DE CUONG QUAN TRI NHAN SU DU LICH

QUẢN TRỊ NHÂN SỰ DU LỊCH

Đề mở, 90 phút
5 câu, trong đó câu 5 chia làm 5 ý nhỏ, mỗi câu 1 điểm
tình huống, lý thuyết, đề khá dài

CASE 1 TỔNG QUAN VỀ NGÀNH DU LỊCH

Câu 1 : kết quả của chiến lược nhân sự đc sử dụng trong khách sạn của thằng felix ảnh hưởng ntn đến cv kinh
doanh ?
1/ khách hang bỏ đi vì không được thỏa mãn nhu cầu cá nhân

Doanh thu giảm , danh tiếng giảm
2/ nhân sự cốt lõi bỏ đi

Chỉ còn nhân sự yếu kém , hoặc không còn ý chí , cảm hứng làm việc
3/ văn hóa doanh nghiệp : trở nên vô trách nhiệm

Mọi nhân viên có xu hướng đùn đẩy công việc cho người khác
Câu 2 :lí do hợp lý nào mà mí thằng ql cấp cao của felix không nhận ra vấn đề trong bộ phận nhân sự ?
1/ Lương thưởng không thích hợp
Không có Lí Do gì để làm việc tích cực
2/ Nhân Sự Cấp Cao Năng lực kém ( COCC)
•
NGUYÊN NHÂN GỐC RỂ :
Chủ không đưa ra được hệ thống lương thích hợp , không dám đào thải những thành phần kém năng lực trong hệ
thống nhân sự của mình , không giám sát chặt chẽ bộ máy vận hành doanh nghiệp của mình , thờ ơ , thiếu quan tâm
Câu 3 : Felix có thể làm gì trong phạm vi quyền hạn của mình để phát triển quản lý nhân sự CẤP CAO trong nơi
làm việc của nó ? nên làm gì để cảnh báo về vấn đề nhân sự này cho các phòng bang khác trong resort 1 cách
khéo léo ?
1/ Đánh Tiếng Lên Quản Lý Cấp Cao , Quản Lý Các Phòng Ban Khác bằng cách

•
Gửi Tâm Thư , Bằng Chứng + Trình Bày vấn đề , cách giải quyết cho người chủ
•
Đề Cập Trực tiếp trong cuộc hop lớn nhất của toàn doanh nghiệp ( có sự hiện diện của tất cả phòng ban )
•
Training trực tiếp cho những cán bộ nhân sự cấp cao tại phòng ban mà mình làm việc
•
Tự Đưa ra KPI cho quản lý nội bộ với mục tiêu đánh giá xét thưởng cuối năm
Câu 5 : ks của Pedro nên dung chiến thuật nào để cạnh tranh về NHÂN SỰ với ks sắp mở ?
•
Tăng Lương thưởng cho nhân viên trước
•
Đưa Ra KPI phù hợp
•
Trả lương bằng % Doanh Thu , thưởng nhân viên cấp cao bằng cổ phần
•
Đào tạo huấn luyện quản lý cấp cao
•
Thay Bộ Máy Lãnh Đạo Yếu Kém

Văn hóa doanh nghiệp đi lên với xu hướng có năng lực , có đóng góp vào công ty thì ở lại , kém năng lực thì bị
đào thải
•
Tạo 1 không gian làm việc tốt hơn

Môi trường làm việc thay đổi , nhân viên có động lực tốt hơn để làm việc

CASE 2 MÔI TRƯỜNG PHÁP LÝ

1. Nội dung tình huống – Bản dịch Case 2

Donna Moreau đã làm việc tại vị trí nhân viên dọn phòng của khách sạn Windjammer được 9 năm. Quá trình làm của cô
ấy được đánh giá là rất xuất sắc. Hoạt động của khách sạn trong tuần thì tương đối trầm lặng và thường đông khách vào
cuối tuần.
Tuân theo chính sách của khách sạn là mọi việc phải được thông báo trước 2 tuần, ngày 1/5 Donna đã đăng kí một ngày
nghỉ cho thứ bảy 15/5 để tham dự buổi lễ tốt nghiệp được tổ chức vào lúc một giờ chiều của con gái duy nhất của mình.
Khách sạn đã được dự báo là sẽ thiếu nhân viên làm việc vào cuối tuần ngày 15/5 do một số nhân viên từ chức và chấm
dứt hợp đồng cũng như được dự báo sẽ bán hết phòng (tức sẽ rất đông khách).


Tara Roach, người giám sát của Donna đã từ chối yêu cầu về ngày nghỉ của cô ấy, và nói rằng bộ phận buồng phòng hiện
giờ cần cô ấy làm việc trong suốt cuối tuần đó. Donna đã rất khó chịu, bực bội khi lịch làm việc được đăng lên và cô ấy
biết được rằng đề nghị của mình đã bị từ chối. Cô ấy đến gặp Tara và nói rõ: “Tôi sẽ tham dự buổi lễ tốt nghiệp của con
gái mình, tôi đã một mình nuôi con gái suốt 17 năm và không bao giờ tôi bỏ lỡ ngày quan trọng đó”. Tara trả lời rằng cô
ấy rất lấy làm tiếc nhưng mọi yêu cầu về ngày nghỉ vào cuối của tất cả nhân viên đều bị từ chối, và Donna được ghi nhận
là sẽ đi làm theo như lịch làm việc.
Vào thứ bảy, ngày mà lễ tốt nghiệp diễn ra, Donna đã gọi điện thoại đến và báo bệnh trước 4 tiếng khi ca làm việc bắt
đầu và điều đó là phù hợp với chính sách của khách sạn. Khách sạn đã cực kì bận rộn và vì Donna vắng mặt nên những
nhân viên có mặt ngày hôm đó phải làm việc nhiều hơn bình thường, dẫn đến tình hình căng thẳng cho bộ phận buồng
phòng.Tara đã rất giận dữ và xem đó là hành động cố ý xem thường quyền lực giám sát của mình, và đã nhớ lại cuộc nói
chuyện trước đó với Donna, ghi nhận cuộc gọi của nhân viên như là “lý do không thể chấp nhận” và đã hoàn tất thông tin
giấy tờ, nói rõ rằng Donna, trong thực tế đã tự ý nghỉ việc bằng cách từ chối làm ca mình được phân công. Tara nhắc đến
một phần trong những điều khoản hướng dẫn nhân viên trong khách sạn mà Donna đã kí. Đó là:
“ Người nhân viên sẽ được nhận định là tự ý nghỉ việc hoặc từ bỏ công việc nếu xảy ra một trong những điều dưới đây:
1. Vắng mặt tại nơi làm việc trong một hoặc nhiều ngày liên tiếp mà không có lý do chấp nhận được với công ty.
2. Có thói quen chậm trễ.
3. Không có báo cáo làm việc trong vòng 24 giờ kể từ khi có yêu cầu báo cáo.
Donna quay trở lại làm việc vào ngày hôm sau và nhận ra tên mình đã không còn trên lịch làm việc. Cô ấy cũng được
thông báo rằng mình không còn là nhân viên của khách sạn nữa. Donna làm những hồ sơ cần thiết để xin bồi thường thất
nghiệp. Ở bang của cô ấy, những người nhân công mà tự ý nghỉ việc thường không đủ tư cách để được nhận tiền bồi
thường thất nghiệp. Những người bị chấm dứt hợp đồng thường sẽ được nhận một số tiền bồi thường (do khách sạn chi

trả lần cuối cùng trước khi chấm dứt hợp đồng).
I.
Câu hỏi và cách giải quyết
 Phản ứng của xã hội:
1. Theo bạn, những người không làm trong ngành công nghiệp hiếu khách sẽ nghĩ như thế nào về quyết định chấm
dứt hợp đồng với Donna của Tara?
Đối với những người không làm trong ngành sẽ cảm thấy:
- Quyết định chấm dứt hợp đồng của Tara với Donna là quá cứng nhắc, không thông cảm cho nhân viên khi họ đã hoàn
thành xuất sắc công việc trong 9 năm.
- Hơn nữa, Donna mới chỉ vi phạm lần đầu tiên, do hoàn cảnh ép buộc và cô không còn lựa chọn nào khác. Thường thì
nhân viên chỉ bị nhắc nhở, kiểm điểm.
- Hành động nhất thời của Tara được xem là quá chủ quan, mang tính cá nhân do Tara bực bội với Donna.
 không ủng hộ việc làm của Tara và đề cao thiên chức làm mẹ của Donna.
2. Giả sử những thông tin xác đáng có liên quan tới tình huống này được ngày càng nhiều người ở khu vực xung
quanh biết được thì liệu những thông tin này sẽ làm tăng hay giảm sự hứng thú của những người nhân viên
buồng phòng tương lai sẽ làm việc cho khách sạn này?
Nếu sự việc đó được lan ra bên ngoài sẽ làm giảm sự hứng thú của những người nhân viên buồng phòng tương lai sẽ làm
việc cho khách sạn. Họ sẽ nghĩ rằng:
Bất cứ đề nghị nghỉ phép nào vào ngày cuối tuần cũng sẽ bị từ chối
Tự ý nghỉ việc với lý do không chính đáng (vd lý do của Donna) sẽ bị hủy tư cách là nhân viên khách sạn và không được
tiền bồi thường thất nghiệp.
Người ngoài cũng sẽ có đánh giá về bộ máy quản lý của khách sạn này là không công bằng, thiếu tính khách quan. Chỉ
một người quản lý cũng có quyền ra quyết định đuổi việc nhân viên mà không phải thông qua một hội đồng hay phòng
ban nào khác.
 Với một người xin việc họ sẽ hứng thú hơn với chế độ đãi ngộ tốt cho nhân viên và đặc biệt là vào lúc họ cần nhất.
VD: việc xin nghỉ rơi vào ngày cuối tuần. Trong khi đó còn rất nhiều khách sạn khác, họ có thể mong chờ cách xử lý
mềm mỏng cho nhân viên hơn, ít nhất cũng không bị đuổi việc như tình huống của Donna.
Khái niệm “lý do không chấp nhận được” có thể rất khó để định nghĩa. Dù vậy, hãy định nghĩa nó theo cách mà bạn cho
là Donna và những nhân viên khác sẽ sử dụng; định nghĩa theo cách ứng xử mà Tara và những người giám sát khác
thích sử dụng.

“Lý do không chấp nhận được”:
- Theo Donna:
+ Có thể sắp xếp công việc cá nhân để nghỉ làm vào ngày khác nhưng cố tình nghỉ làm vào ngày không được
phép nghỉ. (Trong trường hợp của Donna, chỉ có 1 ngày lễ tốt nghiệp và không thể dời sang ngày khác  lý
do chính đáng)
- Theo Tara:
+ Xin nghỉ vì mục đích cá nhân làm tổn hại đến khách sạn.
+ Xin nghỉ bệnh nhưng thực chất không phải như vậy
 Thủ tục của công ty và quá trình ra quyết định
1. Bạn nghĩ sao về hệ thống yêu cầu “ngày nghỉ” đang được sử dụng tại khách sạn Windjammer?
Hệ thống yêu cầu ngày nghỉ đang được sử dụng quá khắt khe. Khách sạn yêu cầu nhân viên phải xin nghỉ trước 2
tuần. Đó là một thời gian khá dài, không phải ai cũng biết mình sẽ bận vào ngày nào. Hơn nữa, dù Donna đã
chấp hành đúng nhưng Tara vẫn cố tình không giải quyết, ép buộc Donna không được phép Donna nghỉ.
2. Nếu bạn là tổng giám đốc, bạn có ủng hộ hành động đó của Tara?
a. Nếu có, bạn sẽ trả lời Donna như thế nào nếu như cô ấy nói rằng (và điều này là chính xác) cô ấy đã làm
việc chăm chỉ, chưa hề xin nghỉ bệnh trong suốt 15 tháng qua, và thực tế cô ấy thường hay bị gọi đến làm
vào những ngày cô được nghỉ vì những nhân viên khác xin nghỉ bệnh quá thường xuyên?
b. Nếu không, bạn sẽ trả lời Tara như thế nào nếu cô ấy vẫn tiếp tục cho rằng nếu như đồng ý cho nhân viên tự
sắp xếp lịch làm việc của họ trong bộ phận của cô thì sẽ dẫn đến những khó khăn trong quá trình phục vụ
như phòng của khách thì dọn dẹp không sạch sẽ, và cuối cùng dẫn đến việc khách hàng không hài lòng sẽ
sẵn sàng phàn nàn lên với tổng giám đốc hoặc thậm chí là trực tiếp tới chủ khách sạn. Thêm vào đó, Tara là
một người có tính kỉ luật cao nên nếu bạn không ủng hộ quyết định của cô ấy trong trường hợp này thì sẽ
khiến sự tín nhiệm của cô ấy ở trong bộ phận giám sát bị giảm đi.
3. Có phải hành động của Tara là tốt nhất cho khách sạn? Giải thích câu trả lời.
(2 và 3) Giám đốc theo quan điểm của nhóm trong trường hợp này một phần ủng hộ cách làm việc của Tara là không
để nhân viên tự sắp xếp lịch làm việc của mình để đảm bảo hiệu suất khách sạn được diễn ra tốt nhất. (Tuy nhiên,
hiện nay có nhiều khách sạn linh hoạt hơn, cho nhân viên tự đăng ký ngày off. Đăng ký trước theo thời gian quy định,
sau đó người quản lý trực tiếp sẽ bố trí lịch làm việc phù hợp.) Nhưng cũng đồng thời không đồng tình cách giải

