Khảo sát hoạt động cấp phát thuốc nội trú tại bệnh viện hữu nghị thành phố hà nội năm 2019

BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

LÊ THỊ KHÁNH HÀ

KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG CẤP PHÁT
THUỐC NỘI TRÚ TẠI BỆNH VIỆN HỮU
NGHỊ THÀNH PHỐ HÀ NỘI NĂM 2019
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DƯỢC SĨ

HÀ NỘI – 2020


BỘ Y TẾ
TRƯỜNG ĐẠI HỌC DƯỢC HÀ NỘI

LÊ THỊ KHÁNH HÀ
MÃ SINH VIÊN: 1501131

KHẢO SÁT HOẠT ĐỘNG CẤP PHÁT
THUỐC NỘI TRÚ TẠI BỆNH VIỆN HỮU
NGHỊ THÀNH PHỐ HÀ NỘI NĂM 2019
KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP DƯỢC SĨ
Người hướng dẫn:
1. TS. Trần Thị Lan Anh
2. Th.S Phạm Thị Diệu Huyền
Nơi thực hiện:
1. Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược
2. Bệnh viện Hữu Nghị

HÀ NỘI – 2020

LỜI CẢM ƠN
Trước hết, tôi xin bày tỏ sự biết ơn tới TS. Trần Thị Lan Anh – Giảng viên Bộ môn Quản
lý và Kinh tế Dược. Cô đã tận tình chỉ dạy, hướng dẫn, tạo điều kiện và giúp đỡ tôi trong
suốt quá trình thực hiện đề tài này.
Tiếp theo, tôi xin bày tỏ sự biết ơn chân thành tới Th.S Phạm Thị Diệu Huyền – Phó trưởng
khoa Dược bệnh viện Hữu Nghị đã hết lòng giúp đỡ, đóng góp ý kiến cũng như tạo rất nhiều
điều kiện cho tôi để hoàn thành khóa luận này.
Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn tới các thầy cô Bộ môn Quản lý và Kinh tế Dược đã tận tình
giảng dạy và tạo nhiều điều kiện thuận lợi trong suốt quá trình học tập cũng như hoàn thành
khóa luận.
Tôi cũng xin được gửi lời cảm ơn tới các thầy cô trong Ban Giám hiệu, Phòng Đào tạo và
tất cả thầy cô trong trường Đại học Dược Hà Nội đã luôn hết lòng trong công tác giảng dạy
của mình. Nhờ đó, tôi đã tích góp được nhiều kiến thức và những kinh nghiệm quý giá,
không chỉ giúp tôi trong những năm tháng trên giảng đường mà còn là hành trang trong
cuộc sống và sự nghiệp sau này.
Cuối cùng, tôi muốn gửi lời cảm ơn tới gia đình và bạn bè. Họ là những người đã luôn chia
sẻ, động viên và khích lệ tôi khi tôi gặp khó khăn trong suốt quá trình thực hiện khóa luận
này.
Hà Nội, ngày 18 tháng 6 năm 2020
Sinh viên

