Những Giải Pháp Nâng Cao Chất Lượng Công Tác Tuyển Dụng Của Công Ty Cổ Phần Giáo Dục Sumato

–

Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
Khoa Quản Trị
----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
PHAN THÁI HIỆU

Đề Tài
Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất
Lượng Hoạt Động Tuyển Dụng Của
Công Ty Cổ Phần Giáo Dục Sumato
LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

Hồ Chí Minh: 2020



–

Trường Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh
Khoa Quản Trị
----------

KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề Tài
Một Số Giải Pháp Nâng Cao Chất
Lượng Hoạt Động Tuyển Dụng Của
Công Ty Cổ Phần Giáo Dục Sumato
❖ Giáo viên hướng dẫn:

➢ PGS-TS. Phạm Xuân Lan
❖ Sinh viên thực hiện:
➢ Phan Thái Hiệu
Lớp: AD003
Mssv: 31171021604
Hồ Chí Minh: 2020



LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn “Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tuyển
dụng của Công ty cổ phần giáo dục Sumato” là do chính tôi độc lập thực hiện.
Các quan điểm, lý thuyết trong luận văn là chính xác và có trích dẫn nguồn góc rõ
ràng. Tất cả số liệu được sử dụng đều có độ chính xác cao nhất có thể.
Tôi xin chịu mọi trách nhiệm về bài luận văn của mình.

Tác giả luận văn

Phan Thái Hiệu


LỜI CẢM ƠN

Lời đầu tiên em xin được gửi lời cảm ơn sâu sắc tới các Giảng viên của trường
Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh, đặc biệt là các thầy, cô khoa Quản trị đã giảng dạy
rất nhiệt tình, tạo điều kiện hết sức thuận lợi cho em trong suốt quá trình học tập ở
trường. Và em chân thành cảm ơn PGS-TS. Phạm Xuân Lan đã tận tình hướng dẫn em
và các thành viên trong nhóm hoàn thành tốt khóa luận tốt nghiệp.
Xin chân thành cảm ơn Công ty cổ phần giáo dục Sumato, phòng ban nhân sự
của công ty đã hướng dẫn và giúp đỡ em trong xuyên suốt quá trình triển khai, nghiên

cứu và hoàn thành khóa luận. Quá trình tiến hành thực tập tại quý công ty nhờ sự hỗ trợ
của bạn giám đốc, sự dẫn dắt của toàn thể anh, chị trong công ty, đặc biệt là chị quản lý
trực tiếp đã giúp em hoàn thiện hơn kiến thức của mình và bổ sung thêm những kinh
nghiệm thực tế vô cùng bổ ích.
Trong quá thực tập và hoàn thiện khóa luận sẽ khó tránh khỏi những sai sót rất
mong thầy, cô bỏ qua. Em rất mong nhận được những lời nhận xét và góp ý quý giá
của quý Thầy cô để em có cơ hội hoàn thiện hơn kiến thức của mình.

Xin chân thành cảm ơn!


NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TP. Hồ Chí Minh, ngày ….. tháng ..… năm 201….
Giảng viên hướng dẫn

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN CHẤM 2
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
TP. Hồ Chí Minh, ngày ….. tháng ..… năm 201….
Giảng viên chấm 2



NHẬN XÉT CỦA CƠ QUAN THỰC TẬP
Tên Doanh nghiệp/Cơ quan: Công ty cổ phần giáo dục Sumato ...................................
Địa chỉ: 105-107 Cô Giang, Phường Cô Giang, Quận 1, Tp. Hồ Chí Minh ..................
Mã số thuế (nếu có): 0315971252 .................................................................................
Mã số đăng ký kinh doanh/Mã số doanh nghiệp (nếu có): 0315971252 ......................
Ngành nghề kinh doanh/ lĩnh vực hoạt động chính: Giáo dục.......................................
Chúng tôi xác nhận Sinh viên: Phan Thái Hiệu .............................................................
thực tập tại Doanh nghiệp/Cơ quan từ ngày tháng năm 2020 đến ngày tháng năm
2020 như sau:
- Về tinh thần thái độ:
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
- Về tiếp cận thực tế nghiệp vụ, hoạt động của Doanh nghiệp/Cơ quan:
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
- Về số liệu sử dụng trong bài (ghi rõ số liệu được sử dụng trong THTTTN hoặc
BCTTGK có phải do Doanh nghiệp/Cơ quan cung cấp cho Sinh viên hay không):
...........................................................................................................................................
...........................................................................................................................................
- Nhận xét khác:
...........................................................................................................................................

...........................................................................................................................................
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2020.
Ký tên
Trưởng Phòng Nhân Sự



MỤC LỤC
MỤC LỤC

1

DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

3

DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

4

DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH

5

LỜI MỞ ĐẦU

6

1.
2.

