Quản lý nguồn nhân lực ngành viễn thông tỉnh bắc giang

ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ANH TUẤN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
NGÀNH VIỄN THÔNG TỈNH BẮC GIANG

LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ

THÁI NGUYÊN - 2020


ĐẠI HỌC THÁI NGUYÊN
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ VÀ QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGUYỄN ANH TUẤN

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC
NGÀNH VIỄN THÔNG TỈNH BẮC GIANG

NGÀNH: QUẢN LÝ KINH TẾ
Mã số: 8.34.04.10
LUẬN VĂN THẠC SĨ THEO ĐỊNH HƯỚNG ỨNG DỤNG

Người hướng dẫn khoa học: TS. Đỗ Thị Hòa Nhã

THÁI NGUYÊN - 2020

i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi. Các số liệu sử dụng
trong luận văn là trung thực. Những kết quả nêu trong luận văn chưa từng được ai
công bố trong bất kỳ công trình nào khác.

Tác giả

Nguyễn Anh Tuấn


ii
LỜI CẢM ƠN
Trước hết, cho phép tôi cảm ơn TS. Đỗ Thị Hòa Nhã - Người đã tận tình
hướng dẫn tôi về mặt khoa học để hoàn thành bản luận văn này.
Tôi cũng xin trân trọng cảm ơn các thầy cô giáo Trường Đại học Kinh tế và
Quản trị kinh doanh, Đại học Thái Nguyên và các bạn học viên lớp cao học
QLKTK15F khóa 15 về những ý kiến đóng góp thẳng thắn, sâu sắc và giúp đỡ đầy
nhiệt huyết để tôi hoàn thành nhiệm vụ nghiên cứu của mình.
Tôi xin tỏ lòng biết ơn những người thân trong gia đình đã chia sẻ và động
viên tôi những lúc khó khăn nhất để tôi vượt qua và hoàn thành luận văn.
Nhân đây, tôi xin gửi lời cảm ơn chân thành nhất tới lãnh đạo Sở thông tin và
truyền thông tỉnh Bắc Giang, Viễn thông Bắc Giang, Viettel Bắc Giang, bạn bè và
đồng nghiệp, những người đã kề vai sát cánh và thường xuyên hỗ trợ để tôi hoàn
thành bản luận văn này.
Xin trân trọng cảm ơn!

Tác giả

Nguyễn Anh Tuấn


iii
MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN ...................................................................................................... i
LỜI CẢM ƠN ........................................................................................................... ii
MỤC LỤC ................................................................................................................ iii
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT ................................................. vi
DANH MỤC BẢNG BIỂU .................................................................................... vii
DANH MỤC SƠ ĐỒ ............................................................................................. viii
DANH MỤC CÁC HÌNH ..................................................................................... viii
MỞ ĐẦU ....................................................................................................................1
1. Tính cấp thiết của đề tài ..........................................................................................1
2. Mục tiêu nghiên cứu................................................................................................1
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu ...........................................................................2
4. Dự kiến những đóng góp mới của đề tài .................................................................2
5. Kết cấu của luận văn ...............................................................................................3
CHƯƠNG 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN
NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP ..............................................................4
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.............................4
1.1.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp ..............................4
1.1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .....................................8
1.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực ........................................26
1.2. Cơ sở thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp ..........................29
1.2.1. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp viễn thông .........................................29
1.2.2. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp viễn thông của tỉnh Bắc Giang .............32
CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................34
2.1. Câu hỏi nghiên cứu ............................................................................................34
2.2. Phương pháp nghiên cứu....................................................................................34

2.2.1. Phương pháp thu thập thông tin ......................................................................34
2.2.2. Phương pháp xử lý và phân tích thông tin ......................................................36
2.3. Hệ thống chỉ tiêu nghiên cứu .............................................................................38
2.3.1. Các chỉ tiêu phản ánh tốc độ phát triển và tốc độ tăng trưởng.......................38


iv
2.3.2. Các chỉ tiêu phản ánh cơ cấu lao động của doanh nghiệp ..............................39
2.3.3. Các chỉ tiêu đánh giá công tác quản lý nguồn nhân lực ..................................40
CHƯƠNG 3 THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH
VIỄN THÔNG TỈNH BẮC GIANG......................................................................42
3.1. Giới thiệu khái quát về ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang ................................42
3.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang .........42
3.1.2. Cơ cấu tổ chức của các doanh nghiệp viễn thông địa bàn tỉnh Bắc Giang .....43
3.1.3. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành viễn thông tỉnh Bắc
Giang………………………………………………………………………. ............48
3.2. Thực trạng quản lý nguồn nhân lực ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang giai đoạn
2016-2018..................................................................................................................55
3.2.1. Phân tích công việc, lập kế hoạch về nguồn nhân lực ....................................55
3.2.2. Về tuyển dụng nguồn nhân lực .......................................................................61
3.2.3. Về công tác bố trí và sử dụng lao động ...........................................................74
3.2.4. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................................77
3.2.5. Đánh giá người lao động .................................................................................83
3.2.6. Thù lao và đãi ngộ ...........................................................................................89
3.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực của ngành viễn thông Bắc
Giang .........................................................................................................................96
3.3.1. Các nhân tố bên ngoài .....................................................................................96
3.3.2. Các nhân tố bên trong......................................................................................99
3.4. Đánh giá chung về quản lý nguồn nhân lực tại ngành viễn thông tỉnh Bắc
Giang .............................................................................................................................

