Một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại cục hải quan TP hồ chí minh đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP. HỒ CHÍ MINH


TRẦN THANH TÙNG

MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN
TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CỤC HẢI
QUAN THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ĐẾN
NĂM 2020
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
CHUYÊN NGÀNH: QUẢN TRỊ KINH DOANH
MÃ SỐ: 60.34.01.02

NGƯỜI HƯỚNG DẪN: PGS.TS. HỒ TIẾN DŨNG

TP.HỒ CHÍ MINH – NĂM 2012


-i-

LỜI CẢM ƠN

Tôi xin chân thành cảm ơn quý thầy, cô Trường Đại học Kinh tế Thành
phố Hồ Chí Minh đã giảng dạy và truyền đạt cho tôi những kiến thức
làm nền tảng để thực hiện luận văn này. Đặc biệt, cho phép tôi được
bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến PGS.TS. Hồ Tiến Dũng, người đã trực
tiếp hướng dẫn và giúp đỡ tôi trong suốt quá trình thực hiện Luận văn.
Tôi cũng chân thành cảm ơn các anh chị đồng nghiệp tại Cục Hải quan
TP.HCM đã tạo điều kiện thuận lợi, cung cấp các tài liệu quí báu để tôi
hoàn thành luận văn. Một lần nữa cảm ơn đến những cán bộ công công

chức đã dành chút ít thời gian để thực hiện “Phiếu điều tra quan điểm
của cán bộ, công chức”.
Cuối cùng, xin cảm ơn các bạn đã động viên và hỗ trợ tôi trong quá trình
thu thập số liệu phục vụ cho đề tài.
Mặc dù tác giả đã cố gắng tham khảo nhiều nguồn tài liệu, thực hiện
nhiều buổi trò chuyện với một số anh, chị đồng nghiệp có nhiều kinh
nghiệm trong lĩnh vực nghiên cứu, song thiếu sót là điều không thể tránh
khỏi. Rất mong nhận được thông tin đóng góp quý báu từ Quý Thầy, Cô,
Đồng nghiệp và các bạn.
Xin chân thành cám ơn.


-ii-

LỜI CAM ĐOAN

Tôi xin cam đoan tất cả các số liệu, tư liệu sử dụng trong Luận văn này được
thu thập từ nguồn thực tế và hoàn toàn trung thực. Các số liệu và thông tin
sử dụng trong nghiên cứu này là có nguồn gốc và được phép công bố.
Các giải pháp và kiến nghị là quan điểm của cá nhân tôi được hình thành
trong quá trình nghiên cứu lý luận và thực tiễn tại Cục Hải quan TP.HCM
dưới sự hướng dẫn khoa học của PGS.TS. Hồ Tiến Dũng.
Tác giả luận văn

Trần Thanh Tùng


-iii-

MỤC LỤC

Trang
Lời cảm ơn.................................................................................................................................................. i
Lời cam đoan............................................................................................................................................ ii
Mục lục...................................................................................................................................................... iii
Danh mục chữ viết tắt............................................................................................................................ v
Danh mục các bảng, biểu.................................................................................................................... vi
Danh mục các sơ đồ............................................................................................................................. vii
MỞ ĐẦU.................................................................................................................................................... 1

1. Lý do chọn đề tài......................................................................................................................... 1
2. Mục tiêu của đề tài..................................................................................................................... 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu...................................................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn........................................................................... 3
5. Cấu trúc của đề tài..................................................................................................................... 3
Chương 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC...........4

1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực.......................................................... 4
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực................................................................................... 4
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực.................................................................. 6
1.2 Chức năng quán trị nguồn nhân lực.............................................................................. 8
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực.............................................................................................. 8
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực....................................................................................... 8
1.2.1.2 Phân tích công việc.................................................................................................... 10
1.2.1.3. Tuyển dụng.................................................................................................................. 11

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực...................................................................... 15
1.2.2.1 Khái niệm về đào tạo, phát triển............................................................................ 15
1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo........................................................................................ 16
1.2.2.3 Tiến trình đào tạo và phát triển.............................................................................. 18

1.2.3 Duy trì nguồn nhân lực............................................................................................... 18
Chương 2 THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CỤC HẢI QUAN TP.HCM.......................................................................................... 23

2.1 Giới thiệu về Cục Hải quan TP Hồ Chí Minh......................................................... 23
2.1.1 Lịch sử hình thành........................................................................................................ 23
2.1.2 Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn...................................................................... 23
2.1.3 Cơ cấu tổ chức................................................................................................................ 26
2.1.3.1 Cục Trưởng và các Phó Cục trưởng...................................................................... 27
2.1.3.2 Các Phòng, Ban tham mưu (khối văn phòng)...................................................... 27
2.1.3.3 Các Chi cục Hải quan cửa khẩu và tương đương.............................................. 28


-iv-

2.2 Phân tích thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải
quan TP Hồ Chí Minh........................................................................................................ 29
2.2.1 Vài nét đội ngũ cán bộ công chức tại Cục Hải quan TP.HCM..................29
2.2.1.1 Thống kê cán bộ công chức theo tính chất công việc........................................ 29
2.2.1.2 Thống kê cán bộ công chức theo trình độ đào tạo và hình thức tuyển dụng 31
2.2.1.3 Thống kê cán bộ công chức theo độ tuổi và giới tính........................................ 32

2.2.2 Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan TP. HCM..........34
2.2.2.1 Công tác thu hút nguồn nhân lực tại Cục Hải quan TP.HCM.........................34
2.2.2.2 Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực.................................................. 40
2.2.2.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực......................................................................... 42

2.3. Đánh giá chung về công tác quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan
TP Hồ Chí Minh.................................................................................................................... 47
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN

LỰC TẠI CỤC HẢI QUAN TP.HCM...................................................................... 50

3.1 Mục tiêu chiến lược hoạt động quản trị nguồn nhân lực Cục Hải quan
TP Hồ Chí Minh đến năm 2020..................................................................................... 50
3.2 Quan điểm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực Cục Hải
quan TP Hồ Chí Minh đến năm 2020......................................................................... 50
3.3 Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải
quan TP Hồ Chí Minh........................................................................................................ 52
3.3.1 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng thu hút nguồn nhân lực tại
Cục Hải quan TP.HCM............................................................................................... 52
3.3.1.1 Hoàn thiện hoạt động phân tích công việc........................................................... 52
3.3.1.2 Hoàn thiện hoạt động tuyển dụng........................................................................... 59
3.3.1.3 Hoàn thiện hoạt động bố trí nhân sự..................................................................... 63

3.3.2 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng đào tạo và phát triển.................... 64
3.3.3 Nhóm giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực tại
Cục Hải quan TP.HCM............................................................................................... 68
3.3.3.1 Giải pháp hoàn thiện công tác đánh giá thực hiện công việc..........................68
3.3.3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác trả lương,thưởng và phúc lợi......................... 73

3.4 Một số kiến nghị................................................................................................................... 80
3.4.1. Kiến nghị đối với Bộ Tài chính.............................................................................. 80
3.4.2. Kiến nghị đối với Tổng cục Hải quan................................................................. 81
3.4.3. Kiến nghị đối với Cục Hải quan TP.HCM......................................................... 81
KẾT LUẬN............................................................................................................................................. 83
Tài liệu tham khảo.............................................................................................................................. viii
Phụ lục 1..................................................................................................................................................... x
Phụ lục 2................................................................................................................................................. xiii
Phụ lục 3.................................................................................................................................................. xvi

-v-

DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
BTC

: Bộ Tài chính

TCHQ

: Tổng cục Hải quan

TP HCM

: Thành phố Hồ Chí Minh

HQHCM

: Cục Hải quan Thành phố Hồ Chí Minh

HQCK

: Chi cục Hải quan cửa khẩu

LĐHĐ

: lao động hợp đồng

NNL

: Nguồn nhân lực

CBCC

: Cán bộ công chức

WB

: World Bank (Ngân hàng thế giới)

WCO

: World Customs Organization (Tổ chức Hải quan thế giới)


-vi-

DANH MỤC CÁC BẢNG, BIỂU
Trang
Bảng 2.1: Thống kê cán bộ công chức theo công việc................................................................. 30
Bảng 2.2: Thống kê cán bộ công chức theo trình độ đào tạo và hình thức tuyển dụng .. 31
Bảng 2.3: Thống kê cán bộ công chức theo độ tuổi và giới tính.............................................. 33
Bảng 2.4: Khảo sát tuyển dụng, bố trí công việc của cán bộ công chức............................... 37
Bảng 2.5: Khảo sát cơ hộ thăng tiến của cán bộ công chức....................................................... 39
Bảng 2.6: Khảo sát chức năng đào tạo............................................................................................... 41
Bảng 2.7: Khảo sát đánh giá kết quả thực hiện công việc.......................................................... 44
Bảng 2.8: Hệ số phân lao động của cán bộ công chức................................................................. 45
Bảng 2.9: Khảo sát nhận xét về lương thưởng và phúc lợi........................................................ 46
Bảng 3.1: Bảng mô tả công việc Đội trưởng Đội Nghiệp vụ thông quan.............................54
Bảng 3.2: Bảng tiêu chuẩn công việc Đội trưởng Đội Nghiệp vụ thông quan...................57

Bảng 3.3: Bảng chấm điểm - đánh giá kết quả thi đua đối với các cá nhân
là công chức tham mưu, thừa hành................................................................................ 71
Bảng 3.4: Ngạch kiểm tra viên cao cấp Hải quan và chuyên viên cao cấp.......................... 73
Bảng 3.5: Ngạch kiểm tra viên chính Hải quan và chuyên viên chính.................................. 74
Bảng 3.6: Ngạch kiểm tra viên Hải quan và tương đương......................................................... 74
Bảng 3.7: Ngạch kiểm tra viên trung cấp Hải quan và tương đương..................................... 74
Bảng 3.8: Ngạch bậc lương hành chính............................................................................................. 74
Bảng 3.9: Đề xuất hệ số chức vụ theo chức danh và khu vực................................................... 75


-vii-

DANH MỤC CÁC SƠ ĐỒ
Trang
Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển dụng nhân viên................................................................................... 13
Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực........................................................................ 14
Sơ đồ 1.3: Cơ cấu hệ thống trả công trong các tổ chức............................................................. 21
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Cục Hải quan TP Hồ Chí Minh....................................................... 26
Sơ đồ 2.2: Quy trình tuyển dụng hợp đồng lao động................................................................. 36
Sơ đồ 2.3: Quy trình xét tuyển và thi tuyển................................................................................... 37
Sơ đồ 3.1: Hoàn thiện quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực................................................. 61


-1-

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Trong hoạt động của một tổ chức, một doanh nghiệp, yếu tố con người là
một trong những yếu tố quan trọng bậc nhất quyết định sự tồn tại và sự thành công
của tổ chức, doanh nghiệp đó.

