Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần đầu tư và xây dựng phú nghĩa

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN QUANG NGHĨA

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG
PHÚ NGHĨA

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG

Hà Nội - 2020


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

TRẦN QUANG NGHĨA

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH
CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƢ VÀ
XÂY DỰNG PHÚ NGHĨA
Chuyên ngành: Quản lý kinh tế
Mã số: 8340410

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN LÝ KINH TẾ
CHƢƠNG TRÌNH ĐỊNH HƢỚNG ỨNG DỤNG
NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS. TS. NGUYỄN ANH TUẤN

Hà Nội - 2020

MỤC LỤC

LỜI NÓI ĐẦU .................................................................................................. 1
CHƢƠNG 1. TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ
VẤN ĐỀ LÝ LUẬN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA
DOANH NGHIỆP ............................................................................................. 4
1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu ............................................................ 4
1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh.............................. 6
1.2.1. Chiến lược. ...................................................................................... 6
1.2.2. Chiến lược kinh doanh. ................................................................... 7
1.2.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược. ................. 8
1.3. Nội dung quy trình xây dựng chiến lƣợc ............................................... 9
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược. ................... 10
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài. ................................................. 13
1.3.3. Phân tích môi trường bên trong. ................................................... 26
1.3.4. Phân tích, xác định mục tiêu và các lựa chọn chiến lược theo ma
trận SWOT ............................................................................................... 30
1.3.5. Xây dựng chiến lược cạnh tranh ................................................... 32
CHƢƠNG 2. PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ............................................ 42
2.1. Quy trình nghiên cứu. .......................................................................... 42
2.2. Phƣơng pháp nghiên cứu...................................................................... 42
2.2.1. Phương pháp thu thập số liệu. ...................................................... 42
2.2.3. Phương pháp xử lý và phân tích số liệu ........................................ 43


CHƢƠNG 3. PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CÁC YẾU TỐ TÁC ĐỘNG ĐẾN
XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
ĐẦU TƢ VÀ XÂY DỰNG PHÚ NGHĨA ....................................................... 45

3.1. Giới thiệu về Công ty Cổ phân Đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa. ........ 45
3.1.1. Khái quát chung ............................................................................ 45
3.1.2. Cơ cấu tổ chức: ............................................................................. 46
3.1.3. Chính sách chất lượng: ................................................................. 47
3.2. Phân tích môi trƣờng bên ngoài của Công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Phú Nghĩa........................................................................................... 49
3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô với mô hình PEST++ ....................... 49
3.2.2. Môi trường chính trị - luật pháp ................................................... 51
3.2.3. Phân tích môi trường ngành xây dựng ......................................... 54
3.2.4. Phân tích môi trường cạnh tranh ngành theo mô hình 5 lực lượng
của M. Porter .......................................................................................... 57
3.3. Phân tích môi trƣờng bên trong của Công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Phú Nghĩa ........................................................................................... 61
3.3.1. Thực trạng tình hình kinh doanh: ................................................. 61
3.3.2. Năng lực phục vụ hoạt động kinh doanh ...................................... 64
3.3.3. Thực trạng về xây dựng kế hoạch và chiến lược .......................... 65
3.4. Đánh giá theo mô hình SWOT về các yếu tố môi trƣờng cho xây dựng
các chiến lƣợc kinh doanh. .......................................................................... 65
3.4.1. Điểm mạnh .................................................................................... 66
3.4.2. Điểm yếu........................................................................................ 66


3.4.3. Cơ hội ............................................................................................ 67
3.4.4. Thách thức ..................................................................................... 67
3.4.5. Tổng hợp mô hình SWOT .............................................................. 68
CHƢƠNG 4. XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY
CỔ PHẦN ĐẦU TƢ PHÚ NGHĨA ................................................................ 70
4.1. Mục tiêu và phƣơng hƣớng phát triển của Công ty cổ phần đầu tƣ và
xây dựng Phú Nghĩa .................................................................................... 70
4.1.1. Mục tiêu phát triển ........................................................................ 70

4.1.2. Định hướng phát triển ................................................................... 70
4.1.3. Các giải pháp thực hiện mục tiêu kế hoạch .................................. 71
4.2. Chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú
Nghĩa. .......................................................................................................... 74
4.2.1. Các lựa chọn về chiến lược kinh doanh. ....................................... 74
4.2.2. Phân tích các chiến lược đề xuất. ................................................. 76
4.2.3. Xác định chiến lược kinh doanh.................................................... 78
4.3. Các giải pháp để thực hiện chiến lƣợc đã lựa chọn. ............................ 79
4.3.1. Giải pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .......................... 79
4.3.2. Công tác điều hành, quản lý các dự án xây lắp ............................ 79
4.3.3. Công tác tài chính ......................................................................... 80
4.3.4. Công tác đầu tư ............................................................................. 80
4.3.5. Công tác tổ chức ........................................................................... 80
KẾT LUẬN ..................................................................................................... 82


DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................... 83


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
STT

Ký hiệu

Nguyên nghĩa

1

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

2

SXKD

Sản xuất kinh doanh

3

TNHH

Trách nhiệm hữu hạn

4

XHCN

Xã hội chủ nghĩa

5

DN

Doanh nghiệp

6

XD

Xây dựng

i


DANH MỤC BẢNG
STT

Bảng

Nội dung

1

Bảng 1.1

Bảng phân tích tóm tắt mô hình PEST++

18

2

Bảng 1.2

Đánh giá tác động của cơ hội đối với doanh nghiệp

25

3

Bảng 1.3

4

Bảng 1.4

Ma trận SWOT

32

5

Bảng 1.5

Tóm lƣợc các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lƣợc

33

6

Bảng 1.6

Bảng Ma trận định lƣợng với các tiêu chí GREAT

40

7

Bảng 3.1

Năng xuất lao động trong lĩnh vực xây dựng

57

8

Bảng 3.2

Phân tích SWOT các yếu tố môi trƣờng

60

9

Bảng 3.3

Tổng hợp hoạt động kinh doanh giai đoạn 2012-2014

62

10

Bảng 3.4

11

Bảng 3.5

Năng lực công nghệ thiết bị của Công ty

64

12

Bảng 4.1

Tổng hợp phân tích SWOT

68

13

Bảng 4.2

Bảng đánh giá tác động của thách thức đối với doanh
nghiệp

Một số công trình do Công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Phú Nghĩa thực hiện