3.
4.
5.
6.

Lý do chọn đề tài
Mục tiêu nghiên cứu
Câu hỏi nghiên cứu
Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phương pháp nghiên cứu
Kết cấu bài luận văn

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG.
1.1. Cơ sở lý luận
1.1.1.
Những lý thuyết về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực.
1.1.2.
Những khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.3.
Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
1.1.4.
Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
1.1.5.
Các yếu tố tác động tới hiệu quả của hoạt động tuyển dụng.

6
7
7
7
7

8

9
9
9
11
12
13
17

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG
TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC SUMATO
20
2.1. Giới thiệu sơ lược về Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato
2.1.1. Cơ cấu tổ chức
2.1.2. Lĩnh vực kinh doanh
2.1.3. Mô Hình Quản Trị
2.1.4. Tình Hình Kinh Doanh

20
21
21
22
22

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC SUMATO
24
3.1. ĐẶC ĐIỂM NGUỒN NHÂN LỰC TRONG CÔNG TY.
3.1.1.

Số lượng lao động trong công ty
3.1.2.
Cơ cấu lao động theo giới tính
3.1.3.
Cơ cấu lao động theo tuổi
3.1.4.
Cơ cấu lao động theo trình độ
1

24
24
25
25
26


3.1.5.
Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
27
3.2. ĐẶC ĐIỂM TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
GIÁO DỤC SUMATO
28
3.2.1.
Thực trạng xây dựng kế hoạch Tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục
Sumato 28
3.2.2.
Thực trạng về tổ chức thực hiện Tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục
Sumato 30
3.2.3.
Thực trạng Tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato

35
3.2.5.
Nguyên nhân của những tồn tại, hạn chế.
39

CHƯƠNG 4: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG
TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GIÁO DỤC SUMATO.

41

4.1
. Phương hướng phát triển của Công ty trong thời gian tới.
41
4.2
. Phương hướng, mục tiêu tuyển dụng nguồn nhân lực của Công ty
42
4.3. Những giải pháp nâng cao hoạt động Tuyển dụng của Công ty Cổ phần giáo dục
Sumato
42
4.3.1. Hoàn thiện chiến lượng QTNNL
42
4.3.2. Hoàn thiện công tác xác định nhu cầu tuyển dụng
42
4.3.3. Hoàn thiên công tác phân tích công việc để hỗ trợ hoạt động tuyển dụng và bố trí
NNL một cách hợp lý
43
4.3.4. Xây dựng hệ thông cho điểm hồ sơ ứng viên và mẫu đánh giá phỏng vấn.
44

KẾT LUẬN

45

TÀI LIỆU THAM KHẢO

46


DANH SÁCH CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

QTNNL

Quản trị nguồn nhân lực

TDNNL

Tuyển dụng nguồn nhân lực

NNL

Nguồn nhân lực

TD

Tuyển dụng

3


DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG

Bảng 2.1: Doanh thu hàng tháng của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato
Bảng 3.2: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
Bảng 3.3: Cơ cấu lao động theo trình độ
Bảng 3.4: Cơ cấu lao động theo tính chất lao động
Bảng 3.5.1: Nhu cầu tuyển dụng của Công ty giai đoạn Tháng 1/2020-Tháng 5/2020
Bảng 3.5.2: Nhu cầu tuyển dụng của Công ty giai đoạn từ Tháng 6/ 2020
Bảng 3.6: Các trang tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato
Bảng 3.7: Tỉ lệ sàng lọc hồ sơ từ các nguồn của Công ty Cổ phần Giáo dục
Bảng 3.8: Tỉ lệ sàng lọc hồ sơ ứng viên của công ty Cổ phần Giáo dục Sumato
Bảng 3.9: Tỉ lệ biên động nguồn nhân lực


DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ HÌNH ẢNH

Biểu đồ 3.1: Số lượng lao động trong Công ty từ tháng 11/2019 – 8/2020
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato
Sơ đồ 3.1: Quy trình tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato.

5


LỜI MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Với bất cứ một doanh nghiệp nào khi thành lập đều cần có những nguồn lực
mạnh mẽ để hình thành và tồn tại. Cùng với công nghệ, vốn và cơ sở vật chất thì nguồn
nhân lực (NNL) được xem là nguồn lực chủ chốt và quan trọng bậc nhất đóng góp vào
sự phát triển chung của doanh nghiệp, đặc biệt là trong nền kinh tế thị trường, toàn cầu
hóa và hội nhập quốc tế hiện nay. Nguồn nhân lực tốt sẽ giúp doanh nghiệp tối đa hóa