quyết của Tara trong tình huống của Donna.
- Việc tuyển dụng nhân viên tận tụy trong công việc là rất khó và giữ chân họ càng khó hơn.
- Hành động cho Donna nghỉ việc trong tình huống này không làm cảnh tỉnh những nhân viên khác, mà còn
làm lung lay tinh thần họ, và gây khó khăn cho việc tuyển dụng sau này.
- Chúng ta cần lắng nghe nhân viên nhiều hơn, biết đâu bạn sẽ có những cách xử lý hay hơn trong tình huống
này mà xảy ra sự việc như ngày đông khách như hôm trước.
- Việc làm cần thiết của chúng ta hiện giờ là cần tuyển thêm nhân viên vì hiện nhân viên bộ phận buồng phòng
đang thiếu trầm trọng.
 Buổi phán xét bồi thường thất nghiệp
Giả sử bạn được gọi đến tòa án hành chính để bảo vệ luận điểm của Windjammer rằng Donna đã không bị sa thải mà là
cô ấy tự nghỉ việc (vì vậy là không đủ điều kiện để nhận được khoản bồi thường thất nghiệp)
1. Nếu bạn là người đứng đầu cơ quan hành chính xử lí bồi thường thất nghiệp, đầu tiên bạn sẽ muốn bênh vực,
ủng hộ ai hơn, khách sạn hay người nhân viên?
Là người đại diện của cơ quan hành chính bồi thường thất nghiệp, hiểu được hoàn cảnh khó khăn như thế nào
khi thất nghiệp và hơn nữa lại là bà mẹ đơn thân, lòng trắc ẩn của con người chắc chắn sẽ muốn bảo vệ kẻ yếu là
Donna.
2. Bạn sẽ trả lời những câu hỏi sau của thẩm phán cơ quan hành chính như thế nào?
a. Có danh sách đã được ban hành nào về cách phân loại các “lý do không chấp nhận được” khi mà điện thoại
báo bệnh? Ai là người quyết định lý do đó là không chấp nhận được?


b. Trong 6 tháng gần đây, có phải toàn bộ nhân viên đã tuân thủ theo quy định của khách sạn là gọi điện báo
bệnh trước 4 tiếng khi ca làm việc bắt đầu thì đều bị nhận định là từ chức ?
c. Giả sử câu trả lời phía trên là không, cơ sở nào để khách sạn đối xử với Donna khác với
 Nhân viên nam khác trong khách sạn
 Những người dân tộc khác (cơ quan hành chính giải thích rằng đây chỉ là yêu cầu đơn giản để đảm
bảo rằng khách sạn không vi phạm quyền công dân)
3. Pháp luật bồi thường của bang sẽ quan trọng như thế nào nếu bạn là:
a. Người đại diện cho khách sạn tại phiên tòa hành chính.
b. Tổng giám đốc của khách sạn

c. Tara
Sự quan trọng của pháp luật bồi thường của bang:
 Đối với người đại diện của khách sạn và tổng giám đốc: nó cho thấy rằng họ đã có chính sách lao động phù hợp
với pháp luật hay chưa và liệu rằng họ đối xử với nhân viên có sự khoan nhường hay tính công bằng chưa.
 Đối với Tara: pháp luật tạo áp lực cho cô trong mọi quyết định nhân sự.
CASE 3 CHÍNH SÁCH VÀ QUY TRÌNH
1.
TÌNH HUỐNG
Với ai rò k to n, côn việ của ara à ch ẩn ị tiền để hi tr ch nh ng h á đ n của hà h ng, kiểm tra à biên nhận
oá ơn ín d ng, v các kho n đặ cọc b ng iền ặt. Vớ vai trò ủa mộ trợ ý nhâ sự, côn việ của cô ấ là ộng thẻ
hấm ông ủa nh n vi n à c uẩn bị ch việ trả ương 2 tu n 1 ần, ũng như th o d i t ời gi n ng ỉ bện , nghỉ ễ và
ng ỉ có ươn của mỗi hân v ên. ặc dù là ngư i mới như g S ra rấ gi i, rấ sán suố và uan t m sâ sắ đế nhà h
ng v nhân viên Vì ậy, Da e ng y càn đánh giá cao hả ăng mà c ấy hể h ện vớ va trò hiện ại cũng như hững
kiến sáng uốt à c ấy hông ngầ n ại hia ẻ.
“Nhân viên chính hức đ ợc hư ng hai tuầ nghỉ mỗi n m, v nhâ vi n bá thờ gia được hưởn khoả g một uần. Đú
g kh ng?” S ra hỏ .
“Đúng ậy” D ve đ p. “T i lu n ng ĩ rằn nhữn nhân iên án t ời g an là việ chă chỉ à gắ bó ới hà h ng ũn
g ên c được thời ian ngh hằng năm.”
“Đúng ậy”. S ra n i “Đ ều đó ược viết ngay đâ :
“Một hân iên àm v ệc bá thờ gian hoặc hơn n ưng ít hơ to n t ời gi n sẽ ó th i g an ghỉ đ ợc t nh dự trên thời
ian àm v ệc th c tế của ọ. Mộ nhân viê làm việc ít h n mư i ti ng m t tuầ sẽ khô g đượ tích ũy t ời gi n n hỉ.”
“Vậy, ếu t i l m vi c 20 iờ mỗi uần, tôi đư c n hỉ mộ tuần mỗi ăm. V nếu tôi hôn sử ụng thì t i s mất ó. V
y t ì, hân iên hông được hép ộng ồn ng y ngh vào ăm ti p th o. Đú g khô g?” ara hỏi.
“Đúng ậy,” D ve n i. “Đ là hín sách ôi đề ra hi ở hà àng vì hân vi n n n có một hoả g t ời g an để t ư giã
và hả ỏng Vì v y t i ng ĩ nếu hún ta ho hân v ên t ời gia n hỉ, họ n n sử dụng ó hằ g năm.
“Vậy, hân iên án t ời gi n đư c hưở g một uần ghỉ v i 40 giờ lư ng h y 20 iờ ươ g?” ara hỏi
“ , ôi ghĩ h nê đư c hưở g bằng khoản thời g an tr ng b nh họ làm àng tuần Có n hĩa là n u họ hỉ l m 20 giờ
mỗi uần, họ nên ược ột tuầ ng ỉ t ơng ứ g vớ 20 g ờ. Nế họ l m t ung ìn 30 g ờ, h sẽ có đ ợc kì nghỉ ượ hư
ởn lư ng ươ g ứn v i 30 giờ.
“Có ý, “ , S ra đ p, “N ưng kế toá cũ c a ô g kh ng ính n ư vậy Cô ấy gh n ận .07 giờ c o nh n vi n c ính hức

ho mỗi kì lư ng à 1. 4 g ờ cho mỗi nhân viên bán thời gian ”
“3.07 giờ à 1 54 g ờ? Tạ sao ” Dav hỏi
“ ,” ara rả l i, “V i 26 ì ươn mỗi ăm, à 10 ngà , ay tổn cộ g 0 iờ ng ỉ ích ũy, t nh r là .07 g ờ ỗi ì lư
ng. ột t ần ghỉ mỗ năm bằng ột n a, c ính là 1. 35 g ờ. Nh ng ghi nhậ gần ằng l 1.54 giờ ”
“Có ẻ l cô ấy đã út ọn l i và tính cho tất c nh n vi n b n th i gi n gi ng nh u,” ave đá . “Chú g ta nên s a chữa
iề đó ”


“Chúng a ó t ể, nh ng đó chí h là v n đ ,” S ra nó . “e g có 2 nh n v ên chín thứ và 3 nhân iên bá thờ gia .
Kh ng ph i tất cả nh n viê bán thờ gia làm việc mỗi t ần, à kh ng ph i tấ cả bọ họ đều l m 20 iờ. ng uốn ọ
đ ợc h ởng hờ gian ngh dựa rên thời ian là việc thực sự củ họ, nhưn hồ s lưu trữ iện t i của ông khôn phù hợ
p v i c ín sá h. H thốn hiệ tại tín cho ất c nhâ viê bán t ời gia nh thời ian l m vi c của họ iống nha . Để t
ính cho ỗi nh n vi n t ời gi n là việ thực tế c a h sẽ rấ phức tạp Và t hơ nữa nếu ọ là việc ít h n 10 giờ t ần
nà , n ưng ại àm 0 gi vào uần k ti p, hún ta ẽ có cả ột v n đề hác Đó có thể à lý o mà gười ế t án ũ ã
là như vậy.”
“Vậy hì” D ve n i, “H y tha đổi cách chúng ta ghi nh n s o cho chí h x c hơn.
“Dave,” Sara đáp, Việc g i n ận h ện tạ đã àm ôi t n g n 2 iờ m i kì l ơng hỉ ể cập nhật thờ gia nghỉ cho 9 nh
â viên của ch ng t . Tổ g cộ g là 5 gi , hay hơn m t t ần mỗi n m, hỉ ể tô theo dõi hờ g an n hỉ ỗi ăm c o nh
n vi n th o các làm hiệ tạ . Th o dõ một cách hính xác h n sẽ àm t ng g p đô thời gian, hưa ể đ n t ời g an d ng
đ gh nhận ngày ghỉ ệnh được tích ũy v đã đ ợc ử d ng củ nhân viên, và nh ng ng y lễ đượ ng ỉ ó lư ng ủa h
ọ nữa. Chắc hẳn l ph i có m t các hi u quả hơn đ gi i quy t vi c n y ”
1.
DIMENSION :
Xem xét các chính sách về các ngày nghỉ cho nhân viên mà Dave đã triển khai tại nhà hàng Golden Rose
1. Bạn nghĩ chính sách của nhà hàng ảnh hưởng như thế nào đến các bộ phận chức năng nhân sự sau?
a.
Biên chế của nhà hàng
b.
Phát triển đội ngũ nhân viên
c.

Thúc đẩy nhân viên làm việc
d.
Duy trì đội ngũ nhân viên
Trả lời:
a.
Biên chế của nhà hàng
Lập kế hoạch và nhu cầu phân tích các hoạt động
Tuyển dụng
Phỏng vấn
Lựa chọn
=> Dễ dàng tuyển chọn được những nhân viên phù hợp với yêu cầu công việc, thời gian làm việc và các ngày nghỉ được
thỏa thuận một cách rõ ràng ngay từ đầu. Dễ dàng trong việc tính toán các ngày nghỉ của nhân viên.
b.
Phát triển đội ngũ nhân viên
Định hướng nhân viên
Phát triển nhân viên và các kế hoạch về nghề nghiệp
Kiểm soát và thích nghi với sự thay đổi của tổ chức
=>
Ảnh hưởng trong việc huấn luyện nhân viên, đưa ra các thông tin không chính xác.
c.
Thúc đẩy nhân viên làm việc
Thiết kế công việc
Đánh giá nhân viên
Đền bù cho nhân viên
Lợi ích nhân viên
Ghi nhận các đóng góp của nhân viên
=>
Các ngày nghỉ được quy đổi dựa trên số giờ làm việc, mang lại tính công bằng và sự thúc đẩy cho nhân viên làm
việc chăm chỉ hơn.
d.

Duy trì đội ngũ nhân viên
Sức khỏe người lao động
An toàn lao động
Giao tiếp trong tổ chức
=>
Sự công bằng cũng là một yếu tố quan trọng để duy trì đội ngũ nhân viên.
2. Tại sao bạn nghĩ rằng ngày nghỉ có hưởng lương được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trong nỗ lực thúc đẩy
nhân viên?
Trả lời:


Để động viên nhân viên, doanh nghiệp cần cho họ hưởng phúc lợi nghỉ phép có hưởng lương. Việc đó sẽ giúp họ có thể
nghỉ phép mà không cần phải lo lắng về việc không nhận được lương. Việc cho nhân viên nghỉ phép có hưởng lương còn
thể hiện sự tôn trọng của công ty đối với người nhân viên cũng như bù đắp cho họ sau những gì họ đã cống hiến cho
công ty.
3. Ngành công nghiệp hiếu khách sử dụng một số lượng lớn nhân viên làm việc bán thời gian. Hầu hết không cộng dồn
thời gian nghỉ phép có hưởng lương. Tại sao bạn nghĩ rằng các công ty vẫn miễn cưỡng cấp ngày nghỉ phép cho lực
lượng nhân viên này của họ?
Trả lời:
Dù cho lực lượng nhân viên bán thời gian sẽ không gắn bó lâu dài với công ty, nhưng thực chất họ vẫn là nhân viên của
công ty.Vì vậy việc cấp ngày nghỉ phép cho họ là điều cần phải có, tuy nhiên sẽ có sự khác biệt giữa nhân viên làm toàn
thời gian và bán thời gian. Việc cấp ngày nghỉ phép cho nhân viên cũng thể hiện sự công bằng, tôn trọng của công ty
dành cho nhân viên của mình.
2.
DIMENSION:
Xem xét hệ thống ghi nhận đặt trong trường hợp bởi người trợ lý nhân sự trước đây.
1.
Bạn có muốn thay đổi hệ thống ghi nhận ngày công đã và đang được sử dụng không?
Trả lời:
Nhà hàng nên thay đổi vì:

•
Hệ thống cũ (theo cách làm của người kế toán cũ) tuy tiết kiệm thời gian nhưng lại trái với chính sách nhà hàng
và không công bằng cho các nhân viên khi số thời gian nghỉ hưởng phép của họ bị chia đều, ai cũng như ai dù thời gian
làm việc thực sự mỗi người khác nhau.
•
Hệ thống cũ (theo chính sách của nhà hàng) đảm bảo tính công bằng cho nhân viên nhưng lại tiêu tốn nhiều thời
gian của người kế toán và người quản lý nhân sự, đồng thời sẽ không hoạt động hiệu quả trong tương lai khi qui mô nhân
sự nhà hàng có thể được mở rộng.
2.
Sara có thể đề xuất với Dave phương án thay thế gì để có thể giúp nhà hàng tiết kiệm thời gian và tiền bạc
để duy trì việc ghi nhận cho nhân viên?
Trả lời:
Vấn đề nằm ở hệ thống ghi nhận cồng kềnh không hiệu quả. Công ty có thể lựa chọn mua một phần mềm chấm công
chấm lương, tính giờ nghỉ phép để có thể giảm thời gian thực hiện công việc trên. Bên cạnh đó sẽ phải đồng thời qui định
số lượng giờ làm tối thiểu hàng tuần là 10 tiếng cho nhân viên và giải thích rõ ràng về quy trình cho họ.
3.
Công nghệ tiên tiến có vai trò như thế nào để góp phần giải quyết vấn đề này?
Trả lời:
Công nghệ đóng một vai trò vô cùng to lớn trong việc giải quyết vấn đề này. Hiện nay trên thị trường xuất hiện vô số các
phần mềm hỗ trợ nghiệp vụ trên giúp tiết kiệm thời gian, tiền bạc và nhân lực cho doanh nghiệp. Thông qua việc thực
hiện các thao tác máy tính được mặc định sẵn trong phần mềm giúp cập nhật thời gian đi làm, nghỉ phép tiện lợi nhanh
chóng, kết nối nhân viên online – họ có thể chủ động trong việc xin nghỉ phép và người quản lý có thể thấy trước đơn xin
việc đó và quan sát quá trình lịch chấm công để có thể đưa ra quyết định đồng ý hay không. Công nghệ tiên tiến giúp cho
việc quản lý linh hoạt và hiệu quả hơn.
4.
DIMENSION:
Giả sử bạn đang xem xét việc phát triển chính sách và quy trình ngày nghỉ phép cho nhà hàng của bạn.
1.
Phác thảo 2 đoạn văn ngắn trong đó giải thích chính sách bạn sử dụng trong mục sổ tay nhân viên.
Trả lời:

•
Đối với nhân viên làm toàn thời gian (full-time): nhân viên làm đủ 40 giờ/tuần và làm liên tục suốt một năm sẽ
có được 10 ngày nghỉ (tương đương 2 tuần làm việc)/năm mà vẫn được hưởng lương đầy đủ.
•
Đối với nhân viên làm bán thời gian (part-time): để được hưởng số giờ nghỉ có lương thì nhân viên làm bán thời
gian phải làm tối thiểu 10h/tuần và nhà quản trị phải tính toán trung bình số giờ nhân viên part-time làm trong một tuần,
từ đó suy ra số giờ họ được nghỉ mà vẫn hưởng lương trong năm, cụ thể là làm bao nhiêu sẽ được nghỉ bấy nhiêu.
Ví dụ: Giả sử nhân viên A làm việc đã được 1 năm. Khi tính toán trung bình số giờ làm việc trung bình/tuần của nhân
viên A là 15h/tuần thì nhân viên đó sẽ được nghỉ hưởng lương 15h/năm.

Lưu ý về cách tính số giờ làm trung bình/tuần của nhân viên part-time:
Số giờ làm trung bình/tuần = (Tổng các tuần làm được từ 10 giờ trở lên) ÷ (Tổng số tuần đi làm)


Ví dụ: Nhân viên B khi thống kê số giờ làm việc/tuần như sau:
Tuần 1 : 10 giờ
Tuần 2: giờ
Tuần 3: 11 giờ

Như vậy, số giờ làm trung bình/tuần của nhân viên B = (10 + 11)/3 = 7 giờ
2.
Phác thảo 2 đoạn văn được đưa vào mục sổ tay nhân viên trong đó giải thích các chính sách và thủ tục mà
nhân viên phải tuân thủ khi họ yêu cầu việc sử dụng thời gian nghỉ phép có hưởng lương của họ.
Trả lời:
•
Đối với nhân viên làm toàn thời gian (full-time): Ngoại trừ những trường hợp trong luật lao động quy định là
nghỉ được hưởng lương thì những trường hợp nghỉ với lý do khác sẽ không được hưởng lương.
o
Xin nghỉ có dự định trước phải báo trước 2 tuần
o

Xin nghỉ đột xuất được 4 lần/năm và phải báo trước 4 giờ
Hai loại ngày nghỉ này được phép trừ vào tổng ngày phép của năm (Hoặc số ngày nghỉ tính tới thời điểm nhân viên thôi
việc giả sử nhân viên chưa làm đủ 1 năm). Trường hợp nhân viên đã nghỉ hết 10 ngày phép của năm thì:
+ Nghỉ thêm từ ngày thứ 11 đến ngày 20: trừ lương của ngày làm việc đó
+ Nghỉ từ ngày thứ 21 trở đi: trừ gấp đôi lương ngày làm việc đó
•
Đối với nhân viên làm bán thời gian (part-time): Ngoại trừ những trường hợp trong luật lao động quy định là
nghỉ được hưởng lương thì những trường hợp nghỉ với lý do khác sẽ không được hưởng lương.
o
Xin nghỉ có dự định trước phải báo trước 1 tuần
o
Xin nghỉ đột xuất được 4 lần/năm và phải báo trước 4 giờ
Hai loại ngày nghỉ này được phép trừ vào tổng giờ phép của năm (hoặc số giờ nghỉ tính tới thời điểm nhân viên thôi việc
giả sử nhân viên chưa làm đủ 1 năm). Trường hợp nhân viên nghỉ quá số giờ phép của năm thì nghỉ lố bao nhiều giờ trừ
lương của bấy nhiêu giờ làm việc.
3.
Tóm tắt quy trình mà chế độ vận hành của nhà hàng bạn có thể ghi dữ liệu về những yêu cầu xin nghỉ
vắng của nhân viên và nó phải giảm thiểu được sự thiên vị hoặc tính không công bằng trong nội bộ làm việc.
Trả lời:
Sử dụng máy chấm công trong nhà hàng, đồng thời hệ thống chấm công này được kết nối cùng với một phần mềm theo
dõi việc sử dụng ngày nghỉ phép của nhân viên – phần mềm này có thể được cài đặt theo chính sách tính ngày nghỉ phép
của nhà hàng.
Ví dụ: Nhân viên khi đi làm sẽ quẹt dấu vân tay để chấm công
Máy chấm công sẽ tính toán giờ nghỉ cho nhân viên. Bên cạnh đó, ai nộp đơn nghỉ trước thì sẽ xét đơn trước đồng thời
dàn trải đều số lượng nhân viên nghỉ để không gây ảnh hưởng đến công việc kinh doanh của nhà hàng

CASE 4 TUYỂN DỤNG VÀ LỰA CHỌN NHÂN VIÊN

A là một cô gái ngây thơ, hồn nhiên và trong sáng. Sau khi ba mẹ li hôn, A trở nên hư hỏng. Tuy nhiên, một biến cố bất
ngờ đã xảy ra năm cô 17 tuổi – bị bắt vì tội sử dụng ma túy. Bao nhiêu ước mơ, hoài bão của một thiếu nữ đã tan biến khi

cô bị kết án 3 tháng tù giam.
Sau 3 tháng, A quyết định bỏ học và lao đầu vào cuộc sống mưu sinh. Không bằng cấp và một tiền án, đã khiến
cho cô gặp rất nhiều khó khăn để có được một công việc. Từ những công việc bưng bê, quét dọn cho đến những công
việc tay chân, nặng nhọc cô đều đã trải qua.
10 năm sau, A vô tình gặp lại B – người bạn thân thời cấp 3. B đã động viên A tìm một công việc tốt hơn nhưng
A đã phớt lờ điều đó. Vào một ngày, khi A đi làm về, nhìn thấy cảnh sinh viên ra về, cô quyết định sẽ tìm một công việc
tốt hơn. Cô nộp đơn vào vị trí dọn dẹp phòng của một khách sạn.
Sau buổi phỏng vấn, một cuộc tranh luận đã diễn ra giữa Trưởng bộ phận Buồng phòng và Giám đốc Nhân sự.
Giám đốc Nhân sự nhất quyết không đồng ý nhận A vì lỗi lầm ngày xưa. Tuy nhiên, Trưởng bộ phận Buồng phòng thì
cho rằng đó không phải là vấn đề. Cuối cùng cả hai đã đi đến quyết định đồng ý cho A làm việc tại khách sạn.
9 tháng làm việc tại khách sạn trôi qua, hằng ngày A phải đối mặt với nhiều áp lực từ khách, đồng nghiệp và cấp
trên. A đã quay lại con đường nghiện ngập trước đây. Trong một buổi làm việc, A đã xảy ra xô xát với một đòng nghiệp
trong khách sạn. Sau khi điều tra, cả hai đều dương tính với ma túy. Cả hai đã bị đuổi việc ngay lập tức.
1) Bạn có nghĩ là Stephanie có thể được nhận để làm nhân viên buồng phòng được không? Tại sao?
Trả lời: Có, vì


Vị trí đang thiếu hụt có thể ảnh hưởng đến hoạt động của khách sạn nên có thể cố gắng cân nhắc càng nhiều thì
sẽ dễ tìm
Việc xảy ra đã được 10 năm
Chưa có dấu hiệu vi phạm lại
Có thể loại thẳng với ứng viên vị trí quản lý, nhưng với vị trí housekeeping thì vẫn có thể cân nhắc được
2)
Giả sử bạn ở vị trí giám đốc dịch vụ thực phẩm tại một trường tiểu học lớn. Bạn có xem xét việc thuê
Stephanie cho hoạt động nhà bếp của bạn? Tại sao hoặc tại sao không?
Trả lời: Không, vì
Công việc liên quan đến giáo dục
Gây tâm lý hoang mang cho phụ huynh khi biết được điều này
Học sinh có thể lấy đó làm tấm gương (hút thuốc, đi tù nhưng sau này vẫn đi làm và kiếm sống được)
3)

Một số công ty chỉ yêu cầu các ứng viên liệt kê danh sách các hoạt động tội phạm gần đây ( thường trong
vòng 7 năm trước đó) khi hoàn thành đơn xin việc. Bạn có đồng ý hay không đồng ý với một cách tiếp cận như
vậy? Giải thích.
Trả lời: Đồng ý, vì
Việc xem lại lịch sử phạm tội của ứng viên là điều cần thiết như ở trên lý thuyết trong sách đã nêu, hành vi của
quá khứ có thể dự đoán được hành vi tương lai.
Nếu ứng cử viên được nhận, công ty sẽ có các phương pháp hướng dẫn cũng như quan tâm đúng mực phù hợp
với lý lịch cũng như tính chất tội phạm trước đó.
Ngoài ra, việc liệt kê các hoạt động giúp ứng củ viên có thể chứng tỏ tính hướng thiện cũng như cô gắng hoàn
lương nếu trước đây họ đã phạm tội và đã ra tù. Các hoạt động về sau sẽ chứng tỏ được họ có gắng hướng thiện như thế
nào.
Những ứng viên thành thật sẽ nêu lên những hành vi phạm tội trước đó của mình  đỡ mất tiền của và thời gian
điều tra, có thêm thông tin để chọn và hỏi ứng viên khi phỏng vấn
Có thể loại thẳng 1 số ứng viên để không mất thời gian và tiền của cho những vòng tiếp theo.
1)
Tội danh nào mà bạn nghĩ nhà tuyển dụng sẽ tự động loại ứng viên đó khỏi công việc?
Trả lời:
-Tùy theo tính chất công việc mà có thể buộc phải loại những ứng viên có hồ sơ phạm tội. Một số đơn vị tuyển dụng sẽ
có các điều kiện đặc biệt, yêu cầu ứng viên không có quá khứ dính vào một số tội danh nhất định (ví dụ như nghề tài xế
sẽ tự động loại ứng viên từng gây tai nạn giao thông, nghề kiểm toán sẽ loại ứng viên từng mang tội danh tham nhũng..)
Những ngành nghề liên quan về chăm sóc sức khỏe hoặc giáo dục sẽ hoàn toàn không chấp nhận những ứng viên
đã từng có tội danh.
Còn đối với các ngành nghề khác, những tội phạm khét tiếng hay các trọng tội liên quan đến vấn đề sa đọa đạo
đức (tham nhũng, cố ý gây thương tích cho người khác, buôn lậu, cướp tài sản…) hoặc các tội danh liên quan đến việc
xâm phạm độc lập, chủ quyền, thống nhất, toàn vẹn lãnh thổ Tổ quốc, xâm phạm chế độ chính trị, sẽ được tự động loại
bỏ hồ sơ sinh việc của ứng cử viên đó.
2)
Tội danh nào mà bạn nghĩ sẽ có thể xem xét lại cho ứng viên khi nộp đơn xin việc?
Trả lời:
Tương tự câu 1, tùy thuộc vào điều kiện và tính chất công việc đó mà có thể suy xét cho họ. Ví dụ như người từng có tội