.................................................................................................................................101
3.4.1. Những kết quả đạt được ................................................................................101
3.4.2. Hạn chế và nguyên nhân ...............................................................................102
CHƯƠNG 4 ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC
QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC NGÀNH VIỄN THÔNG TỈNH BẮC GIANG
.................................................................................................................................106


v
4.1. Quan điểm và định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực
ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang ............................................................................106
4.1.1. Quan điểm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ngành viễn thông
tỉnh Bắc Giang.........................................................................................................106
4.1.2. Định hướng hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực ngành
Viễn thông tỉnh Bắc Giang ......................................................................................107
4.2. Một số giải pháp chủ yếu hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực
ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang ............................................................................110
4.2.1. Công tác phân tích công việc, lập kế hoạch nguồn nhân lực ........................110
4.2.2. Công tác tuyển dụng......................................................................................111
4.2.3. Công tác bố trí và sử dụng nguồn nhân lực ..................................................112
4.2.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực .............................................114
4.2.5. Công tác đánh giá người lao động ................................................................115
4.2.6. Chính sách thù lao và đãi ngộ .......................................................................116
4.2.7. Tăng cường đầu tư cơ sở vật chất hiện đại tạo điều kiện nâng cao
chất lượng nguồn nhân lực ......................................................................................118
KẾT LUẬN ............................................................................................................123
TÀI LIỆU THAM KHẢO ....................................................................................125
PHỤ LỤC ...............................................................................................................126

vi
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
STT

TỪ VIẾT TẮT

NGHĨA ĐẦY ĐỦ TIẾNG VIỆT
Hệ thống bảng điểm cân bằng (Balance

1

BSC

2

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

3

CNTT

Công nghệ thông tin

4

DN

Doanh nghiệp

5

ĐVT

Đơn vị tính

6

KPI

7

MSC

Siêu hành lang đa phương tiện Malaysia

8

NNL

Nguồn nhân lực

9

NSNN

Ngân sách nhà nước

10

PTNNL

Phát triển nguồn nhân lực

11

QLNN

Quản lý nhà nước

12

QLNNL

Quản lý nguồn nhân lực

13

SXKD

Sản xuất kinh doanh

14

TT

Trung tâm

15

TT&TT

Thông tin và truyền thông

16

UBND

Ủy ban Nhân dân

17

VNPT Bắc Giang

Viễn thông Bắc Giang

18

VT-CNTT

Viễn thông – Công nghệ thông tin

Scoredcard - BSC)

Đánh giá hiệu quả công việc (Key
Performance Indicator - KPI)


vii

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.1. Ý nghĩa giá trị trung bình thang đo khoảng ..............................................38
Bảng 3.1. Kết quả hoạt động SXKD của ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang ............48
Bảng 3.2. Quy mô nguồn nhân lực của ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang ..............51
Bảng 3.3. Cơ cấu lao động ngành viễn thông Bắc Giang theo độ tuổi .....................52
Bảng 3.4. Cơ cấu lao động ngành viễn thông Bắc Giang phân chia theo giới tính ..54
Bảng 3.5. Cơ cấu lao động ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang phân chia theo trình độ
chuyên môn ..............................................................................................55
Bảng 3.6. Ví dụ về bản mô tả công việc tại VNPT Bắc Giang năm 2018 ................56
Bảng 3.7. Bảng cân đối nhân lực của VNPT Bắc Giang năm 2018 .........................58
Bảng 3.8. Kế hoạch tuyển dụng nhân sự của VNPT Bắc Giang năm 2018 ..............60
Bảng 3.9. Bảng cân đối nhân lực của Viettel năm 2018 ...........................................61
Bảng 3.10. Kết quả tuyển dụng của VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang ..........71
Bảng 3.11. So sánh kết quả tuyển dụng của VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang
Giai đoạn 2016 - 2018 ............................................................................72
Bảng 3.12. Đánh giá về công tác tuyển dụng nhân sự của VNPT Bắc Giang và
Viettel Bắc Giang ....................................................................................73
Bảng 3.13. Số lao động tăng, giảm trong kỳ của VNPT Bắc Giang .........................74
Bảng 3.14. Số lượng lao động tăng giảm trong kỳ của Viettel Bắc Giang ...............75
Bảng 3.15. Đánh giá về công tác bố trí, sử dụng nhân sự của VNPT và Viettel Bắc
Giang........................................................................................................76
Bảng 3.16. Kết quả đào tạo tại VNPT Bắc Giang.....................................................78
Bảng 3.17. Quy mô lao động được đào tạo của Viettel Bắc Giang .........................81
Bảng 3.18. Kết quả đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại VNPT Bắc
Giang và Viettel Bắc Giang .....................................................................82
Bảng 3.19. Bản đồ chiến lược trong BSC .................................................................84
Bảng 3.20. Bảng đánh giá công việc cá nhân theo hệ thống quản trị BSC/KPIs .....87
Bảng 3.21. Bảng quy đổi thang điểm BSC/KPIs ......................................................87
Bảng 3.22. Kết quả đánh giá lao động của VNPT Bắc Giang năm 2018 .................88