Nguồn nhân lực là tài sản quý giá, là nhân tố quyết định tăng trưởng và phát
triển bền vững của quốc gia, doanh nghiệp theo hướng hiện đại hóa, năng lực cạnh
tranh của quốc gia. Tính hiệu quả trong tương lai của hầu hết các tổ chức tăng lên
tùy thuộc rất nhiều vào nguồn nhân lực.
Hơn nữa, nhiều nhà kinh tế cho rằng nguồn tài nguyên, nguyên vật liệu, cơ
sở hạ tầng, vốn, máy móc thiết bị… là các yếu tố quan trọng không thể thiếu cho
quá trình tăng trưởng kinh tế quốc gia, tuy nhiên các tư liệu sản xuất đó nếu chưa
sản xuất được trong nước thì có thể mua, thuê hoặc vay từ nền kinh tế thế giới. Một
nước có thể nhập khẩu các thiết bị thông tin viễn thông, máy tính, máy phát điện và
các loại máy móc hiện đại nhất, nhưng tất cả chúng chỉ thật sự hữu ích khi người
công nhân có kỹ năng và được đào tạo, có trình độ văn hóa, kỷ luật lao động cao
trong quá trình vận hành; người quản lý có tri thức và khả năng quản lý những quy
trình công nghệ hiện đại một cách có hiệu quả.
Trong những thập kỷ gần đây, một số nước trong khu vực đã có những bước
phát triển quan trọng, thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu trong và ngoài
nước. Các công trình nghiên cứu về “Sự thần kỳ Đông Á” đều nhấn mạnh đến vai
trò của nguồn nhân lực - vì nó có ý nghĩa to lớn quyết định trong việc đưa các nước
này từ chỗ kém phát triển, nghèo khổ, khan hiếm về tài nguyên và kiệt quệ sau
chiến tranh đã trở thành những nước công nghiệp mới, tạo ra sự tăng trưởng kinh tế
cao và bền vững, hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới.
Trong nhiều văn kiện, nghị quyết của Đảng và Nhà nước ta cũng nhấn mạnh
vấn đề này, nhiều Nghị quyết Đại hội của Đảng Cộng sản Việt Nam khẳng định:
Phát triển mạnh khoa học và công nghệ, giáo dục và đào tạo nâng cao chất lượng


-2-

nguồn nhân lực, đáp ứng yêu cầu công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước và phát
triển kinh tế tri thức.
Tuy nhiên, hiện nay Cục Hải Quan TP. HCM đối mặt với thách thức cho sự

phát triển: chất lượng nhân lực của đơn vị đang ở mức thấp, hoạt động hoạch định,
các chính sách thu hút, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực trong hoạt
động quản trị nguồn nhân lực còn nhiều bất cập. Nhìn chung, hoạt động quản trị
nguồn nhân lực của Cục Hải Quan TP. HCM chưa theo kịp yêu cầu thay đổi nhanh
chóng của nền kinh tế; thiếu các giải pháp vận dụng các lý thuyết quản trị nguồn
nhân lực vào thực tiễn hoạt động của đơn vị.
Với lý do nêu trên tôi xin chọn đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện quản
trị nguồn nhân lực tại Cục Hải quan TP.HCM đến năm 2020” để làm đề tài
nghiên cứu trong luận văn với hy vọng góp một phần nhỏ phân tích, đánh giá tình
hình quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải Quan TP. HCM, từ đó nhận định, đánh giá
những mặt ưu điểm, nhược điểm và đề ra những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt
động quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị.
2. Mục tiêu của đề tài
Đề tài tập trung nghiên cứu:
-

Tổng hợp và khái quát hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.

Đánh giá thực trạng hoạt động quản trị nguồn nhân lực Cục Hải
Quan
-

Đề xuất những giải pháp nhằm hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân

lực tại Cục Hải Quan TP. HCM.
3.
-

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của luận văn là hoạt động quản trị nguồn nhân lực

của cơ quan hành chính nhà nước.
-

Phạm vi nghiên cứu của luận văn nhằm giải quyết thực tế các công việc

liên quan đến hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải Quan TP. HCM.
-

Phạm vi thời gian của các giải pháp đến năm 2020.


-3-

4. Phương pháp nghiên cứu của luận văn
-

Đối với mục tiêu thứ nhất: Sử dụng phương pháp suy diễn, so sánh, tổng

hợp để khái quát hóa lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.
-

Đối với mục tiêu thứ hai: Sử dụng phương pháp phân tích, so sánh, phương

pháp thống kê để phân tích thực trạng về nguồn nhân lực.
-

Đối với mục tiêu thứ ba: Sử dụng phương pháp phân tích tổng hợp, phương

pháp chuyên gia để đề xuất các giải pháp về nguồn nhân lực.

Phương pháp thu thập số liệu: Số liệu sơ cấp được thu thập thông qua hình
thức điều tra bằng câu hỏi phỏng vấn; số liệu thứ cấp được lấy từ bộ phận quản lý
nhân sự của Phòng Tổ chức cán bộ Cục Hải quan TP Hồ Chí Minh.
5. Cấu trúc của đề tài
Ngoài phần mở đầu và phần kết luận, đề tài có nội dung chính gồm 3
chương:
Chương 1: Một số vấn đề lý luận về quản trị nguồn nhân lực.
Chương 2: Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực tại Cục Hải Quan
TP. HCM
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại Cục
Hải Quan TP. HCM
Do thời gian và trình độ có hạn nên luận văn không thể tránh khỏi những sai
sót nhất định. Kính mong nhận được sự đóng góp quý báu của Quý Thầy, Cô, và các
bạn để kiến thức của tác giả ngày càng hoàn thiện hơn.


