Xây dựng chiến lược phát triển bền vững cho công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS giai đoạn 2019 – 2025

ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH
DOANH *** *** ***

HỒ THU THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN
ALS GIAI ĐOẠN 2019 - 2025

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

Hà Nội - 2019


ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI KHOA QUẢN TRỊ VÀ KINH
DOANH *** *** ***

HỒ THU THỦY

XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN
ALS GIAI ĐOẠN 2019 - 2025
Chuyên ngành: Quản trị An ninh phi truyền thống
Mã số: 8900201.05QTD

LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ AN NINH PHI TRUYỀN THỐNG (MNS)

NGƢỜI HƢỚNG DẪN KHOA HỌC: PGS.TS. HOÀNG ĐÌNH PHI

Hà Nội - 2019
i


CAM KẾT
Tôi xin cam đoan những nội dung nghiên cứu trong luận văn là kết quả lao
động của riêng tôi, đƣợc tích lũy trong thời gian học, nghiên cứu và chƣa đƣợc
công bố trong bất kỳ một chƣơng trình nghiên cứu của tác giả nào khác.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng
và đƣợc trích dẫn đầy đủ theo quy định.
Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trƣớc Hội đồng bảo vệ luận văn, Khoa Quản
trị và Kinh doanh, Đại học Quốc gia Hà Nội về những cam kết nói trên.
Hà Nội, ngày

tháng

năm 2019

Tác giả luận văn

Hồ Thu Thủy

i


LỜI CẢM ƠN
Tôi xin bày tỏ lời cảm ơn sâu sắc tới PGS.TS. Hoàng Đình Phi ngƣời đã hết
sức tận tình chỉ bảo, hƣớng dẫn và định hƣớng cho tôi chọn đề tài nghiên cứu, cơ
sở lý luận và thực tiễn trong quá trình thực hiện viết luận văn này.
Tôi xin chân thành cảm ơn các thầy cô giáo Chƣơng trình đào tạo thạc sĩ

quản trị an ninh phi truyền thống (MNS) tại Khoa Quản trị và Kinh doanh thuộc
ĐHQGHN, đã dạy dỗ tôi, cung cấp cho tôi những kiến thức trong suốt quá trình học
tập để tôi có thể hoàn thành luận văn này.
Tôi cũng xin đƣợc gửi lời cảm ơn tới các bạn đồng nghiệp, cán bộ tại Công
ty TNHH Dịch vụ Kho Vận ALS đã cung cấp cho tôi những tài liệu, thông tin, tạo
điều kiện cho tôi nghiên cứu, tham khảo các tài liệu phục vụ cho bản luận văn cũng
nhƣ đã giúp đỡ và giành thời gian trả lời phỏng vấn, để tôi có số liệu cho việc phân
tích luận văn này.
Cuối cùng, tôi xin bày tỏ lòng biết ơn với gia đình tôi, đã động viên, khuyến
khích, tạo điều kiện tốt nhất về thời gian, vật chất và tinh thần để tôi có thể hoàn
thành tốt bài luận văn này.

ii


MỤC LỤC

CAM KẾT..................................................................................................................i
MỤC LỤC................................................................................................................iii
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT................................................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU...................................................................................... vii
DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ........................................................................ viii
PHẦN MỞ ĐẦU.......................................................................................................1
CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BỀN VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP..................................................................... 11
1.1

Khái niệm cơ bản........................................................................................... 11

1.1.1 Khái niệm về chiến lƣợc............................................................................... 11

1.1.2 Chiến lƣợc phát triển của tổ chức................................................................. 13
1.2.3. Chiến lƣợc phát triển bền vững và công tác quản trị an ninh phi truyền thống
................................................................................................................................. 15
1.2

Xây dựng chiến lƣợc phát triển..................................................................... 17

1.2.1 Khái niệm..................................................................................................... 17
1.2.2 Mục đích của việc xây dựng chiến lƣợc phát triển.......................................18
1.2.3 Tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc phát triển.............................19
1.3 Quy trình xây dựng chiến lƣợc phát triển......................................................... 19
1.3.1 Xác định sứ mệnh, tầm nhìn và mục tiêu của doanh nghiệp.........................20
1.3.2 Phân tích môi trƣờng bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.........................21
1.3.3 Xây dựng và chọn lựa chiến lƣợc................................................................. 21
1.3.4 Thực thi chiến lƣợc...................................................................................... 23
1.3.5 Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc................................................ 24
1.4 Các công cụ hỗ trợ đánh giá và đề ra chiến lƣợc kinh doanh...........................25
1.4.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)................................................. 25
1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)............................................... 26
1.4.3 Ma trận SWOT............................................................................................. 27

iii


CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH VÀ LỰA CHỌN CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG TẠI CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS GIAI ĐOẠN 2019 - 202528

2.1.

Tổng quan về Công ty TNHH dịch vụ kho vận ALS.....................................28

2.1.1. Giới thiệu về công ty..................................................................................... 28
2.1.2. Cơ cấu bộ máy quản lí của công ty................................................................ 29
2.1.3. Tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu chiến lƣợc của công ty...............................30
2.1.4. Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty trong.......................................31
2.1.5. Tình hình nhân lực của Công ty Dịch vụ Kho vận ALS................................ 31
2.2.

Phân tích môi trƣờng cạnh tranh của công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS 33

2.2.1. Môi trƣờng vĩ mô......................................................................................... 33
2.2.2. Phân tích môi trƣờng kinh doanh.................................................................. 37
2.2.3. Phân tích môi trƣờng bên trong:................................................................... 41
2.3.

Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh bằng Phƣơng pháp ma trận SWOT.......43

2.3.1. Ma trận đánh giá các yếu tố tác động từ môi trƣờng bên ngoài EFE............44
2.3.2. Ma trận đánh giá các yếu tố tác động từ môi trƣờng bên trong IFE..............49
2.3.3. Ma trận SWOT.............................................................................................. 51
2.3.4. Ma trận GE.................................................................................................... 53
CHƢƠNG 3: ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN
VỮNG CHO CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ KHO VẬN ALS.................................. 56
GIAI ĐOẠN 2019 - 2025........................................................................................ 56
3.1.

Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của Công ty trong thời gian tới.............56

3.1.1. Mục tiêu hoạt động và định hƣớng phát triển............................................... 56
3.1.2. Định hƣớng phát triển về công tác quản trị nguồn nhân lực của Công ty......56

Cuối cùng, để ngƣời lao động hăng say làm việc, tăng năng suất lao động, Công ty kích

thích họ bằng các biện pháp vật chất và tinh thần.................................................... 57
3.2.

Một số giải pháp chiến lƣợc phát triển bền vững cho công ty.......................57

3.2.1. Nâng cao năng lực quản trị chiến lƣợc của đội ngũ lãnh đạo doanh nghiệp..57
3.2.2. Phổ biến nội dung cơ bản của chiến lƣợc tới các nhân sự chủ chốt..............63
3.2.3. Dự báo và quản trị tốt các rủi ro trong quá trình thực hiện chiến lƣợc..........63
iv


3.3.

Một số giải pháp để thực hiện các chiến lƣợc pháp triển..............................66

3.3.1. Giải pháp đẩy mạnh và tìm kiếm khách hàng, Công ty TNHH Dịch vụ ALS
sẽ phải tập trung vào các giải pháp.......................................................................... 66
3.3.2. Giải pháp đầu tƣ vào nghiên cứu và phát triển sản phẩn mới........................67
3.3.3. Giải pháp thu hút nhân tài............................................................................. 67
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 70
TÀI LIỆU THAM KHẢO........................................................................................ 71

v


ALSW
DNNVV
SXKD

TNHH

vi


DANH MỤC BẢNG BIỂU
Số hiệu
Bảng 1.1

Các bƣ

Bảng 1.2

Ma trận

Bảng 1.3

Ma trận

Bản 1.4

Ma trận

Bảng 1.5

Ma trận

Bảng 2.1

Kết quả

ALS gia
Bảng 2.2

Cơ cấu

Bảng 2.3

Cơ cấu

Bảng 2.4

Danh sá

Bảng 2.5

Tổng hợ

Bảng 2.6

Ma trận

Bảng 2.7

Ma trận
trong

Bảng 2.8

Ma trận

vận AL

Bảng 2.9

Ứng dụ

Bảng 3.1

Bảng k

công ty
Bảng 3.2

Bảng ch

Bảng 3.3

Mục tiê


vii


DANH MỤC BIỂU ĐỒ, HÌNH VẼ
Số hiệu
Sơ đồ 1.1
Sơ đồ 2.1

Sơ đồ 3.1

Sơ đồ 3.2

viii


PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài

Trong cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam, DNNVV là loại hình doanh
nghiệp chiếm đa số và chủ yếu, đóng góp vào 45% GDP trên cả nƣớc. Theo đó,
loại hình doanh nghiệp này đóng vai trò quan trọng, nhất là tạo khối lƣợng việc
làm lớn cho lực lƣợng lao động, tăng thu nhập cho ngƣời lao động, giúp huy
động các nguồn lực xã hội cho đầu tƣ phát triển, xóa đói giảm nghèo. Qua gần
ba mƣơi năm thực hiện chính sách đổi mới kinh tế, các doanh nghiệp nhỏ và vừa
đã có những bƣớc tiến thành công diệu kỳ, từng bƣớc khẳng định vai trò quan
trọng trong nền kinh tế. Tuy nhiên, đa phần các DNNVV ở Việt Nam lại gặp khó
khăn trong xây dựng, tƣ duy chiến lƣợc cụ thể và áp dụng chiến lƣợc vào thực
tiễn. Hàng năm vẫn có hàng ngàn doanh nghiệp rơi vào trạng thái phá sản hoặc
biến mất trên thị trƣờng. Lý do thì có nhiều nhƣng một trong số đó là họ thiếu
một tƣ duy chiến lƣợc, bắt đầu bằng việc thiếu khả năng xây dựng một chiến
lƣợc tìm kiếm khách hàng và kế thúc bằng thất bại trong việc phát triển hệ thống
kiểm soát nhằm duy trì hiệu quả kinh doanh.
Xây dựng chiến lƣợc là một quy trình xác định các định hƣớng lớn cho phép
doanh nghiệp thay đổi, cải thiện và củng cố vị thế cạnh tranh của mình. Việc ứng
dụng quy trình xây dựng chiến lƣợc, hầu nhƣ cho đến nay mới chỉ là "mảnh đất
riêng" của các doanh nghiệp lớn. Mặc dù đã có nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng xây
dựng chiến lƣợc có liên quan chặt chẽ đến hiệu quả tài chính của các doanh nghiệp
nhỏ và vừa, nhƣng cho đến nay vẫn còn rất nhiều doanh nghiệp nhỏ và vừa chƣa
quan tâm đến công tác này. Điều này có lẽ đƣợc giải thích do ngƣời chủ doanh
nghiệp nhỏ thƣờng là ngƣời điều hành trực tiếp, do đó thời gian của họ chủ yếu

đƣợc giành để giải quyết những vấn đề tác nghiệp hàng ngày nên hầu nhƣ không có
thời gian quan tâm tới việc xây dựng chiến lƣợc lâu dài. Nhiều chủ doanh nghiệp
chƣa nhận thức đƣợc công dụng của xây dựng chiến lƣợc hoặc họ cho rằng không
liên quan tình trạng kinh doanh của họ. Hơn nữa, các chủ doanh nghiệp nhỏ còn cho
rằng việc xây dựng chỉ nằm trên giấy tờ chứ không giúp ích trong việc kinh doanh
của họ. Ngoài ra, họ vốn rất nhạy cảm với nững thông tin quan trọng liên quan đến
việc kinh doanh và không thoải mái khi phải chia sẻ những tính toán chiến lƣợc của
mình cho nhân viên hoặc ngƣời ngoài.