kết quả kinh doanh với thao tác trực tiếp với máy móc để tạo ra sản phẩm, tạo ra doanh
thu thông qua quá trình làm việc với khách hàng và tương tác giữa các thành viên trong
tổ chức để xây dựng và cải tiến về chiến lược, quy trình, cơ cấu tổ chức…
Sự cạnh tranh nguồn nhân lực, đặc biệt là nguồn nhân lực trình độ cao đang diễn
ra cực kì gay gắt. Các doanh nghiệp luôn tìm mọi cách để có trong tổ chức của mình
những con người vừa có năng lực cao và phù hợp với doanh nghiệp. Câu hỏi đặt ra là
làm thế nào để có được nguồn nhân lực đáp ứng những yếu tố đã nêu trên? Hoạt động
Tuyển dụng nguồn nhân lực (TDNNL) sẽ là cơ sở để giải đáp thắc mắc trên.
Tuyển dụng (TD) một hoạt động tiếp cận, đánh giá sàng lọc và chọn lựa ra một
đội ngũ nhân lực sáng giá cho hoạt động doanh nghiệp. TDNNL được thực hiện tốt sẽ
giảm nhẹ gánh nặng đào tạo nguồn lực qua đó giảm được chi phí đào tạo cho doanh
nghiệp. Nguồn nhân lực có mức độ yêu thích với công việc, phù hợp với văn hóa
doanh nghiệp là một trong những yếu tố khiến nhân viên tìm kiếm được đam mê, cam
kết gắn bó với tổ chức tránh tình trạng phải tuyển dụng lại, vừa lãng phí ngân sách
tuyển dụng và những chi phí cơ hội do TD không thực hiện một cách hiệu quả. Nguồn
nhân lực bên ngoài không chỉ dựng lại ở việc bổ sung nhân sự cho những vị trí cần
thiết, họ tới doanh nghiệp và mang theo những tư tưởng, suy nghĩ và kiến thức mới.
Thổi một luồng gió mới vào doanh nghiệp, làm trẻ hóa doanh nghiệp đồng thời cũng là
đội ngũ lãnh đạo kế cận cho tương lại
Tầm quan trọng của TDNNL là không thể chối cãi, nhưng để để đạt được hiệu
quả TD thì một kế hoạch tuyển dụng phải được xây dựng một cách chi tiết, có được sự
đầu tư một cách nghiêm túc và đúng đắn chỉ có như vậy thì doanh nghiệp mới có được
đội ngũ nhân lực đủ tốt đóng góp vào sự thành công của doanh nghiệp.
Với Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato là một công ty Start-up nguồn nhân lực
lại là chìa khóa để giúp cho công ty mở ra cánh cửa thành công. Tuy nhiên suốt quá
trình thực tập ở vị trí nhân viên tại Phòng nhân sự, vấn đề đang tồn tại được nhận thấy
rõ ràng nhất trong công tác QTNNL là Kế hoạch TDNNL chưa được xây dựng một


cách chi tiết và có sự đầu tư đúng mức, điều này đã và sẽ dẫn đến những ảnh hưởng

xấu trực tiếp tới hoạt động kinh doanh. Cần có những điều chỉnh củ thể trong Kế hoạch
TDNNL của doanh nghiệp để công ty có thể tạo ra bước nhảy vọt trong hoạt động kinh
doanh thời gian tới.
Với nhận định về những vấn đề còn tồn động trong hoạt động TDNNL của
Công ty đồng thời nhận được sự phê duyệt, hỗ trợ và hướng dẫn của PGS-TS. Phạm
Xuân Lan tôi đã chọn đề tài “Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tuyển
dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato” làm luận văn tốt nghiệp của mình.
Thông qua bài phân tích này sẽ giúp hoạt động Quản trị nguồn nhân lực (QTNNL) và
hoạt động TD của doanh nghiệp đạt hiệu quả và làm nền tảng cho sự thành công vượt
trội của doanh nghiệp trong tương lai.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Bài nghiên cứu được thực hiện với mục tiêu là Đề ra những giải pháp nhằm
nâng cao chất lượng hoạt động tuyển và đưa vào áp dụng trong Công ty Cổ phần
Giáo dục Sumato.
3. Câu hỏi nghiên cứu
Những câu hỏi được đặt ra là vô cùng quan trọng, nó quyết định rằng những đáp
án được đưa ra có phải những điều ta đang cần tìm kiếm. Vì vậy những câu hỏi thông
minh, bám sát và khai thác thực tế của doanh nghiệp được áp dụng trong bài luận văn
này:
Thực trang nguồn nhân lực của công ty đang thế nào?
Chiến lược nhân sự nào đang được áp dụng trong Công ty Cổ phần Giáo dục
Sumato?
Những triệu chứng nào trong quá trình TDNNL của doanh nghiệp đang diễn ra?
Nguyên nhân của vấn đề ở đây là gì?
Hậu quả mà vấn đề đó gây ra?
Những giải pháp nào nên được đưa vào triển khai nhằm khắc phục, cải thiện
chất lượng và những vấn đề trong TDNNL đó?
4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài
Phạm vi nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện trong Công ty Cổ phần
Giáo dục Sumato.

