Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại công ty TNHH thương mại FPT
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.73 MB, 121 trang )
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VIẾT TẮT ...........................................................................
DANH MỤC CÁC BẢNG.....................................................................................................
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ ...............................................................................................
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ................................................................................................
ĐỀ TÀI HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT ........................................................
LỜI NÓI ĐẦU.........................................................................................................................
1. Tính cấp thiết của đề tài .........................................................................................
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài ................................................................
2.1. Đề tài nghiên cứu trong nƣớc: ........................................................................................
2.2. Đề tài nghiên cứu quốc tế: ..............................................................................................
3. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu ....................................................
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu .........................................................................
5. Phương pháp nghiên cứu ......................................................................................
6. Kết cấu của Luận án ............................................................................................
CHƢƠNG 1: MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP.................................................................
1.1. Các khái niệm liên quan ............................................................................................
1.1.1. Lực lượng bán hàng ............................................................................
1.1.2. Nhu cầu ...............................................................................................
1.1.3. Động lực làm việc ...............................................................................
1.1.4. Tạo động lực làm việc .........................................................................
1.1.5. Đãi ngộ nhân sự ..................................................................................
1.2. Các nội dung của tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của doanh nghiệp .............
14
1.2.1. Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng ...................
1.2.2. Quy trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng .................................
1.2.3. Vai trò của việc khuyến khích động viên cho lực lượng bán hàng .....
1.2.4. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng .........................
1.3. Các nhân tố ảnh hƣởng đến công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng............
29
1.3.1. Nhóm nhân tố thuộc về người lao động ..............................................
1.3.2. Các nhân tố thuộc tổ chức ..................................................................
1.3.3. Các nhân tố thuộc môi trƣờng bên ngoài công ty .................................................
CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG
LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT
...................................................................................................................................................
2.1. Khái quát về Công ty TNHH Thƣơng mại FPT.........................................................
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển ..........................................................
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh ......................................................................
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Công ty TNHH Thương mại FPT .....................................
2.1.4. Tình hình kinh doanh và nhân sự FTG (2009-2013) ...........................
2.2. Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại
Công ty TNHH Thƣơng Mại FPT ......................................................................................
2.2.1. Những điểm khái quát trong việc ứng dụng các học thuyết tại FTG ...
2.2.2. Các biện pháp tạo động lực cho lực lượng bán hàng ..........................
2.2.3. Mô hình và qui trình tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại FTG. .............
2.2.4. Các nhân tố ảnh hướng tới LLBH tại FTG.......................................................
2.3. Các kết luận thực trạng vấn đề tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty
TNHH Thƣơng mại FPT......................................................................................................
2.3.1. Những thành công đạt được .................................................................
2.3.2. Những tồn tại, hạn chế và nguyên nhân của những tồn tại .................
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT VÀ KIẾN NGHỊ ĐỐI VỚI CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC
CHO LỰC LƢỢNG BÁN HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT..........
...................................................................................................................................................
3.1. Phƣơng hƣớng hoạt động của Công ty TNHH Thƣơng mại FPT ...........................
3.1.1. Mục tiêu.............................................................................................. 75
3.1.1. Định hướng phát triển nhân sự giai đoạn (2014-2020).....................76
3.2. Quan điểm giải quyết vấn đề “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho LLBH tại
Công ty TNHH Thƣơng mại FPT”.................................................................. 77
3.3. Đề xuất giải pháp đối với FTG trong công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
tại Công ty........................................................................................................ 78
3.3.1. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp tài chính............................79
3.3.2. Nhóm giải pháp liên quan đến biện pháp phi tài chính......................80
3.3.3. Giải pháp khác..................................................................................... 87
3.4. Gợi mở hướng nghiên cứu tiếp theo: Ban nhân sự thiết kế hoặc tìm ra
công cụ đo lường động lực của người lao động.................................................... 88
KẾT LUẬN............................................................................................................. 89
TÀI LIỆU THAM KHẢO....................................................................................... 90
LLBH
FTG
FDC
F9
FTP
i
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động kinh doanh của FTG giai đoạn 2009 – 2013.............38
Bảng 2.2. Báo cáo tuyển dụng FTG 2013............................................................... 40
Bảng 2.3: Lƣơng tháng trung bình của NVKD....................................................... 43
Bảng 2.4: Thu nhập trung bình/năm của Cán bộ kinh doanh FTG..........................44
Bảng 2.5: Qui định định mức phụ cấp điện thoại cho Nhóm kinh doanh................44
Bảng 2.6: Qui định về định mức tiếp khách hàng tháng.......................................... 45
Bảng 3.1: Kế hoạch kinh doanh của FTG giai đoạn 2014 – 2020...........................75
ii
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abram Maslow........................................................... 14
Hình 1.2: Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg.............................................................. 16
Hình 1.3: Một số công việc chủ yếu của LLBH …………………………………. 33
Sơ đồ 1.1: Qui trình tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng ……………………… 22
Sơ đồ 1.2: Lộ trình công danh cho LLBH ……………………………………… .25
Sơ đồ 2.1: Sơ đồ tổ chức Công ty............................................................................................... 38
iii
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ 2.1.: Tình hình nhân sự FTG (2009-2013)................................................. 39
Biểu đồ 2.2: Cơ cấu nhân sự FTG 2013.................................................................. 39
Biểu đồ 2.3: Phân cấp cán bộ theo Rank......................................................... ………….....40
Biểu đồ 2.4: Đánh giá về đãi ngộ tài chính FTG..................................................... 47
Biểu đồ 2.3: Tạo sự thăng tiến cho LLBH................................................................................ 48
Biểu đồ 2.6: Chất lƣợng chƣơng trình đào tạo của công ty.................................... 49
Biểu đồ 2.7: Một số đãi ngộ khác thông qua làm giàu công việc............................52
Biểu đồ 2.8: Mức độ yêu thích công việc ……………………………………………..52
Biểu đồ 2.9: Đánh giá về điều kiện làm việc........................................................ 53
Biểu đồ 2.10: Một số đãi ngộ khác thông qua môi trƣờng làm việc ………………54
Biểu đồ 2.11: Đánh giá về các chính sách, qui định ban hành………………….