-4-

Chương 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ
NGUỒN NHÂN LỰC
1.1 Khái niệm và vai trò quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm về nguồn nhân lực
Có nhiều cách nhìn nhận khác nhau về nguồn nhân lực, tùy theo cách hiểu và
cách tiếp cận. Đối với giác độ vĩ mô, nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi lao
động có khả năng lao động. Theo Tổng Cục thống kê khi tính toán nguồn nhân lực
xã hội còn bao gồm những người ngoài độ tuổi lao động (dưới hoặc trên độ tuổi quy
định) hiện đang làm việc trong các ngành kinh tế quốc dân. Ở góc độ vi mô, trong
một tổ chức hoặc một doanh nghiệp, nguồn nhân lực là lực lượng lao động của từng
tổ chức, doanh nghiệp, là số người mà doanh nghiệp phải trả lương có tên trong

danh sách người lao động của doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của các cá nhân
có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định.
Nguồn nhân lực khác với các nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất
của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiềm
năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức công đoàn để bảo
vệ quyền lợi của họ. Họ có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của các
cán bộ quản lý, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản thân họ hoặc
sự tác động của môi trường xung quanh (Trần Kim Dung, 2010, trang 1).
Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy, nguồn nhân lực là tất cả các tiềm
năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả những thành viên trong Ban
lãnh đạo). Tất cả các thành viên trong doanh nghiệp sử dụng kiến thức, khả năng,
hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển doanh nghiệp.
Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm, kỹ năng, trình độ đào tạo và sự tận tâm, nỗ
lực hay bất cứ đặc điểm nào khác tạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ
chức của người lao động.


-5-

Thông thường, người ta phân loại nguồn nhân lực theo quy mô, cơ cấu và
chất lượng. Khi chuyển sang nền kinh tế tri thức, lực lượng lao động được phân loại
theo xu hướng thực tế là tiếp cận với công việc và nghề nghiệp của họ. Từ đây, lực
lượng lao động được chia thành hai loại: lao động thông tin và lao động phi thông
tin.
Lao động thông tin lại được chia làm hai loại: lao động tri thức và lao động
dữ liệu. Lao động dữ liệu (thư ký, kỹ thuật viên,…) làm việc chủ yếu với thông tin
đã được mã hóa, trong khi đó, lao động tri thức phải đối mặt với việc tạo ra ý tưởng
hay chuẩn bị cho việc mã hóa thông tin. Lao động quản lý nằm giữa hai loại hình
này.

Lao động phi thông tin được chia làm lao động sản xuất hàng hóa và lao
động cung cấp dịch vụ. Lao động phi thông tin có thể dễ dàng được mã hóa và thay
thế bằng kỹ thuật, công nghệ.
Khi nói đến vai trò của nguồn nhân lực, có nghĩa là đang nói đến vai trò của
con người, thể hiện ở hai mặt:
-

Với tư cách là người tiêu dùng sản phẩm hoặc dịch vụ, để thỏa mãn được

nhu cầu vật chất và tinh thần, con người ngày càng phải phát huy hơn nữa về trí tuệ
và thể lực. Động lực phát triển chính là sự tiêu dùng của con người, sự đáp ứng thỏa
mãn ngày càng cao của con người. Từ đó, ta thấy được, phát triển kinh tế nhằm mục
đích phục vụ con người, làm cho xã hội ngày càng phát triển theo hướng văn minh
hơn, hiện đại hơn. Con người chính là lực lượng tiêu dùng của cải vật chất và tinh
thần của xã hội và thể hiện rất rõ mối quan hệ giữa sản xuất và tiêu dùng. Mặc dù
mức độ phát triển sản xuất quyết định mức độ tiêu dùng nhưng ngược lại, nhu cầu
tiêu dùng lại tác động rất lớn đến sản xuất, định hướng cho phát triển sản xuất thông
qua thông qua quan hệ cung cầu hàng hóa trên thị trường. Khi nhu cầu tiêu dùng của
một loại hàng hóa nào đó có chiều hướng tăng, sẽ thu hút nhu cầu lao động cần thiết
để sản xuất ra loại hàng hóa đó và ngược lại.


-6-

Với tư cách là người lao động để sản xuất ra hàng hóa tiêu dùng với
sức lực
và óc sáng tạo. Để phát triển kinh tế, phải dựa trên nhiều nguồn lực như: tài lực, vật
lực, nhân lực, nhưng chỉ có nguồn nhân lực mới tạo ra được sự phát triển và chính
là đầu mối để các nguồn lực khác phát triển. Mặc dù hiện nay, khoa học kỹ thuật
phát triển hết sức hiện đại nhưng vẫn không thể tách rời nguồn nhân lực vì:

+

Con người là yếu tố quyết định để điều khiển, vận hành và kiểm tra

máy móc thiết bị và phát huy tác dụng của chúng.
+
Tất cả các máy móc thiết bị dù hiện đại đến đâu thì cũng đều
do con
người sáng tạo ra.
Trải qua một quá trình lao động rất dài, hàng triệu năm, lịch sử đã chứng
minh rằng, con người ngày nay hoàn thiện chính là nhờ vào quá trình lao động sáng
tạo này. Mỗi giai đoạn phát triển con người lại làm tăng thêm sức mạnh chế ngự
thiên nhiên và tăng thêm động lực cho sự phát triển. Động lực, mục tiêu của sự phát
triển và tác động của sự phát triển tới bản thân con người cũng nằm trong chính bản
thân họ. Chính vì vậy, con người được xem là nhân tố năng động nhất, quyết định
nhất của sự phát triển xã hội.
1.1.2. Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động
hoạch định, tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì và phát triển nguồn nhân lực và tạo điều
kiện cho nhân viên nhằm đạt mục tiêu chiến lược, phù hợp cơ chế quản lý, sứ mệnh
của công ty và định hướng viễn cảnh của tổ chức phát triển bền vững. Nói cách
khác, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức
năng về thu hút, đào tạo - phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên (Nguyễn Thanh Hội và Phan
Thăng, 2007).