Lê Thị Khánh Hà


MỤC LỤC
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT
DANH MỤC CÁC BẢNG

DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................................................. 1
CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN ............................................................................................. 2
1.1 Tổng quan về hoạt động cấp phát ............................................................................. 2
1.1.1 Môi trường cấp phát ............................................................................................. 2
1.1.2 Nhân viên cấp phát ............................................................................................... 3
1.1.3 Quy trình cấp phát ................................................................................................ 3
1.2 Tổng quan về Lean và ứng dụng trong một số hành động quản trị tại bệnh viện . 4
1.2.1 Giới thiệu về Lean ................................................................................................. 4
1.2.2 Ứng dụng Lean trong một số hoạt động quản trị tại bệnh viện ............................ 4
1.2.2.2 Nguyên tắc của Lean ....................................................................................... 4
1.2.2.3 Giá trị và sự lãng phí ....................................................................................... 5
1.2.2.4 Phát hiện lãng phí: Quan sát quy trình và dòng giá trị ...................................... 7
1.2.2.5 Chủ động giải quyết vấn đề nguyên nhân gốc rễ .............................................. 7
1.2.2.6 Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng của Lean ............................................... 9
1.2.2.7 Phương pháp Lean: Quản lý trực quan, 5S và Kanban ................................... 10
1.3 Thực trạng hoạt động cấp phát thuốc trong bệnh viện ......................................... 11
1.3.1 Trên thế giới ........................................................................................................ 11
1.3.2 Tại Việt Nam ....................................................................................................... 14
1.4 Tổng quan về bệnh viện Hữu Nghị ......................................................................... 15
1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bệnh viện Hữu Nghị .......................................... 15
1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức khoa Dược bệnh viện Hữu Nghị ....................... 16
1.4.3 Hoạt động tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị ................................................. 17
CHƯƠNG 2: ĐỐI TƯỢNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ................................ 19
2.1 Đối tượng nghiên cứu .............................................................................................. 19
2


2.2 Thời gian và địa điểm nghiên cứu .......................................................................... 19
2.3 Phương pháp nghiên cứu ........................................................................................ 19

2.3.1 Biến số nghiên cứu ............................................................................................. 19
2.3.2 Thiết kế nghiên cứu ............................................................................................ 20
2.3.3 Phương pháp thu thập số liệu ............................................................................. 22
2.4 Mẫu nghiên cứu ....................................................................................................... 23
2.4.1 Phương pháp chọn mẫu ...................................................................................... 23
2.4.2 Cách chọn mẫu ................................................................................................... 23
2.5 Xử lý và phân tích số liệu ........................................................................................ 24
2.6 Vấn đề đạo đức ........................................................................................................ 25
CHƯƠNG 3: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ BÀN LUẬN ............................................ 26
1.1 Kết quả nghiên cứu ................................................................................................. 26
1.1.1 Mô tả thực trạng các hoạt động tại kho Nội trú Bệnh viện Hữu Nghị ............... 26
1.1.1.1 Khảo sát quy trình một số hoạt động tại kho Nội trú Bệnh viện Hữu Nghị..... 26
1.1.1.2 Phân tích hiệu quả các công việc tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị ........... 28
1.1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động của Kho nội trú bệnh viện Hữu Nghị 35
1.1.2.1 Quy trình làm việc ......................................................................................... 35
1.1.2.2 Thời gian thực hiện công việc ....................................................................... 37
1.1.2.3 Nhân lực........................................................................................................ 39
1.2

Bàn luận ........................................................................................................... 40

1.2.1 Mô tả thực trạng các hoạt động tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị ................ 40
1.2.1.1 Khảo sát quy trình một số hoạt động tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị ..... 40
1.2.1.2 Phân tích hiệu quả các công việc tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị ........... 42
1.2.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động cấp phát của Kho Nội trú bệnh viện Hữu
Nghị............................................................................................................................. 46
1.2.2.1 Quy trình làm việc ......................................................................................... 46
1.2.2.2 Thời gian thực hiện công việc ....................................................................... 48
3

1.2.2.3 Nhân lực........................................................................................................ 49
1.3 Ưu điểm và hạn chế của nghiên cứu ....................................................................... 50
1.4 Đề xuất hướng nghiên cứu tiếp theo ....................................................................... 50
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ......................................................................................... 51
1.1 Kết luận.................................................................................................................... 51
1.1.1 Mô tả thực trạng các hoạt động tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị ................ 51
1.1.2 Một số yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động tại kho Nội trú bệnh viện Hữu Nghị .. 51
1.2 Kiến nghị .................................................................................................................. 52
PHỤ LỤC ....................................................................................................................... 54
TÀI LIỆU THAM KHẢO............................................................................................... 67