viii
Bảng 3.23. Kết quả đánh giá về công tác đào tạo, bồi dưỡng nhân sự tại VNPT Bắc
Giang và Viettel Bắc Giang .....................................................................89
Bảng 3.24. Thu nhập của người lao động tại VNPT Bắc Giang giai đoạn 2016-2018
.................................................................................................................92
Bảng 3.25. Kết quả đánh giá về chính sách thù lao lao động tại VNPT Bắc Giang và
Viettel Bắc Giang ....................................................................................94
DANH MỤC SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .............................8
Sơ đồ 1.2. Mối liên hệ giữa nghề, nhóm công việc, công việc và vị trí......................9
Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích công việc ........................................................................12
Sơ đồ 1.4. Quy trình đánh giá nguồn nhân lực trong doanh nghiệp .........................22
Sơ đồ 3.1. Mô hình tổ chức của VNPT Bắc Giang ...................................................44
Sơ đồ 3.2. Cơ cấu tổ chức của Viettel Bắc Giang .....................................................46
Sơ đồ 3.3. Quy trình tuyển dụng lao động của VNPT Bắc Giang ............................62
DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 3.1: Cơ cấu

doanh thu các doanh nghiệp viễn thông tỉnh Bắc Giang

năm 2018 .................................................................................................49
Hình 3.2. Thông báo tuyển dụng của VNPT Bắc Giang...........................................64
Hình 3.3. Thông báo tuyển dụng của Viettel ............................................................65
Hình 3.4. Mối quan hệ nhân quả trong BSC .............................................................85
Hình 3.5. Quy trình triển khai BSC ..........................................................................86


1
MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp viễn thông nói riêng khi tiến hành
các hoạt động sản xuất kinh doanh phải hội tụ đủ hai yếu tố đó là: nhân lực và vật
lực. Trong đó nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định đến sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Sự cạnh tranh trên thị trường ngày càng gay gắt nên các doanh nghiệp viễn
thông muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng
tinh giản, gon nhẹ, năng động trong đó yếu tố con người mang tính chất quyết định.
Con người là yếu tố quan trọng nhất, nếu biết tổ chức phối hợp hoạt động của con
người sẽ đạt được mục đích chung cho toàn tổ chức.
Trong những năm qua, các doanh nghiệp viễn thông của tỉnh Bắc Giang đã có
nhiều cố gắng trong hoạt động quản lý nguồn nhân lực (QLNNL), chính nguồn
nhân lực là yếu tố góp phần to lớn cho sự thành công của doanh nghiệp. Doanh
nghiệp muốn phát triển tốt thì nhân lực phải tốt trước đã. Và chính nguồn nhân lực
tạo ra một sự khác biệt để giành lợi thế trong kinh doanh và đạt được những kết quả
nhất định. Tuy nhiên, những kết quả đạt được và sự khác biệt ấy chưa nhiều, chất
lượng dịch vụ, cơ sở hạ tầng của các doanh nghiệp viễn thông tỉnh Bắc Giang còn
một số hạn chế, bất cập. Mặt khác, viễn thông là một ngành luôn có nhu cầu về đổi
mới công nghệ, vì vậy việc nâng cao chất lượng nguồn nhân lực cho đơn vị là hết
sức cần thiết để từ đó có thể đưa doanh nghiệp phát triển đi lên. Từ thực tế ấy tôi
mạnh dạn lựa chọn nghiên cứu luận văn: “Quản lý nguồn nhân lực ngành viễn
thông tỉnh Bắc Giang”.
2. Mục tiêu nghiên cứu
a. Mục tiêu chung
Trên cơ sở phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của ngành
viễn thông tỉnh Bắc Giang trong giai đoạn 20116-2018, luận văn đề xuất một số giải
pháp để nâng cao hiệu quả hoạt động này và tập trung vào công tác phát triển nguồn
nhân lực của ngành trong giai đoạn tiếp theo.

2
b. Mục tiêu cụ thể

- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực của ngành và
doanh nghiệp.

- Phân tích thực trạng công tác quản lý nguồn nhân lực của ngành viễn thông
tỉnh Bắc Giang giai đoạn 2016 – 2018.

- Định hướng và giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý nguồn nhân lực của
ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang trong giai đoạn tiếp theo.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
a. Đối tượng nghiên cứu: Đối tượng nghiên cứu của đề tài là hoạt động quản
lý nguồn nhân lực của ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang. Trong đó, nguồn nhân lực
của ngành bao gồm các cán bộ quản lý, cán bộ chuyên môn, công nhân trực tiếp
hiện đang làm việc tại các DN viễn thông trên địa bàn tỉnh.
b.Phạm vi nghiên cứu
- Về không gian: Luận văn nghiên cứu ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang, trong
đó, ngành viễn thông bao gồm các doanh nghiệp viễn thông đang hoạt động sản
xuất kinh doanh trên địa bàn tỉnh Bắc Giang.
- Về thời gian: Luận văn sử dụng các số liệu phản ánh thực trạng giai đoạn
2016 - 2018 và định hướng đến năm 2025.
- Về nội dung: Luận văn nghiên cứu thực trạng công tác quản lý nguồn nhân
lực của ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang; đánh giá kết quả đạt được, những hạn chế
và nguyên nhân, từ đó đề xuất giải pháp hoàn thiện công tác công tác quản lý nguồn
nhân lực của ngành trong giai đoạn tiếp theo. Hiện tại, ngành viễn thông Bắc giang
có 7 DN viễn thông đang hoạt động. Luận văn tập trung nghiên cứu QLNNL của 2
doanh nghiệp là VNPT Bắc Giang và Viettel Bắc Giang. Đây là hai DN có tỷ trọng
lao động lớn nhất trong ngành. Tính đến 31/12/2018, số lao động tại hai đơn vị này
là 495 lao động, chiếm 76% lao động toàn ngành. Như vậy, việc nghiên cứu hai đơn