Trong quá trình hội nhập nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đã và đang tạo ra
những cơ hội, thách thức cho các doanh nghiệp. Các công ty trong lĩnh vực dịch
1


vụ cũng không nằm ngoài xu hƣớng đó. Một trong những bất cập chung của các
doanh nghiệp dịch vụ, trong đó có Công ty TNHH Dịch vụ Kho Vận ALS
(ALSW) là chƣa hoàn thiện đƣợc chiến lƣợc kinh doanh cụ thể cho từng giai
đoạn để tận dụng tối đa cơ hội, vƣợt qua thách thức, nhằm nâng cao sức mạnh
cạnh tranh, tối đa hóa hiệu quả hoạt động và gia tăng giá trị sử dụng cho khách
hàng.
Trong xu thế phát triển chung của xã hội, các doanh nghiệp hay các tổ chức
cá nhân có điều kiện về tài chính, hay họ chƣa có đủ các diện tích đất đai để làm
nhà kho, nhà chứa, để hàng hóa, không có thời gian để kê khai hoặc làm các thủ
tục pháp lý, họ thích sử dụng những dịch vụ gửi và lấy hàng hóa sao cho đƣợc
thuận tiện và tốn ít thời gian nhất, đây còn là cơ hội để tiến hành các hoạt động
với mục đích xây dựng văn hóa doanh nghiệp, và tinh thần làm việc cùng nhau
phát triển.
Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS (ALSW) là doanh nghiệp hoạt động
trong lĩnh vực kinh doanh Dịch vụ kho vận, logistics, hàng không – một lĩnh vực
mà đang rất hấp dẫn ở Việt Nam hiện nay. Theo báo cáo logistics 2017 thì hiện

Việt Nam có khoảng 3000 doanh nghiệp logistics nhƣng thị phần lớn nằm trong
tay của các doanh nghiệp nƣớc ngoài có quy mô rất lớn, còn một phần rất nhỏ là
của các công ty Việt Nam non trẻ. Lĩnh vực logistics ở Việt Nam đƣợc xem là
khá mới mẻ và đầy hấp dẫn, tuy nhiên cũng vì thế mà cạnh tranh sẽ rất khốc liệt,
đòi hỏi các doanh nghiệp Việt Nam phải có chiến lƣợc dài hạn, chiến lƣợc phát
triển bền vững. Là một công ty logistics mới đƣợc thành lập chƣa đầy 5 năm,
hiện nay công ty ALSW vẫn hoạt động theo cơ chế “thuận tiện”, chƣa có chiến
lƣợc cụ thể, rõ ràng, trong khi đó, những năm qua công ty không ngừng lớn
mạnh nhƣng cũng bắt đầu xuất hiện những bất cập trong quản lý, định hƣớng…,
đòi hỏi công ty cần sớm có chiến lƣợc phát triển rõ ràng.
Chính từ những lý do trên tác giả đã chọn đề tài “Xây dựng chiến lược
phát triển bền vững cho công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS giai đoạn 2019
– 2025” làm luận văn tốt nghiệp. Vấn đề nghiên cứu có ý nghĩa vô cùng quan
trọng để công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS có một chiến lƣợc kinh doanh
phù hợp, nâng cao sức cạnh tranh và phát triển bền vững trong hệ thống ALS.
2


2. Tổng quan tình hình nghiên cứu

Xây dựng hay hoạch định chiến lƣợc là một đề tài có nhiều lĩnh vực
nghiên cứu rộng và đƣợc nghiên cứu trên nhiều khía cạnh khác nhau từ lý thuyết
đến thực tiễn. Đây là một vấn đề thiết yếu của các doanh nghiệp không chỉ trên
thế giới mà còn ở các doanh nghiệp trong nƣớc. Trong quá trình tìm hiểu, tác giả
nhận thấy đề tài nhận đƣợc sự quan tâm từ nhiều đối tƣợng khác nhau và đi sâu
vào nghiên cứu. Các đề tài đƣa ra đƣợc các cách giải quyết khác nhau, chiến
lƣợc phù hợp với năng lực cốt lõi của từng doanh nghiệp.
2.1.

Nghiên cứu về xây dựng chiến lược trên thế giới

Thuật ngữ xây dựng chiến lƣợc kinh doanh bắt nguồn từ thập niên 50 và
trở nên rất phổ biến vào giữa thập niên 60 đến thập 70. Trong thời gian đó, xây
dựng chiến lƣợc đƣợc nhiều ngƣời coi là câu trả lời cho mọi vấn đề. Cùng lúc
đó, rất nhiều doanh nghiệp Hoa Kỳ bị “ám ảnh” với việc xây dựng chiến lƣợc.
Tiếp theo thời kỳ bùng nổ đó, việc xây dựng chiến lƣợc lại bị xao nhãng trong
những năm 80 do nhiều mô hình xây dựng không đạt đƣợc tỷ suất lợi nhuận cao.
Thập niên 90 lại chứng kiến sự hồi sinh của xây dựng chiến lƣợc kinh doanh và
quy trình xây dựng chiến lƣợc ngày nay đang đƣợc triển khai một cách rộng rãi
trong giới kinh doanh.
Tác giả James Tallant với đề tài luận văn tốt nghiệp: “The importance of
strategic planning and management in the business environment”, University of
Phoenix, năm 2009. Trong bài luận văn của mình tác giả đã nêu ra và phân tích
về tầm quan trọng của việc lập chiến lƣợc và quản lý trong môi trƣờng kinh
doanh. Tác giả phân tích các yếu tố tạo nên môi trƣờng kinh doanh của doanh
nghiệp từ đó nhấn mạnh tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lƣợc và sự
kiểm soát quản lý của doanh nghiệp trong việc thực thi các chiến lƣợc đề ra.
Bài báo: “Why is strategic planning important to an organization?” đƣợc
viết bởi Devara Gartenstein ngày 20 tháng 8 năm 2018 trên website:
yourbusiness.azcentral.com đã viết rằng: Việc xây dựng chiến lƣợc là rất quan
trọng với mỗi một tổ chức bởi vì nó là cung cấp một định hƣớng và vạch ra
đƣợc mục tiêu đo lƣờng. Xây dựng chiến lƣợc là công cụ hữu ích cho việc ra
quyết định hằng ngày và đánh giá tiến trình và thay đổi phƣơng pháp tiếp cận
khi thực hiện chiến lƣợc. Để tận dụng tối đa xây dựng chiến lƣợc, công ty nên
suy nghĩ cẩn thận về các mục tiêu chiến lƣợc đƣợc vạch ra, kiểm tra tính thực
tế, nghiên cứu kỹ lƣỡng, định lƣợng để đánh giá kết quả.
3


