mức độ hoàn thành.

+

Quản trị hoạt động: Người quản lý ở cấp trung gian sẽ soát xét các

báo cáo về hiệu quả của từng bộ phận mà mình phụ trách so với kế hoạch đã đề ra.
+

Phân chia trách nhiệm hợp lý: Là việc phân công nhiệm vụ sao cho không

có bất kỳ nhân viên nào giải quyết tất cả các khâu của một quy trình nghiệp vụ từ khi bắt
đầu cho đến khi kết thúc. Các chức năng bất kiêm nhiệm cần được phân định
rõ khi phân công nhiệm vụ bao gồm: xét duyệt, thực hiện, ghi chép và bảo quản tài sản.

+

Kiểm soát quá trình xử lý thông tin: Nhiều hoạt động kiểm soát cần

được thực hiện để đảm bảo tính chính xác, đầy đủ và phê chuẩn đúng đắn cho các
nghiệp vụ kinh tế phát sinh. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin có vai trò quan
trọng trong hoạt động kiểm soát nói chung. Kiểm soát quá trình xử lý thông tin
được chia làm hai loại có mối quan hệ mật thiết với nhau, cụ thể:


Kiểm soát chung: Là hoạt động kiểm soát áp dụng cho tất cả hệ

thống ứng dụng để đảm bảo cho các hệ thống này hoạt động liên tục và ổn định.



Kiểm soát hoạt động của trung tâm dữ liệu: bao gồm việc lên
kế hoạch, sắp xếp lịch trình, sao lưu và phục hồi dữ liệu khi có sự cố xảy ra.



Kiểm soát phần mềm hệ thống gồm: kiểm soát việc mua sắm,
thực hiện và bảo trì phần mềm như hệ điều hành, hệ quản trị cơ sở dữ liệu, phần
mềm truyền thông và phần mềm hệ thống.



Kiểm soát truy cập: là hoạt động kiểm soát nhằm bảo vệ hệ
thống, ngăn ngừa việc truy cập và sử dụng trái phép các thông tin trên hệ thống
bằng tên đăng nhập và mật khẩu.



Kiểm soát việc phát triển và bảo trì hệ thống ứng dụng: hệ

thống ứng dụng phải đáp ứng được nhu cầu của người sử dụng và cung cấp thông
tin cập nhật cho nhà quản lý về các lĩnh vực khác của đơn vị. Vì vậy, việc phát
triển hệ thống ứng dụng đòi hỏi phải có phương pháp cụ thể, thích hợp nhằm chỉ
ra cách thức thiết kế hệ thống, các giai đoạn phát triển, những yêu cầu tài liệu
hướng dẫn cũng như cần được xét duyệt bởi các cấp có thẩm quyền.

Kiểm soát ứng dụng: Là hoạt động kiểm soát cho từng hệ
thống


12

cụ thể, ví dụ: quá trình mua hàng, bán hàng,... Kiểm soát ứng dụng phải đảm bảo

dữ liệu được cập nhật và xử lý chính xác, đầy đủ cũng như việc phát hiện những
dữ liệu không hợp lý hay chưa được xét duyệt của nhà quản lý.
+

Kiểm soát vật chất: Là hoạt động kiểm soát đảm bảo cho tài sản của đơn vị

như máy móc, nhà xưởng, hàng hoá, tiền bạc,… được bảo vệ chặt chẽ. Ngoài ra, kiểm
soát vật chất còn bao gồm hoạt động định kỳ tiến hành kiểm kê tài sản, đối chiếu với sổ
sách kế toán. Bất kỳ sự chênh lệch nào cũng cần được giải trình, xử lý thỏa đáng.