vị này đảm bảo có thể đại diện cho ngành viễn thông tỉnh.
4. Dự kiến những đóng góp mới của đề tài
- Về lý luận: Luận văn hệ thống hóa và làm rõ những vấn đề lý luận về công
tác quản lý nguồn nhân lực của doanh nghiệp, phân tích những nội dung cơ bản của


3
quản lý nguồn nhân lực và những yếu tố ảnh hưởng đến quản lý nguồn nhân lực
của doanh nghiệp.
- Về thực tiễn: Đề tài có giá trị tham khảo cho Ban lãnh đạo của các doanh
nghiệp viễn thông trên địa bàn tỉnh Bắc Giang trong việc đề xuất các giải pháp
nhằm hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân lực của đơn vị trong giai đoạn
tiếp theo.
5. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu và kết luận, phụ lục, nội dung chính của luận văn được
cấu trúc với 4 chương như sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về quản lý nguồn nhân lực tại doanh nghiệp
Chương 2: Phương pháp nghiên cứu
Chương 3: Thực trạng quản lý nguồn nhân lực ngành viễn thông tỉnh Bắc Giang
Chương 4: Định hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản lý nguồn nhân
lực ngành viễn thông Bắc Giang.


4
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN VỀ QUẢN LÝ
NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Cơ sở lý luận về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1. Khái niệm về quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.1.1. Nguồn nhân lực

a) Khái niệm
Có nhiều cách hiểu khác nhau về thuật ngữ nguồn nhân lực tùy theo từng cách
tiếp cận. Nếu đánh giá từ cách tiếp cận vi mô thì nguồn nhân lực của một tổ chức
bao gồm những người lao động làm việc trong tổ chức đó (Nguyễn Văn Điềm,
Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Trong định nghĩa này chúng ta cũng lưu ý phân biệt nguồn nhân lực và nhân
lực, nhân lực được hiểu là nguồn lực của mỗi con người, nguồn lực này bao gồm cả
thể lực và trí lực (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Như vậy, nguồn
nhân lực của doanh nghiệp (DN) đề cập đến toàn bộ cán bộ công nhân viên bao
gồm số lượng, chất lượng và tiềm năng của đội ngũ người lao động, phù hợp và đáp
ứng được yêu cầu của chiến lược phát triển doanh nghiệp trong một thời kỳ nhất
định. Tiềm năng đó bao gồm tổng hòa tiềm năng về thể lực, trí lực và tâm lực của
người lao động có thể đáp ứng được yêu cầu và nhiệm vụ của doanh nghiệp.
b) Đặc điểm của nguồn nhân lực trong doanh nghiệp:
Nguồn nhân lực của DN có một số đặc điểm chính như sau.
- Thứ nhất, nguồn nhân lực là đầu vào quan trọng nhất, tạo ra lợi thế cạnh
tranh cho doanh nghiệp. Từ cách tiếp cận của kinh tế học, nguồn lực của DN có thể
được chia thành 3 nhóm chính là lao động (nhân lực), tư bản và tài nguyên thiên
nhiên. Hiện nay, khi xã hội đang bước sang thời kỳ cách mạng công nghệ 4.0, các
yếu tố công nghệ, vốn, tài nguyên thiên nhiên đang giảm dần vai trò của nó, và nhân
tố lao động, đặc biệt là tri thức chiếm vị trí ngày càng quan trọng. Do vậy, DN cần
có chiến lược đầu tư hiệu quả để xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất
lượng cao.


5
- Nguồn nhân lực tại các doanh nghiệp hiện nay còn có sự chênh lệch về giới
tính, tỷ lệ nam – nữ giữa một số đơn vị đặc thù như ngành viễn thông, điện lực.
- Nguồn nhân lực có quy mô lớn và đang tăng dần theo hàng năm. Đây được coi
như một lợi thế của các doanh nghiệp trong việc phát triển nguồn nhân lực dồi dào.