Xác định tổng số điểm các chiến lƣợc theo mô hình
GREAT

ii

Trang

26

63

75


DANH MỤC SƠ ĐỒ, HÌNH VẼ
STT

Sơ đồ

Nội dung

Trang

1

Sơ đồ 1.1 Quy trình xây dựng chiến lƣợc

2

Sơ đồ 1.2

3

Sơ đồ 1.3

4

Sơ đồ 1.4 Chuỗi giá trị (Value Chain)

29

5

Sơ đồ 1.5 Sơ đồ Các mục tiêu chức năng chéo và chuỗi giá trị

30

6

Hình 3.1

Sơ đồ tổ chức Công ty

48

7

Hình 3.2

Sơ đồ tổ chức thi công

49

Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình
PEST)
Mô hình năm lực lƣợng cạnh tranh của Michael
Porter

iii

10
13

19


LỜI NÓI ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Từ năm 2015 đến nay, trong bối cảnh nền kinh tế phát triển khó khăn, kinh tế vĩ
mô còn tiềm ẩn nhiều bất ổn, ngành xây dựng nói chung và các doanh nghiệp thi công
xây dựng nói riêng phải đối mặt với nhiều khó khăn thách thức. Trong 2 năm gần đây,
mặc dù, thị trƣờng bất động sản đã có dấu hiệu phục hồi song sự phục hồi diễn ra
chậm và không nhanh nhƣ giai đoạn trƣớc. Tuy nhiên, ngành xây dựng Việt Nam luôn
đƣợc kỳ vọng là một ngành đầy tiềm năng do nhu cầu của xã hội ngày càng tăng cao.
Nhƣng thực tế cho thấy các doanh nghiệp xây dựng của Việt Nam vẫn đang rất khó
khăn trong việc tìm ra chiến lƣợc phát triển kinh doanh bền vững, tiếp cận các mô hình
quản lý hiệu quả và ứng dụng công nghệ tiến tiến trong thiết kế, thi công, vật liệu.
Hiện, chỉ có một số ít các doanh nghiệp lớn trong nƣớc có cơ hội tiếp cận những
phƣơng pháp quản trị, kỹ thuật thi công tiên tiến của thế giới nên đã vƣơn lên cạnh
tranh ngang hàng với các nhà thầu quốc tế, tuy nhiên, họ lại vô cùng đơn độc vì không
có những doanh nghiệp hỗ trợ, phụ trợ để tạo nên một thế mạnh thực sự đủ sức cạnh
tranh với và vƣơn lên đẳng cấp quốc tế. Hầu hết các doanh nghiệp vừa và nhỏ còn lại
đang phát triển theo xu hƣớng tự phát, không chiến lƣợc, không thế mạnh, không có
sản phẩm chủ lực, sử dụng công nghệ thi công lạc hậu…Chính những hạn chế đó đã
khiến cho sự lãng phí, thất thoát trong sản xuất xây dựng trở nên đáng báo động hơn
bao giờ hết. Bên cạnh đó, nợ vốn chủ sở hữu của các doanh nghiệp xây dựng còn cao.
Vì vậy, cơ hội cho doanh nghiệp xây dựng tồn tại chính là phải kịp thời nắm bắt và
nghiên cứu thị trƣờng, bảo đảm giữ vững và nâng cao chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ
đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Do đó, doanh nghiệp ngoài việc phải

duy trì hoạt động trong giai đoạn hiện tại và trƣớc mắt, các doanh nghiệp cần phải có
chiến lƣợc phát triển của mình trong tƣơng lai, đặc biệt là chiến lƣợc kinh doanh.
Chiến lƣợc kinh doanh là yếu tố quan trọng quyết định sự thành/bại của doanh nghiệp
trong tƣơng lai.
Nằm trong bối cảnh chung đó, Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa
một doanh nghiệp nhỏ đƣợc thành lập đƣợc hơn 10 năm gặp rất nhiều khó khăn, phải
cạnh tranh quyết liệt với các doanh nghiệp xây dựng, lại chủ yếu hoạt động trên địa
bàn các huyện ngoại thành Thành phố Hà Nội. Mặc dù đã có những Công ty đã đạt
1


thành công ban đầu, nhƣng muốn tiếp tục phát triển, mở rộng đƣợc năng lực thi công,
cũng nhƣ có thể cạnh tranh với các doanh nghiệp có truyền thống và mở rộng địa bàn
hoạt động kinh doanh, việc nghiên cứu xây dựng các chiến lƣợc, trong đó có chiến
lƣợc kinh doanh là cần thiết, có ý nghĩ định hƣớng cho sự phát triển của Công ty trong
trung và dài hạn. Vậy chiến lƣợc của công ty trong giai đoạn tới là gì? căn cứ nào để
đề xuất chiến lƣợc? Nhằm trả lời câu hỏi trên, với những kiến thức đã đƣợc học trong
chƣơng trình thạc sĩ quản lý kinh tế, tác giả lựa chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh
doanh của Công ty cổ phần đầu tư và xây dựng Phú Nghĩa” làm nội dung nghiên cứu
luận văn của của mình
2. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu.
2.1. Mục tiêu nghiên cứu: Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ
phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa giai đoạn đến năm 2025 và đề xuất một số giải
pháp có tính định hƣớng để thực hiện chiến lƣợc đƣợc đề xuất.
2.2. Nhiệm vụ nghiên cứu:
- Tổng quan và hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
của doanh nghiệp.
- Phân tích bối cảnh môi trƣờng bên ngoài, tiềm lực của công ty và tình hình
kinh doanh hiện nay để làm căn cứ cho việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh tại Công
ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa

- Phân tích và đề xuất chiến lƣợc kinh doanh phù hợp và các giải pháp triển
khai cho Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa đến năm 2025 và tầm nhìn
đến năm 2030 và một số giải pháp định hƣớng để thực hiện.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu.
3.1. Đối tượng nghiên cứu: Các vấn đề liên quan đến xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của doanh nghiệp.
3.2. Phạm vi nghiên cứu:
+ Không gian : Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa .
+ Thời gian : các số liệu thu thập từ năm 2015 đến nay.
+ Phạm vi: Do Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa hiện chƣa có
chiến lƣợc kinh doanh nên luận văn tập trung vào các nội dung xây dựng chiến lƣợc
kinh doanh có tính khả thi để định hƣớng kinh doanh cho Công ty trong giai đoạn đến
năm 2025.
2


4. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần Lời nói đầu, kết luận, danh mục các tài liệu tham khảo, nội dung
của luận văn đƣợc chia làm 4 chƣơng:
Chƣơng 1: Tổng quan tình hình nghiên cứu và một số vấn đề lý luận về chiến
lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phƣơng pháp nghiên cứu
Chƣơng 3: Phân tích thực trạng và các yếu tố liên quan đến xây dựng chiến
lƣợc kinh doanh của Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa .
Chƣơng 4: Xây dựng hiến lƣợc kinh doanh cho Công ty cổ phần đầu tƣ và xây
dựng Phú Nghĩa .