55
Biểu đồ 2.12: Nhân tố ảnh hƣởng tới LLBH tại FTG …………………………… 58
Biểu đồ 2.13: Nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực None Sales và
Sales……………………………………………………………………………… 58
Biểu đồ 2.14: Nhân tố ảnh hƣởng tới LLBH theo thâm niên..................................59
Biểu đồ 2.15: Lƣơng, thƣởng, phúc lợi hấp dẫn theo giới tính...............................60
Biểu đồ 2.16: Cơ hội phát triển............................................................................... 61
Biểu đồ 2.17: Nhóm tiêu chí năng lực của lãnh đạo FTG ảnh hƣởng LLBH..........62
Biều đồ 2.18: Sự khác biệt yếu tố ảnh hƣởng tới việc giữ chân LLBH ở lại hay rời khỏi
FTG......................................................................................................................... 64
Biểu đồ 2.19: Mức độ hài lòng với công tác tạo động lực....................................... 71
iv
ĐỀ TÀI
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC LƢỢNG BÁN
HÀNG TẠI CÔNG TY TNHH THƢƠNG MẠI FPT
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Trong thị trƣờng cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay, mỗi doanh nghiệp đều cố
gắng tìm kiếm cho mình một lợi thế cạnh tranh để có thể tồn tại và phát triển trên thị
trƣờng. Những lợi thế cạnh tranh đó đƣợc thể hiện qua hệ thống cơ sở vật chất hiện
đại, tiềm lực tài chính vững mạnh,... Và một yếu tố không thể thiếu đó chính là
nguồn nhân lực có chất lƣợng. Chính vì vậy công tác Quản trị nguồn nhân lực lại
càng đƣợc quan tâm. Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực
khác nhƣ Quản trị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị marketing, kế toán quản trị
… nhƣng rõ ràng Quản trị tài nguyên nhân sự đóng vai trò quan trọng nhất trong
mọi tổ chức. Bất cứ cấp quản trị nào cũng phải biết quản trị nhân viên của mình, và
theo đó công tác tạo động lực cho ngƣời lao động lại càng trở nên có ý nghĩa.
Chúng ta có thể nói truyền đam mê và cảm hứng cho nhân viên chính là một
công cụ lãnh đạo tuyệt vời mà các nhà quản lý phải luôn hƣớng đến. Nó sẽ giúp nhà
lãnh đạo có đƣợc một đội quân thiện chiến, tình nguyện và quên mình. Khi bạn
truyền cảm hứng, điều đó cũng có nghĩa là bạn sẵn sàng lắng nghe cảm xúc của
ngƣời khác và hƣớng chúng theo mình. Nếu nhà quản lý có thể tạo niềm tin cho
nhân viên, họ có thể biết tất cả những con sóng nhỏ đang mang đến những hậu quả
khó lƣờng để ngăn chặn chúng và còn hơn thế nữa.
Đối với một doanh nghiệp thƣơng mại, lực lƣợng bán hàng chiếm tỷ trọng
lớn trong toàn bộ nhân lực của công ty. Họ là những cánh tay đắc lực giúp công ty
thỏa mãn tối đa nhu cầu khách hàng, theo dõi hoạt động của các đối thủ cạnh tranh
hay tìm kiếm những cơ hội kinh doanh mới..., họ có vai trò quyết định sự thành bại
của công ty.
Làm thế nào để thu hút và giữ chân đƣợc những “ngƣời bán hàng xuất sắc”
đồng thời có thể phát huy tối đa năng lực làm việc của họ trở thành câu hỏi cấp thiết
trong công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp. Nhận thức đƣợc tầm quản trị
của nguồn nhân lực với hiệu quả sản xuất kinh doanh, trong các doanh nghiệp
thƣơng mại đã rất quan tâm đến vấn đề hoàn thiện công tác tạo động lực cho nhân
viên bán hàng, coi đây là mục tiêu chiến lƣợc để doanh nghiệp không ngừng phát
triển và khẳng định vị trí trên thị trƣờng.
Công ty TNHH Thƣơng mại FPT (FPT Trading – gọi tắt là FTG) hiện đang
đứng vị trí số 1 ở Việt Nam trong lĩnh vực phân phối các sản phẩm công nghệ thông
tin và viễn thông. Đây cũng chính là lĩnh vực mang lại doanh thu lớn nhất cho Tập
đoàn FPT. FTG hiện có mạng lƣới phân phối lớn nhất tại Việt Nam với hơn 1.500
đại lý tại 64/64 tỉnh thành trong toàn quốc. Đội ngũ cán bộ nhân viên của FPT
Trading lớn mạnh không ngừng, hiện tại FPT Trading đang hoạt động theo một mô
hình thống nhất từ Tập đoàn, FTG đến các đơn vị thành viên, lực lƣợng bán hàng
chiếm đa số trong cơ cấu lao động.
Tuy nhiên, trong thời gian làm việc tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT, qua
điều ta khảo sát thực tế tôi nhận thấy rằng chính sách nhân lực công ty xây dựng
nhằm tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng bên cạnh những thành tựu đạt đƣợc vẫn
còn tồn tại ít nhiều hạn chế. Điều này chƣa thực sự tạo động lực thúc đẩy nhân viên
làm việc hiệu quả, cống hiến hết mình cho doanh nghiệp. Thực tế đã chỉ ra rằng,
trong các năm vừa qua theo báo cáo tuyển dụng của Ban Nhân sự, tỷ lệ nhảy việc
của đội ngũ bán hàng (Sales) trong các công ty thành viên FTG cao hơn so với khối
nhân sự thuộc nhóm hỗ trợ. Trong đó, Sales nghỉ việc cũng tập trung phần đông vào
các nhân sự đƣợc đánh giá làm việc tốt, có kinh nghiệm về bán hàng phân phối sản
phẩm công nghệ thông tin, có nhiều nhân sự đƣợc “cầu hiền” từ chính các công ty
là đối thủ cạnh tranh của FTG nhƣ: Công ty Cổ phần Dịch vụ Phân phối Tổng hợp
Dầu khí (PSD), Công ty Cổ phần Thế Giới Số (Digiworld Corporation - DGW) hay
Tập đoàn công nghệ CMC … Tại sao Sales bỏ việc? Phải chăng các nhân viên
không tìm ra đƣợc sự thỏa mãn trong công việc tại FTG, điều này lớn dần theo thời
gian và thúc đẩy họ tìm việc mới và gia nhập vào tổ chức khác.