- Nguồn nhân lực đảm bảo cho khả năng sáng tạo của tổ chức. DN có thể sở
hữu rất nhiều các nguồn lực đầu vào, tuy nhiên, chỉ có con người mới sáng tạo ra
các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra quá trình sản xuất kinh doanh đó. Nói cách
khác, không có con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt đến
mục tiêu.
- Nguồn nhân lực là nguồn vô tận. Do vậy, nếu biết khai thác nguồn lực này
đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng
cao của con người.
1.1.1.2. Quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
a) Khái niệm:
Có nhiều cách hiểu về quản lý nguồn nhân lực (hay còn gọi là quản trị nguồn
nhân sự, quản trị nguồn nhân lực):
Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: “Quản
lý nguồn nhân lực (QLNNL) bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối
hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển
người lao động trong các tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Đi sâu vào chính nội dung của QLNNL thì “Quản lý nguồn nhân lực là
việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi
cho người lao động trong các tổ chức” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân, 2010).
Trong đó: Tuyển dụng bao gồm những nội dung công việc như: Phân tích
công việc; lập kế hoạch nhân lực; tuyển dụng nhân lực.
Sử dụng, duy trì nguồn nhân lực bao gồm: Phân công lao động; tạo điều kiện
lao động và thực hiện các chế độ đối với người lao động; tăng cường kỷ luật và thi
đua; đánh giá tình thực hiện công việc,...
Phát triển nguồn nhân lực bao gồm: Đào tạo, thăng tiến, đề bạt, thay đổi,
thuyên chuyển, thôi việc,..


6

Dù hiểu ở giác độ nào thì QLNNL trong DN vẫn là tất cả các hoạt động của
DN để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực
lượng lao động, phù hợp với yêu cầu của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng”
(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
Có thể nói, QLNNL đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức,
giúp cho tổ chức hoạt động hiệu quả.
Hoạt động QLNNL trong tổ chức gồm hai thành phần chủ yếu là:
+ Chủ thể quản lý (Ai quản lý): Trách nhiệm QLNNL chủ yếu thuộc về cán bộ
lãnh đạo, quản lý các cấp, các bộ phận trong tổ chức.
+ Đối tượng quản lý (Quản lý ai, quản lý cái gì, quản lý công việc gì): Đó là
người lao động với tư cách là các cá nhân trong tổ chức và các vấn đề liên quan đến
họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức.
Chủ thể quản lý và đối tượng quản lý có tác động qua lại. Chủ thể quản lý làm
nảy sinh các tác động quản lý, còn đối tượng quản lý thì sản sinh ra các giá trị vật
chất và tinh thần có giá trị sử dụng, trực tiếp đáp ứng nhu cầu của con người, thỏa
mãn mục đích của chủ thể quản lý.
Trong hoạt động quản lý, chủ thể quản lý phải có những tác động phù hợp và
sắp xếp các tác động đó một cách hợp lý làm cho đối tượng quản lý thay đổi trạng
thái (Từ lộn xộn thành trật tự theo ý chí và mục tiêu của nhà quản lý).
b) Mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động QLNNL của DN có các mục tiêu cơ bản sau:
Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng
cao tính hiệu quả của tổ chức.
- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên
phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tại nơi
làm việc và trung thành, tận tâm với doanh nghiệp.
- Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp,
bố trí họ vào đúng công việc và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh
nghiệp” (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).

7
c) Vai trò của quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Như đã khẳng định, trong các yếu tố đầu vào, lao động là đầu vào quan trọng
nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của DN. Do vậy, hoạt động QLNNL cũng
có ý nghĩa, vai trò quan trọng, được thể hiện trên một số khía cạnh sau đây:
Một là, QLNNL nhằm củng cố và duy trì số lượng và chất lượng lao động cần
thiết cho tổ chức để đạt được mục tiêu đặt ra. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các DN
trên thị trường diễn ra ngày càng gay gắt. Các DN muốn cắt giảm chi phí, nâng cao
hiệu quả sản xuất kinh doanh cần phải xây dựng cho mình cơ cấu tổ chức gọn nhẹ,
hiệu quả, trong đó việc sắp xếp và sử dụng lao động hợp lý có ý nghĩa quan trọng.
Hai là, QLNNL giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương
pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều nhất cho tổ chức, đồng thời
cũng tạo cơ hội phát triển không ngừng cho chính bản thân người lao động. Thế
giới đang bước vào giai đoạn nền kinh tế tri thức và cách mạng công nghiệp lần thứ
tư, để có thể tồn tại được, DN cũng phải tìm cách thích ứng với điều kiện mới và
không ngừng thay đổi. Do đó, bên cạnh việc đầu tư tuyển dụng các lao động có chất
lượng cao, DN cần phải duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện
thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là
vấn đề quan tâm hàng đầu.
Ba là, nghiên cứu QLNNL giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả
thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ
đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v…nhưng nhà quản
trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc
không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà
quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người
khác làm cho mình.
Bốn là, nghiên cứu QLNNL giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch
với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân
viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công

việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối
hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả
của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu


8
cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu
quả công tác của tổ chức.
Tóm lại, QLNNL có vai trò quan trọng đối với DN. Không một hoạt động nào
của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu QLNNL. QLNNL thường là nguyên nhân
của sự thành công hay thất bại trong các hoạt động sản xuất kinh doanh.
1.1.2. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
Hoạt động QLNNL trong DN gồm 7 nội dung và có thể khái quát qua sơ đồ sau:
Thiết kế và phân tích công việc
Nội

Lập kế hoạch nguồn nhân lực

dung
của

Tuyển dụng nhân lực

quản
lý
nguồn
nhân
lực

Bố trí và sử dụng lao động

Đào tạo và phát triển NNL
Đánh giá người lao động

trong
doanh

Thực hiện chính sách thù lao lao động

nghiệp
Công tác kiểm tra, giám sát quá trình
quản lý NNL

Sơ đồ 1.1. Nội dung quản lý nguồn nhân lực trong doanh nghiệp
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)

1.1.2.1. Thiết kế và phân tích công việc
a) Khái niệm
Có 2 thuật ngữ chúng ta cần quan tâm là thiết kế công việc và phân tích công việc
* Thiết kế công việc: Là quá trình xác định các nhiệm vụ, các trách nhiệm cụ
thể được thực hiện bởi từng người lao động trong tổ chức cũng như các điều kiện cụ
thể để thực hiện các nhiệm vụ, trách nhiệm đó (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc
Quân, 2010).