4


DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU VÀ CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Chú giải nghĩa

BVSK

Bảo vệ sức khỏe

CPTNT

Cấp phát thuốc nội trú

Median

Giá trị trung vị

Mean

Giá trị trung bình

Max

Giá trị lớn nhất

Min

Giá trị nhỏ nhất

SD

Độ lệch chuẩn

IQR

Khoảng tứ phân vị

SOP

Quy trình thao tác chuẩn

5


DANH MỤC CÁC BẢNG

Bảng 1.1. Quan sát hoạt động xét nghiệm tại phòng thí nghiệm
Bảng 2.1. Biến số nghiên cứu
Bảng 3.1. Thời gian biểu các công việc trong tuần.
Bảng 3.2. Phân bố thời gian và nhân lực làm việc trong tuần của kho nội trú.
Bảng 3.3. Số khoản mục cấp phát vào các ngày trong tuần tháng 11 (khoản).
Bảng 3.4. Thời gian lấy và kiểm 1 khoản thuốc viên các ngày thứ 2, thứ 4, thứ 6 (giây).
Bảng 3.5. So sánh thời gian làm việc giữa các ngày thứ 2, 4, 6.
Bảng 3.6. Số khoản mục thuốc hoàn trả thuốc trong 9 tuần (khoản).

6


DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ VÀ ĐỒ THỊ
Hình 1.1. Biểu đồ Xương cá.
Hình 1.2. Tổ chức bệnh viện Hữu Nghị.
Hình 1.3. Sơ đồ tổ chức khoa Dược bệnh viện Hữu Nghị.
Hình 2.1. Sơ đồ nội dung nghiên cứu.
Hình 3.1. Sơ đồ kho nội trú.
Hình 3.3. Biểu đồ phân bố thời gian xuất phiếu lĩnh thuốc chính trong ngày của các khoa
phòng tháng 11.
Hình 3.4. Biểu đồ phân bố số phiếu lĩnh thuốc trong các ngày thứ 3, thứ 5 theo khung giờ
trong tháng 11.
Hình 3.5. Đường di chuyển của nhân viên 1 khi lấy thuốc cho 14 tờ phiếu lĩnh liên tục vào
ngày X.
Hình 3.6. Đường di chuyển của nhân viên 2, 3, 4 khi lấy thuốc cho 25 tờ phiếu lĩnh liên tục
vào ngày X.
Hình 3.7. Đường di chuyển của nhân viên 1, 2 khi lấy thuốc cho 22 tờ phiếu lĩnh liên tục vào
ngày Y.
Hình 3.8. Biểu đồ phân bố số phiếu hoàn trả theo khung giờ trong tháng 11.
Hình 3.9. Biểu đồ phân bố số lần hoàn trả thuốc theo tuần của các khoa trong tháng 10, 11.

Hình 4.1. Sơ đồ kho và đường đi của nhân viên trong quá trình cấp phát.