Cuộc chiến giành giật nhân tài không chỉ dừng lại ở khâu tuyển dụng, tuyển
đƣợc ngƣời “phù hợp” đã khó, song làm sao để giữ chân đƣợc họ còn có ý nghĩa
quan trọng hơn vì chính vốn tri thức của nhân viên đƣợc coi là tài sản của chính tổ
chức. Các nhân viên kỳ cựu có những thông tin giá trị về quy trình hoạt động, các
giá trị công tác và nhu cầu của khách hàng. “ Vào 5 giờ chiều, 95% tài sản của
chúng tôi bƣớc ra khỏi cửa”, theo lời một lãnh đạo của viện SAS, một công ty phần
mềm thống kê hàng đầu. “Chúng tôi phải tạo ra một môi trƣờng làm cho họ mong
muốn quay trở lại vào sáng hôm sau”.
Một vấn đề là nhiều nhân viên không quay trở lại vào sáng hôm sau, hiện
tƣợng này cũng diễn ra phổ biến ở đội ngũ bán hàng của FTG? Đâu là lý do chính
lý giải hiện tƣợng trên khi mà tập đoàn FPT đƣợc biết đến bởi nét đặc trƣng về văn
hóa Doanh nghiệp. Bản thân tôi lại là Cán bộ tuyển dụng làm việc trong Ban Nhân
sự của FTG, đồng nghĩa với việc chứng kiến những đồng nghiệp đi tìm lại sự thỏa
mãn trong công việc ở đơn vị mới là việc Nhóm tôi lại khẩn trƣơng tuyển ngƣời
thay thế, nhiều khi chính bản thân tôi tự đặt câu hỏi cho mình cho việc nguyên nhân
chính xuất phát từ đâu? Làm sao để có thể giữ chân đƣợc những đồng nghiệp trong
FTG.
Sau khi lĩnh hội đƣợc các kiến thức quý báu do các Thầy Cô truyền đạt trong
quá trình học tập tại trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc Gia Hà Nội, cũng nhƣ
nhận thức đƣợc tầm quan trọng của vấn đề, học viên đã mạnh dạn lựa chọn đề tài
“Hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lượng bán hàng tại Công ty TNHH
Thương mại FPT “ làm luận văn tốt nghiệp với mong muốn góp một phần công sức
của mình vào vịêc hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại FPT
Trading trong giai đoạn hiện tại cũng nhƣ trong tƣơng lai.
2. Tổng quan tình hình nghiên cứu đề tài
Đã có các đề tài nghiên cứu trong và ngoài nƣớc liên quan đến vấn đề này,
cụ thể nhƣ sau:
2.1. Đề tài nghiên cứu trong nước:
Đề tài Luận văn Thạc sỹ “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động làm việc tại khối Quản trị Nhân lực – ngân hàng TMCP Kỹ thương –
Techcombank”, tác giả- Vũ Văn Dương. Với phƣơng pháp nghiên cứu đƣợc sử
dụng là phƣơng pháp phân tích, tổng hợp và đánh giá số liệu, kết hợp với phƣơng
pháp thu thập số liệu, phuơng pháp điều tra khảo sát bám sát, tác giả bài viết đã đi
sâu phân tích về hoàn thiện công tác tạo động lực cho ngƣời lao động làm vịêc tại
khối Quản trị Nhân lực Techcombank. Bài viết lý luận chặt chẽ, mở ra nhiều ý
tƣởng táo bạo trong đề xuất các giải pháp hoàn thiện công tác tạo động lực cho
ngƣời lao động làm vịệc tại khối Quản trị Nhân lực. Song cũng chính đối tƣợng,
phạm vi nghiên cứu ở đề tài này khác với tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng.
Đề tài Luận văn Thạc sỹ : “Tạo động lực cho các nhà quản trị trong các
doanh nghiệp thương mại nhà nước” của ThS Bùi Minh Lý, đề tài nghiên cứu cấp
Bộ, ĐHTM.
Trong đề tài nghiên cứu này, ThS Bùi Minh Lý đã đi sâu nghiên cứu về tạo
động lực cho cấp nhà quản trị trong các DN nhà nƣớc. Từ việc nghiên cứu thực
trạng, đề tài đã đƣa ra các biện pháp rất cụ thể, có tính khả thi cao về tạo động lực
cho các nhà quản trị trong các DN thƣơng mại nhà nƣớc. Tuy nhiên việc tạo động
lực cho cấp nhà quản trị trong các DN thƣơng mại nhà nƣớc khác với tạo động lực
cho LLBH trong các DN thƣơng mại.
Đề tài luận văn Thạc sỹ: “Các giải pháp tạo động lực cho lực lượng bán
hàng của Công Ty TNHH thương mại Đào Dương” của Nguyễn Thị Thanh Tâm, TS
Nguyễn Văn Chung hướng dẫn, ĐH TM.
Đề tài đã đi sâu nghiên cứu về công tác tạo động lực cho LLBH của công ty
TNHH thƣơng mại Đào Dƣơng theo hƣớng bằng các biện pháp tài chính và phi tài
chính. Tuy nhiên phần thực trạng và giải pháp còn mang tính lí thuyết, chƣa làm nổi
bật đƣợc nội dung nghiên cứu.