tông xe gây tai nạn giao thông thì không vội loại bỏ người đó khi người đó ứng tuyển vào vị trí nhân viên tiếp tân vì việc
lái xe thì không có đòi hỏi ở vị trí lễ tân. Nhưng nếu người đó ứng tuyển ở vị trí lái xe cho khách sạn thì việc loại bỏ ứng
viên đó có thể sẽ hợp lí
Nhưng nhìn chung, đối với những tội danh ít nghiêm trọng như: hút ma túy, quấy rối trật tự nơi công cộng, đang bị án
treo ...thì có thể chấp nhận họ, giúp ứng củ viên có thể chứng tỏ tính hướng thiện cũng như cô gắng hoàn lương nếu trước
đây họ đã phạm tội và đã ra tù.
3)
Yếu tố cá nhân nào bạn tin rằng nó ảnh hưởng đến bạn hoặc bất kỳ nhà quản trị hiếu khách để trả lời cho
2 câu hỏi trên?
Trả lời:
Tùy theo tình huống nhưng ở đây khi giải quyết vấn đề của khách sạn người quản trị nên kết hợp giữa tình và lý để đạt
được những hiệu quả nhất định. Nếu trong những tình huống đặc biệt hãy tuân thủ những quy định của công ty nên dựa


theo lý trí nhiều hơn là tình cảm. Đối với vấn đề của case study thì người quản lý phải xử lý nhân viên theo đúng quy
định của khách sạn để làm gương cho các nhân viên khác.
III.
Dimension: Negligent Hiring (page 131):
Negligent Hiring Review the conversation described in the case. Assume that the decision was made to hire Stephanie.
Assume also that, nine months later, Stephanie was involved in a physical altercation (shoving match) with a fellow
employee, in which both were slightly injured. During the investigation of the incident, and in keeping with company
policy, both employees were required to undergo drug and alcohol use testing on the day of the incident. Stephanie tested
negative for alcohol and positive for trace cocaine. The other employee tested n egative for a lcohol and positive for trace
marijuana.
1)
What, if any, actions would you take as Stephanie’ s supervisor? How would the absence or presence of a
company- e stablished Employee Assistance Program (EAP) affect your decisions?
Trả lời:
Nếu là supervisor của Stephanie, nhóm sẽ sa thải Stephanie vì đã lặp lại hành vi sử dụng ma túy mặc dù trước đó cô đã
phải ngồi tù vì việc này. Cô đã vi phạm pháp luật, vi phạm quy định của khách sạn.

Áp dụng Employee Assistance Program (EAP) đã tác động rất nhiều đến quyết định trên. Quyết định trên là quyết định
buộc giám sát viên phải đưa ra vì hậu quả của việc khách sạn chưa vận dụng được EAP trong trường hợp của cô
Stephanie. Có nghĩa là, giám sát viên chưa chăm sóc được tinh thần cho nhân viên của mình cụ thể là việc cô Stephanie
chưa thể vượt qua được áp lực công việc, vượt qua những khủng hoảng tâm lý và hồi phục sau cơn khủng hoảng. Dẫn
đến cô lại tiếp tục sử dụng lại ma túy.
2)
Assume Stephanie’ s fellow employee was seriously injured in their shoving match, and the attorney
representing that employee charged your company with knowingly hiring a person who could reasonably have been
expected to pose a risk to others (negligent hiring). How would you respond?
Giả sử người nhân viên đồng nghiệp của Stephanie bị thương nặng trong trận xô xát đó, và luật sư đại diện cho người lao
động buộc tội công ty của bạn cố ý thuê một người đã được dự kiến có thể sẽ gây nguy hiểm cho người khác (thuê cẩu
thả). Bạn sẽ trả lời ntn?
Trả lời:
Trường hợp này không phải "negligent hiring" vì Stephanie chưa từng có tiền án về việc làm bị thương hoặc làm hại một
khách hàng, đồng nghiệp hay bất kỳ cá nhân có tiếp xúc với cô thông qua công việc hay có xu hướng bạo lực trước đó.
Nhà tuyển dụng cũng đã kiểm tra các hồ sơ nhân thân của ứng viên (background check), việc cô từng ngồi tù 3 tháng
(nhẹ) và sự việc đã xảy ra 10 năm trước, hơn nữa không liên quan trực tiếp đến công việc mà Stephanie sẽ làm nên
không được tính vào trường hợp "sử dụng lao động ở vị trí có thể gây hại đến người khác".

CASE 5 CHƯƠNG 5 : ẤN TƯỢNG BAN ĐẦU VÀ NỀN TẢNG ĐẠO ĐỨC

Tình huống: Anh A và cô B là hai nhân viên mới vừa được tuyển vào khu resort trượt tuyết . Anh A ứng tuyển vào vị trí
“Nhân viên bảo trì” . Cô B ứng tuyển vào vị trí “Nhân viên buồng phòng”.
Trong buổi gặp đầu tiên với các nhà quản trị cấp trung gồm : Trưởng bộ phận nhân sự, Trưởng bộ phận buồng phòng và
Trưởng bộ phận bảo trì, Anh A và cô B đã được họ giới thiệu sơ lược về khu resort cũng như hứa hẹn rằng môi trường
làm việc rất năng động, thân thiện .
Trong thời gian đầu, anh A chưa quen được với công việc vì không được hướng dẫn tận tình ngay từ đầu nên phải làm đi
làm lại nhiều lần. Các nhân viên cũ khác luôn tỏ ra bận rộn, không chịu giúp đỡ anh ta. Điều này làm cho anh ta cảm thấy
rất khó khăn trong việc hòa nhập với môi trường mới.
Cô B cũng gặp tình trạng tương tự khi không nhận được sự giúp đỡ của các đồng nghiệp trong công việc. Chính điều này

đã làm cho Cô B có thái độ tiêu cực trong công việc. Cô luôn trễ giờ làm, làm việc qua loa . Cuối cùng, vì không chịu
được môi trường làm việc như vậy, cô B đã nộp đơn xin nghỉ việc chỉ trong 2 tuần thử việc.
Trong một lần ngồi nghỉ ở băng ghế nhân viên, anh A đã có 1 cuộc nói chuyện cùng cô C – trưởng bộ phận buồng phòng
của khu resort .
A nói rằng anh ấy rất thích công việc của mình. A cảm thấy môi trường làm việc đã dần trở nên tốt hơn , các nhân viên
khác đã giúp đỡ anh ấy. A còn có được những công cụ tốt để hỗ trợ cho công việc của mình.
C có vẻ ngạc nhiên vì trước đây A đã than phiền rằng A không hòa nhập được với môi trường làm việc mới. A không
biết rõ vị trí nơi làm việc vì khu resort quá rộng lớn. A còn cảm thấy ngớ ngẩn khi nhìn vào các đồng nghiệp của mình vì


không biết cụ thể nhiệm vụ bảo dưỡng hoặc các công cụ cần thiết để phục vụ cho công việc trở nên tốt nhất. Và phải mất
khoảng thời gian đến 2 tuần A mới gặp được trưởng bộ phận của mình.
C nghĩ rằng do thời điểm A bước vào công việc khá là bận rộn nên mới có những trường hợp như thế diễn ra.
Lúc này, C mới sực nhớ đến B – cô nhân viên buồng phòng vừa nghỉ việc. C thoáng nghĩ rằng có lẽ nào do môi trường
làm việc đã ảnh hưởng đến quyết định đó của C . C cũng cảm thấy mình hơi vô tâm, không quan tâm đến nhân viên của
mình, đặc biệt là nhân viên mới.
C nói rằng sẽ cố gắng có sự thay đổi trong bộ phận của cô ta và sẽ đưa ý kiến cho các giám sát của bộ phận khác xem
xét để quản lý và giúp đỡ cho nhân viên của họ được tốt hơn, đặc biệt là những nhân viên mới bước vào nơi làm việc.
Sau đó , một cuộc họp giữa Tổng quản lý và các trưởng bộ phận với nhau . Trong cuộc họp này, mọi người đã trao đổi về
những chương trình định hướng cho nhân viên mới, cũng như làm sao tạo được môi trường làm việc gần gũi cho nhân
viên, tăng sự kết nối giữa nhân viên và nhà quản trị.
Dimension: Employer-of-Choice Concerns ( Những mối quan tâm về lựa chọn của chủ doanh nghiệp )
1. Bạn nghĩ rằng các ứng viên tiềm năng sẽ phản ứng như thế nào về công việc ở khu resort khi họ nghe rằng:
"công việc ban đầu vất vả, nhưng sau đó sẽ tốt hơn nếu bạn đã làm việc ở đó một thời gian "?
Trả lời: Đầu tiên, các nhân viên sẽ cảm thấy lo lắng và dè chừng với những công việc mà mình sắp làm. Vì người mới,
khi làm việc ở môi trường mới, cùng các đồng nghiệp mới thì không thể tránh khỏi những khó khăn, bỡ ngỡ ban đầu.
Nên các ứng viên sẽ phải chấp nhận những công việc vất vả đó, dần dần thích nghi với môi trường làm việc. Tuy nhiên,
đối với những nhân viên có thực lực và trình độ chuyên môn cao, họ sẽ lấy điều đó làm động lực và thử thách bản thân
để cống hiến hết mình trong công việc.
Từ đó, họ sẽ rút ra những kinh nghiệm cần thiết để sống sót và tồn tại trong môi trường làm việc và nhận ra niềm yêu

thích cũng như công việc này có thích hợp với mình hay không.
2. Nhiều khách hàng gần như không có gì để than phiền với bạn bè khi họ được phục vụ chu đáo, nhưng họ nói
sẵn sàng phàn nàn về nhiều thứ khi họ không được phục vụ tốt . Bạn có nghĩ rằng xu hướng “ khen ít chê nhiều”
này cũng sẽ đúng khi áp dụng với trường hợp giữa nhân viên với chủ hay không?Tại sao hoặc tại sao không?
Trả lời:
Đồng ý một phần. Vì trong nhiều trường hợp, người chủ phải có những biện pháp động viên , khuyến khích tinh thần cho
nhân viên để họ làm việc được tốt hơn. Ấn tượng ban đầu luôn là những tiền đề cho sự hợp tác, quan hệ lâu dài giữa ông
chủ và nhân viên. Nếu nhà quản trị hay chủ doanh nghiệp ngay từ đầu đã không tạo được thiện cảm và cảm hứng cho
nhân viên của mình thì sẽ thì họ có khởi đầu không được tốt trong công việc. Hay những mong đợi của nhân viên về
công việc không được đáp ứng sẽ làm cho nhu cầu của họ không được thỏa mãn. Vì vậy dễ gây ra những xung đột, cũng
như những định kiến không tốt của nhân viên về chủ.
Tuy nhiên , mức độ “khen , chê” nên có chừng mực. Nếu lạm dụng khen nhiều quá thì sẽ dễ dẫn đến nhân viên bị ảo
tưởng về chính bản thân . Còn chê nhiều thì khiến họ sẽ mặc cảm , mất niềm cảm hứng và đam mê trong công việc của
mình.
II. Dimension: Human Resources Issues (Những vấn đề về nguồn nhân lực)
3.Bởi vì các khu nghỉ mát trượt tuyết là rất rộng lớn, nên nhất định là cần đến bộ phận quản lý nhân lực. Có chăng là
những chuyên gia không nhận thức được vấn đề tài sản của họ với các chương trình định hướng ? Nếu họ nhận thức
được, là vì lý do gì mà họ có thể không chủ động hơn trong việc giải quyết vấn đề? Còn nếu không, thì loại thay đổi nào
trong hệ thống giao tiếp của doanh nghiệp có thể thích hợp?
Trả lời:
Các chuyên gia có nhận thức được các vấn đề của họ về các chương trình định hướng, thế nhưng vì một số lí do họ mà
họ vẫn chưa chủ động hơn trong việc giải quyết các vấn đề như: vào thời điểm đó công ty quá bận rộn với công việc, các
dự án nên không có đủ thời gian, nhân lực kịp thời quan tâm đến các vấn đề trên hoặc họ không đủ kinh phí đầu tư cho
các chương trình đó. Tuy nhiên, vẫn có một số không nhận thức được vấn đề của họ, trong trường hợp đó cần phải có
một số thay đổi thích hợp trong mạng lưới giao tiếp nội bộ như nên thông báo cho nhân viên cũ biết và chào đón nhân
viên mới (trên bảng tin nội bộ hoặc trong phòng nghỉ). Trong thông báo nên có tên, hình ảnh, chức vụ của nhân viên mới.
Nếu doanh nghiệp có một trang web, nên tạo ra một trang được bảo mật bằng mật mã cá nhân (password) để giới thiệu
các nhân viên mới một cách thân thiện và mang tính nội bộ. Chương trình đào tạo trực tuyến cũng có thể được áp dụng,
tăng sự tương tác giữa các cá nhân với nhau và với tổ chức.
4 Nhân viên HR đóng vai trò như thế nào trong việc tư vấn ( cải thiện ) trong các chương trình định hướng nhân

viên ? Những nhà quản trị cấp cao nên có vai trò như thế nào ?