7


ĐẶT VẤN ĐỀ
Bệnh viện là cơ sở khám chữa bệnh và chăm sóc sức khỏe cho người bệnh. Một trong
những nhiệm vụ quan trọng nhất của bệnh viện là cung ứng thuốc đầy đủ, kịp thời và đảm
bảo chất lượng đến bệnh nhân. Cung ứng thuốc kém hiệu quả có ảnh hưởng lớn đến chất
lượng điều trị và chăm sóc sức khỏe của người bệnh, vừa làm giảm chất lượng dịch vụ chăm
sóc đồng thời tăng thời gian cũng như chi phí điều trị.
Việc cung ứng thuốc hiệu quả là kết quả của sự đóng góp từ nhiều giai đoạn: xây dựng
danh mục thuốc và lựa chọn thuốc, tồn trữ và bảo quản thuốc, cấp phát thuốc, giám sát sử
dụng thuốc,…Mỗi giai đoạn không được thực hiện hiệu quả đều gây ảnh hưởng xấu tới chất
lượng cung ứng.
Cấp phát thuốc là một phần của quá trình cung ứng. Đây là quá trình ảnh hưởng trực
tiếp tới chất lượng dịch vụ chăm sóc bệnh nhân. Một quy trình cấp phát không hiệu quả
trước hết sẽ gây lãng phí thời gian. Theo phương pháp quản lý tinh gọn Lean, sự tiêu tốn
thời gian ảnh hưởng đến thời gian của tất cả nhân viên liên quan trong quá trình cấp phát,
gây lãng phí cho cả hệ thống [20]. Hơn nữa, một quy trình cấp phát không hiệu quả cũng
gây ra nhiều sai sót. Trong một nghiên cứu tại Brazil, có tới 82% số đơn được cấp phát chứa
ít nhất một lỗi sai không được ngăn chặn [19]. Tại một nghiên cứu khác, việc áp dụng các
biện can thiệp để nâng cao chất lượng cấp phát thuốc đã cải thiện đáng kể tỷ lệ sai sót trong
quá trình cấp phát. Cụ thể, số lần thiếu thuốc trước can thiệp là 86,0 giảm còn 20,0 sau can
thiệp. Số trường hợp nhầm hàm lượng từ 32,5 giảm còn 4,0 trường hợp sau can thiệp [14].
Tại bệnh viện Hữu Nghị, đối tượng đặc thù của bệnh viện là các cán bộ trung cao cấp,
người có công với cách mạng của Đảng và Nhà nước, các cán bộ Trung ương, việc cấp phát
thuốc an toàn và hiệu quả càng cần được chú trọng hơn nữa. Chính vì vậy , đề tài “Khảo sát
hoạt động cấp phát thuốc nội trú tại bệnh viện Hữu Nghị thành phố Hà Nội năm 2019” được
thực hiện tại Bệnh viện Hữu Nghị nhằm thực hiện các mục tiêu sau:

1. Mô tả thực trạng các hoạt động tại kho Nội trú tại bệnh viện Hữu Nghị từ tháng 10
năm 2019
2. Khảo sát một số yếu tố tác động đến hoạt động tại kho Nội trú tại bệnh viện Hữu Nghị
Kết quả của nghiên cứu có thể đưa ra những bằng chứng khoa học về thực trạng và
nguyên nhân dẫn tới những tồn tại, từ đó đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất
lượng hoạt động cấp phát thuốc tại Bệnh viện Hữu Nghị nói riêng và các bệnh viện nói
chung.


CHƯƠNG 1: TỔNG QUAN
1.1 Tổng quan về hoạt động cấp phát
CẤP PHÁT THUỐC là hoạt động liên quan tới việc chuẩn bị và đưa thuốc tới người sử
dụng dựa theo đơn thuốc của họ. Việc cấp phát thuốc được thực hiện bởi rất nhiều người
khác nhau. Bất kỳ sai sót nào trong quá trình cấp phát thuốc cũng có thể gây ra những hậu
quả nghiêm trọng tới bệnh nhân.
Các yếu tố ảnh hưởng tới quá trình cấp phát thuốc nội trú bao gồm Môi trường cấp phát,
Nhân viên cấp phát, Quy trình cấp phát [18].
1.1.1 Môi trường cấp phát
Môi trường cấp phát bao gồm:
 Nhân viên cấp phát
 Môi trường vật lý xung quanh
 Tủ/giá/kệ chứa thuốc và khu vực lưu trữ thuốc
 Các bề mặt sử dụng trong quá trình làm việc
 Trang thiết bị và vật dụng đóng gói
Nhân viên cấp phát cần giữ vệ sinh sạch sẽ, mặc đồng phục hoặc những trang phục khác
nhưng được giữ sạch sẽ.
Môi trường vật lý xung quanh cần được giữ cho không có bụi bẩn. Vị trí khu vực cấp
phát cần được bố trí ở nơi được bảo vệ và không ở gần với những khu vực có bụi bẩn, ô
nhiễm,… Lý tưởng nhất, nơi cấp phát nên giới hạn chỉ cho những người có nhiệm vụ được
tiếp cận.