-
Đề tài, Luận văn thạc sĩ kinh tế. “Hoàn thiện công tác tạo động lực ở
Công ty TNHH Cửa sổ nhựa Châu Âu (EUROWINDOW CO, LTD)” của Đỗ Thị
Thu (2008). Luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng các biện pháp kích thích vật
chất và tinh thần cho ngƣời lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh
hƣởng đến tạo động lực lao động tại Công ty từ đó đƣa ra các giải pháp. Tuy nhiên,
các biện pháp tạo động lực đƣa ra phân tích mới chỉ tập trung vào biện pháp kích
thích vật chất là chính sách lƣơng, thƣởng, phúc lợi; biện pháp kích thích tinh thần
mới chỉ phân tích đến các yếu tố bố trí phân công công việc, sự quan tâm của lãnh
đạo và điều kiện làm việc; các hoạt động khác nhƣ đào tạo, đánh giá THCV, phân
tích công việc, đề bạt thăng tiến… chƣa đƣợc đánh giá để đƣa ra bức tranh tổng thể
về công tác tạo động lực lao động tại Công ty. Tác giả cũng chƣa đánh giá đƣợc
đƣợc các nhu cầu của ngƣời lao động và mức độ quan trọng của các nhu cầu để từ
đó có các biện pháp tạo động lực phù hợp trên cơ sở thỏa mãn những nhu cầu hợp lý
của ngƣời lao động.
-
Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện công tác tạo động lực cho người lao
động tại Tập đoàn, FTG Xi măng Việt Nam’’ của Mai Quốc Bảo (2010). Luận văn đã có
tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu và mức độ ƣu tiên của các nhu cầu của ngƣời lao
động; đƣa ra các biện pháp tạo động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao
động. Luận văn phân tích khá đầy đủ sự tác động của các chính sách quản trị nhân lực
lên từng nhóm đối tƣợng khác nhau (theo tuổi, giới tính, chức danh công việc, đơn vị
thành viên...). Tuy nhiên, luận văn lại chƣa phân tích sâu đến khía cạnh phong cách
lãnh đạo, sự hỗ trợ của cấp quản lý đối với ngƣời lao động trong thực hiện công việc,
trong đó có hoạt động thiết lập mục tiêu làm việc cho
nhân viên. Trong khi đó phong cách, phƣơng pháp, sự quan tâm của ngƣời quản lý
sẽ có ảnh hƣởng rất lớn đến động lực làm việc của nhân viên.
-
Luận văn thạc sỹ kinh tế, “Hoàn thiện hoạt động tạo động lực cho người
lao động tại Tập đoàn, FTG Điện Lực Dầu Khí Việt Nam” của Nguyễn Ngọc Anh
(2011). Luận văn đã phân tích đƣợc thực trạng các biện pháp kích thích vật chất và
tinh thần cho ngƣời lao động, làm rõ các nhân tố bên trong và bên ngoài ảnh hƣởng
đến tạo động lực lao động tại Công ty và đã có tiến hành điều tra khảo sát nhu cầu
và mức độ ƣu tiên của các nhu cầu của ngƣời lao động; đƣa ra các biện pháp tạo
động lực trên cơ sở thỏa mãn các nhu cầu của ngƣời lao động. Bên cạnh đó, luận
văn có một hƣớng tiếp cận mới đó là là áp dụng học thuyết đặt mục tiêu của Edwin
Locke vào hoạt động quản trị nguồn nhân lực, giúp mục tiêu của cá nhân và mục
tiêu tổ chức đƣợc thống nhất, góp phần quan trọng trong việc tạo động lực cho
ngƣời lao động và nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Tuy nhiên, luận văn đề
xuất một số giải pháp còn khá chung, chƣa đƣa ra đƣợc nguồn kinh phí lấy từ đâu
ra để thực hiện các giải pháp về kích thích tao động lực cho ngƣời lao động qua
công cụ tiền lƣơng, tiền thƣởng, phúc lợi... một số giải pháp đề ra nhƣng rất khó
thực hiện.
2.2. Đề tài nghiên cứu quốc tế:
Master thesis “The role of motivation in Human Resource management:
Importance of motivation factors among future business persons”, Author: Michal
Kirstein, Supervisor: France Jorgensen.
Mục đích của bài viết này là chỉ ra các yếu tố tạo động lực đƣợc xem là
quan trọng nhất cho sinh viên mới ra trƣờng.
Những kiến thức từ phần lý thuyết của bài viết này kết hợp với các kết quả
của nghiên cứu có thể hữu ích cho các nhà quản lý tìm ra cách thức đối phó với các
sinh viên mới tốt nghiệp và cho các chuyên gia nhân sự ngƣời chuẩn bị các chiến
dịch tuyển dụng tập trung vào việc thu hút sinh viên.
Mẫu điều tra đƣợc sử dụng là 300 ngƣời, ngƣời trả lời đƣợc yêu cầu xếp
hạng các yếu tố động lực theo thứ tự tầm quan trọng của họ.
Kết quả cho thấy đối với các bạn sinh viên mới ra trƣờng thì sự hứng thú
trong công việc và lƣơng hấp dẫn là điều quan trọng nhất.
Bài viết đã sử dụng số liệu từ mẫu điều tra phân tích, làm rõ vai trò của các
nhân tố ảnh hƣởng tới tạo động lực. Song, bài viết mới chỉ đi sâu phân tích tạo
động lực cho nhóm sinh viên mới tốt nghiệp.
Master Thesis “Employee motivation in medium-sized Manufacturing
enterprises”, Author: Malin Edlund and Hana Nilsson.
Với phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu, tổng hợp và xử lý số liệu tác giả Malin
Edlund và Hana Nilsson đã làm rõ tạo động lực cho ngƣời lao động trong Doanh
nghiệp sản xuất qui mô vừa. Đề tài làm rõ nhiệm vụ nghiên cứu khi trả lời đƣợc câu
hỏi: Cách thức mà các nhà Quản lý Swedish tạo động lực cho ngƣời lao động trong
Doanh nghiệp của họ nhƣ thế nào? Mối quan hệ giữa giới tính và tạo động lực? Mối
quan hệ giữa tuổi và tạo động lực? Bài viết chỉ ra rằng các nhà Quản lý cần quan
tâm đến cả nhân tố bên trong và nhân tố bên ngoài Doanh nghiệp trong việc tạo
động lực cho ngƣời lao động. Đồng thời làm rõ giới tính và tạo động lực, chìa khóa
để tạo ra động lực làm việc cho mọi ngƣời một cách công bằng. Câu hỏi nghiên cứu
thứ 3, chỉ ra đƣợc ngƣời lao động ở các độ tuổi khác nhau cũng có nhu cầu riêng
trong việc tạo ra sự thỏa mãn công việc của riêng họ. Bài luận văn Thạc sỹ của tác
giả Malin Edlund và Hana Nilsson đã có cách tiếp cận khá mới mẻ khi đi giải quyết
hai câu hỏi về biến: tuổi và giới tính với công tác tạo động lực, song phạm vi lại chỉ
dừng lại ở Doanh nghiệp sản suất qui mô vừa.