+

Phân tích rà soát: Đây là việc so sánh giữa kết quả thực hiện được

với số liệu dự toán, giữa các thông tin tài chính và phi tài chính, kết quả đạt được
xét trên tổng thể và từng quá trình nhằm phát hiện ra các biến động bất thường để
nhà quản lý có các biện pháp xử lý kịp thời.
1.2.1.4. Thông tin và truyền thông
Thông tin và truyền thông là điều cần thiết để thiết lập, duy trì và gia tăng
khả năng kiểm soát trong đơn vị thông qua việc lập các báo cáo.
-

Về thông tin:

Mọi bộ phận và cá nhân trong đơn vị đều cần những thông tin nhất định để
thực hiện chức năng nhiệm vụ của mình. Vì vậy, các thông tin cần thiết phải được xác
định, thu thập và truyền đạt tới các thành viên và bộ phận có liên quan một cách kịp thời
và chính xác. Có nhiều loại thông tin được sử dụng như: thông tin tài chính, hoạt động
hay tuân thủ và một loại thông tin có thể được dùng cho nhiều mục tiêu khác nhau. Ví dụ,
thông tin tài chính không chỉ được dùng để lập báo cáo tài chính mà còn dùng để ra các

quyết định về hoạt động như: đánh giá kết quả thực hiện của các bộ phận hay dùng để ra
quyết định phân bổ nguồn lực trong đơn vị. Ngược lại, các thông tin về hoạt động mua
bán hàng hoá, cũng như các thông tin về đối thủ, về tình hình kinh tế sẽ được sử dụng để
đánh giá hàng tồn kho hay nợ phải thu trên báo cáo tài chính.

Một hệ thống thông tin tốt yêu cầu phải có các đặc điểm sau:
+

Hỗ trợ cho chiến lược kinh doanh: Hệ thống thông tin không chỉ thu

thập thông tin cần thiết trong việc đưa ra các quyết định cho kiểm soát mà còn
giúp đưa ra các chiến lược kinh doanh.
+

Hỗ trợ cho sáng kiến mang tính chiến lược: Việc áp dụng hệ thống


13

thông tin vào hoạt động kinh doanh có ý nghĩa quyết định sự thành công của đơn vị.
Ví dụ, hệ thống đặt chỗ qua mạng của các hãng hàng không, cho phép các đại lý dễ
dàng tiếp cận các thông tin về chuyến bay và thực hiện đặt chỗ thuận tiện hơn.
+

Tích hợp với hoạt động kinh doanh: Ngày nay, hệ thống thông tin đơn

thuần là tài chính đang dần hội nhập với hệ thống thông tin chung của toàn đơn vị.
Điều này giúp kiểm soát quá trình kinh doanh, theo dõi, ghi nhận nghiệp vụ kịp thời.

+

Phối hợp hệ thống thông tin cũ và mới: Việc quyết định thay đổi từ hệ

thống thông tin cũ sang hệ thống thông tin mới là chiến lược quan trọng của đơn
vị. Tuy nhiên, không có nghĩa đơn vị sẽ phủ nhận hoàn toàn những gì mà hệ thống
cũ đã đạt được, bởi nó đã được kiểm tra thông qua sử dụng. Do vậy, đơn vị cần
nghiên cứu kỹ lưỡng cả hai hệ thống, để có quyết định phù hợp.
+

Chất lượng thông tin: Dù thông tin được tạo ra bởi hệ thống thông tin

nào thì cũng cần đảm bảo chất lượng, như vậy thông tin mới hữu ích cho nhà quản
lý trong việc kiểm soát đơn vị. Các yêu cầu về chất lượng của thông tin bao gồm:
 Thích hợp: Thông tin phải phù hợp với yêu cầu ra quyết định của
nhà quản lý.
 Kịp thời: Thông tin phải được cung cấp kịp thời khi có yêu cầu.
 Cập nhật thường xuyên.
 Chính xác và dễ dàng truy cập.
-

Về truyền thông:

Truyền thông là thuộc tính của hệ thống thông tin. Đây chính là sự trao đổi,
truyền đạt thông tin cần thiết giữa các bên có liên quan, cả trong và ngoài đơn vị.

1.2.1.5. Giám sát
Bản thân HTKSNB cần được giám sát. Đây là quá trình đánh giá chất
lượng của HTKSNB theo thời gian. Qua giám sát, các khuyết điểm của HTKSNB
sẽ được phát hiện để có biện pháp xử lý kịp thời. Giám sát bao gồm giám sát
thường xuyên và giám sát định kỳ.