Quản trị nguồn nhân lực là một quá trình thực hiện các mục tiêu của tổ chức
thông qua các hoạt động hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra, kiểm soát các
hoạt động có liên quan trực tiếp đến các vấn đề thu hút, tuyển mộ, xây dựng, giữ

-7-

gìn, sử dụng, đãi ngộ và phát triển nguồn nhân lực (Nguyễn Thanh Hội và Phan
Thăng, 2007).
Quản trị nguồn nhân lực có thể được định nghĩa là một quá trình thực hiện
các mục tiêu của tổ chức bằng cách tuyển mộ, giữ lại, chấm dứt, phát triển và sử
dụng hợp lý nguồn nhân lực trong một tổ chức.
Như vậy, quản trị nguồn nhân lực là làm sao sử dụng tốt nhất, hiệu quả cao
nhất nguồn nhân lực, làm tăng năng suất lao động, tạo ra các giá trị tăng thêm thể
hiện qua hàng hóa, dịch vụ và giá trị kinh tế mới được tạo ra, và trong lâu dài là tạo
ra các giá trị cho tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực có ý nghĩa quan trọng là giúp nhà
quản trị biết giao tiếp hiệu quả với người khác, biết tìm ra tiếng nói chung, nhạy
cảm với cảm xúc của đối tượng quản lý; đánh giá thực hiện công việc phù hợp, lôi
kéo, thúc đẩy sự hưng phấn làm việc của nhân viên. Quản trị nguồn nhân lực, về
mặt kinh tế, doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao
động, tạo lợi thế cạnh tranh nhân lực; về mặt xã hội, thể hiện được quan điểm nhân
bản về quyền và lợi ích của người lao động, đề cao vị thế, giá trị của người lao
động, giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa doanh nghiệp và người lao động,
giảm thiểu mâu thuẫn nội bộ.
Quản trị nguồn nhân lực có vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động của
doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực giúp cho việc lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây
dựng mô hình và cơ cấu tổ chức phù hợp rõ ràng cho từng giai đoạn phát triển phù
hợp với chiến lược, mục tiêu và tầm nhìn của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân
lực là hoạt động quản trị có tác động đến tất cả các bộ phận trong tổ chức thông qua
các hoạt động như thiết lập chính sách nguồn nhân lực, chính sách về quyền hạn,
trách nhiệm, qui chế hoạt động và phối hợp của bộ phận, phòng ban, chi nhánh;
chính sách về tuyển chọn sử dụng và bố trí nhân lực; các thủ tục về quản lý lao
động; các chính sách về trả công, khen thưởng, khuyến khích nhân viên, thăng tiến,

qui định về cách thức phân phối thu nhập trong doanh nghiệp; các chính sách về đào
tạo phát triển, xây dựng các nhân tố thay đổi. Các chính sách này chi phối xuyên
suốt các bộ phận và các quá trình quản lý.


-8-

Quản trị nguồn nhân lực là quản trị liên quan đến con người và con người là
trung tâm của quá trình quản trị tức quá trình nhà quản trị làm việc với người và
thông qua người để đạt đến mục tiêu của tổ chức. Quản trị nguồn nhân lực là hoạt
động làm cho nhân viên sử dụng tốt nhất các kiến thức và kỹ năng của họ vào công
việc một cách tốt nhất, năng suất cao nhất. Phong cách quản trị nguồn nhân lực ảnh
hưởng đến bầu không khí, văn hóa doanh nghiệp và tâm lý của nhân viên. Điều này
cho thấy quản trị nguồn nhân lực tác động đến không khí làm việc và sự hưng phấn
của nhân viên.
1.2 Chức năng quán trị nguồn nhân lực
1.2.1. Thu hút nguồn nhân lực
1.2.1.1 Hoạch định nguồn nhân lực
Hoạch định là chức năng đầu tiên của quá trình quản lý. Đây là bước doanh
nghiệp định ra mục tiêu, xem xét nguồn lực và đưa ra các giải pháp tối ưu. Hoạch
định có tác dụng nhận biết các thời cơ kinh doanh, các nguy cơ có thể có, giảm bởi
những sai lầm và lãng phí. Hoạch định là một quá trình suy nghĩ về phía trước, là
phương pháp giải quyết những khó khăn và tìm kiếm, đưa ra đường lối phát triển
theo các mục tiêu mong muốn thông qua các hành động hợp lý dựa trên những kiến
thức biết trước.
Quản trị nguồn nhân lực là tiến trình mà bước đầu tiên là việc nghiên cứu
một cách có hệ thống với thực hiện chức năng hoạch định nhằm giảm thiểu bất trắc,
rủi ro linh hoạt đối phó và thích ứng trước thị trường trong môi trường luôn thay
đổi. Về phương diện nhân lực, công tác hoạch định giúp cho tổ chức thấy rõ được
phương hướng, các mục tiêu quản trị nguồn nhân lực, phân tích các yếu tố tác động

của bên ngoài, và nội bộ tổ chức, các nguồn lực cần thiết và các giải pháp cơ bản
nhất để đạt được các mục tiêu với nguồn lực có hạn. Hoạch định nguồn nhân lực là
quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và
thực hiện các chương trình, hoạt động đảm bảo cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực
với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng
và hiệu quả cao (Trần Kim Dung, 2010, trang 43). Các kế hoạch dài hạn, mang tính