9
Để có thể hiểu được các nội dung phân tích của các nội dung phần này, trước
tiên chúng ta sẽ tìm hiểu mối liên hệ giữa nghề, nhóm công việc, công việc và vị trí
thông qua sơ đồ dưới đây.
Nghề X

Nhóm công việc 1

CV B

CV A

Vị trí 1

Nhóm công việc 2

Vị trí 2

Sơ đồ 1.2. Mối liên hệ giữa nghề, nhóm công việc, công việc và vị trí
(Nguồn: Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân,2013)

Trong đó:
(1): Vị trí việc làm: Là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực
tế, cụ thể nhất định trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm nhất định.
(2): Công việc: Được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường
tương ứng với nhiều vị trí trong DN (trường hợp một công việc do một số người
đảm nhiệm), hoặc tương ứng với một vị trí việc làm (trường hợp một công việc do
một người đảm nhiệm).
(4): Nhóm công việc: Là sự giao thoa giữa khái niệm nghề và khái niệm
công việc. Khái niệm nhóm công việc cụ thể hơn nghề nhưng rộng hơn khái niệm
công việc. Nhóm công việc là tập hợp các công việc gần nhau nhất hoặc có khả
năng thay thế lẫn nhau lớn nhất trong toàn bộ hệ thống việc làm.
(3): Nghề: được hiểu là một tập hợp công việc có nhiều đặc điểm chung về
hoạt động cần thực hiện và năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó.

10
* Phân tích công việc: Là quá trình thu thập thông tin, đánh giá và xác định có
hệ thống các thông tin về công việc, về người thực hiện công việc và các tiêu chuẩn
cần đạt được liên quan đến các công việc cụ thể trong doanh nghiệp.
Phân tích công việc cần trả lời các câu hỏi như: ở từng công việc cụ thể, người
lao động cần làm gì? khi nào? ở đâu? Những máy móc, thiết bị nào được sử dụng;
các điều kiện làm việc cụ thể; các yêu cầu, kiến thức, kỹ năng, khả năng và kinh
nghiệm cần có để hoàn thành những tiêu chuẩn gì của chức danh công việc.
Phân tích công việc có ý nghĩa quan trọng bởi vì nhờ có phân tích công việc
mà người quản lý xác định được các kỳ vọng của mình đối với người lao động và
làm cho họ hiểu được các kỳ vọng đó; và nhờ đó người lao động cũng hiểu được
các nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm của mình trong công việc. Đồng thời phân
tích công việc cũng là điều kiện để có thể thực hiện được các hoạt động quản lý
nguồn nhân lực đúng đắn và có hiệu quả thông qua việc giúp cho người quản lý có
thể đưa ra được các quyết định nhân sự như tuyển dụng, đề bạt, thù lao lao động.
Dựa trên các tiêu chí có liên quan đến công việc chứ không phải dựa trên những tiêu
chuẩn mơ hồ và mang tính chủ quan. Qua phân tích công việc mà mỗi người hiểu
được công việc của mình và công việc của người khác. Từ đó biết thông cảm với
công việc của đồng nghiệp để hỗ trợ, hợp tác giúp đỡ nhau hoàn thành công việc
chung”(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
b) Vai trò của Phòng nhân lực trong hoạt động phân tích công việc
Quá trình nghiên cứu có hệ thống nội dung của các công việc là một quá trình
phức tạp, đòi hỏi phải có sự tham gia có trách nhiệm và có tổ chức của tất cả những
người lao động và người quản lý có liên quan. Do đó, trong hoạt động phân tích
công việc, Phòng nhân lực thường đóng vai trò chính. Phòng nhân lực có nhiệm vụ
chính là:
- Xác định mục đích của phân tích công việc; kế hoạch hóa và điều phối toàn
bộ các hệ thống, các quá trình có liên quan; xác định các bước tiến hành công việc.
- Xây dựng các văn bản thủ tục, các bản câu hỏi, bản mẫu điều tra để thu thập
thông tin.

- Tổ chức lực lượng cán bộ được thu hút vào phân tích công việc.