Trả lời :
Nhân viên HR đóng 1 vai trò khá quan trọng trong việc thực hiện các chương trình định hướng nhân viên :
•
Là cầu nối giữa các bộ phận với nhau
•
Tư vấn , hoạch định cùng với các bộ phận để thực hiện ra một chương trình định hướng nhân viên hoàn thiện
•
Đảm bảo sự thực hiện của quá trình định hướng nhân viên được diễn ra xuyên suốt
•
Góp ý cho các bộ phận về việc xây dựng 1 chương trình định hướng phù hợp với những tiêu chí bộ phận đó đưa
ra.
Nhà quản trị cấp cao có vai trò trong quá trình định hướng nhân viên:
•
Đề ra các chiến lược phát triển nhân viên cho từng bộ phận
•
Đảm bảo việc thực hiện của chương trình định hướng được thực hiện nghiêm túc, kiểm soát chặt chẽ.
III. Dimension: Employee Retention Issues (Những vấn đề về giữ chân nhân viên)
5 Tác động gì, nếu có, mà bạn nghĩ rằng các chương trình định hướng đúng đắn nên có về tỷ lệ giữ chân nhân
viên?
Trả lời :
Không thấy được sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên mới
Nhân viên không hiểu rõ tầm nhìn, sứ mạng của tổ chức để cùng tổ chức phát triển lâu dài
Không nắm rõ quy tắc của tổ chức dễ dẫn tới phạm sai lầm đáng tiếc
Không thấy hướng đi, không biết mình đang ở vị trí nào, công việc ra sao và cả những mối quan hệ xung quanh
khó hòa nhập với tổ chức
Không tạo được cho nhân viên sự đam mê và động lực làm việc
6 Làm thế nào mà bạn-một người quản lý bộ phận, có thể xác định tốt hơn chất lượng của các tác động định

hướng nhân viên mới ảnh hưởng như thế nào tới mới tỷ lệ doanh thu của khách sạn?
Trả lời:
Nếu chúng ta là nhân viên quản lý, để không ảnh hưởng tới danh tiếng của doanh nghiệp cũng như doanh thu của khách
hàng và tuyển dụng được nhân tài thì khi tuyển nhân viên, chúng ta cần có một số biện pháp tuyển dụng phù hợp với mục
đích của công việc hay yêu cầu của vị trí cần tuyển dụng.
Sau khi đã trải qua giai đoạn tuyển dụng, chúng ta cần phát triển các chương trình định hướng nhân viên mới để họ thật
sự hòa nhập vào môi trường làm việc cũng như quen dần với công việc của họ. Có thể xác định chất lượng của các
chương trình định hướng nhân viên mới bằng một vài cách sau:
•
Xem xét thái độ làm việc của họ cũng như thái độ khi trong quá trình huấn luyện (training).
•
Đánh giá năng lực của họ qua một thử thách kiểm tra cuối khóa định hướng bằng một bài kiểm tra nhỏ.
•
Đối với một số bộ phận tiếp xúc trực tiếp với khách hàng như reception chẳng hạn, chúng ta có thể thu thập,
đánh giá một số ý kiến của khách hàng để trên cơ sở đó xác định được năng lực của nhân viên.
•
Một số vị trí như bảo trì (maintanace ), có thể giao cho họ 1 số công việc có tính thử thách một chút ( nhưng vẫn
có thể trong tầm chuyên môn của họ ), để họ tự trải nghiệm bản thân . Từ đó, ta có thể nhận ra được một số nhân viên hết
lòng với bản thân trong công việc được giao.
7. Giả sử rằng bạn có thể chứng minh một mối quan hệ tích cực giữa chương trình định hướng hiệu quả và chương trình
cải tiến giữ chân nhân viên, và rằng đó là chi phí có lợi để cải thiện các chương trình định hướng. Những phản ứng tiềm
năng nào có thể các quan chức cao cấp tại khu nghỉ mát này cung cấp để hồi đáp lại thông tin này?
Trả lời:
Với bất kỳ một công ty thì phát triển các kỹ năng và năng suất của nhân viên làm việc trong công ty của bạn là một việc
làm quan trọng bởi vì các kỹ năng mới có thể cải tiến được năng suất lao động, mang lại sự cạnh tranh và lợi nhuận cho
doanh nghiệp, nhất là đối với một công ty dịch vụ lớn.
Theo nhóm, với các quan chức cao cấp của khu nghĩ mất này sẽ nhận thấy được tầm quan trọng của vấn đề nhân sự hiện
tại và chấp nhận những lợi ích mà chương trình định hướng và giữ chân nhân viên mang lại.
Phản ứng tiềm năng của các quan chức cấp cao khi hồi đáp thông tin này:
Xem xét tình hình hoạt động của doanh nghiệp: mức độ đầu tư vào chương trình định hướng phụ thuộc vào giai

đoạn hoạt động của doanh nghiệp.


Xem xét ngành nghề hoạt động: quyết định mức độ cũng như kỹ năng cần thiết cơ bản, những kiến thức mà lực
lượng lao động và số lượng lao động cần phải đáp ứng trong những ngành nghề như vậy.
Xem xét nhu cầu đào tạo của nhân viên và của doanh nghiệp: từ đó quyết định các hoạt động đào tạo của doanh
nghiệp.
Xác định định hướng nhân viên là 1 trong những chiến lược nhân sự phù hợp với ngành hoạt động hiếu khách
hiện tại.
[QTNSDL] GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG CASE STUDY 6 HOẠCH ĐỊNH CHƯƠNG TRÌNH
ĐÀO TẠO
A. TÌNH HUỐNG:
Leilani là một người quản lí thành công trong lĩnh vực nhà hàng phục vụ nhanh trong 10 năm nay. Gần đây, cô
ấy được thăng chức trở thành quản lí khu vực của công ty GOOD FOOD, một công ty mới thành lập với 35 đơn vị, và
cấp trên của cô là hai người quản lí vùng. Leilani chấp nhận vị trí này bởi vì yêu cầu đi lại giảm, và việc đối mặt với
những thách thức chuyên nghiệp từ những cơ hội sẽ giúp phát triển tổ chức mới này. GOOD FOOD cung cấp các sản
phẩm dinh dưỡng. Như các chủ sở hữu nhà hàng và các nhà quản lý đều biết, đây là một thị trường khó khăn bởi vì sự
quan tâm của công chúng vào chế độ dinh dưỡng không phải lúc nào cũng cố định. Leilani đã làm việc tại công ty
khoảng ba tháng, và cô rất ấn tượng với sự hỗ trợ của bộ phận điều hành và sản xuất của trụ sở chính. Có công thức nấu
ăn tiêu chuẩn chi tiết, thông số kỹ thuật mua thực phẩm, thông tin dinh dưỡng cho khách quan, và thậm chí là một
chương trình đào tạo dinh dưỡng bắt buộc đối với tất cả các nhân viên.
Ngược lại, Leilani nhanh chóng nhận thấy rằng có rất nhiều vấn đề về việc điều hành mà các nhà hàng gặp phải
và những vấn đề đó cũng ảnh hưởng đến đơn vị của Leilani. Ví dụ như tốc độ thay nhân công cao đặt vấn đề lớn cho việc
tuyển dụng, vấn đề kiểm soát chi phí, và việc nhân viên trộm cắp sản phẩm và tiền bạc. Cấp trên của cô ý thức được
những mối quan tâm này vì họ đều gặp phải chuyện tương tự trong các đơn vị trong khu vực của mình. eng giải thích
rằng chủ sở hữu của công ty cũng biết về các vấn đề này nhưng coi chúng là một phần của doanh nghiệp, và hiện tại
những nhà quản lý cấp cao quan tâm đến việc mở rộng kinh doanh hơn là giải quyết những vấn đề này.
Leilani: "Vâng, chúng ta chỉ nên đi theo tiến trình và bỏ qua những vấn đề này, nhấn mạnh sự thay đổi của tổ
chức, hay chúng ta nên ra các chính sách và thủ tục kiểm soát chi phí và tình trạng trộm cắp?”
Quản lý khu vực: “Tôi cũng quan tâm đến những vấn đề này, Leilani, và tôi có một lựa chọn khác. Còn có một

giám đốc khu vực, người sẽ cùng chúng ta chia sẻ mối quan tâm này. Chúng ta đều biết các thủ tục chính xác nên được
sử dụng, nhưng thực tế chúng lại không được sử dụng. Điều cần thiết ở đây là một chương trình đào tạo các giám sát
viên để giúp họ tìm hiểu cách làm thế nào để dạy cho nhân viên làm những điều đúng. Có lẽ ba chúng ta nên làm việc với
nhau và giải quyết những vấn đề này.”
B. GIẢI QUYẾT TÌNH HUỐNG
1.
(Leilani nên sử dụng chiến thuật với các nhà quản lý và giám sát đơn vị như thế của mình như thế như
thế nào để củng cố sự tập trung đổi mới về đào tạo tại các đơn vị?)
Leilani cần xây dựng chương trình đào tạo hợp lý, khoa học dành cho các nhà quản lý và giám sát đơn vị
của mình. Không những đào tạo về chuyên môn, mà còn đào tạo về ý thức và trách nhiệm công việc cao. Cho thấy lợi ích
khi có một chương trình đào tạo đúng đắn sẽ tác động đến thái độ làm việc và mức độ gắng kết của nhân viên với công ty,
nhân viên được đào tạo tốt sẽ làm việc tốt giúp giảm áp lực cho việc giám sát của các quản lý và giám sát đơn vị, tiết
kiệm thời gian cho việc quản lý.
2.
(Leilani nên sử dụng đầu vào như thế nào từ các nhà quản lý đơn vị, giám sát, và nhân viên phát triển
- thực hiện các chương trình đào tạo?)
Các quản lý và giám sát đơn vị là những người đào tạo nhân viên trực tiếp, họ có ảnh hưởng rất lớn đến
nhân viên. Do đó cần lựa chọn các quản lý, giám sát đơn vị không những có thực lực, mà còn phải tâm huyết với công ty,
có ý định gắn bó lâu dài với công ty, có mong muốn đào tạo nâng cao chất lượng và thái độ làm việc của nhân viên, có
thái độ tốt và kỹ năng giao tiếp tốt với nhân viên.
Ví dụ: một giám sát, quản lý bất mãn với công ty, không có ý định gắn bó với công ty thì nhân viên của họ cũng
sẽ bị ảnh hưởng thái độ này.


Đối với nhân viên phát triển và thực hiện các chương trình đào tạo, họ phải là những người đã có nhiều
kinh nghiệm làm việc tại chính công ty, hiểu biết về hoạt động của công ty. Hiểu rằng “Chương trình đào tạo sẽ phát
triển không chỉ kiến thức, kỹ năng chuyên môn mà còn xây dựng thái độ làm việc tốt để hoàn thành nhiệm vụ được yêu
cầu”. Họ cần có kỹ năng chuyên môn cao trong việc hoạch định, tổ chức, thực hiện và giám sát chương trình đào tạo,
đảm bảo đạt được mục tiêu mà công ty đã đề ra.
Để giữ chân các quản lý, giám sát đơn vị và các nhân viên phát triển-thực hiện chương trình đào tạo giỏi

và tạo sự gắng kết của họ với công ty. Leilani cần quan tâm họ nhiều hơn, thường xuyên trao đổi và sẵn sàng hỗ trợ họ
giải quyết các vấn đề khó khăn trong quá trình quản lý. Cho họ nhận thấy cơ hội thăng tiến và lợi ích khi hợp tác lâu dài
với công ty.
3.
(Các loại phần thưởng, ưu đãi nào mà Leilani và quản lý đơn vị mình có thể sử dụng để khuyến khích
nhân viên phát huy tối đa sự tham gia của họ trong việc đào tạo?
Các loại phần thưởng và ưu đãi mà Leilani và quản lý đơn vị mình có thể sử dụng để khuyến khích nhân viên là:
Tổ chức các chương trình đào tạo chuyên môn, các hoạt động team building kết hợp với du lịch.
Khi tham gia nhân viên sẽ được cấp phiếu giảm giá sản phẩm công ty để tự họ sử dụng hoặc tặng cho
bạn bè, người thân của mình.
Nhân viên khi tham gia vào chương trình đào tạo sẽ có thể nâng cao kỹ năng nghiệp vụ hoặc được học
tập thêm kiến thức công việc từ các bộ phận khác, từ đó nâng cao chuyên môn , gián tiếp tạo ra cơ hội thăng tiến trong
công việc cho họ.
Kết thúc chương trình đào tạo các nhân viên có biểu hiện và kết quả tốt sẽ được tuyên dương và được
trao những phần thưởng hấp dẫn.
Giả sử rằng người quản lý khu vực, Leilani, và người quản lý khu vực khác bước đầu gặp mặt để xác định ai sẽ
làm những gì và khi nào.
1.
(Xây dựng một danh sách các quyết định ban đầu quan trọng nhất phải được thực hiện, đề nghị các
nhiệm vụ cần được thống nhất, đề xuất một danh sách những thành tựu mong muốn cho 6 tháng đầu tiên (Lưu ý rằng 3
người cùng điều hành một doanh nghiệp)).
Thống nhất quyết định tuyển đội ngũ kiểm soát viên giám sát nhân viên cấp dưới trong công ty
Lên kế hoạch tuyển nhân viên giám sát:
 Xây dựng bảng yêu cầu, mô tả công việc
 Trực tiếp tham gia quá trình tuyển dụng để lựa chọn người thích hợp nhất
Lên kế hoạch training
 Xây dựng kế hoạch tổ chức training nhằm nâng cao trình độ, chuyên môn cho nhân viên cũ, đồng
thời training cho nhân viên mới và xác định mục tiêu cụ thể cần đạt được khi đào tạo nhân viên
 Đưa ra kế hoạch cụ thể cho việc đào tạo nhân viên, tổ chức các buổi thực hành, diễn tập, làm mẫu
cho nhân viên, để nhân viên làm theo

Phân nhiệm vụ, triển khai công việc cho cấp dưới
Kế hoạch động viên, gắn kết nhân viên, khuyến khích nhân viên làm việc tăng hiệu suất
 Xem xét và đề ra tiêu chuẩn đánh giá nhân viên cũng như đặt các tiêu chuẩn công việc.
 Thỏa mãn nhu cầu phát triển bản thân cho nhân viên.
 Tạo điều kiện cho họ giao lưu, trao đổi kinh nghiệm và phát triển mối quan hệ.
 Xây dựng chính sách lương thưởng để khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao
Kiểm tra, theo dõi, so sánh sự thay đổi, tiến độ qua từng tháng để có biện pháp điều chỉnh thích hợp hay can
thiệp khi cần thiết
Mục tiêu cần đạt được trong 6 tháng đầu:
 Tuyển được nhân viên giám sát làm tốt công việc
 Khắc phục cơ bản được những điểm yếu, sai sót đã gặp trước đó: tốc độ thay đổi nhân công giảm,
không còn hiện tượng trộm cắp,...
 Kết quả kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn
 Đảm bảo tiến trình phát triển của công ty không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố tiêu cực


2.