Nhìn chung, các nghiên cứu và đề tài của các tác giả trƣớc đó đều đã đề cập
đến một khía cạnh nhất định của vấn đề, đề cập đến các công cụ tài chính, phi tài
chính tác động nhƣ thế nào đến tạo động lực cho cán bộ nhân viên. Song chƣa có
bài viết nào chỉ ra Tác động của năng lực lãnh đạo đến sự thỏa mãn công vịêc của
nhân viên ra sao, đồng thời cũng chƣa có bài viết nào phân tích về thuyết Maslow
và thuyết khuyến khích theo mục tiêu với công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán
hàng. Đề tài của tôi sẽ làm rõ nội dung này. Hơn thế nữa, tại Công ty TNHH
Thƣơng mại FPT đến nay chƣa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề “tạo động lực
cho LLBH”.
3. Mục đích nghiên cứu và nhiệm vụ nghiên cứu
Nhƣ đã trình bày ở trên về tính cấp thiết của công tác tạo động lực cho nhân
viên bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT, đề tài này có một số mục tiêu
sau:
Hệ thống hóa một số lý thuyết cơ bản về tạo động lực cho lực lƣợng bán
hàng tại các DN.
Phân tích, đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán
hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT, từ đó chỉ ra những mặt mạnh, mặt yếu
còn tồn tại cần giải quyết và nguyên nhân của những vấn đề đó
Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tạo động lực cho lực
lƣợng bán hàng của Công ty TNHH Thƣơng mại FPT
Câu hỏi nghiên cứu:
+ Sự khác biệt về yếu tố tạo động lực cho ngƣời lao động nói chung và lực
lƣợng bán hàng là gì?
+ Yếu tố nào là quan trọng trong việc tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
tại công ty TNHH Thƣơng mại FPT.
+ Công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng
mại FPT đã đạt đƣợc những thành tựu gì, có hạn chế gì và nguyên nhân của những
hạn chế đó là gì?
+ Giải pháp hợp lý nhất tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng của Công ty
TNHH Thƣơng mại FPT là gì?
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu: công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng tại
FTG
Phạm vi nghiên cứu:
-
Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác tạo động lực cho lực
lƣợng bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT.
-
Về thời gian: Đề tài tập trung thu thập, xử lý và phân tích số liệu, tài liệu
liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lƣợng cán bộ kinh doanh của Công ty
TNHH Thƣơng mại FPT trong giai đoạn từ 2010-2013
5. Phƣơng pháp nghiên cứu
Để phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán
hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT, học viên đã sử dụng các phƣơng pháp
nghiên cứu:
Phƣơng pháp nghiên cứu tài liệu: bao gồm tài liệu nội bộ FTG, tài liệu
tập đoàn và phƣơng tiện thông tin đại chúng.
+ Tài liệu nội bộ doanh nghiệp: báo cáo nhân sự 3B, qui định, chính sách
nhân sự về lƣơng, thƣởng, chế độ đãi ngộ, báo cáo khảo sát đào tạo, báo cáo khảo
sát 100 nơi làm việc tốt nhất 2013 do Anphabel thực hiện, …
+ Tài liệu thông tin đại chúng: thông tin thu thập qua các phƣơng tiện báo
chí, Internet, khảo sát lƣơng của HR global, Tower Watson…
Phƣơng pháp phỏng vấn: Đối tƣợng tham gia phỏng vấn chính là đại diện
Ban lãnh đạo FTG, quản lý Nhân sự của các Công ty thành viên, mỗi ngƣời 20 phút
xoay quanh các vấn đề về công tác tạo động lực tại FTG . Phỏng vấn các vị trí này
để làm rõ theo quan điểm của lãnh đạo Doanh nghiệp, trƣởng ban Nhân sự, phụ
trách nhân sự tại công ty thành viên đánh giá nhƣ thế nào về công tác tạo động lực
cho lực lƣợng bán hàng tại Công ty. Ngoài ra, phƣơng pháp phỏng vấn này còn
đƣợc tiến hành cho Nhóm đội ngũ bán hàng nghỉ viêc, qua đó có thể tìm hiểu đƣợc
nguyên nhân họ nghỉ việc có phải xuất phát từ lý do tạo động lực kém hay còn lý do
nào khác quan trọng hơn. Mặt khác, với nhân sự nghỉ việc, những ý kiến đóng góp
của họ thƣờng có mức độ tin tƣởng cao vì vào thời điểm đó thì suy nghĩ của họ sẽ
không bị tác động bởi những yếu tố bên ngoài.
+ Tổng Giám Đốc: Ông Trần Quốc Hoài
+ Tổng Giám Đốc Công ty TNHH phân phối FPT (FDC): Ông Trần Quốc
Hoài
+ Tổng Giám đốc Công ty TNHH phân phối công nghệ viễn thông FPT (F9):
Ông Trần Quốc Bình
+ Tổng Giám đốc Công ty TNHH Sản phẩm Công nghệ FPT (FTP): Ông Bùi
Ngọc Khánh
+ Trƣởng Ban Nhân sự FTG: Bà Nguyễn Thị Minh Hiền
+ Phụ trách Nhân sự FDC: Bà Nguyễn Thị Mai Lan
+ Phụ trách Nhân sự F9 : Bà Nguyễn Minh Huệ
+ Phụ trách Nhân sự FTP: Ông Nguyễn Thanh Bình
+ Đội ngũ bán hàng nghỉ việc:
Phƣơng pháp khảo sát online diện rộng
Tận dụng lợi thế là Công ty hoạt động kinh doanh trong lĩnh vực Công nghệ
thông tin, theo đó để tiết kiệm thời gian và công sức xử lý số liệu, học viên đã dùng
phƣơng pháp khảo sát online diện rộng với công cụ Google docs.