Việc vệ sinh tủ/giá/kệ, sàn nhà, các bề mặt và loại bỏ rác thải cần thực hiện thường
xuyên. Việc làm sạch những dụng cụ/thiết bị giữa các lần sử dụng và vệ sinh vào cuối ngày
cũng là điều cần thiết, do các thiết bị này có thể gây nhiễm chéo khi tiếp xúc với nhiều
thuốc viên nén không bao, gây nguy hiểm cho bệnh nhân nhạy cảm với thuốc đó.
Không gian cấp phát cần đủ lớn để nhân viên di chuyển trong quá trình cấp phát, tuy
nhiên, cũng không được quá lớn để duy trì sự hiệu quả.
Các thùng, hộp thuốc cần được sắp xếp có trật tự trên giá/kệ. Tất cả những thùng, hộp
chứa thuốc phải được dán nhãn rõ ràng, chính xác để đảm bảo an toàn trong việc lựa chọn
đúng thuốc và giảm thiểu tối đa sai sót.
Thêm vào đó, hệ thống kiểm soát sự luân chuyển thuốc cần xác định thuốc nào sẽ được
sử dụng trước, thuốc nào được sử dụng sau. Những thuốc được luân chuyển nhanh, sử dụng
nhiều được sắp xếp ở khu vực dễ tiếp cận nhất để thuận tiện cho người cấp phát.

2


Những điều kiện bảo quản về nhiệt độ, ánh sáng, độ ẩm cần được thực hiện theo đúng
khuyến cáo để duy trì chất lượng thuốc [18].
1.1.2 Nhân viên cấp phát
Nhân viên cấp phát cần có những kiến thức, kĩ năng cụ thể và thái độ phù hợp để có thể
thực hiện tốt quá trình cấp phát.Trình độ yêu cầu cho từng nhiệm vụ cấp phát cụ thể được
xác định bởi loại thuốc được cấp phát. Nhân viên cấp phát cần được đào tạo ở mức độ phù
hợp để họ có thể cấp phát chính xác thuốc kê đơn [18]. Theo quy định hiện hành tại Việt
Nam, thủ kho quản lý thuốc gây nghiện phải tốt nghiệp đại học dược hoặc trung học dược
được người đứng đầu cơ sở ủy quyền bằng văn bản (mỗi lần ủy quyền không quá 12 tháng);
thủ kho quản lý thuốc hướng tâm thần, tiền chất dùng làm thuốc phải tốt nghiệp trung học
dược trở lên [3].
1.1.3 Quy trình cấp phát
Việc sử dụng một quy trình có tính nhất quán là tối quan trọng trong việc phát hiện lỗi
sai và sửa chữa ở mọi giai đoạn trong quá trình cấp phát. Việc ban hành và sử dụng những