Ngoài những đề tài nghiên cứu mang tính thực tiễn còn có những tác giả

đã nghiên cứu và viết thành cuốn sách “Strategic Management” của tác giả Alex
Miller đề cập đến việc phát triển lợi thế cạnh tranh nhằm đạt đƣợc hiệu quả tài
chính tốt nhất. Tập trung vào xây dựng khung mô hình chiến lƣợc theo thế mạnh
cạnh tranh, phƣơng thức quản lý, chất lƣợng sản phẩm…
Nhìn chung, các đề tài về xây dựng chiến lƣợc trên thế giới khá nhiều và
đa dạng, tuy nhƣng vì thời gian có hạn nên tác giả chỉ lực chọn một số đề tài đã
tìm hiểu để đƣa vào khóa luận. Các đề tài đều chứng minh cho ta thấy đƣợc
rằng công tác xây dựng chiến lƣợc có ý nghĩa sống còn với doanh nghiệp để
quyết định sự thành bại của chiến lƣợc. Hơn thế, xây dựng chiến lƣợc cho ta
thấy toàn cảnh bức tranh doanh nghiệp trên thị trƣờng, là công cụ giúp các nhà
quản trị đánh giá và đƣa ra những quyết định chiến lƣợc.
2.2.

Các nghiên cứu về xây dựng chiến lược tại Việt Nam

Trong thời kì bao cấp, thực tế các doanh nghiệp chƣa tiếp cận khái niệm
về xây dựng chiến lƣợc kinh doanh do đó chƣa thấy hết đƣợc tầm quan trọng và
sự cần thiết phải xây dựng chiến lƣợc kinh doanh.
Từ năm 1986 thực hiện đƣờng lối đổi mới đất nƣớc và đặc biệt là đổi
mới nền kinh tế với quan điểm xoá bỏ cơ chế tập trung quan liêu bao cấp, phát
triển kinh tế nhiều thành phần chuyển sang hạch toán kinh doanh theo hƣớng xã
hội chủ nghĩa, các doanh nghiệp đã giành đƣợc quyền tự chủ trong kinh doanh,
tự phải tìm con đuờng đi riêng cho phù hợp để có thể tồn tại và phát triển trong
cơ chế mới. Do đó, việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là không thể thiếu
đƣợc trong tình hình mới.
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Xây dựng chiến lƣợc kinh doanh của chuỗi siêu
thị CO.OPMART đến năm 2015” của tác giả Nguyễn Thúy Nga My đến từ
Trƣờng Đại học Kinh tế Thành Phố Hồ Chí Minh. Bài nghiên cứu chỉ ra thực
trạng những vấn đề đang tồn tại doanh nghiệp và từ đó xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh cho chuỗi siêu thị. Từ trƣớc đến nay thị trƣờng bán lẻ Việt Nam là một

thị trƣờng hết sức sôi nổi và việc xây dựng chiến lƣợc kinh doanh là công tác rất
quan trọng và cần thiết đối với mỗi một doanh nghiệp. Chính vì vậy, qua đề tài
này tác giả không chỉ nếu ra những điểm mạnh và cơ hội còn nêu ra những điểm
yếu và những thách thức. Từ đó, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh cho chuỗi siêu
thị.
Đề tài luận văn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lƣợc cho Tổng Công ty Cổ
phần Xây dựng Điện Việt Nam (VNECO)” của tác giả Võ Thành Lƣơng đến từ
4


Trƣờng Đại Học Đà Nẵng. Để tồn tại và phát triển, buộc phải tổ chức phải xây
dựng cho mình một chiến lƣợc phù hợp với nguồn lực nhằm tạo ra một lợi thế
cạnh tranh bền vững cho tổ chức. Trên cở sở nghiên cứu lý luận chung về chiến
lƣợc, tác giả khảo sát, đánh giá thực trạng chiến lƣợc và nhằm đƣa ra các chiến
lƣợc phát triển phù hợp.
Đề tài luận ăn thạc sỹ: “Hoạch định chiến lƣợc kinh doanh của tập đoàn
Viettel giai đoạn 2012-2017” của tác giả Trần Vĩnh Nam đếm từ Trƣờng Đại
Học Bách Khoa Hà Nội. Mục tiêu của đề tài tổng hợp cơ sở lý thuyết về xây
dựng chiến lƣợc kinh doanh; phân tích các căn cứ để xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh của Tập đoàn Viettel giai đoạn 2012-2017; vận dụng các công cụ lựa chọn
và xây dựng chiến lƣợc đề xuất một số giải pháp chiến lƣợc kinh doanh cho tập
đoàn Viettel giai đoạn 2012 – 2017.
Ở Việt Nam, các nghiên cứu về xây dựng chiến lƣợc còn hạn chế, đa

phần là đƣợc trình bày qua các bài báo hoặc luận văn. Các nghiên cứu đều đề
cập đến tầm quan trọng của công tác xây dựng chiến lƣợc với định hƣớng phát
triển bền vững. Tác giả của các công trình luận văn đều phân tích các yếu tố ảnh
hƣởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh từ đó hoàn thiện công tác hoạch định
cho các doanh nghiệp lớn. Tuy nhiên, theo nhƣ báo chí đã đề cập hoạch định
không chỉ dành cho các doanh nghiệp lớn mà nó còn rất thực sự cần thiết đối với

DNNVV vƣơn lên bằng sự nỗ lực, nội lực bên trong doanh nghiệp. Hầu hết công
tác xây dựng chiến lƣợc tại các DNNVV thì chƣa có nhiều nghiên cứu cũng
nhƣ sự ứng dụng vào thực tế tại các doanh nghiệp là chƣa có nhiều. Chính vì
vậy, tác giả quyết định chọn lựa đề tài này với mục tiêu nhằm giúp các DNNVV
hình dung tiến trình và hiểu rõ hơn về xây dựng chiến lƣợc.
2.3.

Kinh nghiệm và bài học rút ra cho doanh nghiệp

2.3.1.