+ Đối tƣợng: Phiếu điều tra khảo sát đƣợc gửi cho nhân viên bán hàng toàn
quốc tại công ty với hình thức và nội dung cụ thể đƣợc thể hiện ở phụ lục 2 và phụ
lục 3).
Phiếu điều tra khảo sát online diện rộng bao gồm: khảo sát sơ bộ và khảo sát
chuyên sâu.
Khảo sát sơ bộ: Nội dung đƣợc thể hiện trong phụ lục 2, các câu hỏi đƣợc
thiết kế cho việc tổng hợp số liệu để phân tích và đánh giá biện pháp tạo động lực
mà FTG đang triển khai. Khảo sát sơ bộ gồm 4 nội dung chính: nhận xét về công
việc, đánh giá về tiền lƣơng – thƣởng, phúc lợi xã hội, điều kiện và môi trƣờng làm
việc, mức độ thoản mãn trong công việc. Trong đó chủ yếu là câu hỏi đóng, có duy
nhất 1 câu hỏi mở để ghi nhận những đề xuất của cán bộ nhân viên đối với Ban lãnh
đạo liên quan đến công tác tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng – lực lƣợng nòng
cốt tại FTG. Trong mỗi câu hỏi đóng, cán bộ nhân viên có thể lựa chọn đáp án phù
hợp nhất với mình. Ngoài ra, để phục vụ cho quá trình thống kê và xử lý dữ liệu sau
này, phần lớn câu hỏi trong Phiếu điều tra đƣợc thiết kế dƣới dạng cho điểm. Thang
điểm là từ 1 đến 5, (1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Bình thƣờng;
4: Đồng ý; 5: Hoàn toàn đồng ý)
Khảo sát chuyên sâu: Nội dung đƣợc thể hiện trong phục lục 3, các câu hỏi
đƣợc thiết kế cho việc phân tích và đánh giá các nhân tố tác động tới tạo động lực
cho LLBH tại FTG, đồng thời có dữ liệu làm căn cứ cho việc đề xuất giải pháp ở
Chƣơng 3 của Luận án.
+ Phƣơng pháp: Sử dụng công cụ Google docs (khảo sát
online) Bƣớc 1: Soạn thảo nội dung phiếu điều tra
Bƣớc 2: Gửi qua email link khảo sát cho đối tƣợng tham gia khảo sát
Bƣớc 3: Tổng hợp và phân tích số liệu.
+ Thời gian: từ 03/08/2013-01/04/2014.
6. Kết cấu của Luận án
Chƣơng 1: Một số vấn đề lí luận cơ bản về tạo động lực cho lực lƣợng bán hàng
của Doanh nghiệp
Chƣơng 2: Phân tích và đánh giá thực trạng công tác tạo động lực cho lực
lƣợng bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT
Chƣơng 3: Đề xuất và kiến nghị đối với công tác tạo động lực cho lực lƣợng
bán hàng tại Công ty TNHH Thƣơng mại FPT
CHƢƠNG 1
MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÍ LUẬN CƠ BẢN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO LỰC
LƢỢNG BÁN HÀNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.
Các khái niệm liên quan
1.1.1. Lực lượng bán hàng
LLBH của DN bao gồm những cá nhân, tổ chức tham gia trực tiếp vào quá
trình bán hàng của DN. LLBH là lực lƣợng chủ yếu thực hiện các kế hoạch và mục
tiêu bán hàng của DN [5, tr.56].
1.1.2. Nhu cầu
Nhu cầu là đòi hỏi, mong muốn, nguyện vọng của con ngƣời về vật
chất và tinh thần để tồn tại và phát triển. Tùy theo trình độ nhận thức, môi trƣờng
sống, đặc điểm tâm lý, mỗi ngƣời lại có những nhu cầu khác nhau.
Nhu cầu đƣợc hiểu là cảm giác thiếu hụt một cái gì đó mà con ngƣời
có thể cảm nhận đƣợc. Trạng thái ý thức thiếu hụt đó phát sinh có thể do sự đòi hỏi
của sinh lý, của môi trƣờng giao tiếp xã hội hoặc do cá nhân con ngƣời về vốn tri
thức và tự thể hiện [7, tr.103]. Sự thiếu hụt càng cảm nhận gia tăng thì sự khao khát
đƣợc thỏa mãn càng lớn và khi đó nhu cầu ngày càng tăng.
1.1.3. Động lực làm việc
Động lực làm việc là sự khao khát và tự nguyện của ngƣời lao động để tăng
cƣờng nỗ lực nhằm hƣớng tới việc đạt đƣợc các mục tiêu của tổ chức [4, tr.78].
Động lực làm việc của ngƣời lao động là những nhân tố bên trong kích
thích con ngƣời nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả
cao [6,tr.118]. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực, say mê làm
việc nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức cũng nhƣ của bản thân ngƣời lao động.
Phân loại động lực làm việc
Dựa trên các quan điểm trên về động lực làm việc, ta có thể phân động lực
làm việc thành 2 yếu tố cấu thành căn bản: động lực nội tại và động lực bên ngoài.
Động lực nội tại chính là các nhu cầu, mong muốn hoàn thành, thành
công và hài lòng trong công việc của ngƣời lao động. Ngƣời lao động có động lực
làm việc khi họ muốn tìm kiếm niềm vui, mối quan tâm, thỏa mãn trí tò mò, tự thể
hiện và muốn có thử thách trong công việc.
Động lực bên ngoài đƣợc thúc đẩy bởi tất cả những yếu tố từ bên ngoài
nhằm kích thích hiệu quả làm việc của ngƣời lao động. Các yếu tố bên ngoài có thể
là phần thƣởng, khen thƣởng, phản hồi công việc, thời hạn công việc, yêu cầu công
việc, hoạt động giám sát, lƣơng thƣởng và thăng tiến....
1.1.4. Tạo động lực làm việc
Tạo động lực làm việc là quá trình mà nhà Quản trị tìm ra yếu tố có tính thúc
đẩy ngƣời lao động tại những thời điểm khác nhau; lựa chọn, sử dụng các chính
sách phù hợp tác động vào những yếu tố thúc đẩy ngƣời lao động, từ đó kích thích
ngƣời lao động nỗ lực, đóng góp hết mình vào việc hoàn thành mục tiêu của tổ
chức.