3

CHƢƠNG 1
TỔNG QUAN TÌNH HÌNH NGHIÊN CỨU VÀ MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN
VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP

1.1. Tổng quan tình hình nghiên cứu
Trong bối cảnh Việt Nam ngày càng hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế thế giới
thì yêu cầu về chiến lƣợc nói chung và chiến lƣợc kinh doanh nói riêng đƣợc nhiều
nghiệp quan tâm. Do đó, nghiên cứu về chiến lƣợc kinh doanh doanh nghiệp là chủ đề
thu hút sự quan tâm của nhiều nhà nghiên cứu, từ việc xây dựng các khung phân tích
chiến lƣợc, các quy trình xây dựng chiến lƣợc đến đề xuất các chiến lƣợc cụ thể....có thể
liệt kê một số công trình kể đến một số tài liệu và nghiên cứu dƣới đây:
- Nghiên cứu “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Tổng công ty xây dựng
Trường Sơn đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Thị Hoài, đăng trên Tạp chí Tài chính
số 3/2014. Nghiên cứu cho biết Tổng Công ty xây dựng Trƣờng Sơn (Binh đoàn 12 Bộ Quốc phòng) là một doanh nghiệp nhà nƣớc (DNNN) có quy mô lớn của ngành
Xây dựng, trong cơ chế kế hoạch hóa tập trung quan bao cấp thì doanh nghiệp cũng
chịu chi phối bởi tính mệnh lệnh quan liêu. Do trông chờ từ sự hỗ trợ của Nhà nƣớc và
Bộ Quốc phòng giao đã khiến cho đơn vị thiếu sự linh hoạt trong việc xây dựng một
chiến lƣợc kinh doanh và định hƣớng phát triển doanh nghiệp, bị động trong việc giải
quyết việc làm, đặc biệt là sau khi hoàn thành các công trình lớn. Từ khi chuyển sang
nền kinh tế thị trƣờng, trƣớc sự cạnh tranh gay gắt từ các đối thủ cạnh tranh, Ban lãnh
đạo Tổng Công ty Xây dựng Trƣờng Sơn xác định rõ tầm quan trọng của công tác xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh là "kim chỉ nam" định hƣớng phát triển hoạt động của đơn
vị. Hiện nay, Tổng Công ty đang chú trọng xây dựng kế hoạch dài hạn và kế hoạch
hàng năm. Kế hoạch dài hạn thƣờng đƣợc xây dựng trong khoảng thời gian 5 - 10 năm
còn kế hoạch ngắn hạn đƣợc xem nhƣ là sự điều chỉnh kế hoạch dài hạn trong từng
năm.
- Luận văn thạc sĩ (2009) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty cổ phần
32 đến năm 2020” của tác giả Nguyễn Văn Bình. Đề tài đã nghiên cứu thực trạng và xây
dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh đến năm 2020 cho Công ty cổ phần 32 - một công
ty sản xuất các mặt hàng da - giầy, dép, hàng may mặc và kinh doanh nguyên vật liệu dệt

may, da giày cung cấp cho thị trƣờng trong nƣớc và xuất khẩu.
4


- Luận văn thạc sĩ (2010) “Chiến lược kinh doanh nhà ở cao cấp của Công ty
cổ phần Đầu tư phát triển Đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SUDICO” của tác giả
Ngô Vĩnh Khƣơng. Đề tài đã phân tích thực trạng, đƣa ra một số chiến lƣợc và đề xuất
lựa chọn giải pháp chiến lƣợc tối ƣu để áp dụng cho công ty SUDICO.
- Luận văn thạc sỹ (2011) “Xây dựng chiến lược kinh doanh của công ty cổ
phần Sữa Việt Nam Vinamilk giai đoạn 2011- 2016” của tác giả Nguyễn Bá Cƣờng.
Nghiên cứu đã đánh giá khá toàn diện về thực trạng sản xuất kinh doanh của công ty
cổ phần Sữa Việt Nam Vinamilk, tìm ra những lợi thế, những yếu kém, những cơ hội
và đe dọa. Từ đó tác giả đã xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của công ty đến năm
2016. Trong nghiên cứu này tác giả đã vận dụng đƣợc những kiến thức đã học vào
thực tế, để từ đó việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho công ty đƣợc hiệu quả nhất.
- Luận văn thạc sĩ (2012) “Chiến lược kinh doanh của công ty TNHH Kỹ nghệ
thực phẩm Bách Việt đến năm 2015” của tác giả Phạm Đình Thiên. Luận văn đã phân
tích thực trạng, đánh giá sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên ngoài và bên trong đối với
hoạt động SX-KD mật ong, từ đó đƣa ra một số giải pháp và kiến nghị cho chiến lƣợc
kinh doanh đến năm 2015 của Công ty TNHH Kỹ nghệ Thực phẩm Bách Việt.
- Luận văn thạc sỹ (2013) “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty cổ phần
Sơn tổng hợp Hà Nội giai đoạn 2013-2017” của tác giả Nguyễn Thị Tuyết Nhung.
Luận văn này tập trung nghiên cứu môi trƣờng kinh doanh và thực trạng của công ty
Sơn tổng hợp Hà Nội trên cơ sở đó xây dựng chiến lƣợc kinh doanh công ty. Chiến
lƣợc kinh doanh mang tính định hƣớng và vạch ra những phƣơng án giúp cho việc xây
dựng kế hoạch cụ thể đạt đƣợc hiệu quả mong muốn. Luận văn sử dụng các phƣơng
pháp thống kê phân tích và phƣơng pháp phân tích tổng hợp, từ đó đánh giá tình hình
thực tế doanh nghiệp sản xuất kinh doanh xuất khẩu tác giả rút ra các yếu tố môi
trƣờng và xác định cơ hội mục tiêu chiến lƣợc trên cơ sở vận dụng lý thuyết và cơ sở
lý luận để đề ra chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