Thời gian nghiên cứu: Bài nghiên cứu được thực hiện bắt đầu từ tháng 8 năm
2020.
Đối tượng nghiên cứu: Đề tài Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động
tuyển dụng của Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato.
5. Phương pháp nghiên cứu
7


Phụ thuộc vào từng câu hỏi được đặt ra, những vấn đề cần phân tích thì những
phương pháp nghiên cứu sẽ được lựa chọn một cách phù hợp nhất.
Phương pháp nghiên cứu tài liệu: Đầu tiên phương pháp nghiên cứu tài liệu sẽ
được sử dụng để cung cấp một cách đầy đủ những khái niệm, định nghĩa liên quan về
QTNNL được sử dụng trong bài nghiên cứu.
Phương pháp định lượng: Khi tiếp cận với câu hỏi nghiên cứu Thứ nhất và Thứ
ba, phương pháp này sẽ được sử dụng vào phân tích, thống kê dựa vào dữ liệu nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp nhằm làm rõ hiện trạng nguồn nhân lực của doanh nghiệp
thông qua những chỉ số đã được tính toán.
Phương pháp định tính: Phương pháp này sẽ được sử dụng cho những câu hỏi
còn lại của bài nghiên cứu. Những cuộc phỏng vấn với nhân sự đang làm việc hiện tại,
những nhân viên nghỉ việc sẽ giúp việc nhìn nhận vấn đề theo nhiều góc độ khác nhau.
Cuộc trao đổi với quản lý trực tiếp cũng là Trưởng phòng nhân sự của doanh nghiệp sẽ
cho góc nhìn tổng quát về những vấn đề đang diễn ra, những giải pháp nào sẽ được
xem xét đánh giá và được đưa vào áp dụng trong thực tế.
6. Kết cấu bài luận văn
Bài luận văn sẽ có Phần mở đầu giới thiệu tổng quát về vấn đề nghiên cứu sau
đó sẽ có 4 chương với cấu trúc như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận
Chương 2: Giới thiệu tổng quát về Công ty Cổ phần Giáo dục Sumato.
Chương 3: Phân tích thực trạng hoạt động tuyển dụng của Công ty Cổ phần
Giáo dục Sumato.

Chương 4: Một số giải pháp nâng cao chất lượng hoạt động tuyển dụng tại Công
ty Cổ phần Giáo dục Sumato.
Phần kết luận


CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG.
1.1. Cơ sở lý luận
Với những mục tiêu nghiên cứu đã được đặt ra một cách rõ ràng phía trên,
những cơ sở lý luận được sử dụng sẽ bao gồm những phần như sau:
(1) Những lý thuyết về nguồn nhân lực
(2) Những lý thuyết về tuyển dụng nguồn nhân lực
(3) Mối quan hệ giữa TDNNL và các hoạt động khác trong quản trị nguồn nhân
lực.
(4) Quy trình TDNNL, các yếu tố tác động tới hiệu quả hoạt động TD, Tầm
quan trọng của hoạt động TD.
1.1.1. Những lý thuyết về nguồn nhân lực, quản trị nguồn nhân lực.
Thuật ngữ “nguồn nhân lực” mới chỉ xuất hiện vào những năm 1980, trước đây
người ta thường dùng thuật ngữ “nhân sự”. Nguồn nhân lực hàm ý con người như là
ngồn lực duy nhất có khả năng gia tăng về năng lực
Theo Manmohan Joshi (2013), Nguồn nhân lực trong một tổ chức bao gồm tất
cả sự nỗ lực, kỹ năng và khả năng của toàn bộ con người làm việc trong tổ chức đó.
Một vài tổ chức sẽ sử dụng những từ ngữ khác nhau như “nguồn nhân lực”, “nhân
viên”, “người làm thuê” hoặc là “lực lượng lao động” nhưng về cơ bản nghĩa của nó
vẫn không thay đổi.
Theo Trần Kim Dung (2010), Những cá nhân có các vai trò khác nhau được liên
kết với nhau theo những mục tiêu nhất định sẽ hình thành nên nguồn nhân lực của một
tổ chức.
Nguồn nhân lực chính là nguồn lực về con người. Nhân lực được hiểu là nguồn
lực của mỗi con người bao gồm cả thể lực và trí lực. Thể lực chỉ tình trạng sức khoẻ
của con người. Trí lực chỉ sức suy nghĩ, sự hiểu biết, tài năng, năng khiếu, quan điểm,