quy trình thao tác chuẩn (SOPs) sẽ làm tăng tính nhất quán và chất lượng công việc và cũng
có thể sử dụng trong việc đào tạo và tham chiếu. Khung cơ sở cho việc xây dựng các SOPs
được dựa trên 6 công việc chính trong quá trình cấp phát:
 Tiếp nhận và xác nhận tính hợp lệ của đơn
 Hiểu đơn thuốc
 Chuẩn bị và dán nhãn thuốc theo đơn
 Kiểm tra lại thuốc đã chuẩn bị
 Sao lưu công việc đã thực hiện
 Chuyển thuốc tới bệnh nhân với hướng dẫn và lời khuyên sử dụng rõ ràng
Với cấp phát thuốc nội trú tại Kho nội trú, quá trình cấp phát tập trung chủ yếu ở 3 giai
đoạn: Chuẩn bị và dán nhãn thuốc theo đơn, Kiểm tra lại thuốc đã chuẩn bị và Sao lưu
công việc đã thực hiện.
 Chuẩn bị và dán nhãn thuốc theo đơn, việc lấy thuốc cần có sự tự kiểm tra và kiểm
tra chéo để đảm bảo tính chính xác. Khi Lựa chọn thuốc, nhân viên cấp phát cần
kiểm tra bằng cách đọc nhãn thuốc và đối chiếu với tên và hàm lượng ghi trên đơn
thuốc. Thuốc cũng cần đảm bảo được lấy theo nguyên tắc FIFO, FEFO. Việc lựa
chọn thuốc không được dựa theo màu sắc hoặc vị trí. Việc mở nhiều hộp/bao bì
thuốc cùng một lúc cũng không được khuyến khích do ảnh hưởng tới chất lượng
thuốc.
3


 Kiểm tra lại lần cuối. Ở bước này, những thuốc đã lấy nên được kiểm tra lại với đơn
thuốc. Công việc này tốt nhất nên được thực hiện bởi một nhân viên khác.
 Sao lưu công việc đã thực hiện. Những thông tin, giấy tờ này cần được lưu giữ vì
chúng có thể được sử dụng để xác minh những thuốc đã được sử dụng [18].
1.2 Tổng quan về Lean và ứng dụng trong một số hành động quản trị tại bệnh viện
1.2.1 Giới thiệu về Lean
Phương pháp quản lý tinh gọn (Lean) bắt nguồn từ hệ thống sản xuất của Công ty Toyota
từ những năm 1950. Trong đó, Toyota được xem là một trong những công ty có hiệu quả

sản xuất cao nhất thế giới.
Lean là mô hình gồm các nguyên tắc và các công cụ cải tiến với mục đích hướng đến
việc tạo ra giá trị từ góc nhìn của khách hàng và loại bỏ những lãng phí tồn tại trong quá
trình sản xuất, cung cấp dịch vụ,…Bằng việc cải tiến liên tục, Lean giúp tăng khả năng sử
dụng nguồn lực, rút ngắn thời gian chu trình và cung cấp sản phẩm cho khách hàng với sự
lãng phí tối thiểu hoặc không có sự lãng phí nào.
1.2.2 Ứng dụng Lean trong một số hoạt động quản trị tại bệnh viện
1.2.2.1 Triết lý “Toyota way” (The “Toyota way” philosophy)
Một định nghĩa đơn giản và trọn vẹn nhất về Lean từ Toyota bao gồm 2 phần: Cải tiến
liên tục và Coi trọng con người.
 Cải tiến liên tục
Kaizen trong tiếng Nhật được sử dụng để miêu tả sự cải tiến liên tục. Masaaki Imai định
nghĩa rằng, Kaizen đơn giản là “sự cải tiến mỗi ngày, với mỗi người và tại mọi nơi”
(everyday, everyone, everywhere improvement). Điều này khác với ở nhiều tổ chức, trách
nhiệm cải tiến chỉ dành cho các chuyên gia, cố vấn, các nhà quản lý,…
 Coi trọng con người
Sự coi trọng ở đây mang nhiều hàm ý, bao gồm việc thử thách con người và đặt họ vào
hoàn cảnh để họ có thể phát huy tốt nhất khả năng của mình bằng một cách mang tính xây
dựng chứ không chỉ giới hạn trong việc xây dựng một môi trường mà mọi người luôn hòa
đồng với nhau. Sự coi trọng con người cũng có nghĩa là nhận ra những sai lầm và giới hạn
của con người, như việc nhân viên cảm thấy mệt mỏi có thể dẫn tới sai sót. Khi một vấn đề
xuất hiện, các nhà lãnh đạo sẽ nhìn vào hệ thống và quá trình đầu tiên thay vì đổ lỗi cho cá
nhân [20].
1.2.2.2 Nguyên tắc của Lean
Với 2 triết lý trên, phương pháp tiếp cận Lean xây dựng lên 5 nguyên tắc cốt lõi, áp
dụng xuyên suốt trong tất cả các hoạt động cải tiến.
4