Có thể nói, nghiên cứu về chiến lƣợc, xây dựng chiến lƣợc của doanh nghiệp là
khá nhiều. Tuy nhiên, đúng từ góc độ một doanh nghiệp cụ thể trong lĩnh vực xây
dựng hoạt động trên địa bàn các huyện ngoại thành Thành phố Hà Nội là chủ yếu và
với định hƣớng thực hành áp dụng kiến thức vào một trƣờng hợp nghiên cứu cụ thể,
luận văn lựa chọn một doanh nghiệm nhỏ để nghiên cứu là không trùng lắp, có tính
thực tiễn, nhất là trên cơ sở đánh giá thực tiễn để đề xuất các giải pháp về xây dựng và
triển khai chiến lƣợc tại Công ty cổ phần đầu tƣ và xây dựng Phú Nghĩa.
5


1.2. Khái niệm về chiến lƣợc và chiến lƣợc kinh doanh
1.2.1. Chiến lược.
“Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong
quân sự, theo Calr Von Clausewitz, thế kỷ XIX “lập kế hoạch chiến tranh và hoạch
định các chiến dịch tác chiến”. Từ thập niên 60 của thế kỷ XX, chiến lƣợc đƣợc ứng
dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ "Chiến lƣợc kinh doanh" ra đời. Quan
niệm về chiến lƣợc kinh doanh phát triển dần theo thời gian và ngƣời ta tiếp cận nó
theo nhiều cách khác nhau.
Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lƣợc nhƣ là “việc xác định các mục tiêu,
mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động
cũng nhƣ việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này“[15]. Đến
những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn “Chiến lƣợc là mô
thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành
động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cách chặt chẽ” [17]. Sau đó Johnson và
Scholes định nghĩa lại chiến lƣợc trong điều kiện môi trƣờng có rất nhiều những thay
đổi nhanh chóng: “Chiến lƣợc là định hƣớng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn
nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của
nó trong môi trƣờng thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trƣờng và thoả mãn mong đợi
của các bên hữu quan”[16].
Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống nhƣ trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp

cận chiến lƣợc theo cách mới: Chiến lƣợc kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử
dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền
lợi thiết yếu của mình. Kenneth Andrews là ngƣời đầu tiên đƣa ra các ý tƣởng nổi bật
này trong cuốn sách kinh điển "The Concept of Corporate Strategy". Theo ông, chiến
lƣợc là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình
trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.
Brace Henderson, chiến lƣợc gia đồng thời là nhà sáng lập Tập đoàn Tƣ vấn
Boston đã kết nối khái niệm chiến lƣợc với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là
việc đặt một Công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị về kinh tế cho khách
hàng. "Chiến lƣợc là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và
kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh
tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn". Ông tin rằng không thể cùng tồn tại hai đối thủ
6


cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt
mới có thể tồn tại. Michael Porter cũng tán đồng nhận định của Henderson: "Chiến
lƣợc kinh doanh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo".
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lƣợc kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tƣơng lai của doanh nghiệp trong khu vực hoạt động và khả năng khai
thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lƣợc kinh doanh đƣợc dùng theo 3 ý nghĩa
phổ biến nhất:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đƣa ra các chƣơng trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phƣơng án hành động, triển khai phân bố nguồn tài nguyên để
thực hiện mục tiêu đó.
Ngoài ra, còn có quan niệm cho rằng chiến lƣợc là phƣơng châm đạt tới mục
tiêu dài hạn. Trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang có xu hƣớng toàn cầu hoá, hội
nhập kinh tế quốc tế, thì quản trị gia phải hiểu rõ những mặt tích cực và mặt trái của

hội nhập để tìm ra hƣớng đi thông qua thiết lập chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.
1.2.2. Chiến lược kinh doanh.
Chiến lược kinh doanh:
- Là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của doanh nghiệp.
- Là phƣơng hƣớng hoạt động của doanh nghiệp.
- Định ra các mục tiêu lớn
“Chiến lƣợc kinh doanh là xác định sự phân bổ nguồn lực sẵn có với mục đích làm
thay đổi thế cân bằng cạnh tranh và chuyển lợi thế về phía mình” - Theo tập đoàn tƣ vấn
Boston; còn theo Michael Porter - giáo sƣ chiến lƣợc hàng đầu của Havard: “Chiến lƣợc
kinh doanh để đƣơng đầu với cạnh tranh là sự kết hợp giữa những mục tiêu cần đạt tới và
những phƣơng tiện mà doanh nghiệp cần tìm để đạt tới mục tiêu”[11].
Chiến lƣợc kinh doanh là cách thức, phƣơng pháp cạnh tranh của doanh nghiệp,
nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh
doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng nhƣ triển vọng phát triển của
doanh nghiệp.
Chiến lƣợc kinh doanh là bộ phận quan trọng nhất trong toàn bộ chiến lƣợc của
doanh nghiệp. Các bộ phận khác của chiến lƣợc chung phải căn cứ vào Chiến lƣợc kinh
7


doanh để xây dựng và hiệu chỉnh. Chiến lƣợc kinh doanh có ý nghĩa hết sức quan trọng
đối với sự tồn tại và hoạt động của doanh nghiệp. Nó định ra đƣợc các mục tiêu lớn, theo
đó cần phải huy động hợp lý các nguồn lực cả ngắn hạn và dài hạn. Nó đảm bảo cho các
kế hoạch không bị lạc hƣớng. Chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xây dựng tốt giúp cho doanh
nghiệp thu đƣợc nhiều lợi nhuận, có chỗ đứng vững chắc an toàn trong kinh doanh, chủ
động thích ứng với môi trƣờng kinh doanh. Chính vì những lý do trên mà trong hoạt động
kinh doanh của mình, các doanh nghiệp cần phải xây dựng cho mình một Chiến lƣợc kinh
doanh phù hợp với từng điều kiện và hoàn cảnh cụ thể, đây chính là yêu cầu cần thiết đối
với bất cứ một doanh nghiệp nào.
Ƣu điểm của chiến lƣợc kinh doanh: Nhƣ vậy, ta có thể thấy chiến lƣợc của

doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp những gì môi trƣờng có, những gì doanh
nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp muốn. Nói chung, trong đời sống của doanh
nghiệp, chiến lƣợc là một nghệ thuật thiết kế tổ chức các phƣơng tiện nhằm đạt tới các
mục tiêu dài hạn (ở đây là mục tiêu kinh tế), các mối quan hệ với một môi trƣờng biến
đổi và cạnh tranh.
Xác định chiến lƣợc là một công việc cần thiết đối với sự tồn tại và phát triển
của bất cứ doanh nghiệp nào, bởi vì để tồn tại và phát triển trong cơ chế thị trƣờng, cần
phải biết rõ môi trƣờng tồn tại của doanh nghiệp.
Môi trƣờng kinh doanh biến đổi nhanh luôn tạo ra các cơ hội và nguy cơ trong
tƣơng lai (chiến lƣợc kinh doanh sẽ giúp các doanh nghiệp tận dụng tốt các cơ hội và
giảm bớt các nguy cơ liên quan đến môi trƣờng kinh doanh).
Chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp chuẩn bị tốt hơn để đối phó và
làm chủ các diễn biến của thị trƣờng.
Chiến lƣợc kinh doanh còn giảm bớt rủi ro và tăng cƣờng khả năng của các
doanh nghiệp trong việc tận dụng các cơ hội kinh doanh khi chúng xuất hiện.
1.2.3. Quản trị chiến lược và vai trò của quản trị chiến lược.
Vladimir Kvint xác định chiến lƣợc là "một hệ thống tìm kiếm, xây dựng và
phát triển một học thuyết cho rằng sẽ đảm bảo thành công lâu dài nếu đƣợc tuân theo
một cách trung thực."[18]
Tuy nhiên, ta có thể hiểu rằng, quản trị chiến lƣợc là quá trình nghiên cứu các
môi trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức, thực hiện

8


và kiểm tra việc thực hiện các quyết định để đạt đƣợc các mục tiêu đó trong môi
trƣờng hiện tại cũng nhƣ tƣơng lai.
Theo quan điểm của G. Pankaj, quản trị chiến lƣợc cung cấp định hƣớng tổng
thể cho các doanh nghiệp và liên quan đến việc xác định các mục tiêu của tổ chức,
phát triển các chính sách và kế hoạch thiết kế để đạt đƣợc những mục tiêu này, và sau

đó phân bổ nguồn lực để thực hiện kế hoạch. Các viện nghiên cứu và các nhà quản lý
hành nghề đã phát triển nhiều mô hình và khuôn khổ để hỗ trợ trong việc ra quyết định
chiến lƣợc trong bối cảnh môi trƣờng phức tạp và động lực cạnh tranh [19].
Chiến lƣợc doanh nghiệp có vai trò vô cùng quan trọng trong việc trả lời gồm
các câu hỏi quan trọng từ góc độ danh mục đầu tƣ: Chúng ta nên kinh doanh ở đâu?
hay Làm thế nào chúng ta sẽ cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh này?. Ngày nay,
trong bối cảnh nền kinh tế thế giới đang ngày càng mở cửa, hội nhập, và công nghệ
phát triển nhanh, hầu hết các doanh nghiệp đều phải quan tâm đến việc thiết lập và
quản lý chiến lƣợc bởi quản lý chiến lƣợc không chỉ giúp doanh nghiệp thấy rõ cơ hội
và nguy cơ có thể xảy ra trong việc kinh doanh của doanh nghiệp đồng thời phân tích,
đánh giá, dự báo các điều kiện trong tƣơng lai để đƣa ra những hƣớng đi trong tƣơng
lai, để đề ra những mục tiêu và hƣớng đi cụ thể cho doanh nghiệp nhằm nâng cao lợi
thế cạnh tranh, giảm nguy cơ thiệt hại cho doanh nghiệp. Tuy nhiên, quản trị chiến
lƣợc cũng có một số nhƣợc điểm nhƣ: DN mất nhiều thời gian, chi phí cho công việc
xây dựng chiến lƣợc, không những thế, giới hạn sai sót trong việc dự báo môi trƣờng
dài hạn đôi khi có thể rất lớn nếu không khắc phục đƣợc sự sai sót đó sẽ có nguy cơ rủi
ro.
1.3. Nội dung quy trình xây dựng chiến lƣợc
Một doanh nghiệp muốn phát triển bền vững cần phải xây dựng cho mình một
quy trình chiến lƣợc bài bản, đầy đủ và mang tính khả thi, do vậy đòi hỏi doanh nghiệp
phải biết xác định lợi thế cạnh tranh, điểm yếu của doanh nghiệp. Trong đó lợi thế
cạnh tranh đƣợc xác định ƣu tiên là trung tâm để phân tích và xây dựng chiến lƣợc.
Lợi thế cạnh tranh có thể là khả năng tầm nhìn chiến lƣợc của lãnh đạo doanh nghiệp,
năng lực lãnh đạo doanh nghiệp, năng lực tài chính, nhân sự, mối quan hệ với các đối
tác, hệ thống mạng lƣới khách hàng, khả năng thích ứng với môi trƣờng thay đổi. Căn
cứ vào nhiệm vụ này, cấp lãnh đạo sẽ định ra các mục tiêu, những mục tiêu này đƣợc

9

dẫn dắt bằng kiến thức thực tế và cả môi trƣờng bên ngoài và môi trƣờng bên trong
của doanh nghiệp.
Tầm nhìn
Sứ mệnh

Phân tích MT bên
ngoài:
1. Phân tích MT vĩ mô:
Mô
hình:
PEST/SLEPT
2. Phân tích vi mô:
M.hình 5 lực lƣợng
của Mc. Porter

- Xây dựng chiến lƣợc
- Lựa chọn chiến lƣợc tối
ƣu Mô hình: + SWOT
+ GREAT

=> Cơ hội & thách

Phân tích MT bên
trong:
1. Mô hình Chuỗi giá
trị.
2. Quy trình nhận biết
lợi thế cạnh tranh bền
vững.
=> Mạnh & Yếu

thức

Chiến lƣợc dẫn đầu chi
phí
Chiến lƣợc khác biệt
hoá
- Khác biệt về thuộc tính
- Khác biệt về hình ảnh
- Khác biệt về dịch vụ