-

Giám sát thường xuyên: Diễn ra ngay trong các hoạt động hằng ngày

của đơn vị. Một số ví dụ về giám sát thường xuyên như:
+ Báo cáo hoạt động và báo cáo tài chính, kế toán giúp giám sát thường


14

xuyên các hoạt động tại đơn vị. Thông qua các báo cáo này, những khác biệt hay
chênh lệch đáng kể so với dự toán hay kế hoạch sẽ được phát hiện nhanh chóng.
+ Việc đối chiếu giữa số liệu ghi chép về tài sản trên sổ sách với số
liệu thực tế.
+

Báo cáo định kỳ của nhân viên về việc hoàn thành nhiệm vụ sẽ cho

biết nhân viên có tuân thủ nguyên tắc và quy định của đơn vị không.
+

Thông tin từ các đối tác bên ngoài sẽ làm rõ thêm các thông tin thu

thập bên trong.
-

Giám sát định kỳ: Bên cạnh giám sát thường xuyên, đơn vị cần có một

cái nhìn khách quan, độc lập hơn về tính hữu hiệu của toàn hệ thống. Đó chính là
sự đánh giá hệ thống một cách định kỳ. Ngoài ra, giám sát định kỳ còn giúp đơn vị

đánh giá tính hữu hiệu của việc giám sát thường xuyên.
Giám sát định kỳ được thực hiện thông qua kiểm toán nội bộ và kiểm toán
độc lập, giúp đơn vị phát hiện kịp thời những yếu kém trong hệ thống và đề ra các
giải pháp hoàn thiện.
Như vậy, lý thuyết HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 đã cung cấp một
khuôn khổ hợp lý nhất làm cơ sở để nhà quản lý điều hành và kiểm soát hoạt động của

đơn vị mình một cách hữu hiệu nhất nhằm hướng đến mục tiêu chung của đơn vị.
1.2.2. HTKSNB theo báo cáo COSO năm 2004

(2)

Hoạt động của đơn vị ngày càng phát triển, theo đó nhu cầu kiểm soát sẽ ngày
càng được đòi hỏi cao hơn. Nhiều tổ chức hiện đang chú ý đến khía cạnh rủi ro
doanh nghiệp. Tuy nhiên, chưa có một nguyên tắc cơ bản nào cho phép các nhà
quản lý cấp cao tiếp cận đến điều này, đồng thời có thể hỗ trợ họ trong việc thiết
lập những phương hướng hoạt động có hiệu quả trong việc nhận dạng rủi ro, các
tiêu chuẩn đánh giá và đối phó rủi ro. Thấy được yêu cầu của thực tiễn, COSO đã
tiếp tục kế thừa và phát triển HTKSNB theo báo cáo COSO năm 1992 theo hướng
quản trị rủi ro doanh nghiệp (Enterprise Risk Management – ERM).
Quản trị rủi ro là xác định mức độ rủi ro mà một đơn vị mong muốn, nhận
diện mức độ rủi ro mà đơn vị đang gánh chịu và sử dụng các công cụ để điều

(2)

/>

15

chỉnh mức độ rủi ro ở mức thật sự mong muốn.

Theo báo cáo COSO năm 2004, ERM là một quá trình chịu ảnh hưởng của
Hội đồng quản trị, BGĐ và các nhân viên khác của đơn vị. ERM được thiết kế
nhằm vào mục đích nhận diện các sự kiện tiềm tàng có thể ảnh hưởng đến đơn vị
và quản trị rủi ro trong mức độ cho phép để cung cấp một sự đảm bảo hợp lý rằng
các mục tiêu của đơn vị có thể đạt được.
Bất kỳ đơn vị nào cũng tồn tại để mang lại giá trị cho các nhà đầu tư, ngay cả
các tổ chức phi lợi nhuận. Việc ra quyết định của các nhà quản lý trong tất cả các
hoạt động sẽ ảnh hưởng đáng kể đến việc tạo ra, duy trì hay làm xói mòn giá trị
của đơn vị. ERM sẽ hỗ trợ nhà quản lý tạo ra giá trị bằng cách:
- Nhận dạng các sự kiện tiềm tàng trong tương lai;
- Ứng phó với các sự kiện tiềm tàng sao cho giảm thiểu các tổn thất và tăng
cường hiệu quả.
Vì vậy, ERM yêu cầu phải xem xét đơn vị dưới một cái nhìn toàn diện, gồm:
-

Các rủi ro được xem xét trong mối quan hệ tương tác;