 Nguyên tắc 1: Loại bỏ lãng phí từ góc nhìn của khách hàng

Giá trị của một sản phẩm được tạo ra khi khách hàng chấp nhận trả tiền cho hoạt động
đó. Bất kì hoạt động nào không tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm cuối cùng cần được loại
bỏ. Bằng cách sử dụng Lean, tổ chức sẽ xác định được những lãng phí hiện có và thực hiện
các biện pháp loại bỏ chúng.
 Nguyên tắc 2: Xác định và lập sơ đồ chuỗi giá trị
Chuỗi giá trị là tập hợp các hoạt động có liên quan đến quá trình cung cấp sản phẩm/dịch
vụ. Quá trình phân tích toàn bộ dòng chảy của sản phẩm sẽ giúp phát hiện những hoạt động
không tạo ra giá trị.
Mỗi hoạt động trong quá trình được xếp vào những loại sau:
- Hoạt động tạo giá trị: Là hoạt động trực tiếp sử dụng những nguyên liệu/yếu tố đầu
vào để tạo ra đúng sản phẩm khách hàng yêu cầu và khách hàng sẵn sàng trả tiền
cho những hoạt động đó.
-

Hoạt động không tạo ra giá trị: Là hoạt động mà khách hàng không yêu cầu hoặc
không cần thiết để tại ra sản phẩm mà khách hàng cần và khách hàng không sẵn sàng
chi trả cho những hoạt động đó.

-

Hoạt động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết: Là những hoạt động mà khách
hàng không chấp nhận chi trả nhưng cần thiết cho tổ chức để đáp ứng yêu cầu của

khách hàng.
Việc loại bỏ những hoạt động không tạo ra giá trị là cơ sở để cải tiến những hoạt động
của tổ chức.
 Nguyên tắc 3: Quá trình sản xuất liên tục
Khi sơ đồ chuỗi giá trị của sản phẩm được hoàn thành, lãng phí được loại bỏ, quá trình
tạo ra sản phẩm là một dòng chảy liên tục và không bị tắc nghẽn bởi lí do nào.
 Nguyên tắc 4: Sản xuất “kéo”

Hệ thống sản xuất kéo là hệ thống chỉ tạo ra sản phẩm/dịch vụ khi có yêu cầu. Mỗi công
đoạn trước được “kéo” bởi công đoạn sau. Điều này giúp đảm bảo những tồn kho không
cần thiết, nhờ đó giảm thiểu sai lỗi, lãng phí.
 Nguyên tắc 5: Cải tiến liên tục
Một yêu cầu khi áp dụng Lean là luôn cải tiến để đạt đến sự hoàn hảo. Khi áp dụng
Lean, lãng phí ở mọi khía cạnh sẽ lần lượt được phát hiện và loại bỏ [20].
1.2.2.3 Giá trị và sự lãng phí
 Khái niệm Giá trị