Kinh nghiệm trên thế giới



Tập đoàn hàng tiêu dùng đa quốc gia P&G

Năm 1837, William Procter và James Gamble đã cùng nhau sáng lập lên
công ty P&G, công ty sản xuất trên 300 sản phẩm đƣợc tiêu thụ ở gần 200 nƣớc,
hơn 100.000 công nhân tại hơn 80 quốc gia, doanh số hàng năm 70 tỷ USD. Vào
cuối những năm 1990 tập đoàn P&G có dấu hiệu sa vào khủng hoảng nghiêm
trọng. doanh thu và lợi nhuận giảm sút rất mạnh, giá cổ phiếu giảm 50% chỉ sau
6 tháng, thị phần giảm sút. Đây là một trong những giai đoạn u ám nhất trong
lịch sử 163 năm của chiến lƣợc xây dựng thêm thƣơng hiệu mới của Duck
Jaeger, chủ tịch điều hành của P&G lúc đó đã bị phá sản vì quá tốn kém. Hơn
5


nữa, công ty còn lơ là việc chăm sóc các thƣơng hiệu sẵn có: Tide, Pampers,
Crest. Lúc bấy giờ, giá nguyên vật liệu đầu vào tăng làm tình hình sản xuất gặp

khó khăn. Giữa năm 2000, Alan G. Lafley đƣợc tín nhiệm thay thế cựu chủ tịch
tập đoàn. Chỉ trong vòng 3 năm, ông đã hồi sinh lại cả một tập đoàn khổng lồ
bậc nhất thế giới. Trƣớc tình hình công ty nhƣ vậy, ông Alan quyết định cắt
giảm nhân sự, củng cố lại sản phẩm hiện tại vẫn đang tiêu thụ tốt trên thị trƣờng
và mua lại các thƣơng hiệu nổi tiếng.
Nhƣ vậy, những nhà lãnh đạo chiến lƣợc cần phải chịu trách nhiệm thực
hiện tầm nhìn và sứ mệnh. Khi sứ mệnh đạt hiệu quả thì sẽ thấy đƣợc hƣớng đi
kinh doanh rõ ràng của doanh nghiệp để đạt tới mục tiêu. Bài học kinh nghiệm
rút ra để xây dựng một chiến lƣợc đúng đắn từ xây dựng chiến lƣợc tại P&G,
các nhà quản trị cần phải chuẩn bị tốt các giai đoạn xây dựng, cân nhắc kĩ lƣỡng
trƣớc tình hình tài chính nhân sự của công ty phù hợp với chiến lƣợc, truyền
thông lại cho các quản lý cấp trung và cá nhân viên cần nắm rõ đƣợc phƣơng
hƣớng.


Tập đoàn McDonald’s

MCDonal’s là một tập đoàn kinh doanh hệ thống nhà hàng thức ăn nhanh.
McDonald's có tới 36000 cửa hàng tại trên 100 quốc gia. Vào ngày mà
McDonald's khai trƣơng ở Việt Nam năm 2014, ngƣời ta đã rất háo hức tới thử,
đồng thời sẵn sàng xếp hàng hàng tiếng đồng hồ chỉ để đƣợc ăn một chiếc Big
Mac. Thế nhƣng theo thời gian, cơn sốt mang tên McDonald's chóng hạ nhiệt.
Trong khi McDonald's cực kỳ thành công khi phát triển ở Trung Quốc và Nhật
Bản khi mà mỗi nƣớc có tới cả nghìn cửa hàng. Khi McDonald's tham gia vào
thị trƣờng VN hồi 2014, hãng đã có dự định mở hàng trăm cửa hàng trong vòng
10 năm, nhƣng cho tới thời điểm này thì mới mở đƣợc 17. Nguyên nhân là do
thói quen ăn uống, tiêu dùng cũng nhƣ khả năng chi trả của ngƣời bản địa Việt
Nam. So với việc mua một chiếc burger giá khoảng từ 50.000-70.000 đồng hàng
ngày thì việc mua một chiếc bánh mì ngoài đƣờng sẽ ngon hơn và rẻ hơn. Hơn
nữa, McDonald’s cũng không thay khẩu khẩu vị cho phù hợp với dân bản địa.

Việc nghiên cứu văn hóa xã hội, tập quán, thói quen dân bản địa là vô
cùng quan trọng đối với những tập đoàn quốc tế. Ngƣời xƣa có câu: “Nhập gia
tùy tục”, trong kinh doanh cũng vậy việc lên chiến lƣợc thâm nhập vào một thị
trƣờng hoàn toàn mới với những phong tục, tập quán khác nhau thì công tác xây
dựng cựa kỳ quan trọng để dẫn đến thành công. Để có một chiến lƣợc tốt còn
6


phải phụ thuộc vào công tác chuẩn bị tốt, hạoch định là bƣớc chuẩn bị, phân tích
định vị, vị thế của doanh nghiệp để đƣa ra chiến lƣợc phù hợp.
2.3.2.


Kinh nghiệm trong nước
Công ty Cổ Phần Cao Su Sài Gòn - Kymdan

Công ty Kymdan là doanh nghiệp tƣ nhân (ngoài quốc doanh), hoạt động
kinh doanh theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con, cổ phần hóa năm 1999 theo
hình thức công ty gia đình. Hơn nửa thế kỉ hình thành và phát triển, đến nay
Kymdan vẫn là sự lựa chọn tuyệt đối của ngƣời tiêu dùng. Giai đoạn sau cổ
phần hóa (năm 1999) là giai đoạn phát triển mạnh về quy mô sản xuất và phát
triển thị trƣờng của Công ty Kymdan nhờ tận dụng các lợi thế về vốn cổ đông và
cơ chế. Doanh thu của công ty tăng lên hàng năm bình quân 37%, có năm lên
đến 61%. Kymdan có nhà máy đặt tại Khu Công nghiệp Tây Bắc Củ Chi, 2 xí
nghiệp trực thuộc, 3 công con ở nƣớc ngoài, 6 chi nhánh quản lý trong nƣớc,
hơn 678 cửa hàng và đại lí trong và ngoài nƣớc. Bên cạnh đó, Kymdan đã đăng
kí bảo hộ thƣơng hiệu trên 100 quốc gia và vùng lãnh thổ. Công ty KYMDAN là
một trong những công ty biết tận dụng cơ hội của môi trƣờng bên ngoài từ
những nhóm khách hàng theo nhu cầu sản phẩm. Sau khi phân tích môi trƣờng
bên trong, Kymdan quyết định sử dụng năng lực trong hệ thống dây chuyền cung