Chiến lƣợc tập trung
- Về giá
- Khác biệt hoá

Làm cho tổ chức bộ
máy phù hợp với
chiến lƣợc đã lựa
chọn

Thực thi và điều hành
các chiến lƣợc đã lực
chọn

Giám sát việc thực
thi chiến lƣợc

Điều chỉnh chiến lƣợc

Sơ đồ 1.1. Quy trình xây dựng chiến lƣợc

(Nguồn: Tác giả tổng hợp)
1.3.1. Xác định tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lược.
1.3.1.1. Tầm nhìn (Vision):
Mục tiêu từng thời kỳ có thể thay đổi, nhƣng tầm nhìn, tôn chỉ định hƣớng của
doanh nghiệp phải mang tính dài hạn và phải đƣợc phổ biến sâu rộng trong toàn doanh
nghiệp để mỗi thành viên hiểu, toàn tâm, toàn ý thực hiện. Chính những điều này góp

10


phần tạo nên phần hồn cho một doanh nghiệp, cái mà chúng ta hay gọi là văn hóa
doanh nghiệp.
Chúng ta có thể hình dung, tầm nhìn định hƣớng và các giá trị cốt lõi của một
doanh nghiệp là một hình kim tự tháp có mặt đáy là một hình vuông, thì vị trí của tầm
nhìn nằm ở đỉnh của kim tự tháp, còn bốn cạnh đáy của kim tự tháp chính là bốn giá trị
nền tảng (core value) mà tầm nhìn của công ty phải hƣớng đến hay thỏa mãn đƣợc.
Bốn cạnh đáy của kim tự tháp đó là: Khách hàng; ngƣời lao động trong doanh nghiệp;
các cổ đông; và cộng đồng nơi doanh nghiệp hoạt động. Điều này có nghĩa là định
hƣớng theo tầm nhìn chiến lƣợc đó, các hoạt động của doanh nghiệp phải mang lại giá
trị cho cả bốn nhóm trên. Nếu xem nhẹ một yếu tố nào, tầm nhìn định hƣớng sẽ thiếu
đi sự vững chắc của một hình khối kim tự tháp, tƣợng trƣng cho sự phát triển bền vững
của doanh nghiệp.Tầm nhìn là một thông điệp cụ thể hóa sứ mệnh thành một mục tiêu
mang tính động viên; nêu lên sự cần thiết của những cải tiến mang tính sống còn đối
với doanh nghiệp, tạo ra niềm tin nơi tƣơng lai của doanh nghiệp và nhắm đến mục
tiêu biến điều không thể thành có thể.
1.3.1.2. Sứ mệnh (mission):
Một kế hoạch mang tính chiến lƣợc bắt đầu với một sứ mệnh kinh doanh đã đƣợc
xác định một cách rõ ràng. Mintzberg định nghĩa về sứ mệnh nhƣ sau: “Một sứ mệnh
cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo khía cạnh hàng hoá và
dịch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng khách hàng của nó”. [20]

Sứ mệnh là thông điệp thể hiện phần giá trị cốt lõi của doanh nghiệp. Nó diễn
đạt những điều quan trọng, những đóng góp của doanh nghiệp về mặt kinh doanh lẫn
cuộc sống; nói lên phƣơng châm kinh doanh của doanh nghiệp, vị trí của doanh nghiệp
đó trên thƣơng trƣờng và những điều mà doanh nghiệp cam kết sẽ tuân thủ. Phát biểu
sứ mệnh cần phải súc tích nhƣng bao hàm đầy đủ ý nghĩa nền tảng, cần mang tính
động viên và thể hiện sự ổn định lâu dài.
1.3.1.3. Mục tiêu chiến lược:
Việc thiết lập các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp là vô cùng quan
trọng. Tuy nhiên, các mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp cần phải có đặc tính
sau:
 Thứ nhất, mục tiêu cần phải chính xác và có thể đo lƣờng.
 Thứ hai, mục tiêu cần phải hƣớng đến các vấn đề quan trọng.
 Thứ ba, mục tiêu phải mang tính thách thức nhƣng có thể thực hiện đƣợc.
 Thứ tƣ, mục tiêu nên xác định với một khoảng thời gian có thể đạt đƣợc.
11


 Cuối cùng điểm cần nhấn mạnh ở đây là các mục tiêu cung cấp các công cụ
để đánh giá sự thực thi của các nhà quản trị.
Nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Các nhà khoa học có nhiều
khái niệm khác nhau về nội dung mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp, nhƣng cụ thể
mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp có 10 nội dung:
+ Khả năng sinh lợi: Nội dung này đƣợc thể hiện ở tỷ suất lợi nhuận cổ phần,
tỷ suất lợi nhuận so với tổng tài sản, lợi ích của mỗi cổ phần, tỷ suất lợi nhuận so với
thu nhập bán hàng.
+ Địa vị cạnh tranh trên thị trường: Nội dung này đƣợc thể hiện ở thị phần của
sản phẩm trên thị trƣờng, tỷ lệ so sánh với thị phần của các doanh nghiệp khác, mức
tăng trƣởng của số lƣợng hoặc trị giá hàng hoá bán đƣợc.
+ Hiệu suất sản xuất. Chỉ tiêu này thể hiện sản lƣợng sản phẩm đƣợc sản xuất
thực tế trong một khoảng thời gian nhất định so với công suất thiết kế nhà máy, dây

chuyền sản xuất của doanh nghiệp.
+ Cơ cấu sản phẩm: Chỉ tiêu này thể hiện ở chủng loại sản phẩm, số lƣợng sản
phẩm mới, tỷ trọng trong thu nhập bán sản phẩm.
+ Mục tiêu tài chính: Chỉ tiêu này thể hiện ở cơ cấu vốn, quy mô vốn, số vốn
cổ phần mới tăng thêm, mức tăng tài sản...
+ Xây dựng và phát triển doanh nghiệp: Chỉ tiêu này thể hiện ở mức tăng sản
lƣợng hàng năm, mức tăng của hiệu ích kinh tế, mở rộng quy mô sản xuất, mở rộng
năng lực sản xuất, tự động hoá sản xuất, tự động hoá quản lý.
+ Sáng chế, phát minh: Chỉ tiêu này thể hiện ở số lƣợng sáng chế phát minh, tỷ
lệ chi phí nghiên cứu so với thu nhập bán hàng, số bằng sáng chế mới nhận đƣợc, tỷ lệ
nhân viên kỹ thuật.
+ Tình hình phát triển nguồn nhân lực: Thể hiện ở số nhân viên đƣợc đào tạo,
chi phí đào tạo, cơ cấu học vấn và chức danh, tỷ lệ nhân viên vắng mặt v.v...
+ Mức độ phúc lợi của công nhân viên: Chủ yếu thể hiện bằng mức lƣơng bình
quân ở mỗi ngƣời, tiền thƣởng bình quân mỗi ngƣời, các khoản phúc lợi.
+ Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp: Thể hiện ở các khoản chi phòng chống
ô nhiễm môi trƣờng, bảo vệ môi trƣờng, tạo việc làm, sử dụng hợp lý tài nguyên,
quyên góp các công tác xã hội, từ thiện.