-9-

chiến lược được chi tiết hóa bằng một chuỗi kế hoạch chiến thuật, tác nghiệp trong
ngắn hạn, cái mà nó được điều chỉnh theo tín hiệu thị trường và tình hình hoạt động
thực tế của tổ chức. Hoạch định giúp cho doanh nghiệp có được người đúng việc,
đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường.
Nội dung hoạch định nguồn nhân lực định mục tiêu về số lượng và chất
lượng nguồn nhân lực của tổ chức trong ngắn hạn và dài hạn, khối lượng công việc,
các vị trí chức danh cần thiết, dự báo xu hướng của hoạt động quản trị nguồn nhân
lực, sự trung thành và cam kết của nhân viên trong môi trường cạnh tranh nguồn
nhân lực, sự thay đổi về cơ cấu tổ chức bộ máy, sự chuyển dịch công việc, sự thay
thế nhân lực, tình hình nâng cao chất lượng nhân viên và nâng cao giá trị sản phẩm
và cũng trên cơ sở khả năng tài chính để chi cho hoạt động quản trị nguồn nhân lực.
Bên cạnh đó, hoạch định lộ trình và đưa ra các giải pháp chính yếu, cơ bản nhất các nội dung thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực,
Hoạch định nguồn nhân lực là tiến trình gồm nhiều hoạt động. Trước hết,
doanh nghiệp nghiên cứu vị trí của mình ở đâu trên thị trường, phân tích môi trường
- yếu tố bên ngoài có tác động đến doanh nghiệp như chính trị, kinh tế, công nghệ,
chính sách của chính phủ, luật pháp, văn hóa xã hội, điều kiện tự nhiên, trình độ kỹ
thuật - công nghệ, tình hình nhân khẩu học, đối thủ cạnh tranh, thị trường lao động
và khả năng cung cấp nhân lực từ thị trường này ... tác động đến việc hoạch định
nguồn nhân lực công ty và phân tích yếu tố điểm mạnh, yếu của nội bộ doanh
nghiệp, các nguồn lực như nhân lực, tài chính, trình độ công nghệ kỹ thuật...

Nhiệm vụ tiếp theo của hoạt động hoạch định là xác định mục tiêu của quản
trị nguồn nhân lực xuyên suốt toàn bộ quá trình quản trị: từ việc thu hút, đào tạo
phát triển và duy trì nguồn nhân lực nhằm đảm bảo tổ chức luôn có đủ người, đúng
việc và đúng thời điểm. Các mục tiêu dài hạn, ngắn hạn được đưa ra tuân thủ
nguyên tắc về xây dựng mục tiêu: có thể định lượng, có tính khả thi, nhất quán, có
tính kế thừa, có thời gian thực hiện và linh hoạt.
Mục tiêu, kế hoạch dài hạn là cơ sở cho việc dự báo về nguồn nhân lực của
tổ chức. Việc dự báo xuất phát từ việc phân tích hoạt động kinh doanh dự kiến và


-10-

nguồn nhân lực hiện tại cùng với định hướng về nguồn nhân lực, khối lượng công
việc cần phải thực hiện, trình độ và khả năng thay đổi về công nghệ, kỹ thuật, thay
đổi cơ cấu tổ chức bộ máy, biện pháp nâng cao năng suất lao động, cơ cấu nghiệp
vụ cho hoạt động kinh doanh, tỷ lệ nghỉ việc của nhân viên, khả năng tài chính. Các
kết quả phân tích và dự báo các yếu tố tác động là căn cứ để doanh nghiệp tiến hành
dự báo và xác định nhu cầu nhân lực.
1.2.1.2 Phân tích công việc
Theo Trần Kim Dung, (2010, trang 71) phân tích công việc là quá trình
nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ,
trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân
viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc .
Khi phân tích cần có hai tài liệu cơ bản là:
-

Bảng mô tả công việc: Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối

quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các
tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc.

-

Bảng tiêu chuẩn công việc: Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực

cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề,
các khả năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc (Trần Kim
Dung, 2010, trang 80).
Phân tích công việc cung cấp thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công
việc như các hành động nào cần được thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao,
các loại máy móc trang bị loại dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc, các
mối quan hệ giữa cấp trên và đồng nghiệp trong việc thực hiện công việc,…
Phân tích công việc giúp nhà quản trị tạo sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ
phận cơ cấu trong doanh nghiệp, đánh giá chính xác yêu cầu của công việc, tuyển
dụng đúng nhân viên. Đặc biệt, phân tích công việc là công cụ hữu hiệu đối với các
doanh nghiệp mới thành lập, hoặc đang cần có sự cải tổ, thay đổi về cơ cấu tổ chức
để nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh (Trần Kim Dung, 2010, trang 72).


-11-

Thường thì nội dung, trình tự thực hiện phân tích công việc tùy theo các tổ
chức, có thể có 6 bước phân tích sau:
Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc, từ đó xác định các hình
thức thu thập thông tin phân tích công việc hợp lý nhất.
Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở của các sơ đồ tổ
chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp và
các bộ phận cơ cấu, hoặc sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ
(nếu có).
Bước 3: Chọn lựa các phần việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm bớt thời gian và tiết kiệm hơn trong thực hiện

phân tích các công việc tương tự như nhau.
Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu
thập, tùy theo loại hình công việc và khả năng về tài chính của doanh nghiệp có thể
sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc.
Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin. Những thông tin
này cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác và đầy đủ thông qua chính các nhân
viên thực hiện công việc hoặc các lãnh đạo có trách nhiệm giám sát thực hiện công
việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.3. Tuyển dụng
Tuyển dụng nhân viên là một tiến trình thu hút những người có khả năng từ
nhiều nguồn khác nhau đến đăng ký, nộp đơn tìm việc làm.
Tuyển dụng nhân sự không chỉ là nhiệm vụ của phòng tổ chức nhân sự, và
cũng không chỉ là công việc đơn giản bổ sung người lao động cho doanh nghiệp, mà
đó thực sự là quá trình tìm kiếm và lựa chọn cẩn thận. Nó đòi hỏi phải có sự kết hợp
giữa các bộ phận trong doanh nghiệp với nhau, phải có sự định hướng rõ ràng, phù
hợp của lãnh đạo doanh nghiệp.