lòng tin, nhân cách… của từng con người. Thể lực của con người có giới hạn nhưng trí
lực của con người là kho tàng còn nhiều tiềm năng chưa được khai thác. Nguồn nhân
lực là tài sản quan trọng nhất của tổ chức vì nó là nguồn lực duy nhất tạo ra giá trị lớn
hơn giá trị bản thân và giúp tạo ra sức mạnh riêng có của tổ chức. Tuy nhiên, đây lại là
nguồn lực khó quản lý nhất.
Nhu cầu về nguồn nhân lực là nhu cầu sử dụng lao động cho các vị trí làm việc,
công việc, thậm chí các nghề nghiệp khác nhau. Các doanh nghiệp thường mong đợi
các nhân viên của mình làm việc hiệu quả, có trách nhiệm cao và gắn bó với tổ chức.
Ngược lại, các nhân viên mong chờ ở doanh nghiệp những công việc phù hợp chuyên
9


môn, năng lực, điều kiện làm việc tốt, sự đối xử công bằng, và cơ hội phát triển. Theo
Bùi Anh Tuấn (2009) nguồn nhân lực bao gồm toàn thể những người lao động mà tổ
chức có thể huy động để thực hiện chức năng, nhiệm vụ của tổ chức. Để tối đa hóa
được hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực hai yếu tố cần đánh giá kỹ lưỡng là: Định
lượng nghĩa là giải quyết vấn đề biên chế, cố gắng giảm thiểu tình trạng thừa hoặc
thiếu lao động và Định tính nghĩa là giải quyết vấn đề năng lực và động cơ lao động, cố
gắng làm giảm thiểu tình trạng trình độ chuyên môn nghề nghiệp không phù hợp với
công việc, hoà hợp động cơ lao động và nhu cầu lao động của nhân viên với những yêu
cầu mà công việc đặt ra trong tương lai.
Hoạt động quản trị tất cả con người trong tổ chức được gọi là QTNNL hay trước
đây là quản trị nhân sự. Trước đây, khai niệm quản trị nhân sự được sử dụng trong hoạt
động quản trị con người, tuy nhiên từ những năm 1980 hoạt động quản trị này được
thay thế bằng QTNNL. Sự thay đổi này không chỉ đơn giản là một cái tên khác được sử
dụng một cách thay thế mà phía sau đó còn là sự thay đổi góc nhìn rộng hơn trong việc
quản lý nguồn lực là con người.
Với quản Quản trị nhân sự lao động được xem như một chi phí đầu vào, là gánh
nặng cho doanh nghiệp. Mục tiêu công tác đào tạo là làm sao cho nhân viên thích nghi
với vị trí mà họ đảm nhiệm trong ngắn và trung hạn. Họ xem con người chỉ là yếu tố

cạnh tranh thứ yêu sau thị trường và công nghệ, họ đầu tư vào máy móc và tổ chức với
mong muốn gia tăng năng suất và chất lượng.
Còn với QTNNL, NNL được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp và cần được đầu
tư và phát triển. Họ xem hoạt động đầu tư vào nguồn nhân lực như một chính sách và
chiến lược trong dài hạn nhằm nâng cao chất lượng NNL cho doanh nghiệp nhằm tạo
tiền đề giúp gia tăng năng suất khi kết hợp với công nghệ, tổ chức.
Tương tự như khái niệm về NNL thì khái niệm QTNNL được phát biểu theo
nhiều định nghĩa khác nhau bởi nhiều tác giả, công trình nghiên cứu khác nhau.
Theo Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực là hoạt động nghiên cứu
các vấn đề quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vĩ mô với hai mục tiêu cơ bản
sau: Một là là sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động, hiệu
quả của tổ chức, hai là đáp ứng như cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho
nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều
nhất tại nơi làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
Với Wayne và Noe (1996) phát biểu rằng QTNNL liên quan đến chính sách,
thực tiễn, hệ thông ảnh hưởng hành vi, thái độ và kết quả thực hiện công việc của nhân
viên.


Còn theo A.J.Price (2004) QTNNL nhằm mục đích tuyển chọn được những
người có năng lực, nhanh nhạy và cống hiến trong công việc, quản lý hoạt động và
khen thưởng kết quả hoạt động cũng như phát triển năng lực của họ.
Tuy có nhiều lý thuyết và định nghĩa khác nhau về QTNNL bởi cách khai thác
và tiếp cận vấn đề thì QTNNL vẫn là khoa học về quản lý con người. Với mục tiêu sau
cùng là: (1) Sẽ sử dụng nguồn lực quan trọng bậc nhất này một cách hiệu quả, tận dụng
những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm của họ để đạt được mục tiêu đề ra và gia
tăng lợi thế cạnh tranh của tổ chức. (2) Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên,
tạo điều kiện cho nhân viên phát huy tối đa năng lực cá nhân của họ, tạo ra các nhân tố
động viên, khuyến khích làm gia tăng mức độ hài lòng trong công việc từ đó làm cơ sở
cho họ gắn bó lâu dài với tổ chức.