(Xác định nhiệm vụ được phân bổ cho các nhà quản lí đơn vị?)
Phối hợp với cấp trên trong quá trình tuyền dụng
Theo dõi quá trình làm việc và nhận báo cáo hàng ngày của kiểm soát viên
Giả quyết các tình huống phát sinh, các yêu cầu của khách khi nhân viên không thể giả quyết.
Bố trí nhân lực, điều phối nhân viên kiểm soát phù hợp với khả năng và khối lượng công việc
Đánh giá kết quả làm việc của nhân viên hàng tháng dựa theo tiêu chuẩn đã đặt ra để đề xuất danh sách
khen thưởng lên cấp trên
KẾ HOẠCH QUẢN LÝ HIỆU QUẢ QUÁ TRÌNH THU MUA NGUYÊN LIỆU
Bộ phân thu mua chiếm một vị trí rất quan trọng trong công ty. Nếu biết cách quản lý hiệu quả thì đó là một yếu
tố giúp công ty có thể giảm được chi phí làm tăng lợi nhuận.
Vậy để có thể quản lý bộ phận thu mua đạt được năng suất, chúng ta cần phải nắm rõ các bước trong qui trình
thu mua

Thu mua là một chuỗi các hoạt động nhằm có được SP với chất lượng và số lượng cần thiết, với giá tốt, đúng
thời gian và từ nguồn cung ứng phù hợp. Để đạt được những yếu tố trên chúng ta cần phải lưu ý những điểm sau:

Thứ nhất, phải có sự lựa chọn cẩn thận nhà cung cấp.

Thứ hai, phải thu mua với chất lượng phù hợp. Chất lượng thể hiện sự phù hợp của mặt hàng mua
với yêu cầu sử dụng của mặt hàng đó. Phải tuân thủ đúng các qui cách mua tiêu chuẩn để đảm bảo chất lượng thu mua.

Thứ ba, phải thu mua đúng số lượng phù hợp với yêu cầu.

Kiểm soát hiệu quả hệ thống đặt mua hàng.

Cuối cùng, phải đặt biệt quan tâm đến an ninh trong thu mua.

CASE 7 CUNG CẤP VÀ ĐÁNH GIÁ CHƯƠNG TRÌNH ĐÀO TẠO

Stacey từng là quản lý của nhiều dịch vụ ăn uống tại các trụ sở trên toàn thế giới của tập đoàn Global Bank tại New York.
Ngân hàng này có khoảng 1.000 nhân viên. Khối lượng suất ăn trưa trung bình khoảng 00 phần, và thu nhập từ tiền ăn
trưa mỗi ngày ước tính $3. 00 tại các cửa hàng dịch vụ ăn uống. Cô không hài lòng với lượng khách hàng và thu nhập
trên, một phần bởi vì chúng thấp hơn dự tính dựa trên khía cạnh kinh doanh theo thông kê tương đương được tính toán
bởi nhân viên của cô, Công ty Quản lý Hợp đồng C & L.
Sau một chuỗi những cuộc hội họp với các đại diện của khách hàng (trợ lý giám đốc tài chính của ngân hàng) và với
công suất của lượng khách hàng thân thiết, cô đã nghĩ ra vài chiến lược marketing mang tính sáng tạo. Một ý tưởng liên
quan tới việc sử dụng hệ thống mạng nội bộ để báo cho nhân viên các suất ăn đặc biệt mỗi ngày và cho phép họ sử dụng
hệ thống này để đặt hàng dịch vụ pick-up. Một ý tưởng khác cần đến người trợ lý giám đốc để phục vụ trong vai trò
người điều khiển việc cung cấp dịch vụ ăn uống và gặp gỡ các nhân viên ngân hàng ngay tại văn phòng của họ để lên kế
hoạch tiệc tùng vào các dịp sinh nhật hay tiệc nghỉ hưu. Cũng như vậy, một nhóm các khách hàng tình nguyện đã sẵn có
nhưng thụ động (hội tư vấn thực phẩm) được tái kích hoạt để cung cấp lời khuyên, những danh mục hàng mẫu trong
menu, và phục vụ như một tiếng nói chung về những lo lắng của nhân viên. Những ý tưởng khác được đưa ra bao gồm:
Các sự kiện tri ân khách hàng.

Chương trình tặng thưởng cho khách hàng thân thiết.
Sự kiện theo chủ đề.
Các sự kiện khách hàng trổ tài làm đầu bếp.
Các sự kiện giảm giá theo dịp lễ.
Mở lại điểm tự phục vụ để tăng hứng thú.
Khi Stacey quan sát các ý tưởng trên, cô rất hài lòng với khả năng sáng tạo mà họ đưa ra. Nhưng khi cô nhìn lại danh
sách thêm nữa, cô bắt đầu nhận ra phần dễ dàng nhất của nhiệm vụ kinh doanh theo chu kỳ này là sáng tạo ra các ý tưởng
để làm như vậy. Nhiệm vụ khó khăn hơn sẽ là triển khai các ý tưởng đó và giữ chúng liên tục.
Việc đào tạo có vẻ như một thành phần thông thường trong mỗi ý tưởng. Vài ý tưởng liên quan tới việc đào tạo theo
nhóm bởi vì mọi nhân viên cần phải biết về việc nhấn mạnh việc làm mới dịch vụ khách hàng và những mối lo lắng đặc
biệt có thể sẽ được gây ra từ lượng khách hàng đầu vào. Những ý tưởng khác liên quan tới việc đào tạo cá nhân cho các
nhân viên thuộc bộ phận quản lý, sẽ được gửi và nhận trong hệ thống máy tính nội bộ, và người trợ lý quản lý sẽ có vai
trò như một người lập ra kế hoạch có chức năng riêng. Thật thú vị, những ý tưởng khác liên quan tới việc huấn luyện
khách hàng, thật sự giáo dục họ về các chức năng của dịch vụ ăn uống và những dịch vụ sẽ được cung cấp.


Stacey không biết rằng ý tưởng nào là tốt nhất, và cô biết rằng không thể nào thay đổi mọi thứ trong cùng một thời gian.
Cũng như vậy, có lẽ những ý tưởng đó không thể được triển khai một cách nhanh chóng. Cô phải tin rằng ý tưởng tốt
nhất được chọn, những quá trình được lên kế hoạch phải tốt nhất, và những nhân viên liên quan biết chính xác trách
nhiệm công việc và nhiệm vụ sẽ được thay đổi.
Stacey trăn trở về những kế hoạch và thầm nghĩ “Thật dễ để thấy rằng nguồn động lực để kiến tạo một công việc kinh
doanh là rất cần thiết. Điều đó rất đơn giản có mối liên hệ tới việc nghĩ ra ý tưởng. Tuy nhiên, tôi bắt đầu thấy rằng để
xây dựng nên việc kinh doanh của chúng ta đòi hỏi nguồn động lực rất lớn”.
TRẢ LỜI CÂU HỎI CASE STUDY
Câu 1: (Có quan trọng hay không nếu Stacey làm những điều cần thiết để bảo đảm các tiêu chuẩn về chất lượng
và số lượng có thể đạt được trước khi những phương pháp mới được triển khai? Tại sao?)
Staycey nên làm những điều cần thiết để đảm bảo các tiêu chuẩn về chất lượng và số lượng. Bởi vì 1 sản phẩm muốn tồn
tại lâu dài thì đòi hỏi bản thân nó phải đảm bảo về chất lượng và số lượng mới giữ chân và tạo được lòng tin ở khách
hàng nhiều nhất đó. Và chỉ khi xác định được mục tiêu của chiến lược thì từ đó mới thực hiện được đúng và đủ theo
những yêu cầu của sản phẩm, chỉ khi đó thì mới đi được đúng hướng. Từ đó, ta mới xúc tiến, kiến tạo thêm các phương

pháp để đưa nó đến khách hàng gần gũi và hiệu quả hơn nữa.
Câu 2: (Những ý tưởng bổ sung nào mà Stacey có thể đã sử dụng để tạo ra đầu vào cho các giải pháp cải thiện?)
Chiến thuật Stacy có thể sử dụng để lấy thông tin đầu vào:
“Brainstorming”: với sự đa dạng về lực lượng lao động, mỗi người sẽ có kiến thức và kinh nghiệm của riêng
mình, cuộc họp là để mọi người đóng góp ý tưởng. Từ những đóng góp này có thể chỉ ra được vấn đề và cả cách giải
quyết vấn đề.
Yêu cầu/Đề nghị bộ phận nhân sự bổ sung/tuyển dụng cho mình một người có chuyên môn về quản lí chất lượng
làm việc với công ty quản lí hợp đồng.
Câu 3: (Điều gì, nếu có, sự hỗ trợ dự phòng có thể Stacey yêu cầu từ khu vực phòng nhân sự của cô ấy kể từ khi
chương trình được quản lý bởi một công ty quản lý hợp đồng?)
Khi chương trình được quản lý bởi một công ty quản lý hợp đồng. Sự hỗ trợ dự phòng có thể Stacey yêu cầu từ phòng
nhân sự của chính cô ấy:
Không phụ thuộc hoàn toàn vào công ty quản lý hợp đồng. Stacey sẽ có một nhóm nhân viên có đủ trình độ bên
mảng quản lý hợp đồng để kiểm soát liên tục và đưa ra những chính sách kịp thời.
Một đội ngũ các nhân viên làm tốt công tác quan hệ khách hàng.
Câu 4 (Làm sao Stacey và cộng sự của cô có thể đánh giá giá trị chiến lược khi nó được triển khai?)
Stacey và cộng sự của cô nên thành lập một bộ phận nhân sự đánh giá về chiến lược khi nó được triển khai. Bộ
phận này sẽ xem xét.

Quá trình thực hiện chiến lược phù hợp với nhà hàng như ngân sách, cơ sở vật chất, khách hàng có nhu cầu đó
hay không...

Nhân viên sau khi được training có nắm được kiến thực, kỹ năng hay không ví dụ: nhân viên có thể sử dụng
được mạng nội bộ xem các đơn đặt hàng của khách hàng trên mạng nội bộ, cách thức đưa món ăn và thanh toán cho
khách đã đặt hàng, nhân viên có nắm được nhiệm vụ và trách nhiệm của bản thân để tạo một dịch vụ giúp khách hài
lòng ...

Kiểm tra các comment của khách hàng tới nhà hàng. ví dụ: các khách hàng có nhận được các dịch vụ mới của
nhà hàng đúng thời gian hay không, các menu lên có chính xác không, kịp thời đáp ứng nhu cầu của khách không...


Gởi một bảng khảo sát đánh giá sự hài lòng đối với dịch vụ của nhà hàng cho khách thông qua mạng nội bộ.
Thông qua bảng đánh giá khách hàng có quay trở lại sử dụng dịch vụ và những thiếu sót cần phải sửa của chiến lược.

Quan sát các đối thủ cạnh tranh có chiến lược kinh doanh có thay đổi gì không. Để kịp thời lên cách đối phó.

Tính toán xem chiến lược này có đạt được hay vượt qua chỉ tiêu đã đề ra trước đó không. Phải có sự thay đổi gì
trong chiến lược mới. Tính số suất ăn trung bình một ngày có lớn hơn số suất trước khi thực hiện chiến lược.
Dimension: Marketing
Câu 5: (Chiến lược dài hạn nào Stacey sử dụng để tạo ra đầu vào về chương trình cải tiến từ lượng khách hàng
tiềm năng? Từ khách hàng thân thiết?)
Các chiến lược dài hạn mà Stacey có thể sử dụng để tạo ra đầu vào:
1.
Đối với khách hàng tiềm năng:


Mở dịch vụ tư vấn: tư vấn các món ăn phù hợp với sức khỏe, phù hợp với ngày làm việc, phù hợp với cảm
xúc,…
Các chương trình khuyến mãi thường niên (theo tháng, theo quý, theo năm,…)
Các chương trình đặc biệt, hấp dẫn như khách hàng tự vào bếp hay tự phục vụ như gợi ý của case study.
2.
Đối với khách hàng thân thiết:
Các chương trình tri ân hay tặng quà khách hàng thân thiết.
Những ưu đãi riêng như giảm giá 5-10% cho khách hàng thân thiết, khi mua từ một mức giá quy định trở lên cho
mỗi suất ăn sẽ nhận được các ưu đãi (voucher, coupon, giảm giá, một phần thức ăn thêm, thức uống tặng kèm,…)
Các chương trình mới, các món ăn mới, các dịch vụ mới,… nên mời khách hàng thân thiết trải nghiệm trước tiên.
Câu 6 (Những cá nhân hay tập thể nào có thể hỗ trợ Stacey trong những nỗ lực của mình để Stacey tường thuật
lại câu chuyện về dịch vụ ăn uống?)
Một đội ngũ chuyên nghiệp đào tạo nhân viên ở bộ phận quản lý ⟹ quản lý hệ thống tốt thì mới không làm giảm
doanh thu.
Một người lập ra kế hoạch chi tiết, điểu khiển việc cung cấp dịch vụ ăn uống giúp Stacey.