12


- Hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp: Mục tiêu chung của doanh
nghiệp đƣợc hình thành từ mục tiêu của các bộ phận. Các bộ phận của doanh nghiệp
căn cứ vào tình hình thực tế của mình để xây dựng mục tiêu của bộ phận. Doanh
nghiệp tổng hợp và hình thành mục tiêu chung của doanh nghiệp. Đồng thời, doanh
nghiệp xuất phát từ tình hình toàn cục đề ra mục tiêu chung và chia thành những mục
tiêu trung gian và mục tiêu cụ thể, bàn bạc từ trên xuống dƣới và từ dƣới lên trên để
hình thành hệ thống mục tiêu chiến lƣợc của doanh nghiệp.
1.3.2. Phân tích môi trường bên ngoài.

Mục tiêu của việc phân tích môi trƣờng bên ngoài là cụ thể hoá những cơ hội từ
môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt và những nguy cơ cũng từ môi trƣờng mang
đến, có thể gây thách thức mà doanh nghiệp cần phải tránh.
1.3.2.1. Phân tích môi trường vĩ mô - Mô hình PEST++
Trên thực tế, các và doanh nghiệp ở trong môi trƣờng vĩ mô rộng lớn, bao gồm
sáu phân đoạn: Kinh tế, công nghệ, văn hóa - xã hội, nhân khẩu học, chính trị - pháp
luật và toàn cầu. Những thay đổi trong môi trƣờng vĩ mô có thể tác động trực tiếp đến
bất kỳ lực lƣợng nào đó trong, do đó có thể làm ảnh hƣởng tƣơng đối đến các thế lực
khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một. Phạm vi và nội
dung phân tích môi trƣờng bao gồm: phân tích môi trƣờng vĩ mô và phân tích môi
trƣờng vi mô hay còn gọi là môi trƣờng.

Chính trị
Pháp luật

Văn hoá
xã hội

Các đối thủ
tiềm tàng
Quyền năng
nhà cung cấp

Doanh nghiệp

Quyền năng
khách hàng

Sản phẩm
thay thế

Các đối thủ
hiện tại

Công nghệ

Kinh tế

Sơ đồ 1.2. Môi trƣờng kinh doanh của doanh nghiệp (Mô hình PEST)
Nguồn: Tổng họp từ Bách khoa toàn thư mở
13


Mục tiêu của việc phân tích đánh giá môi trƣờng vĩ mô (môi trƣờng bên ngoài)
là xem xét doanh nghiệp có thể làm tốt điều gì và nơi nào cần đƣợc đổi mới, để đƣa ra
đƣợc các yếu tố khác biệt hoá từ môi trƣờng mà doanh nghiệp nên nắm bắt, đồng thời
tính toán những nguy cơ có thể đƣa tới tạo nên những thách thức mới cho doanh
nghiệp. Trên cơ sở đó doanh nghiệp sẽ phải có những phản ứng cần thiết bằng việc
hoạch định chính sách "tấn công" hay "phòng thủ" với từng nhân tố tác động đó. Nhờ
đó có thể tận dụng đƣợc những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hƣởng của các
mối đe doạ tiềm năng. Ngoài việc phân tích môi trƣờng bên trong, doanh nghiệp cần
phải phân tích môi trƣờng bên ngoài, điều đó giúp doanh nghiệp dự đoán trƣớc những
xu hƣớng trong tƣơng lai. Phải phân tích môi trƣờng bên ngoài trƣớc khi phân tích môi
trƣờng bên trong. Nhiều doanh nghiệp đánh giá điểm yếu, điểm mạnh của họ trƣớc khi
nhận ra cơ hội từ những ƣu thế của mình. Nhƣng những doanh nghiệp phát triển thành
công đều cho rằng họ nhận ra các cơ hội kinh doanh từ thị trƣờng trƣớc rồi sau đó mới
đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của mình trong cơ hội đó.
Trên thực tế rất ít doanh nghiệp nào có đƣợc sự may mắn và đặc biệt những
doanh nghiệp thành công thì càng ít gặp sự may mắn đó, mà sự may mắn thực chất
chính là sự am hiểu môi trƣờng bên ngoài. Hãy nhớ là: thành công đạt đƣợc khi sự

chuẩn bị bắt đầu bắt gặp cơ hội chứ không nhờ có may mắn, đó là sự am hiểu các yếu
tố môi trƣờng nhƣ: chính trị, xã hội, kinh tế, công nghệ và văn hoá xã hội.
Nếu biết phân tích môi trƣờng, doanh nghiệp sẽ có thể nắm bắt đƣợc cơ hội
phát triển từ những lĩnh vực trên.
Mọi doanh nghiệp đều bị ảnh hƣởng bởi môi trƣờng mà nó đang hoạt động, nhƣ
đã nói ở trên, am hiểu môi trƣờng của doanh nghiệp là bƣớc quan trọng trong tiến trình
lập kế hoạch. Nhận thức toàn diện các lĩnh vực thuộc môi trƣờng chung sẽ giúp ngƣời
lãnh đạo nhìn thấy mọi yếu tố bên ngoài có khả năng tác động tới tƣơng lai của doanh
nghiệp.
 Môi trƣờng kinh tế (E):
Trạng thái của môi trƣờng kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vƣợng
của nền kinh tế, luôn gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các. Vì thế,
Doanh nghiệp phải nghiên cứu môi trƣờng kinh tế để nhận ra các thay đổi, khuynh
hƣớng và các hàm ý chiến lƣợc của nó.