1.1.2. Những khái niệm về tuyển dụng nguồn nhân lực
Theo Noe R.A., Hollenbeck J.R., Gerhart B., & Wright P.M (2016), hành động
tuyển dụng là bất cứ hành động nào được tổ chức thực hiện với mục đích chính là xác
định và thu hút nhân viên tiềm năng. Hoạt động tuyển dụng là một quá trình tổ chức
tìm kiếm ứng viên cho công việc tiềm năng.
“ Tuyển dụng NNL là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực
lượng lao động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chức, đánh giá các ứng viên
theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu của công việc để tìm được những
người phù hợp với các yêu cầu đặt ra.” Theo PGS TS. Trần Kim Dung (2010).
“ Tuyển dụng là quá trình lựa chọn các cá nhân có đủ điều kiện cần thiết để đảm
nhận các công việc trong tổ chức, tuyển dụng không chỉ là chọn người tốt nhất có được
mà chọn người có tập kiến thức – Kỹ năng – Năng lực phù hợp giữa ứng viên và tổ
chức” Ts. Bùi Văn Danh – MBA. Nguyễn Văn Dung – ThS. Lê Quang Khôi (2010).
Điểm chung của tất cả quan điểm trên, hoạt động TDNNL đều được chia thành
hai hoạt động chính. Hoạt động đầu tiên là tìm kiếm, thu hút ứng viên gọi là tuyển mộ,
hoạt động thứ hai là sàng lọc và chọn lựa ứng viên hay còn được gọi là hoạt động tuyển
chọn.
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội và lực lượng lao động bên trong tổ chúc. Mọi tổ chúc phải có đầy đủ khả
năng để thu hút đủ số lượng và chất lượng lao động nhằm đạt được các mục tiêu của
mình.
Tuyển chọn là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau
dựa vào các yêu cầu của công việc, để tìm được những người phù hợp với yêu cầu đặt
ra trong số những người đã thu hút được trong quá trình tuyển mộ. Cơ sở cho hoạt
11


động tuyển chọn là các yêu cầu của công việc đã được ghi rõ theo bản mô tả công việc
và bản yêu cầu đối với người thực hiện công việc.
Mặc dù quá trình tuyển chọn là bước cực kì quan trọng giúp cho các nhà quản

trị đưa ra các lựa chọn một cách đúng đắn, và một quyết định tuyển chọn hay không có
ý nghĩa rất quan trọng đối với chiến lược kinh doanh của tổ chức. Một sự lựa chọn sai
lầm có thể làm cho công ty lãng phí về mặt chi phí đồng thời bỏ lỡ nhiều cơ hội kinh
doanh. Quá trình tuyển chọn là một quy trình gồm nhiều bước, mỗi bước trong quá
trình được xem là một hang rào chắn để sàng lọc, loại bỏ những ứng viên không đủ các
điều kiện đi tiếp vào các bước sau. Khi thiết kế một số bước và nội dung của từng bước
trong quá trình tuyển chọn chúng ta cần phải thiết kế sao cho thu được các thông tin
đặc trung nhất và đáng tin cậy để từ dó làm căn cứ quyết định cho việc tuyển hay
không.
Thế nhưng vai trò của hoạt động tuyển mộ trong việc tìm kiếm được nhân viên
tiềm năng còn lớn hơn rất nhiều. Nếu ví quá trình sàng lọc và chọn lựa ứng viên là hoạt
động đãi cát tìm vàng thì để đãi được vàng điều tiên quyết phải có vàng trong đống cát
đấy trước đã, nếu trong đống cát đó chỉ toàn là cát thì việc đãi cát là vô nghĩa. Tương
tự như vậy, để sàng lọc và chọn lựa được ứng viên sáng giá và tiềm năng thì điều tiên
quyết là trong toàn thể nguồn ứng viên, phải có được những cá nhân như vậy trước đã.
1.1.3. Vai trò của tuyển dụng nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
Hoạt động TD trong doanh nghiệp luôn được chú trọng bậc nhất trong doanh
nghiệp. TDNNL hiệu quả hay không kéo theo rất nhiều những hệ lụy phía sau sau liên
quan tới tình trạng nguồn nhân lực. Chất lượng của đội ngũ nhân viên xét trên các
phương diện thái độ, kỹ năng và kinh nghiệm.
Tuyển dụng được sử dụng tùy theo tình hình và chiến lược phát triển của doanh
nghiệp. Hoạt động TD được thực hiện khi có những vị trí trống do các nhân viên nghỉ
việc, chuyển đổi công việc hoặc nghỉ thai sản, nghỉ hưu và cần ứng viên mới thay thế.
Hoạt động tuyển dụng này là bắt buộc và quy mô thường sẽ không lớn, và tuyển dụng
là giải pháp sau cùng cho những trường hợp này, vì những giải pháp trước tuyển dụng
sẽ được cân nhắc sử dụng trước. Trường hợp thứ hai là chiến lược của doanh nghiệp
đang hướng tới mở rộng thị trường, quy mô sản xuất, tung ra các sản phẩm mới hoặc
kinh doanh trong một lĩnh vực mới… Thì hoạt động TD bắt buộc phải thực hiện để đáp
ứng được nhu cầu về nguồn nhân lực, hoạt động TD trong trường hợp này sẽ diễn ra
với quy mô lớn và tiêu tốn rất nhiều nguồn lực của doanh nghiệp.