Một bộ phận chăm sóc khách hàng, hướng dẫn chi tiết với khách hàng về những lợi ích của dịch vụ ăn uống.
Câu 7: (Có nên bổ sung chiến dịch quan hệ công chúng riêng biệt để thông báo cho khách hàng về những lợi ích
của chương trình dịch vụ ăn uống không? Tại sao?)
Nên bổ sung, triển khai 1 chiến dịch quan hệ công chúng riêng biệt dành cho khách hàng để thông báo với họ về
những lợi ích của dịch vụ ăn uống.
Trong môi trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay, thì yếu tố khách hàng là yếu tố quan trọng nhất, vì thế nên
phải sử dụng các chiêu thức Promotion để khách hàng nhận diện, biết, tìm hiểu và trung thành về sản phẩm của chúng ta
hơn…
Có thể sử dụng thẻ giảm giá, các sự kiện đặc biệt, sản phẩm thử, quà tặng, giảm giá, miễn phí & tặng thêm, các
chương trinh dành cho khách hàng thân thiết, các cuộc thi… thông qua những chương trình như vậy chúng ta có thể cho
họ thấy những lợi ích khi sử dụng dịch vụ của chúng ta.
Tuy có thể nói là khi sử dụng cả 1 kế hoạch riêng dành riêng cho khách hàng như vậy sẽ rất tốn kém nhưng
những lợi ích mà nó mang lại lớn hơn nhiều nên là 1 nhà kinh doanh chúng ta tất nhiên phải thực hiện cái có lợi hơn.
Câu 8: (Quá trình nào Stacey và cộng sự của cô nên sử dụng để quyết định những chiến lược xây dựng bữa ăn
trưa cần được triển khai?)
Đầu tiên, xác định rõ mục tiêu của việc triển khai chiến lược xây dựng bữa ăn trưa. Phải xác định được sau khi
chiến lược được thực hiện, doanh thu phải tăng lên bao nhiêu phần trăm, mức độ hài lòng của khách hàng sẽ tăng lên hay
không… bộ phận của cô muốn đạt được thành công (cụ thể) ở mặt nào.
Tiếp theo: Xác định nguồn lực mà bộ phận của cô và công ty đang có và có thể sử dụng. Đặc biệt là nguồn nhân
lực của cô: có đủ số lượng không? Có cần thuê thêm người không? Nếu có là bao nhiêu để chi phí không quá cao?...
Để có thể quyết định chọn chiến lược nào phù hợp cần xem xét tính ảnh hưởng lâu dài của nó. Một chiến lược tốt
cần phải mang tính chất tổng thể và dài hạn trong môi trường kinh doanh của ngân hàng. Nó phải cho biết làm như thế
nào để từ mục tiêu này đạt được mục tiêu qua trong một thời gian lâu dài.
Ví dụ: Sau chiến lược cải thiện bữa ăn trưa này, lượng khách tăng lên và đạt được mục tiêu. Trong đó rất nhiều
khách trước đây chưa từng sử dụng dịch vụ của bộ phận cô nay đã trở thành khách hàng thân thiết.
Dimension: Training
Câu 9: (Những quy trình nào được sử dụng để phát triển cho việc khai thác mạng nội bộ của công ty nhằm liên
lạc với khách hàng?)
- Nhân viên biết được chiến lược mới của công ty, tại sao phải thực hiện chiến lược mới này. Mỗi nhân viên phải biết
được nhiệm vụ cụ thể của mình là gì và trách nhiệm mà họ phải làm đối với nhà hàng.

- Tạo một trang địa chỉ riêng của nhà hành trên mạng nội bộ. Từ đó nhân viên phải biết cách quảng cáo, giới thiệu về
cách thức mới của nhà hàng tới khách hàng không chỉ qua trang địa chỉ này mà còn thông qua quá trình làm việc hàng
ngày. Làm cách nào để toàn bộ khách hàng trong ngân hàng biết đến trang địa chỉ cũng như cách sử dụng trang này để
đặt hàng và tìm kiếm thông tin.
- Toàn bộ nhân viên phải biết sử dụng mạng nội bộ.
Nhân viên phải hiểu được và thực hành một cách lưu loát các bước quy trình liên lạc với khách hàng cũng như các quy
trình đưa xử lý thông tin trong nội bộ,để có thể phục vụ khách hàng kịp thời và chu đáo làm khách hàng hài lòng. Nhân


viên phải biết lựa chọn thông tin nào cần thiết và không cần thiết khi từ nhà bếp đưa từ đó đưa chúng lên trang nội bộ,
cách thức nhận, giao, thanh toán đơn đặc hàng, trả lời các thắc mắc của khách hàng, cách sử dụng máy thanh toán.
- Nhân viên phải biết cách xử lý các tình huấn sai phạm như giao nhằm đơn đặt hàng, cách ứng xử như thế nào để khách
hài lòng và quay lại với nhà hàng
Câu 10: Giả sử hệ thống mạng liên lạc nội bộ được triển khai. Kỹ thuật cụ thể gì sẽ được sử dụng để đào tạo
những người sẽ làm việc với nó?
Khi hệ thống mạng nội bộ được triển khai. Các kỹ thuật sử dụng để đào tạo những người làm việc với nó bao gồm:
Các trang thiết bị phục vụ trình chiếu, thuyết trình: máy chiếu, màn chiếu, máy tính, usb,…
Các phòng máy để nhân viên trực tiếp trải nghiệm, thực hành.
Các thiết bị di động khác có thể sử dụng hệ thống mạng này như Laptop, Ipad, Smartphone,… và cách sử dụng.
Câu 11: Giả sử chiến lược định dạng người giám đốc dịch vụ ăn uống được triển khai. Vạch ra các vấn đề của
khoá training để cập nhật với trợ lý quản lý về trách nhiệm được định trước của nhân viên
Những vấn đề cần được đề cập trong bài học training để nhân viên biết được trách nhiệm của mình (lập các stepstraining):

Preperation:




Đây là đào tạo cá nhân và là trường hợp “on-job training” ⟹ bài học đạo tạo sẽ được thiết kế theo kiểu này.
Presentation:



Người training sẽ nói yêu cầu cho vị trí này, giúp anh ta hiểu được nhiệm vụ của mình là nhận order và đặt
order,… Người được training có thể tương tác, hỏi, trao đổi ý kiến với người training để hiểu rõ công việc của mình hơn.

Practice and demonstration:






Trainee sẽ được hỏi lại những gì anh ta nắm bắt được từ phần Presentation.
Trainee sẽ được thực hành công việc.
Trainer sẽ kiểm tra để đảm bảo trainee thực hiện đúng công việc.
Coaching:



Trainee thực hiện lại thao tác đã được đào tạo.

Trainer sẽ hỏi lại trainee để củng cố kiến thức, kĩ năng của trainee.
Câu 4: Ai là người nên đứng ra chịu trách nhiệm trong việc tương tác với ban tư vấn khách hàng? Những công
việc nào là quan trọng cho nhiệm vụ này? Điều gì, nếu có, liên quan tới kiến thức hay nghiệp vụ huấn luyện?
Staycey là người nên đứng ra chịu trách nhiệm trong việc tương tác với ban tư vấn khách hàng. Vì chỉ Staycey mới có
thể cân đo được những lợi – hại từ đó mới đưa ra được hướng tiếp theo để hướng dẫn nhân viên thực hiện.
Những công việc quan trong cho nhiệm vụ này:
Đào tạo ban tư vấn những kiến thức và nghiệp vụ khi thực hiện nhiệm vụ.
Giải quyết những vấn đề khách hàng nêu ra (suy xét, ưu tiên giải quyết những vấn đề quan trọng trước).

Những kiến thức hay nghiệp vụ cần được phổ biến cho nhân viên là:
Những kiến thức về dấu hiệu nhận biết những mong muốn, tâm lý của khách hàng
Những kiến thức về xử lý khiếu nại thông tin của khách hàng
Cách nhìn nhận và khơi gợi những gì họ còn chưa tìm ra
Nghiệp vụ xử lý tình huống , giải quyết tình huống
Nghiệp vụ ứng xử đi vào lòng người với khách hàng.

CASE STUDY 8: COMPENSATION PROGRAMS

“Này nhé,” Adrian nói, “Tôi thật sự thích công việc này ở đây. Nó rất tuyệt. Nhưng khách sạn Downtown thì lại đang trả
hơn 3 đô một giờ. Tôi còn có gia đình. Và tôi phải nắm giữ nó vì họ.” Một lời mời vào vị trí quản lý bộ phận tiệc đã
được đưa ra cho Adrian, một nhà quản lý trẻ và tài năng của bộ phận tiệc thuộc khách sạn Uptown. Adrian đã có cuộc
họp với đang gặp LeeAnn Krenshaw, sếp và cũng là giám đốc phục vụ tiệc tại khách sạn nơi anh ta đã làm việc được
khoảng 2 năm.
“Cậu có chắc là tiền thưởng cũng sẽ giống nhau chứ?”, LeeAnn hỏi
“Họ nói phí phục vụ bên họ là 20 phần trăm, bằng với bên ta”, Adrian đáp lại.


LeeAnn suy nghĩ về tình hình trước khi bà hỏi xin ý kiến của Tim Thatcher, giám đốc nhân sự của khách sạn. Bà ta nói
với Tim về đơn xin thôi việc vẫn chưa được giải quyết của Adrian.
“Thật sự đáng tiếc,” Tim đáp. “Adrian là một nhân viên giỏi, và hiện không có một ai trong số nhân viên của chúng ta
sẳn sàng ngồi vào vị trí của anh ta. Liệu bà có ứng viên nào phù hợp với công việc đó không?”
“Không, nhưng tôi có biết một giám sát tiệc của một khách sạn khác,” LeeAnn đáp. “Cổ rất được, và cổ cũng kiếm về
số tiền cho chỗ đó giống như Adrian đã làm ở đây.”
“Bà nghĩ cô ấy sẽ muốn làm việc ở đây à?” Tim hỏi.
“Nếu các khoản tiền ổn thỏa, tôi nghĩ cổ sẽ đồng ý,” LeeAnn đáp.
“Vậy bao nhiêu là đủ để khiến cô ấy xem xét việc thuyên chuyển?” Tim hỏi.
“Cô ấy có vẻ như sẽ không chuyền qua nếu cứ được trả một khoàng tiền tương tự,” LeeAnn đáp. “Cổ sẽ muốn tăng
lương nếu chuyển qua. Tôi cho rằng sẽ cần khoảng tầm 3 đô một giờ để khiến công việc này đáng giá với cổ.”
Phương diện: Quan điểm của người lao động:

Xem xét lại kịch bản được mô tả trong tình huống, rồi giải quyết những câu hỏi sau:
1.
(Ngoài yếu tố vật chất) tại sao bạn lại nghĩ Adrian có vẻ đã chuẩn bị để chấp nhận lời đề nghị làm việc tại
khách sạn Downtown?
Trả lời:
Giảm bớt áp lực công việc
Các khoản phúc lợi tốt hơn
Cơ hội thăng tiến cao hơn
Có nhiều thời gian rảnh
Adrian có thể đang gặp những vấn đề với sếp/đồng nghiệp nhưng lấy lý do lương thấp để xin nghỉ...
2.
Giả sử bạn là Adrian. Nếu có thể được thì nhà tuyển dụng hiện tại của bạn có thể làm gì để thuyết phục
bạn ở lại?
Trả lời:
Tôi sẽ muốn tăng lương, tăng thêm các khoản phúc lợi, đồng thời có cơ hội thăng tiến.
3.
Là nhân viên của một khách sạn có tiền thưởng, thu nhập của Adrian có thể thay đổi dựa trên chính sách gộp
chung tiền thưởng thích hợp ở khách sạn Downtown. Xác định thêm tối thiểu ba lĩnh vực mà trong đó chính sách thù lao
của nhà tuyển dụng tiềm năng có thể khác một cách đáng kể với chính sách của khách sạn Uptown.
Trả lời:
Bảo hiểm, y tế, giáo dục,…
Các hình thức của thù lao tài chính (trực tiếp, gián tiếp), thù lao phi tài chính
Phương thức “tip-pooling,” là buộc tất cả nhân viên phải góp chung tất cả tiền “típ” nhận được từ khách hàng, rồi chia
đều cho mọi nhân viên trong nhà hàng. Dầu vậy, khi áp dụng phương thức này, tiền “típ” chỉ có thể được chia cho những
nhân viên có trực tiếp làm công việc phục vụ khách hàng, ví dụ nhân viên đón khách và nhân viên dọn bàn. Nhân viên
đầu bếp chỉ có thể được chia tiền “típ” trong trường hợp người đó làm thức ăn ngay tại bàn của khách hàng. Trong mọi
trường hợp, chủ nhà hàng tuyệt đối không được lấy hoặc chia bớt tiền “típ” của nhân viên, và tiền “típ” cũng không thể
được chia cho người quản lý nhà hàng.
Phương diện: Quan điểm của doanh nghiệp
Xem lại đoạn hội thoại được mô tả trong tình huống:

1.
Ngoài yếu tố tăng lương, bạn tin rằng điều gì chính là nguyên nhân cơ bản khiến người lao động tìm kiếm
các cơ hội việc làm thay thế?
Trả lời:
Do lợi ích mà phía doanh nghiệp đối thủ đem lại cho người lao động cao hơn doanh nghiệp mình
Doanh nghiệp mình không thể đem lại cơ hội thăng tiến cho nhân viên khi họ mong muốn.
Xung đột với đồng nghiệp.
2.
Những bất lợi rõ ràng thực tế và những bất lợi tiềm tàng cho tổ chức của bạn khi mất đi một nhân viên
như Adrian là gì?
Trả lời:
Tăng khả năng cạnh tranh cho công ty đối thủ do mời được nhân sự ưu tú của mình.
Lộ bí mật kinh doanh.
Tốn chi phí tuyển dụng người mới.