Các vấn đề phải được xem xét trên mức độ toàn đơn vị và từng bộ phận độc

lập. Các thành phần của HTKSNB theo báo cáo COSO năm 2004 gồm: Môi trường

kiểm soát; Thiết lập mục tiêu; Nhận dạng sự kiện; Đánh giá rủi ro; Đối phó rủi
ro; Các hoạt động kiểm soát; Thông tin và truyền thông; Giám sát.
Như vậy, báo cáo COSO năm 2004 vẫn giữ nguyên năm thành phần cũ mà báo cáo
COSO năm 1992 đã đưa ra đó là: Môi trường kiểm soát, đánh giá rủi ro, các hoạt
động kiểm soát, thông tin và truyền thông, giám sát. Ngoài những lưu ý theo báo
cáo COSO năm 1992, các thành phần này còn được nhìn nhận gắn
liền với quản trị rủi ro doanh nghiệp.
Đồng thời, COSO đã bổ sung thêm ba thành phần mới trong HTKSNB đó là:
Thiết lập mục tiêu, nhận dạng sự kiện và đối phó rủi ro.

1.2.2.1. Môi trƣờng kiểm soát
Được xây dựng có sự chú trọng đến khái niệm rủi ro có thể chấp nhận được
trong tư duy của nhà quản lý. Họ cần thừa nhận rằng các sự kiện mong đợi và
không mong đợi đều có thể xảy ra. Môi trường nội bộ còn bao gồm cả cách ứng


16

xử với rủi ro, cách nhìn nhận và xem xét những nhân tố có thể ảnh hưởng đến cách
ứng xử với rủi ro trong đơn vị.
1.2.2.2. Thiết lập mục tiêu
Nhà quản lý cần sử dụng chiến lược tiếp cận rủi ro trong quá trình xác định mục
tiêu của đơn vị. Có nghĩa là các mục tiêu cần phải được xác lập trước khi dự đoán những
sự kiện tiềm tàng. Điều này giúp đơn vị giới hạn phạm vi kiểm soát rủi ro. Đồng thời, họ
cũng phải xây dựng mức độ rủi ro có thể chấp nhận được đối với từng mục tiêu cụ thể
trước khi xây dựng, xác lập con số này cho mục tiêu chung của đơn vị.

Các mục tiêu của đơn vị gồm:
-

Mục tiêu chiến lược: Đây là những mục tiêu cấp cao, nó sẽ hỗ trợ cho

việc hoàn thành sứ mệnh của đơn vị. Mục tiêu chiến lược sẽ đặt nền tảng cho việc
xác định các mục tiêu hoạt động, mục tiêu báo cáo và mục tiêu tuân thủ.
-

Mục tiêu hoạt động: Loại mục tiêu này liên quan đến tính hữu hiệu và

hiệu quả của hoạt động trong đơn vị, ví dụ như mục tiêu bảo vệ nguồn lực tránh
thất thoát hay mục tiêu về lợi nhuận.

-

Mục tiêu báo cáo tài chính: Mục tiêu này liên quan đến việc công bố

báo cáo tài chính đáng tin cậy, bao gồm việc ngăn ngừa và phát hiện gian lận trong
việc lập báo cáo tài chính. Mục tiêu này thường được đặt ra để đáp ứng được yêu
cầu của các yếu tố bên ngoài.
-

Mục tiêu tuân thủ: Mục tiêu tuân thủ liên quan đến việc thực hiện

đúng những luật lệ và quy định trong môi trường kinh doanh và pháp lý mà đơn vị
đang hoạt động. Thông thường, các đơn vị kinh doanh trong cùng một lĩnh vực sẽ
có mục tiêu tuân thủ tương tự nhau.
1.2.2.3. Nhận dạng sự kiện
Những tình huống xấu có thể xảy ra bên trong đơn vị hoặc những yếu tố bên
ngoài cũng có thể ảnh hưởng đến việc đạt được mục tiêu của đơn vị. Những rủi ro
và cơ hội cũng cần được phân biệt rõ ràng, cẩn thận để không bỏ lỡ những nhân tố
thuận lợi cũng như nhận diện đầy đủ những nguy cơ tiềm ẩn ảnh hưởng đến mục
tiêu chung của đơn vị.
-

Một số nhân tố bên ngoài như: Sự phát triển của khoa học kỹ thuật,