TD hiệu quả sẽ mang lại cho doanh nghiệp có được những lợi ích rất lớn.


Đầu tiên, những nhân viên sáng giá sẽ làm việc với năng suất và hiệu quả cao
hơn so với những nhân viên yếu kém, điều này là hiển nhiên mà ai cũng có thể đoán
được.
Thứ hai mức độ tiếp cận công việc của họ cũng sẽ nhanh hơn đáp ứng nhu cầu
thay thế nhân viên trong trường hợp khẩn cấp.
Thứ ba, với ý thức cao trong làm việc, họ luôn biết những gì họ cần phải làm,
trách nhiệm lẫn quyền lợi của họ là gì. Những kỹ năng, kiến thức nào họ còn thiếu và
cần bổ sung cải thiện để hoàn thành tốt trong công việc và giúp họ thăng tiên. Những
điều đó dẫn tới hoạt động giám sát và đào tạo sẽ được diễn ra ít hơn, những quản lý
trực tiếp của họ cũng sẽ có nhiều thời gian hơn để thực hiện công việc của họ.
Thứ tư, nếu TD người có mức độ yêu thích công việc và văn hóa doanh nghiệp
càng cao thì mức độ cam kết với công việc sẽ càng lớn. Ngược lại, một nhân viên
không yêu thích công việc, đồng thời không hòa nhập được với văn hóa doanh nghiệp
thì không có cách nào để giúp họ phát huy hết khả năng trong công việc lẫn có được sự
cam kết của họ với công ty.
1.1.4. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Quy trình TDNNL giúp thống nhất các cách thức và thứ tự làm việc, dẫn đến
các công việc được diễn ra nhịp nhàng, không bị gian đoạn và đạt hiệu quả trong hoạt
động TD.
Quy trình TDNNL được phân thành 10 bước khác nhau, mỗi bước phía trước
được hoàn thành tốt sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho những bước phía sau được hoàn
thành. Các bước kể trên sẽ được liệt kê lần theo thứ tự trong bảng phía dưới.
Bước 1. Chuẩn bị tuyển dụng
Cần có những sự chuẩn bị trước khi quá trình tuyển dụng được diễn ra và đó
được gọi là hoạt động chuẩn bị tuyển dụng. Xác định nhu cầu tuyển dụng sẽ được tiến
hành đầu tiền nhằm xác định số lượng nhân viên cần tuyển dụng cũng như những yêu
cầu củ thể cho từng vị trí.

Hoạch định nguồn nhân lực là chìa khóa để mở cánh cửa xác định nhu cầu tuyển
dụng. Một kế hoạch nhân sự sẽ được thành lập dựa trên những phân tích thực trạng
nguồn nhân lực của công ty trong hiện tại và những mục tiêu kinh doanh của công ty,
những mục tiêu nguồn nhân lực. Con số chênh lệch giữa tình trạng nhân lực hiện có và
số lượng nguồn nhân lực cần thiết để hoàn tất những mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là
nhu cầu tuyển dụng.
Sau khi có được số lượng củ thể về từng vị trí cần tuyển dụng, bước tiếp theo
cần bắt tay thực hiện là xác định yêu cầu công việc của từng vị trí là gì thông qua phân
tích bảng mô tả công việc và yêu cầu công việc. Đây cũng sẽ là tiêu chí tuyển chọn ứng
viên phù hợp nhất cho từng vị trí. Mô hình năng lực đánh giá thường được sử dụng là
mô hình ASK, gồm 3 tiêu chí thái độ (Attitude), kỹ năng (Skill) và cuối cùng là kiến
thức (Knowledge). Một bản tiêu chuẩn năng lực được xây dựng vừa hỗ trợ cho nhà
13


quản lý và cả nhân viên mới được tuyển dụng. Một bản tiểu chuẩn năng lực đầy đủ sẽ
cung cấp cho nhà quản lý một cơ sở được sử dụng trong đánh giá và thảo luận với
những nhân viên khác về thành tích công việc, đồng thời xác định những yêu cầu về
năng lực nào nhân viên cần phải đạt đến. Bên cạnh đó, nhân viên sẽ sử dụng bản tiêu
chuẩn đó như kim chỉ nam về năng lực phải đạt được, làm cơ sở đánh giá về những
điểm mạnh, điểm yếu của bản thân mình.
Sơ đồ 1.1: Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực

Chuẩn bị tuyển dụng
Tìm kiếm, thu hút ứng viên
Tiếp nhận và sàng lọc hồ sơ
Sơ tuyển

Phỏng vấn
Xác minh, điều tra

Đánh giá, quyết định tuyển chọn

Tiếp nhận nhân viên mới

Theo dõi trong thời gian thử việc

Quyết định tuyển chính thức

Bước 2. Tìm kiếm và thu hút ứng viên
Số lượng hồ sơ ứng viên được gửi về nhiều hay ít trong mỗi đợt tuyển dụng sẽ
phụ thuộc vào hiệu quả của hoạt động tìm kiếm và thu hút ứng viên. Có nhiều yếu tố
khác nhau tác động tới hiệu quả của hoạt động này có thể kể tới như: Thương hiệu


tuyển dụng, thời điểm tuyển dụng, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác, xu hướng
phát triển kinh tế và ngân sách cho hoạt động tuyển dụng.
Nguồn tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ có từ 2 hướng, một là nguồn nhân lực
nội bộ và hai là nguồn nhân lực bên ngoài. Mỗi nguồn ứng viên sẽ cho ta những ưu
điểm và hạn chế khác nhau, việc lựa chọn nguồn ứng viên nào sẽ lựa chọn vào chiến
lược nhân sự của doanh nghiệp trong thời gian tới. Nguồn ứng viên nội bộ rõ ràng sẽ là
nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp, hoạt động tuyển dụng này còn được gọi là
tuyển dụng nội bộ. Nguồn ứng viên bên ngoài sẽ có đa kênh để tìm kiếm ứng viên hơn,
có thể là từ hồ sơ hay dữ liệu của các ứng viên đã dự tuyển và được lưu trữ lại, từ ứng
viên bên ngoài dự tuyển, nhân viên công ty giới thiệu, công ty trung tâm giới thiệu việc
làm, mạng internet, hội chợ việc làm hoặc là từ các trường đại học và trung tâm đào
tạo… Hình thức tuyển dụng bên ngoài này sẽ tốn kém ngân sách hơn đáng kể so với
hoạt động tuyển dụng trong nội bộ công ty.
Bước 3. Tiếp nhận và sáng lọc hồ sơ
Sàng lọc là tổng hợp các đánh giá thông tin về ứng viên thể hiện trong các hồ sơ
dự tuyển đối chiếu với các tiêu chí tuyển dụng như đã nêu trong phần trước để chọn ra

ứng viên có triển vọng phù hợp để tiên hành tuyển chọn trong các vòng sau.
Khi sàng lọc hồ sơ ngoài các tiêu chí đánh giá được xây dựng chi tiết trong bước
chuẩn bị phỏng vấn thì những hồ sơ dự tuyển cần được đọc kỹ, loại bỏ dần những hồ
sơ không phù hợp. Suốt quá trình sàng lọc hồ sơ nên lập bảng tổng hợp thông tin để
tiện cho việc xem xét, đối chiếu và so sánh các ứng viên với nhau để chọn ra số lượng
vừa đủ hồ sơ cho các vòng sau, những hồ sơ chưa phù hợp nên được lưu lại để xem xét
hoặc là dữ liệu cho lần tuyển dụng kế tiếp.
Bước 4. Sơ tuyển
Sơ tuyển với mục đích là loại bỏ đi những ứng viên không đáp ứng được những
yêu cầu cơ bản của doanh nghiệp. Sở tuyển thường được tiến hành dựa trên những
phương thức sau: Phỏng vấn sơ bộ, kiểm tra trắc nghiệm, kiểm tra kiến thức chuyên
môn, kiểm tra kỹ năng chuyên môn và làm các bài trắc nghiệm về IQ, EQ, MBTI…
Lựa chọn hình thức sơ tuyển nào sẽ tùy theo năng lực yêu cầu của các vị trí
riêng biệt, có thể một hình thức sẽ được lựa chọn hoặc nhiều hình thức sẽ được sử dụng
đồng thời.
Bước 5. Phỏng vấn
Phỏng vấn sử dụng nhằm đánh giá ứng viên một cách toàn diện, thông qua việc
tiếp xúc trực tiếp với ứng viên ta có thể thu thập, đào sâu các thông tin cần thiết, xác
minh giá trị và mức độ tin cậy của ứng viên. Nếu một ứng viên triển vọng, ta cũng sẽ
cần thuyết phục họ đồng ý với lời đề nghị công việc mà công ty đưa ra.
15