Rủi ro cao về khả năng làm việc của người mới được tuyển dụng.
3.
Giả sử Adrian là một trong số những nhà quản lý tiệc tài năng trong đội ngũ nhân viên của khách sạn. Cũng giả
sử rằng đồng nghiệp của LeeAnn, Sara được thuê với mức lương 3 đô một giờ cao hơn so với mức lương trung bình của
những nhân viên này. Những kết quả nào có thể xảy ra nếu có một ngày mức lương của Sara trở nên phổ biến trong lĩnh
vực F&B.
Trả lời:
Có khả năng là Sara cũng sẽ như Adrian chuyển sang một doanh nghiệp khác đề nghị mức lương cho cô cao hơn. Và lúc
này mặt bằng lương của vị trí đó tăng lên (ai ứng tuyển cũng đòi mức lương đó) thì chi phí của tổ chức lại một lần nữa
phải tăng nhằm thu hút nhân sự. => ảnh hưởng đến lợi nhuận của doanh nghiệp...
Phương diện: Đánh giá chính sách thù lao
1.
Nếu bạn là Tim, bạn có khuyên LeeAnn đeo đuổi Sara như một nhân viên tiềm năng không? Tại sao?
Trả lời:

Có. Lý do là: không tốn thời gian và chi phí săn đầu người, người mới thì sẽ có những ý tưởng, khả năng mới.
2.
Giả sử bạn là LeeAnn. Những vấn đề cụ thể thuộc chính sách thù lao trong lĩnh vực của bạn mà tình
huống này minh họa là gì?
Trả lời:
Vấn đề về tiền lương
3.
Giả sử bạn là tổng quản lý của khách sạn này. Ai trong đội ngũ quản lý của bạn là người chịu trách nhiệm cho
việc đảm bảo rằng doanh nghiệp sẽ không để mất những nhân viên tài năng như Adrian cho những đối thủ trực tiếp?
Giải thích.
Trả lời:
Trách nhiệm này sẽ thuộc về vị trí Giám đốc của các bộ phận, vì đây vị trí quản lý trực tiếp, nắm rõ tình hình nhân sự cụ
thể của bộ phận mình, biết được những vấn đề khúc mắc của nhân viên.

CASE STUDY 9 QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ LÀM VIỆC

NỘI DUNG CASE STUDY VÀ CÂU TRẢ LỜI
“Tui nghĩ vấn đề ở đây là chỉ lớn tuổi rồi,” Lisa Oliver, quản lý bộ phận buồng phòng nói với Ashley Austin, GM của
khách sạn.
“Ý chị là sao?” Ashley hỏi.
“Queo, Paula Cooper đã làm việc dọn buồng được 25 năm nay và đã luôn hoàn thành tốt công việc. Nhưng dạo này chỉ
hay có vấn đề trong việc dọn phòng trong thời gian quy định. Mấy nhân viên khác đang than phiền tại sau khi dọn xong
phòng họ được giao, họ phải giúp Paula. Họ thấy bất công vì phải kiêm luôn việc của chỉ.”
“Chỉ rất cố gắng,” Lisa tiếp, “nhưng chị biết mà, dọn phòng rất cực và cần nhiều sức khỏe. Quy chuẩn giường của mình
giờ đổi rồi, nhiều nhân viên trẻ cũng thấy khó. Về chị Paula, chỉ biết quy trình nhưng không thể làm nhanh như hồi đó.
Kiểu như chỉ không bao giờ dọn phòng xong trong thời gian quy định 30 phút được nữa. Tui không biết nên giữ chỉ tới
khi nào đây.”
Dimension Về đánh giá hiệu quả làm việc
Theo bạn, đâu là nguyên do hiệu suất làm việc của Paula giảm sút?
Giả sử bạn là GM của khách sạn. Bạn có nghĩ là Lisa đánh giá hiệu suất làm việc của Paula khác với các nhân viên

buồng phòng khác chỉ vì tuổi tác không? Tại sao?
Với tư cách là GM, bạn sẽ khuyên Lisa thế nào? Giải thích mục đích của từng bước bạn khuyên Lisa.
Câu trả lời:
1.
Do tuổi tác và sức khỏe của Paula.
2.
Theo nhóm, Lisa không phân biệt đối xử với Paula, vì chính đồng nghiệp của Paula cũng than phiền.
3.
Nhóm quyết định chuyển chị Paula sang bộ phận nhân sự. Vì chị Paula có kinh nghiệm chuyên môn, hiểu rõ quy
trình và các nhân viên trong khách sạn, nhưng không còn đủ sức khỏe để hoàn thành công việc kịp tiến độ. Những công
việc mà Paula có thể làm như là thực hiện các công việc như tuyển nhân viên và sắp xếp công việc, phân chia việc làm
cho nhân viên, lập kế hoạch chăm lo phúc lợi và đời sống nhân viên, quản lý hợp đồng lao động, hồ sơ nhân viên; quản
lý hệ thống đánh giá hoạt động của công ty, thiết kế chế độ khen thưởng như tiền thưởng cho các kế hoạch hoạt động
thành công, hoàn thành công việc xuất sắc...


Dimension: Responsibility to the Team
Về trách nhiệm đối với bộ phận buồng phòng
1.
Lisa sẽ làm gì để tạo được công bằng cho những nhân viên còn lại trong bộ phận của cổ? Làm rõ trả lời của bạn
2.
Có phải việc hiện tại Paula làm việc chậm hơn các đồng nghiệp có nghĩa là có sự bất công đối với các nhân viên
khác? Giải thích lập trường
3.
Nhiều khách sạn và nhà hàng sử dụng hệ thống quản lý là yêu cầu tất cả nhân viên trong bộ phận đều phải hoàn
thành tất cả công việc được giao (ví dụ như dọn dẹp cuối ca, dọn tất cả phòng của khách, và chuẩn bị tất cả các món
trong menu) trước khi bất cứ ai rời khỏi chỗ làm, kiểu mọi người cùng xong việc cùng về. Những nhà quản lý khác lại
cho phép ai xong trước về trước. Chỉ ra ít nhất một mặt tích cực và một mặt tiêu cực của mỗi phương pháp quản lý.
Câu trả lời:
1.

Lisa cần thu xếp ổn thỏa việc của Paula bằng cách chuyển Paula sang làm bộ phận khác, chi tiết hơn là sẽ để cho
Paula làm trong bộ phận nhân sự của khách sạn về lĩnh vực training cho các nhân viên mới, với kinh nghiệm trong 25
năm Paula đủ kiến thức để truyền tải cho nhân viên mới. Nếu như Paula chưa quen với việc hướng dẫn người khác, có
thể cho cô ấy học một khóa hướng dẫn kỹ năng đào tạo giúp cô ấy làm việc được hiệu quả. Bằng cách này có thể giúp
cho các nhân viên buồng phòng cảm thấy công việc được phân công công bằng, vừa giúp cho công ty không phải đuổi
việc nhân viên vì không có lí do.
2.
Đây là trường hợp bất khả kháng.
Đầu tiên, sức lực cũng như năng suất làm việc của Paula do tuổi tác nên không còn như trước nữa. Nhưng không chỉ vì
năng suất bị giảm đi đôi chút lại bị các nhân viên khác so bì, vì cô ấy đã công hiến cho khách sạn 25 năm rồi
Thứ hai, chưa hẳn là do Paula làm việc chậm mà một phần do quy chuẩn giường đã thay đổi, yêu cầu việc dọn phòng
phải nhanh hơn khiến Paula bị tụt lại so với các nhân viên khác.
Thứ ba, Lisa đã không giải quyết ngay việc Paula làm việc chậm tiến độ mà lại phân công cho nhân viên khác giúp Paula
làm họ bận rộn hơn. Lisa chưa quản lý tốt việc quản lý của mình khiến cho các nhân viên khác cảm thấy bất công hơn.
3.
Phương pháp quản lý tất cả cùng hoàn thành công việc:
Tích cực:
-Tạo sự đồng nhất về công việc, công việc lúc nào cũng sẽ được hoàn thành đúng tiến độ, thể hiện được tính tập thể trong
công việc
-Thúc đẩy tác phong làm việc của những nhân viên làm việc chậm, bởi họ sẽ cảm thấy ngại khi các nhân viên khác phải
qua giúp đỡ họ nếu như các nhân viên muốn về đúng giờ.
Tiêu cực:
-Trái lại, những người làm việc chậm cũng có người sẽ nghĩ mình không cần làm gì vì sẽ các nhân viên khác sang giúp
mình nếu mình chưa làm xong công việc. tạo sự ỷ lại của những nhân viên dạng này
-Đồng thời làm cho các nhân viên làm việc tốt cảm thấy bất công vì họ phải làm quá nhiều việc trong khi có những người
chả làm gì, từ đó dẫn đến việc họ cũng sẽ ỷ lại vì nghĩ sẽ có người khác tới giúp mình hoàn thành công việc
Phương pháp quản lý ai xong trước về trước
Tích cực:
-Tạo sự công bằng trong công việc, các nhân viên sẽ vì quyền lợi của bản thân mà hoàn thành công việc của mình càng
sớm càng tốt

-Thúc đẩy năng suất làm việc giữa các nhân viên, khi thấy các nhân viên khác được nghỉ ngơi vì họ hoàn thành công việc
tốt thì những người còn lại cũng sẽ cố gắng phấn đấu để có được cái quyền lợi đó.
Tiêu cực:
-Không tạo sự đoàn kết giữa các nhân viên. Khi gặp vấn đề giống Paula, nếu không có nhân viên khác đến hỗ trợ thì
công việc bị chậm trễ, chất lượng dịch vụ giảm xuống và sẽ ảnh hưởng đến danh tiếng khách sạn
Dimension: Responsibility to the Individual
Về trách nhiệm đối với cá nhân
1.
Thâm niên làm việc của Paula có ảnh hưởng đến cách đánh giá công việc hiện tại của chỉ không? Giải thích lập
trường
2.
Giả sử bạn mở doanh nghiệp mà người lao động trẻ sẽ phù hợp với công việc hơn người có tuổi. Vậy chính sách
thù lao cho nhân viên của bạn có bị ảnh hưởng gì không? Phương pháp này có công bằng không? Giải thích.


3.
Xác định ít nhất 2 vấn đề pháp lý dành riêng cho tình huống nhân sự tiến thoái lưỡng nan xác định trong trường
hợp trên.
Câu trả lời:
1.
Thâm niên làm việc của Paula sẽ ảnh hưởng đến cách mà cấp trên đánh giá thái độ làm việc của cô ấy. Bởi vì để
đánh giá một nhân viên thì cần phải xem xét cả quá trình lao động của họ chứ không chỉ là một thời điểm nào đó. Mặc dù
hiện tại Paula đẽ không thể theo kịp tiêu chuẩn của khách sạn thì ta vẫn phải coi trọng đến việc Paula luôn làm việc rất cố
gắng và đã hoàn thành công việc của mình, góp sức và cống hiến cho khách sạn.
2.
Chính sách thù lao cho nhân viên không bị ảnh hưởng bởi độ tuổi, chỉ cần nhân viên đáp ứng được yêu cầu công
việc của doanh nghiệp đã đề ra thì mức lương đều như nhau. Mức lương sẽ tăng dần theo thâm niên làm việc của họ, và
những người làm việc có năng suất cao sẽ được hưởng thêm các khoản tiền thưởng (incentives, bonus,...). Như vậy sẽ tạo
sự công bằng, không phân biệt đối xử và tạo động lực cho các nhân viên
3.

Vấn đề 1: Để giải quyết vấn đề của Paula, khách sạn có thể yêu cầu Paula phải tham gia khóa đào tào về kỹ năng
training và vượt qua nó để đáp ứng điều kiện chuyển sang nhóm training của bộ phận Nhân sự và chấp nhận những thỏa
thuận của khách sạn đưa ra về vấn đề lương thưởng (tất nhiên đã qua thỏa thuận và đàm phán để có được mức lương phù
hợp nhất).
Vấn đề 2: Ta giả sử khách sạn cho Paula về hưu sớm thì điều mà khách sạn cần làm là bồi thường và giới thiệu công việc
phù hợp hơn cho Paula