14


Môi trƣờng kinh tế chỉ bản chất và các định hƣớng của nền kinh tế. Bởi vì, là
một trong những kết quả của nền kinh tế toàn cầu, các quốc gia đang có liên kết với
nhau, nên doanh nghiệp ít nhiều cũng phải rà soát, theo dõi, dự đoán và đánh giá sức
khỏe của nền kinh tế bên ngoài đất nƣớc của họ. Thực vậy, các doanh nghiệp đều bị
ảnh hƣởng khá sâu sắc bởi nền kinh tế của Hoa Kỳ, Trung Quốc, Nhật Bản, khối liên
minh châu Âu và một số nền kinh tế khác. Các ảnh hƣởng của nền kinh tế đến một
doanh nghiệp có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Bốn nhân tố
quan trọng của môi trƣờng kinh tế vĩ mô bao gồm:
Tăng trưởng kinh tế dẫn đến một sự bùng nổ về chỉ tiêu của khách hàng, từ đó
có thể đem lại khuynh hƣớng thoải mái hơn về sức ép cạnh tranh trong một . Điều này
có thể giúp cho các doanh nghiệp cơ hội mở rộng hoạt động và thu đƣợc lợi nhuận cao
hơn. Ngƣợc lại, suy giảm kinh tế sẽ dẫn đến sự giảm chỉ tiêu của ngƣời tiêu dùng và

do đó làm tăng sức ép cạnh tranh. Nền kinh tế suy giảm thƣờng gây ra các cuộc chiến
tranh về giá trong các bão hoà.
Mức lãi suất có thể tác động đến nhu cầu về sản phẩm của doanh nghiệp. Lãi
suất là một nhân tố quan trọng khi khách hàng phải vay để tài trợ cho hoạt động mua
sắm của họ về các hàng hoá này.
Tỷ giá hối đoái xác định giá trị đồng tiền các quốc gia khác nhau. Sự dịch
chuyển tỷ giá hối đoái có tác động trực tiếp lên tính cạnh tranh của các doanh nghiệp
trong thị trƣờng toàn cầu. Ví dụ, khi giá trị của nội tệ thấp hơn so với giá trị của các
đồng tiền khác, các sản phẩm trong nƣớc sẽ rẻ tƣơng đối so với các sản phẩm làm ở
nƣớc ngoài. Đồng nội tệ giá trị thấp hay suy giảm sẽ làm giảm mối đe doạ cạnh tranh
từ các đối thủ nƣớc ngoài, trong khi lại tạo cơ hội cho việc tăng doanh số bán ra bên
ngoài.
Lạm phát có thể làm giảm tính ổn định, làm cho nền kinh tế tăng trƣởng chậm,
lãi suất cao, các dịch chuyển hối đoái không ổn định. Nếu lạm phát tăng, việc đầu tƣ
trở nên mạo hiểm. Đặc tính của lạm phát là nó gây ra khó khăn cho các dự kiến về
tƣơng lai. Tình trạng đầu tƣ cầm cự của các doanh nghiệp trong trƣờng hợp lạm phát
tăng sẽ làm giảm các hoạt động kinh tế, cuối cùng đẩy nền kinh tế đến chỗ trì trệ. Nhƣ
vây, lạm phát cao là mối đe doạ đối với doanh nghiệp.
 Môi trƣờng chính trị- luật pháp (P):

15


Các nhân tố chính trị và luật pháp cũng có tác động lớn đến mức độ của các cơ
hội và đe doạ từ môi trƣờng. Điều chủ yếu trong phân đoạn này là cách thức mà doanh
nghiệp có thể ảnh hƣởng đến chính phủ, và cách thức chính phủ ảnh hƣởng đến họ.
Yếu tố này thay đổi liên tục cũng sẽ gây ảnh hƣởng đáng kể đến cạnh tranh.
Một môi trƣờng chính trị thuận lợi gồm hai thể chế: Luật, chính sách và các
quy tắc không chính thức, cũng nhƣ các cơ quan thi hành chúng. Các doanh nghiệp
cần phân tích cẩn thận các điều luật và chính sách mới có liên quan của quản lý nhà

nƣớc ví dụ nhƣ Luật cạnh tranh, các luật thuế, các chọn lựa để điều chỉnh hay ƣu
tiên, là những lĩnh vực trong đó có chính sách quản lý nhà nƣớc có thể tác động đến
hoạt động và khả năng sinh lợi của hay của doanh nghiệp. Tóm lại, mục tiêu chính
của phân tích môi trƣờng vĩ mô là nhận diện các thay đổi, các khuynh hƣớng dự kiến
từ các yếu tố của môi trƣờng bên ngoài. Với sự tập trung vào tƣơng lai, việc phân
tích môi trƣờng bên ngoài cho phép các doanh nghiệp nhận ra các cơ hội và đe doạ.
 Môi trƣờng văn hoá - xã hội (S):
Một số những đặc điểm mà các nhà quản trị cần chú ý là sự tác động của các
yếu tố văn hoá - xã hội thƣờng có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác,
thậm chí nhiều lúc khó mà nhận biết đƣợc. Mặc khác, phạm vi tác động của các yếu tố
văn hoá - xã hội thƣờng rất rộng. "Nó xác định cách thức ngƣời ta sống làm việc, sản
xuất và tiêu thụ các sản phẩm và dịch vụ". Nhƣ vậy những hiểu biết về mặt văn hoá xã hội sẽ là những cơ sở rất quan trọng cho các nhà quản trị trong quá trình quản trị
chiến lƣợc ở các tổ chức. Các doanh nghiệp hoạt động trên nhiều quốc gia khác nhau
có thể bị tác động ảnh hƣởng rõ rệt của yếu tố văn hoá - xã hội và buộc phải thực hiện
những chiến lƣợc thích ứng với từng quốc gia. Các khía cạnh hình thành môi trƣờng
văn hoá - xã hội có ảnh hƣởng mạnh mẽ tới các hoạt động kinh doanh nhƣ: (1) Những
quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, về lối sống, về nghề nghiệp; (2) Những phong tục tập
quán, truyền thống; (3) Những quan tâm và ƣu tiên của xã hội; (4) Trình độ nhận thức,
học vấn chung của xã hội... Chính những phạm trù này quyết định thị hiếu, phong cách
tiêu dùng ở từng khu vực sẽ khác nhau. Nhƣ đã phân tích ở trên, môi trƣờng văn hoá xã hội trên thực tế có sự biến động.
Phân đoạn văn hoá xã hội liên quan đến các thái độ xã hội và các giá trị văn
hoá. Bởi vì các giá trị văn hoá và xã hội tạo nên nền tảng của xã hội, do vậy nó thƣờng
dẫn dắt các thay đổi và các điều kiện công nghệ, chính trị - luật pháp, kinh tế và nhân
16