-12-

Khi hoạch định nguồn nhân lực, nhà quản trị thấy nhu cầu cần phải thêm
nhân lực. Trước tiên, nhà quản trị có thể tìm các giải pháp khác xem có đáp ứng
được nhu cầu trên không, nếu không, lúc đó mới bắt đầu tiến trình tuyển dụng.
Tiến trình tuyển dụng bắt đầu khi nhà quản trị có yêu cầu báo về bộ phận
nhân sự theo phiếu. Phiếu này có mô tả các chi tiết khác nhau, gồm chức danh công
việc, tên bộ phận, thời gian cần công nhân bắt tay vào làm việc.
Với loại thông tin này, trưởng phòng nhân sự sẽ đối chiếu với bảng mô tả
công việc và bản mô tả chi tiết tiêu chuẩn công việc để xác định xem nhân viên sắp

được tuyển phải hội đủ các điều kiện nào.
Tiếp theo, nhà quản trị phải xác định xem trong công ty hiện nay có nhân
viên đủ tiêu chuẩn đó không, nếu không, phải tuyển dụng từ bên ngoài.
Vì việc tuyển dụng rất tốn kém nên nhà quản trị phải đảm bảo rằng họ đang
sử dụng các phương pháp và các nguồn nhân sự hữu hiệu nhất.
Ứng viên có thể tuyển dụng từ hai nguồn: (xem sơ đồ)
Môi trường bên ngoài
Môi trường bên trong
Hoạch định NNL
Các giải pháp khác
Tuyển dụng
Nguồn nội bộ

Nguồn bên ngoài

Các phương pháp
nội bộ

Các phương pháp
bên ngoài

Cá nhân được tuyển
dụng

Sơ đồ 1.1: Tiến trình tuyển dụng nhân viên (Nguyễn Hữu Thân, 2012).
- Nguồn nội bộ:
Tuyển dụng nhân viên từ nội bộ có ưu thế là tạo cơ hội thăng tiến cho nhân
viên, giúp họ gắn bó với công ty và làm việc tích cực hơn, đồng thời, công ty cũng

-13-

đánh giá được khá chính xác về khả năng làm việc của họ. Họ có thể nhanh chóng
tiếp nhận công việc mới và hình thức tuyển dụng này giúp công ty tiết kiệm chi phí.
Tuy nhiên, cũng có thể gây ra tình trạng mất đoàn kết, cục bộ trong công ty giữa các
nhân viên.
Nguồn bên ngoài,bao gồm: Bạn bè của nhân viên, nhân viên cũ, ứng
viên
tự nộp đơn, nhân viên công ty khác, sinh viên các trường đại học và cao đẳng,
người thất nghiệp....
Nội dung và trình tự của quá trình tuyển dụng trong các tổ chức thường tiến
hành theo 9 bước ( Sơ đồ 1.2 )
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng.
Trong bước chuẩn bị cần thiết phải thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định
rõ về số lượng, thành phần, quyền hạn của hội đồng tuyển dụng; nghiên cứu kỹ các
loại văn bản, quy định của nhà nước và tổ chức, doanh nghiệp liên quan đến tuyển
dụng. Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các tổ chức doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức
tuyển dụng như thông qua quảng cáo trên báo, đài, ti vi; thông qua các trung tâm
dịch vụ giới thiệu việc làm; yết thị trước cổng cơ quan, doanh nghiệp.
Bước 3: Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ.
Thông qua việc nghiên cứu hồ sơ để ghi lại các thông tin chủ yếu về ứng viên
như trình độ học vấn, trình độ chuyên môn, tay nghề, kinh nghiệm, điểm mạnh,
điểm yếu cũng như nguyện vọng và tình trạng sức khỏe của ứng viên nhằm loại bớt
số ứng viên không đạt tiêu chuẩn.
Bước 4: Phỏng vấn sơ bộ
Phỏng vấn sơ bộ thường kéo dài từ 5 đến 10 phút, nhằm loại bỏ ngay những
ứng viên không đạt tiêu chuẩn, hoặc yếu kém rõ rệt hơn những ứng viên khác mà
khi nghiên cứu hồ sơ chưa phát hiện ra.

Bước 5: Kiểm tra, trắc nghiệm


-14-

Thông qua bước kiểm tra, trắc nghiệm, đánh giá năng lực chuyên môn, kỹ
năng cá nhân, đặc điểm tâm lý của ứng viên để chọn được các ứng viên xuất sắc
nhất.
Bước 6: Phỏng vấn lần 2
Phỏng vấn được áp dụng để tìm hiểu, đánh giá ứng viên về phương diện như
kinh nghiệm, trình độ, các đặc điểm cá nhân như tính cách, tính khí, khả năng hòa
đồng, phẩm chất cũng như yêu cầu của tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 7: Xác minh, điều tra
Đây là quá trình được tiến hành nhằm làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ
đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ,
bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên để hiểu thêm về trình độ, kinh
nghiệm, tính cách của ứng viên.
Bước 8: Khám sức khỏe
Nhằm chọn ra những ứng viên có đủ sức khỏe có khả năng hoàn thành công
việc với thời gian và hiệu suất cao. Một ứng viên có đủ trình độ, năng lực phẩm chất
nhưng sức khỏe không đảm bảo thì khi tuyển dụng không những không có lợi về
mặt chất lượng thực hiện công việc mà còn gây nhiều phiền phức về mặt pháp lý
cho tổ chức, doanh nghiệp.
Bước 9: Ra quyết định tuyển dụng
Tất cả các bước trong quá trình tuyển chọn đều quan trọng, nhưng bước quan
trọng nhất là ra quyết định tuyển chọn hoặc loại bỏ ứng viên. Đây là bước cuối cùng
sau khi phân tích và chọn ra những ứng viên đạt yêu cầu về phẩm chất, trình độ tay
nghề…
1.Chuẩn bị
tuyển dụng