Từ cách hiểu trên đây về tạo động lực làm việc, có thể rút ra các yếu tố chính
mà hoạt động tạo động lực cần có:
-
Một là, chủ thể tạo động lực- chính là những nhà lãnh đạo/nhà quản trị
-
Hai là, khách thể của tạo động lực – là những nhân viên, ngƣời lao động
của nhiều cấp khác nhau, có thể là lãnh đạo cấp trung, lãnh đạo trực tiếp, hay ngƣời
lao động.
-
Ba là, công cụ của tạo động lực – là những chính sách, chế độ mà nhà
lãnh đạo sử dụng để kích thích, động viên ngƣời lao động làm việc một cách hăng
say nhằm đạt đƣợc mục tiêu của tổ chức.
1.1.5. Đãi ngộ nhân sự
Đãi ngộ nhân sự là quá trình chăm lo đời sống vật chất và tinh thần của người
lao động để người lao động có thể hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao và qua
đó góp phần hoàn thành mục tiêu của doanh nghiệp
Đãi ngộ tài chính
Đãi ngộ tài chính trong doanh nghiệp là hình thức đãi ngộ thực hiện
bằng các công cụ tài chính, bao gồm nhiều loại khác nhau: tiền lương, tiền
thưởng, phụ cấp, phúc lợi, trợ cấp, cổ phần …
Đãi ngộ phi tài chính
Đãi ngộ phi tài chính thực chất là quá trình chăm lo cuộc sống tình thần
của người lao động thông qua các công cụ không phải tiền bạc.Những nhu cầu
đời sống tinh thần của người lao động rất đa dạng và ngày càng đòi hỏi được
nâng cao như: niềm vui trong công viêc, sự hứng thú, say mê làm việc, được đối
xử công bằng, được kính trọng, được giao tiếp với mọi người, với đồng nghiệp…
Trong doanh nghiệp thương mại, đãi ngộ phi tài chính được thực
hiện thông qua công việc và đãi ngộ thông qua môi trường làm việc
hàng.
Mối quan hệ giữa đãi ngộ nhân sự và tạo động lực cho lực lượng bán
Đãi ngộ nhân sự là điều kiện đủ để nâng cao chất lƣợng và hiệu quả hoạt độn
g kinhdoanh của doanh nghiệp. Trong bất kỳ doanh nghiệp nào lực
có trình
độ chuyên môn, có các kỹ năng
là điều
rất cần thiết, tuy nhiên điều đó kh
với công việc, tận tâm trong công việc, không có nghĩa là hoạt động của doa
nh
nghiệp sẽ đạt kết quả tốt vì những vấn đề này còn phụ thuộc vào việc
lực lượ ng bán hàng có muốn làm việc hay không? Suy nghĩ và hành động
thế nào trong khi tiến
hành công việc? Nghĩa là phụ thuộc vào nhu cầu và động cơ thúc đẩy cá nhâ
n của
họ. Để phát huy mọi năng lực và tiềm năng của mỗi cá nhân thì việc đãi ngộ
nhân
sự cả về vật chất và tinh thần là cách giải quyết tốt nhất để khai thác động cơ
làm
việc và góp phần tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả doanh nghiệp.
Điều đó c ho thấy đãi ngộ nhân sự là phương tiện, là công cụ của tạo động
lực, nó giúp nâng c ao năng
suất lao động của lực lượng bán hàng từ đó thực hiện được các mục tiêu của
doanh nghiệp.
1.2.
Các nội dung của tạo động lực cho lực lượng bán hàng của doanh
nghiệp
1.2.1. Một số học thuyết tạo động lực cho lực lượng bán hàng
1.2.1.1.
Thuyết nhu cầu của Maslow
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của Abram Maslow
Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Abram Maslow – cha đẻ của một học thuyết quản
trị nhân sự nổi tiếng trên thế giới, học thuyết đƣợc đặt tên theo đúng tên gọi của ông
“Học thuyết Maslow”. Trong học thuyết này, Maslow trình bày triết lý quản trị nhân
sự của mình dựa vào việc khám phá và đáp ứng năm nhu cầu của ngƣời lao động.
Nhu cầu sinh lý:
Đây là những nhu cầu cơ bản nhất của con ngƣời nhƣ: ăn, mặc, ở, sinh hoạt
thiết yếu, đi lại....Nhu cầu này có thể đƣợc đáp ứng qua việc trả lƣơng tốt và công
bằng, cung cấp các bữa ăn trƣa hoặc ăn giữa ca miễn phí, bảo đảm các khoản phúc
lợi khác nhƣ tiền thƣởng theo danh hiệu thi đua, trợ cấp đi lại, thƣởng các chuyến
tham quan, du lịch....Để thỏa mãn nhu cầu sinh lý của ngƣời lao động, nhà quản trị
phải tạo đƣợc cho ngƣời lao động một mức thu nhập đủ để đáp ứng mức sống tối
thiểu nhƣ trên. Khi nhu cầu sinh lý chƣa đƣợc đáp ứng, ngƣời lao động sẽ sinh ra
lắm tật xấu nhƣ: ăn cắp thời gian của công ty để làm thêm, nảy sinh tƣ tƣởng
“đứng núi này, trông núi nọ”.....
Nhu cầu an toàn:
Khi ngƣời lao động vào làm việc trong doanh nghiệp, họ sẽ quan tâm rất
nhiều đến công việc của họ thực chất là làm gì? Điều kiện làm việc ra sao? Trong
quá trình làm việc có đƣợc an toàn không? Nhu cầu an toàn của ngƣời lao động
gồm các nhóm nhu cầu:
Nhu cầu an toàn về “sức khỏe và tính mạng”, để thỏa mãn nhu cầu này cho
ngƣời lao động, các nhà quản lý phải đầu tƣ trang thiết bị, bảo hộ lao động, tạo lập
điều kiện làm việc đảm bảo an toàn cho ngƣời lao động. Chỉ khi nào ngƣời lao
động cảm thấy điều kiện làm việc của DN đảm bảo đƣợc an toàn về sức khỏe và
tính mạng, lúc đó họ mới yên tâm để làm việc, yên tâm để cống hiến cho DN
Nhu cầu an toàn về “việc làm và thu nhập”, nhà quản trị phải đảm bảo cho
ngƣời lao động có việc làm đều đặn, thu nhập ổn định. Chỉ khi có việc làm ổn định,
ngƣời lao động mới yên tâm làm việc và làm việc tốt đƣợc.