11
Để chỉ huy toàn bộ quá trình phân tích công việc, cần phải lựa chọn một
chuyên gia phân tích công việc (cán bộ phân tích công việc). Người này có thể là
người trong DN hoặc người DN thuê từ bên ngoài nhưng phải là người am hiểu về
DN. Các nhân viên chuyên môn nguồn nhân lực có thể trực tiếp viết, hoặc hướng
dẫn các cán bộ quản lý, các cán bộ giám sát ở các bộ phận về cách viết các văn bản
tiêu chuẩn (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
c) Nội dung của phân tích công việc:
Phân tích công việc bao gồm 2 nội dung chính: Thu thập các thông tin về công
việc và tổ chức viết các phiếu phân tích công việc.
Quá trình phân tích công việc thực hiện gồm 04 bước sau đây:
- Bước 1: Xác định các công việc cần phân tích
Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tùy thuộc vào mục đích
và nhu cầu phân tích công việc của DN. Thông thường, phân tích công việc được
thực hiện khi DN mới thành lập hoặc có xuất hiện các công việc mới hoặc công việc
có sự thay đổi về nội dung…;
- Bước 2: Lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin thích hợp.
Tùy theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập,
tùy theo từng loại hình công việc và khả năng về tài chính của tổ chức có thể sử
dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc như:
quan sát, ghi chép các sự kiện quan trọng, nhật ký công việc (tự ghi chép), phỏng
vấn, bảng câu hỏi.
- Bước 3: Tiến hành thu thập thông tin.
-Bước 4: Sử dụng các thông tin thu thập được vào mục đích của phân tích
công việc, chẳng hạn viết bản mô tả công việc, bản tiêu chuẩn thực hiện công
việc…(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010);
d) Sản phẩm của phân tích công việc:

Các thông tin được thu thập sẽ được xử lý và trình bày dưới dạng các các bản
mô tả công việc, bản yêu cầu các công việc đối với người thực hiện và bản tiêu
chuẩn thực hiện công việc. Mối liên hệ giữa các văn bản này có thể được mô tả dưới
hình sau:


12

Sơ đồ 1.3: Sơ đồ phân tích công việc
(Nguồn: Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2012)
(1): Bản mô tả công việc: Là văn bản viết giải thích về những nhiệm vụ, trách
nhiệm, điều kiện làm việc và những vấn đề có liên quan đến một công việc cụ thể.
Bản mô tả thường bao gồm 3 nội dung:
Phần xác định công việc: Tên công việc (chức danh công việc), mã số,
địa điểm thực hiện công việc, chức danh lãnh đạo trực tiếp, người dưới quyền
trực tiếp…;
Phần tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm công việc: Là phần tường thuật viết
một cách tóm tắt và chính xác về các nhiệm vụ và trách nhiệm thuộc công việc.
Phần này bao gồm các câu hỏi mô tả chính xác, nêu rõ người lao động phải làm gì,
thực hiện các nhiệm vụ và trách nhiệm như thế nào, tại sao phải làm những việc đó.
Các điều kiện làm việc: Bao gồm các điều kiện về môi trường vật chất (máy
móc, công cụ, trang bị cần sử dụng), thời gian làm việc, điều kiện vệ sinh, an toàn
lao động, các phương tiện đi lại để phục vụ công việc và các điều kiện có liên quan.


13
(2): Bản yêu cầu của công việc với người thực hiện: Đây là bảng liệt kê các
đòi hỏi của công việc đối với người thực hiện về các kiến thức, kỹ năng, kỹ năng,
kinh nghiệm cần phải có; trình độ giáo dục và đào tạo cần thiết; các đặc trưng về tinh
thần và thể lực và các yêu cầu cụ thể khác.

(3): Bản tiêu chuẩn thực hiện công việc: Tiêu chuẩn thực hiện công việc là
một hệ thống các chỉ tiêu/tiêu chí phản ánh các yêu cầu về số lượng và chất lượng
của sự hoàn thành các nhiệm vụ được quy định trong bản mô tả công việc.
Ở các DN khác nhau, tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể thể hiện khác
nhau. Tiêu chuẩn thực hiện công việc có thể coi là sự mở rộng của bản mô tả công
việc, do vậy, nhiều khi chúng được viết gộp thành một bản (Nguyễn Văn Điềm,
Nguyễn Ngọc Quân, 2010)

1.1.2.2. Lập kế hoạch nguồn nhân lực
a. Khái niệm
Lập kế hoạch NNL hay kế hoạch hóa NNL là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu
về NNL đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để
đáp ứng được các nhu cầu đó (Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010).
b. Nội dung của lập kế hoạch nguồn nhân lực
Lập kế hoạch NNL bao gồm các bước sau:
Bước 1: Ước tính DN cần bao nhiêu người có trình độ lành nghề thích ứng để
thực hiện các nhiệm vụ đã đặt ra (Cầu nhân lực). Dự báo cầu nhân lực thực chất là
sự tính toán nhu cầu của nhân lực của tổ chức để đáp ứng sự phát triển của tổ chức
trong tương lai. Việc lập kế hoạch NNL liên quan chặt chẽ đến việc lập kế hoạch
chiến lược của tổ chức. Kế hoạch NNL phải ăn khớp với chiến lược của tổ chức. Lý
tưởng nhất là hai kế hoạch này theo sát nhau, thậm chí là được tiến hành cùng nhau
(Nguyễn Văn Điềm, Nguyễn Ngọc Quân, 2010). Lý do là cầu nhân lực thường
gia tăng khi cầu về hàng hóa, dịch vụ gia tăng; đồng thời, cầu về nhân lực sẽ giảm
khi năng suất lao động gia tăng do DN cần một số lượng lao động ít hơn khi sản
xuất số sản phẩm như cũ do áp dụng công nghệ tiên tiến, hiện đại.
Ngoài ra, để có thể dự đoán chính xác nhu cầu nhân lực, DN sử dụng nhiều
phương pháp dự báo khác nhau như: phương pháp phân tích xu thế, phương pháp
chuyên gia, phương pháp Delphi.