ứng và sử dụng hệ thống quản lý khách hàng tốt để phục vụ, thổng nhất từ chất
lƣợng sản phẩm cho đến phục vụ khách hàng luôn uy tín. Cho đến nay, công ty
có nhiều chi nhánh trong và ngoài nƣớc nhƣ Úc, họ đã mở rộng thị trƣờng quốc
tế bằng những chiến lƣợc cấp kinh doanh, chiến lƣợc đa dạng sản phẩm, chiến
lƣợc cấp quốc tế. Trong đó, họ đã sử dụng hiệu quả chiến lƣợc khác biệt hóa sản
phẩm so với các đối thủ trên thị trƣờng, sản phẩm cao su thiên nhiên đƣợc
chứng nhận đạt chuẩn sinh thái, không chứa chất Nitrosanmine gây ung thƣ và
có khả năng kháng cháy do viện ECO – CHLB Đức cấp trong 18 năm (19932010). Tất cả sản phẩm đều đƣợc thử nghiệm toàn diện, kiểm soát chất lƣợng
nghiêm ngặt của phòng thí nghiệm kymdan.
Từ những bài học và kinh nghiệm mà Kymdan để lại cho thấy rằng việc
“hiểu mình, hiểu ngƣời” là điều cần thiết trƣớc khi xác định các chiến lƣợc,
hƣớng đi cho doanh nghiệp. KymDan lấy hai tiêu chí làm kim chỉ nang cho
chiến lƣợc hành động đó là “cung cấp chất lƣợng sản phẩm từ cao su tốt nhất
cho khách hàng”; “phục vụ khách hàng trên sự uy tín của doanh nghiệp”.


Công ty Cổ Phần Bkav – dòng sản phầm điện thoại thông minh

7


Bphone là dòng điện thoại thông minh đƣợc thiết kế và sản xuất bởi Công
ty Cổ phần Bkav, ra mắt phiên bản đầu tiên vào ngày 26 tháng 5 năm 2015, đây
là một trong những chiếc điện thoại thông minh đƣợc sản xuất ở Việt Nam.
Tháng 5/2015, Bphone ra mắt truyền thông quảng bá sản phẩm. Tuy nhƣng kể từ
thời điểm ra mắt truyền thông 2015 thì Bphone dƣờng nhƣ không có chút động
tĩnh gì trên thị trƣờng smartphone. Trƣớc đó, Bphone đã từng khẳng định là “
siêu phẩm hàng đầu thế giới” nhắm đến phân khúc thị trƣờng smartphone cao
cấp nhƣng lại không thể thuyết phục ngƣời dùng bỏ tiền ra mua. Bphone có
kênh phân phối online và nhỏ giọt đại lý phân phối, điều này hạn chế đƣa sản

phẩm đến tay ngƣời tiêu dùng. Chính vì vậy, Bphone ra mắt 2015 không những
không gây dựng đƣợc ấn tƣợng tốt mà còn gây ra những bình luận trái chiều,
không đƣợc sự đón nhận từ cộng đồng.
Từ những chiến lƣợc kinh doanh khi ra mắt sản phẩm mới là Bphone, ta
thấy đƣợc để có một chiến lƣợc kinh doanh tốt, chúng ta cần có bƣớc chuẩn bị
tốt, xây dựng đủ tốt để giảm thiếu rủi ro, định vị bản thân rồi mới đƣa ra chiến
lƣợc. Bphone định vị thƣơng hiệu cao cấp và đối đầu trực tiếp với các đối thủ
lớn nhƣ Apple, Samsung… Trong khi sản phẩm không quá khác biệt, giá thành
lại cao khiến cho việc kinh doanh của Bphone ế ẩm, không có khách mua và ít
đƣợc tìm thấy tại các địa điểm nhƣ siêu thị điện máy, thế giới di động hay
FPT…
Tóm lại các doanh nghiệp trong nƣớc cần chú trọng và đề cao vai trò của
xây dựng chiến lƣợc trong tiến trình hoạt động kinh doanh. Tuy nhiên để vai trò
của xây dựng chiến lƣợc đƣợc phát huy đúng nghĩa thì mỗi một doanh nghiệp
với một mô hình hoạt động riêng phải xây dựng phù hợp với nguồn lực thực tại
bên trong, tăng tính khả thi.
2.3.3.

Bài học kinh nghiệm rút ra

Từ những chiến lƣợc kinh doanh thất bại cho đến thành công đều phải trải
qua quá trình xây dựng chiến lƣợc, phác họa ra một bức tranh viễn cảnh tƣơng lai
cho chính doanh nghiệp. Để vẽ nên một bức tranh đẹp thì khâu chuẩn bị đóng vai
trò quan trọng hơn cả, từ chuẩn bị ý tƣởng cho đến nguyên liệu màu vẽ. Tất cả đều
cần phải lên kế hoạch trƣớc khi hành động. Bƣớc xây dựng giúp cho doanh nghiệp
có đƣợc cái nhìn chi tiết về nguồn lực nội tại, khả năng của doanh nghiệp trƣớc khi
thực hiện ý tƣởng chiến lƣợc. Hoạch định là sự kết hợp giữa thực tế và tƣơng lai,
tận dụng nguồn lực hiện tại để thực hiện kế hoạch tƣơng lai

8

và tính khả thi của chiến lƣợc đƣợc nhìn nhận bằng con số thực tế của doanh
nghiệp, tổ chức.
Các doanh nghiệp cần phải định vị bản thân tổ chức, xác định đƣợc thế
mạnh cũng nhƣ điểm yếu để qua đó nắm bắt cơ hội trƣớc những thách thức.
Một chiến lƣợc tốt không chỉ dựa vào khả năng phán đoán của ngƣời lãnh đạo
mà đó phải xuất phát từ chính sự nỗ lực của cả một tổ chức.
3. Mục tiêu và nhiệm vụ nghiên cứu

3.1. Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu đƣợc thực hiện dựa trên cơ sở lý luận và thực tiễn xây dựng
chiến lƣợc trong doanh nghiệp để vận dụng vào tình hình thực tế của công ty
TNHH Dịch vụ Kho vận ALS. Từ đó, xây dựng và đề xuất giải pháp thực hiện
chiến lƣợc phát triển bền vững cho công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS đến
năm 2025.
3.2. Nhiệm vụ nghiên cứu
Nghiên cứu khung lý luận và công cụ xây dựng chiến lƣợc phát triển bền
vững cho doanh nghiệp.
Vận dụng khung lý thuyết và công cụ để xây dựng chiến lƣợc phát triển
bền vững cho công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS.
Đề xuất một số giải pháp để thực hiện chiến lƣợc phát triển bền vững cho
công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS.
4. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu

Các yếu tố cấu thành chiến lƣợc phát triển bền vững của một doanh
nghiệp.
Các yếu tố tác động đến việc lựa chọn và thực hiện chiến lƣợc phát triển
bền vững của một doanh nghiệp.
Phạm vi về thời gian: Các dữ liệu cứng và mềm sẽ đƣợc thu thập trong

khoảng thời gian từ 2015 – 2018.
Phạm vi về không gian: Tại Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS.
5. Phƣơng pháp nghiên cứu

Sử dụng cách tiếp cận liên ngành, khoa học an toàn an ninh phi truyền
thống, kết hợp với các phƣơng pháp cơ bản nhƣ sau:
-

Thu thập và tổng hợp dữ liệu cứng (thứ cấp).
9


-

Thiết kế phỏng vấn sâu và phiếu phỏng vấn chuyên gia để thu thập

dữ liệu mềm.
-

Tổng hợp dữ liệu cứng và mềm theo mục tiêu nghiên cứu để xây

dựng chiến lƣợc phát triển bền vững cho công ty.
6. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, tài liệu tham khảo, phụ lục, luận văn đƣợc
trình bày theo kết cấu 03 chƣơng nhƣ sau:
Chƣơng 1. Lý luận cơ bản về xây dựng chiến lƣợc phát triển bền vững
của doanh nghiệp.
Chƣơng 2. Phân tích và lựa chọn chiến lƣợc phát triển bền vững cho công
ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS giai đoạn 2019 - 2025.
Chƣơng 3. Đề xuất một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc phát triển bền

vững cho Công ty TNHH Dịch vụ Kho vận ALS giai đoạn 2019 - 2025.

10


CHƢƠNG 1
LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN BỀN

VỮNG CỦA DOANH NGHIỆP
1.1 Khái niệm cơ bản
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc xuất hiện từ các cuộc chiến tranh, nó đƣợc hiểu
nhƣ là cách vận hành, tổ chức các nguồn lực, phƣơng tiện để giành chiến thắng.

Thuật ngữ chiến lƣợc bắt nguồn từ thuật ngữ Hy Lạp cổ đại “Strategos”
có nghĩa là tổng thể. Thuật ngữ xuất hiện đầu tiên từ lĩnh vực quân sự với ý
nghĩa “khoa học về xây dựng và điều khiển các hoạt động quân sự”. Dần dần
chiến lƣợc đƣợc sử dụng trong các lĩnh vực khác của đời sống kinh tế- xã hội.
Từ thập kỷ 60, thế kỷ XX chiến lƣợc đƣợc ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và
thuật ngữ “chiến lƣợc kinh doanh” ra đời.
Trong tiếng việt thuật ngữ “chiến lƣợc” là sự kết hợp của từ chiến trong
từ chiến đấu, có nghĩa là tranh giành, lƣợc có nghĩa là mƣu, tính. Nhƣ vậy,
nguyên gốc của từ chiến lƣợc là những mƣu tính nhằm chiến đấu và quan trọng
hơn là để giành chiến thắng.
Năm 1962, Chandle đã định nghĩa chiến lƣợc là “việc xác định các mục
tiêu, mục đích dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng chuỗi các hành động
cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần thiết để thực hiện các mục tiêu này” (Chandler,
A.(1962) Strategy and Structure Cambridge Massacchusettes MIT Press).
Đến những năm 1980, Quinn đã đƣa ra định nghĩa có tính khái quát hơn
“Chiến lƣợc là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính

sách và chuỗi hành động vào một tổng thể đƣợc cố kết một cachs chặt chẽ”
(Quin B.1980. Strategy for change: Logical Incrementalism homewood, Illinois,
Irwin).
Theo Alfred D. Chandler (1962), chiến lược bao gồm việc ấn định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình
hành động và phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo William F. Glueck (1976), chiến lược là một kế hoạch mang tính
11


thống nhất, toàn diện và tính phối hợp đƣợc thiết kế để đảm bảo rằng mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp sẽ đƣợc thực hiện.
Theo James B. Quinn (1980), chiến lược là kế hoạch phối hợp các mục
tiêu chủ yếu, các chính sách và hành động của đơn vị thành một tổng thể kết
dính lại với nhau.
Theo quan điểm của giáo sƣ Michael E.Porter lại cho rằng: “Chiến lƣợc
cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi
hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”.
Ngày nay, chiến lƣợc là vấn đề rất quan trọng đối với mỗi tổ chức, chiến lƣợc
là mô hình về các mục tiêu, chủ đích và các kế hoạch đạt đƣợc mục tiêu đó.

Bất kì doanh nghiệp nào muốn tồn tại và phát triển không chỉ quan tâm đến
những kế hoạch tác chiến ngắn hạn mà còn cần quan tâm đến những vấn đề dài
hạn nhằm tận dụng thời cơ, giảm thiểu những tác động xấu từ môi trƣờng bên
ngoài, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu của bản thân
doanh nghiệp. Những tƣ duy nhƣ vậy đƣợc gọi là tƣ duy chiến lƣợc.
Chiến lƣợc cũng chính là bản kế hoạch cho tƣơng lai, trong đó mô tả mô
hình hoạt động của doanh nghiệp cũng nhƣ vẽ ra viễn cảnh tốt đẹp cho doanh
nghiệp. Chiến lƣợc giải quyết những vấn đề không thể dự báo, không thể biết
trƣớc.