9.Ra QĐ
tuyển dụng
Sơ đồ 1.2: Quá trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Nguồn : (Trần Kim Dung, 2010, trang 109 -trang 116)


-15-

1.2.2 Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực
1.2.2.1 Khái niệm về đào tạo, phát triển.
Các khái niệm giáo dục, đào tạo, phát triển đều đề cập đến một quá trình
tương tự: quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức, học các kỹ năng mới
và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc
của các cá nhân. Điều đó có nghĩa là giáo dục, đào tạo, phát triển được áp dụng để
làm thay đổi việc nhân viên biết gì, làm như thế nào, và quan điểm của họ đối với
công việc, hoặc mối quan hệ với các đồng nghiệp và các “sếp”, tuy nhiên trong thực
tế lại có nhiều quan điểm khác nhau về giáo dục, đào tạo, phát triển và về sự tương
đồng hoặc khác biệt giữa đào tạo và phát triển (Trần Kim Dung, 2010, trang 197).
Đào tạo (chỉ họat động giáo dục chuyên nghiệp) là phát triển những năng lực
chuyên môn của con người, phát triển nhân cách theo một hướng nhất định nhằm tạo
nên “một khả năng, một tinh xảo và sự nhanh nhẹn trong một loại lao động nhất
định, nghĩa là làm cho nó thành một sức lao động theo một hướng đặc biệt.” bao
gồm các họat động nhằm nâng cao mục đích nâng cao kiến thức, kỹ năng để hoàn
thiện công việc hiện tại.
Đào tạo lại là hoạt động đào tạo đối với những người đã có nghề (trên cơ sở
đã được đào tạo trong hệ thống giáo dục chuyên nghiệp) nhưng do điều kiện tiến bộ
của kỹ thuật và công nghệ nên họat động nghề nghiệp không đáp ứng được, phải đào
tạo bổ sung kiến thức về chuyên môn nghiệp vụ.
Bồi dưỡng nghề (bổ túc nghề) là họat động nhằm bổ sung kiến thức để cập
nhật nâng cao trình độ nghiệp vụ một cách thường xuyên.

Đào tạo được xem như là một yếu tố cơ bản nhằm đáp ứng các mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Hiện nay chất lượng nhân viên đã trở thành một trong những lợi
thế cạnh tranh quan trọng nhất của doanh nghiệp.
Đào tạo và phát triển là quá trình cho phép con người tiếp thu các kiến thức,
học các kỹ năng mới và thay đổi các quan điểm hay hành vi và nâng cao khả năng
thực hiện công vịêc của các cá nhân.


-16-

Mục tiêu của đào tạo, phát triển. Mục tiêu của đào tạo là nhằm mục tiêu của
doanh nghiệp. Theo Cherrington giáo dục mang tính chất chung, cung cấp cho các
học viên các kiến thức chung có thể sử dụng vào các lĩnh vực khác nhau, đào tạo
liên quan đến việc tiếp thu các kiến thức, kỹ năng đặc biệt, nhằm thực hiện những
công việc cụ thể, còn phát triển liên quan đến việc nâng cao khả năng trí tuệ và cảm
xúc cần thiết để thực hiện các công việc tốt hơn (Trần Kim Dung, 2010, trang 197).
Đào tạo có tính định hướng vào hiện tại, còn phát triển chú trọng lên các công việc
tương lai trong tổ chức.
Căn cứ vào mục tiêu phát triển của từng thời kỳ, đơn vị sẽ xây dựng các tiêu
chuẩn, yêu cầu về kiến thức, kỹ năng, khả năng hoàn thành công việc tại từng thời
điểm để xác định nhu cầu đào tạo dùng làm cơ sở cho việc xây dựng chương trình
đào tạo đội ngũ cho đơn vị gắn với mục tiêu nhiệm vụ trong từng thời kỳ.
1.2.2.2 Các phương pháp đào tạo
Một là các phương pháp đào tạo phổ biến tại nơi làm việc. Đây là hình
thức đào tạo học viên cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc.
Đào tạo tại chỗ (cầm tay chỉ việc) là phương pháp đào tạo chính thức hoặc
không chính thức cho phép một nhân viên mới học cách thực hiện công việc của
người có kinh nghiệm hoặc cấp dưới thực hiện công việc theo cách hướng dẫn của
cấp trên. Trong quá trình thực hiện công việc, học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập
và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này

thường được sử dụng nhất trong các tổ chức (Trần Kim Dung, 2010, trang 208).
Luân phiên thay đổi công việc. Học viên được luân phiên chuyển từ bộ phận
này sang bộ phận khác, từ phân xưởng này sang phân xưởng khác, được học cách
thực hiện những công việc có thể hoàn toàn khác nhau về nội dung và phương pháp.
Khi đó, học viên sẽ nắm được nhiều kỹ năng thực hiện các công việc khác nhau,
hiểu được cách thức phối hợp thực hiện công việc của các bộ phận khác nhau trong
doanh nghiệp. Phương pháp này có thể áp dụng đào tạo cả các quản trị gia lẫn công
nhân kỹ thuật và các bộ phận chuyên môn (Trần Kim Dung, 2010, trang 209).
Hai là các phương pháp đào tạo phổ biến trên lớp học.