14
Bước 2: Kế hoạch NNL phải ước tính có bao nhiêu người sẽ làm việc cho tổ
chức (Cung nhân lực). Cung nhân lực trước hết phải là những người lao động hiện
có trong DN (từ thị trường lao động bên trong) và bên ngoài tổ chức (thị trường lao
động bên ngoài).
Bước 3: Lựa chọn các giải pháp để cân đối cung và cầu nhân lực của tổ chức
tại thời điểm thích ứng trong tương lai. Sau khi ước tính được cung và cầu nhân lực
cho năm tới hoặc cho thời kỳ tới, mỗi tổ chức sẽ gặp phải một trong ba trường hợp,
cung lao động bằng, lớn hơn hoặc nhỏ hơn cầu lao động. Từ kết quả này, DN sẽ có
chiến lược nhân lực phù hợp để đảm bảo sử dụng và phát triển hiệu quả NNL.
Đây là quy trình chung và được áp dụng linh hoạt trong các DN khác nhau.
Các bước phải được thực hiện rõ ràng, cụ thể, phải có sự liên kết và phối hợp giữa
các phòng ban trong DN.
c. Vai trò của lập kế hoạch NNL
Kế hoạch NNL có liên hệ chặt chẽ với kế hoạch chiến lược sản xuất kinh
doanh của tổ chức. Để đạt được mục tiêu trong thời gian dài, mỗi tổ chức phải có
một tập hợp hợp lý những người lao động với kiến thức, kỹ năng và khả năng
cần thiết.
Kế hoạch NNL là cơ sở cho các hoạt động biên chế NNL, đào tạo và phát
triển NNL.

1.1.2.3. Tuyển dụng nhân lực
Tuyển dụng nhân lực là một tiến trình nhằm thu hút những người có khả năng
từ nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm. Để có hiệu quả, quá trình tuyển dụng
cần theo sát các chiến lược và kế hoạch nguồn nhân lực. Nguồn tuyển dụng nhân
lực của DN bao gồm các nguồn chính sau: Một là, nguồn nhân lực bên trong doanh
nghiệp, hai là, nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
Tuyển dụng bao gồm 2 hoạt động là tuyển mộ và tuyển chọn.
a. Tuyển mộ
* Khái niệm: Tuyển mộ là quá trình một tổ chức thu hút các ứng viên theo yêu

cầu của mình tham gia dự tuyển (Trần Thị Thu, Vũ Hoàng Ngân, 2013).


15
* Nội dung tuyển mộ: Bao gồm các nội dung cơ bản là:
- Xác định các chức danh công việc cần tuyển mộ nhân viên: Căn cứ vào
nhiệm vụ cần hoàn thành và số lượng nhân viên có của từng bộ phận, trưởng bộ
phận/đơn vị có trách nhiệm xác định các vị trí công việc còn thiếu người, xác định
các chức danh công việc cần tuyển mộ.
- Xác định căn cứ tuyển mộ: Là bản mô tả công việc, yêu cầu về năng lực đối
với người thực hiện công việc.
- Xác định nguồn tuyển mộ: bao gồm 2 nguồn chính là nguồn nhân lực bên
trong và nguồn nhân lực bên ngoài doanh nghiệp.
+ Nguồn nhân lực bên trong DN: Là những đối tượng đang làm việc ngay
trong DN. Khi DN cần bổ sung, thay thế nhân lực cho một vị trí nào đó thì người
lao động trong tổ chức này tự nguyện là ứng viên.
+ Nguồn nhân lực bên ngoài DN: Rất đa dạng trên thị trường, có thể là những
người chưa từng làm việc hoặc có thể đã có việc làm nhưng dự tuyển với mong
muốn có cơ hội việc làm tốt hơn, phù hợp hơn với năng lực.
- Các hình thức tuyển mộ (từ bên ngoài tổ chức): DN có thể tuyển mộ nhân
lực bằng nhiều hình thức như: Thông qua bản thông báo, quảng cáo tuyển mộ qua
nhiều kênh như: các phương tiện thông tin đại chúng (truyền hình, truyền thanh,
báo, tạp chí), các bảng thông báo trước cơ quan, tổ chức, qua website đơn vị, qua
Trang facebook của đơn vị; Thông qua sự giới thiệu của nhân viên, nhân viên cũ
trong doanh nghiệp, giới thiệu của chính quyền địa phương; Thông qua các trung
tâm tư vấn, dịch vụ lao động việc làm; Tuyển dụng từ các trường Đại học, Cao
đẳng, Trung học chuyên nghiệp hay các trườg từ khách hàng; Tuyển dụng từ các
nguồn khác.
- Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ: Mọi hồ sơ của ứng viên cần phải ghi vào sổ
danh sách ứng viên theo phân loại chi tiết của bộ phận tuyển dụng để tiện cho việc

sử dụng sau này. Thông thường, hồ sơ của mỗi ứng viên gồm có: Đơn xin dự tuyển
dụng; Bản khai lý lịch cá nhân có xác nhận của chính quyền địa phương; Giấy
chứng nhận sức khỏe của cơ quan y tế có thẩm quyền; Các văn bằng, chứng chỉ hợp
pháp về trình độ chuyên môn…;