Nhu cầu an toàn về pháp lý, nhà quản trị phải đảm bảo những việc giao cho
ngƣời lao động làm là không phạm pháp. Và chỉ khi ngƣời lao động biết việc mình
làm là không phạm pháp họ mới có thể tự tin và quyết tâm thực hiện công việc đó
đến cùng.
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu xã hội của ngƣời lao động gồm có những nhu cầu nhƣ: nhu cầu
đƣợc nhà quản lý quan tâm, chăm sóc, động viên, khích lệ, đào tạo, đƣợc giao lƣu
với mọi ngƣời trong xã hội...
Ngƣời lao động khi sống trong một tập thể, họ muốn hòa mình và sống thân
thiện với các thành viên khác trong tập thể. Họ mong muốn nơi mình làm việc
giống nhƣ một mái ấm gia đình. Nhóm nhu cầu này là nhân tố tích cực tác động đến
ngƣời lao động làm tăng năng suất và hiệu quả công việc. Nhƣng nó cũng có thể là
yếu tố tiêu cực tạo nên một môi trƣờng làm việc không đoàn kết khiến cho ngƣời
lao động chán nản công việc. Do đó, để thỏa mãn nhu cầu này, nhà quàn trị cần phải
biết quan tâm, thăm hỏi, khích lệ...ngƣời lao động để họ phấn đấu, cống hiến hết
mình cho công ty.
Nhu cầu tự trọng
Trong một tổ chức, ngƣời lao động cần đƣợc tôn trọng về nhân cách, phẩm
chất, về các giá trị của con ngƣời. Nhà quản trị cần phải thừa nhận “những ngƣời
làm tốt và những ngƣời làm không tốt”. Cần phải tuyên dƣơng, khen thƣởng, tăng
lƣơng, tăng thƣởng, cất nhắc, đề bạt... những ngƣời làm tốt. Còn những ngƣời làm
không tốt phải bị kỷ luật, trừ thƣởng, cách chức, sa thải....để đảm bảo tính công
bằng trong tổ chức và mới làm cho ngƣời lao động yên tâm để cống hiến cho tổ
chức.
Nhu cầu tự khẳng định
Trong doanh nghiệp, ngƣời lao động mong muốn đƣợc sử dụng hết khả
năng, tiềm lực của bản thân để đƣợc làm việc theo chuyên môn, theo sở trƣờng, để
tự khẳng định mình và đạt các thành quả cao trong xã hội...Bởi vậy họ cần đƣợc tạo
cơ hội phát triển, cần đƣợc đào tạo, khuyến khích tham gia vào quá trình cải tiến
trong doanh nghiệp và tự do phát triển nghề nghiệp để thực hiện mục tiêu cuối cùng
của con ngƣời là sự hoàn thiện bản thân.
1.2.1.2. Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Lý thuyết gia quản trị ngƣời Hoa Kỳ, ông Frederick Herzberg cố gắng giải
thích sự thúc đẩy con ngƣời hoàn toàn khác. Ông đƣa ra hai tập hợp các yếu tố thúc
đẩy ngƣời lao động làm việc.
Hình 1.2: Lý thuyết 2 yếu tố của Herzberg
Các yếu tố duy trì chỉ có tác dụng duy trì trạng thái tốt, ngăn ngừa các
“chứng bệnh” của ngƣời lao động. Tuy nhiên chúng không làm cho ngƣời lao động
làm việc tốt hơn. Khi các yếu tố này đƣợc thỏa mãn, đôi khi ngƣời lao động lại coi
đó là điều tất nhiên. Nhƣng nếu không có chúng, họ sẽ trở nên bất mãn và có thái
độ làm việc không tốt.
Các yếu tố then chốt tạo động lực là những yếu tố liên quan đến nội dung
công việc. Khi thiếu vắng các yếu tố này, ngƣời lao động sẽ biểu lộ sự không hài
lòng, lƣời biếng, thiếu sự thích thú với công việc và gây ra sự bất ổn về mặt tinh
thần.
Herzberg quan sát thấy rằng trong nhiều công ty, các nhà quản trị cố gắng cải
thiện các yếu tố duy trì và hy vọng nhân viên dƣới quyền sẽ đƣợc thỏa mãn nhiều
hơn trong công việc, nhƣng họ đã thất bại. Ông đã đề nghị rằng, nên quan tâm và
cải thiện các yếu tố thúc đẩy nếu nhà quản trị mong muốn có sự hƣởng ứng tích cực
của nhân viên.
1.2.1.3. Thuyết X, Y của Mc.Gregor
Thuyết X và thuyết Y là hai lý thuyết về quản trị nhân sự hiện đại đƣợc khởi
xƣớng bởi Douglas McGregor vào thập niên 1960.
Học thuyết X
Thuyết X coi con ngƣời vốn dĩ là tiêu cực, do đó phƣơng thức quản lý theo
giả định này là cần phải thƣởng nếu muốn ngƣời lao động làm việc và trừng phạt
khi ngƣời lao động không làm việc. Nhà quản lý theo thuyết X không tin tƣởng bất
kỳ ai, họ chỉ tin vào các hệ thống giám sát chặt chẽ và có tính máy móc, tin vào sức
mạnh của kỷ luật.
Mặc dù là lý thuyết máy móc và thiên hƣớng tiêu cực về con ngƣời. Song
đây luôn là một học thuyết kinh điển, không thể bỏ qua trong việc đào tạo, huấn
luyện về quản trị nhân sự trong tất cả các trƣờng lớp. Học thuyết này cũng giúp
nhiều nhà quản lý nhìn nhận lại bản thân để chỉnh sửa hành vi cho phù hợp.