Bản chất của chiến lƣợc là những hành động đƣợc lên kế hoạch để đạt tới
tầm nhìn. Nhiệm vụ của công ty là tập trung vào nhu cầu thị trƣờng phục vụ,
giải quyết các vấn đề xã hội để sản xuất ra hàng hóa sản phẩm. Chiến lƣợc là
những giải pháp tổng quát mang tính định hƣớng giúp công ty đạt đƣợc mục
tiêu dài hạn. Chiến lƣợc đƣợc hình thành từ những nguồn lực bên trong, ảnh
hƣởng từ các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp và đƣợc lựa chọn theo một tiến
trình khoa học.
Theo tác giả Hoàng Đình Phi (5): đối với bất kỳ tổ chức hay doanh nghiệp
nào thì "chiến lược là một tài liệu, có thể viết tay, in máy hay điện tử, trong đó
những người có trách nhiệm đề ra sứ mệnh, tầm nhìn, giá trị cốt lõi và các mục
tiêu dài hạn cho một tổ chức, thông thường là trong 5 năm, cũng như xác định
các nguồn lực cần huy động và các giải pháp cần thực hiện để đạt được các mục
12


tiêu đã đề ra".
Trong khuôn khổ luận văn và ứng dụng thực tiễn, tác giả lựa chọn định
nghĩa về chiến lƣợc cũng nhƣ các công cụ xây dựng chiến lƣợc đƣợc giảng dạy
và hƣớng dẫn cho nhiều thế hệ học viên cao học theo các tài liệu giảng dạy các
môn học về quản trị chiến lƣợc và phát triển bền vững (5) thuộc Chƣơng trình
đào tạo thạc sĩ quản trị an ninh phi tryền thống.
1.1.2 Chiến lược phát triển của tổ chức
Chiến lƣợc kinh doanh
Tùy theo quy mô và ngành nghề kinh doanh, một doanh nghiệp có thể có
nhiều loại chiến lƣợc theo các cấp độ khác nhau nhƣ: chiến lƣợc phát triển tổng
thể doanh nghiệp cho mỗi giai đoạn, thƣờng là 5 năm hay 10 năm, chiến lƣợc
phát triển nguồn nhân lực, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc công nghệ, chiến
lƣợc sản xuất, chiến lƣợc marketing, chiến lƣợc bán hàng, chiến lƣợc văn
hóa… Mục tiêu cuối cùng của việc xây dựng và thực thi các chiến lƣợc là để
đảm bảo cho doanh nghiệp tồn tại, phát triển và duy trì khả năng cạnh tranh.

Một tổ chức kế cả hành chính, công lập hay đơn vị hành chính sự nghiệp có
thu thì cũng cần phải có các chiến lƣợc để phát triển theo các giai đoạn làm mục
tiêu phấn đấu cho tất cả các thành viên trong tổ chức.
Mặc dù có nhiều những quan điểm khái niệm trong khóa luận này, thuật
ngữ chiến lƣợc kinh doanh hiểu là: “Chiến lược kinh doanh là hệ thống các nỗ
lực, hành động khác biệt trên cơ sở nguồn lực có thể huy động nhằm thiết lập
một vị thế duy nhất có giá trị so với đối thủ cạnh tranh”. Chiến lƣợc kinh
doanh bắt đầu từ sự nỗ lực của mỗi cá nhân trong doanh nghiệp trên những
nguồn lực có thể huy động ở đây là nhân lực, tài chính, chất xám để tạo đặc biệt
là các những ngƣời đứng đầu công ty, đƣa ra hành động khác biệt nhằm thiết lập
một vị trí duy nhất có giá trị so với đối thủ.
Hiện nay về mặt lý thuyết ngƣời ta chƣa có một khái niệm nào đƣợc công
nhận là duy nhất đúng về chiến lƣợc phát triển.
Chiến lƣợc kinh doanh luôn xây dựng, lựa chọn và thực thu dựa trên cơ sở
lợi thế so sánh của doanh nghiệp, điều này đòi hỏi doanh nghiệp phải đánh giá
đúng thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh của mình khi xây dựng chiến
13


lƣợc, và cũng đặt doanh nghiệp vào tình thế phải xây dựng chiến lƣợc kinh
doanh với những chuẩn bị chu đáo.
Nhƣ vậy, có thể thấy rằng, chiến lƣợc kinh doanh có vai trò đặc biệt quan
trọng, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp. Nó giúp cho nhà quản trị có
một cái nhìn dài hạn, là cơ sở để đƣa ra những quyết định chính xác kịp thời.
Đồng thời giúp doanh nghiệp tận dụng điểm mạnh sẵn có, cơ hội trong tƣơng lai
để đƣơng đầu, hạn chế thách thức, khắc phục điểm yếu, giữ vững và nâng cao vị
thế của doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển bền vững và khả năng cạnh tranh bền vững của
một tổ chức
Trong thời gian gần đây, phát triển bền vững không chỉ là mối quan tâm

của các nhà chính trị, nhà hoạt động môi trƣờng mà còn trở thành mối quan tâm
hàng đầu của các doanh nghiệp, tổ chức. Ở cấp độ quốc tế, đa số các quốc gia
trên thế giới đã và đang thực hiện các cam kết đã ký trong Chƣơng trình Nghị sự
21 (1) của Liên hợp quốc bằng việc cụ thể hóa các mục tiêu trong việc xây dựng

và thực thi các chiến lƣợc phát triển bền vững ở tẩm quốc gia. Chính phủ Việt
Nam đã phê duyệt Chiến lƣợc phát triển bền vững Việt Nam giai đoạn 20102020 (2).
Nhận thức đƣợc tầm quan trọng của phát triển bền vững, các nhà quản trị
doanh nghiệp đã bắt đầu kết hợp yếu tố bền vững vào các hoạt động sản xuất và
kinh doanh của mình nhƣ một phần của kế hoạch chiến lƣợc phát triển dài hạn.
Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc bền vững của doanh nghiệp, các nhà quản
trị cần đƣa phát triển bền vững vào trọng tâm chiến lƣợc của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp, phát triển bền vững đƣợc hiểu là việc thực thi các
chiến lƣợc và hoạt động kinh doanh nhằm đáp ứng nhu cầu của doanh nghiệp và
các đối tác tại thời điểm hiện tại mà vẫn có thể duy trì và củng cố các nguồn lực
sản xuất và kinh doanh (tài nguyên thiên nhiên, nhân lực, tài chính...) để đáp ứng
cho nhu cầu trong tƣơng lai của doanh nghiệp (IISD, 1992). Từ định nghĩa này,
có thể nhận thấy rằng chiến lược phát triển bền vững giúp cho các nhà quản trị
doanh nghiệp áp dụng các giải pháp phát triển bền vững vào quá trình quản trị
doanh nghiệp.

14