5


Trong bệnh viện, hiển nhiên khách hàng cuối cùng chính là bệnh nhân. Phần lớn hoạt
động và ưu tiên được đặt trọng tâm là bệnh nhân. Bên cạnh đó, cũng có người xem rằng
khách hàng cũng bao gồm người nhà bệnh nhân, bác sĩ, nhân viên bệnh viện và những
người chi trả. Ví dụ như bác sĩ sẽ có những yêu cầu về thứ tự sắp xếp và cấu trúc thông tin
của bản báo cáo bệnh học để thuận tiện cho việc đọc kết quả của họ và người bệnh.
Có 3 nguyên tắc cần cân nhắc để coi một hành động là tạo ra giá trị:
 Nguyên tắc 1: Khách hàng sẵn sàng chi trả cho hành động đó
Một phương pháp để xác định giá trị của khách hàng là hỏi họ. Một vài bệnh viện đang
bắt đầu chính thức cho phép bệnh nhân và người nhà bệnh nhân tham gia cải tiến, bao gồm
việc hỏi họ để giúp xác định giá trị cho toàn bộ những dịch vụ được cung cấp bởi bệnh viện.
 Nguyên tắc 2: Hành động phải biến đổi sản phẩm – để đến gần hơn tới sản
phẩm/dịch vụ mà khách hàng yêu cầu – theo một cách nào đó.
Nguyên tắc này còn được hiểu là: “Hoạt động phải đưa bệnh nhân tới gần hơn tình trạng
sức khỏe và chất lượng cuộc sống lý tưởng theo cách thức nào đó.”
Nếu một hành động đưa bệnh nhân từ trạng thái này sang trạng thái khác, theo hướng
đi đến kết quả mong muốn (ví dụ như giảm đau đớn cho bệnh nhân), chúng ta có thể nói
rằng hành động đó là hành động tạo ra giá trị.
 Nguyên tắc 3: Hành động phải được làm đúng ngay từ đầu

Một hành động bị làm sai và cần thực hiện lại cũng như cần những hành động khác thêm
vào không thể coi là làm cùng một hành động hai lần và tạo ra giá trị gấp đôi.
 Những hành động không tạo ra giá trị nhưng cần thiết
Nhiều hoạt động ở bệnh viện là bắt buộc nhưng không được coi là “tạo ra giá trị” từ góc
nhìn của bệnh nhân. Ví dụ, các hoạt động kiểm tra trong quá trình cấp phát (Dược sĩ kiểm
tra đơn thuốc, kiểm lại những thuốc được kỹ thuật viên lấy,…) là những bước nhằm bảo vệ
bệnh nhân khỏi nguy hiểm và được xếp vào mục “Những lãng phí cần thiết” do quy trình
hiện tại chưa hoàn hảo và có thể dẫn tới sai lầm. Mục tiêu của chúng ta là tìm cách để hạn
chế sự xuất hiện của chúng hơn là sử dụng việc kiểm tra lại để tìm ra sai lầm khi nó đã xảy
ra [20].
 Khái niệm Lãng phí
Những vấn đề xuất hiện liên tục, ảnh hưởng xấu tới công việc và sự chăm sóc tốt nhất
cho bệnh nhân được gọi là “Lãng phí”.
Cải tiến quá trình để giảm lãng phí cho phép chúng ta giải quyết được nhiều công việc
hơn mà không gây áp lực tới nhân viên cũng như đòi hỏi thêm nhân lực và nguồn lực. Điều

6


này giúp ta giảm chi phí, cung cấp nhiều dịch vụ, cải thiện chất lượng và sự hài lòng của
nhân viên – là một điều tốt cho tất cả các bên.
1.2.2.4 Phát hiện lãng phí: Quan sát quy trình và dòng giá trị
 Khái niệm Sơ đồ chuỗi giá trị (Value stream map – VSM)
Sơ đồ chuỗi giá trị là một biểu đồ cấu trúc giúp thể hiện trực quan từng bước và thông
tin về quy trình sản phẩm.
Quá trình tạo Sơ đồ chuỗi giá trị cũng giúp ta nắm được thông tin về yếu tố thời gian
cũng như nhiều dữ liệu khác. Ví dụ thời gian mà mỗi bước cần để hoàn thành, và lượng
thời gian chờ giữa các bước hoặc chờ để di chuyển từ khoa phòng này đến khoa phòng
khác.
 Quan sát quá trình

Có hai góc nhìn được dùng để quan sát quá trình:
-

Hoạt động liên quan tới sản phẩm: Quan sát điều gì đang diễn ra (hoặc không diễn

-

ra) đối với sản phẩm (hoặc bệnh nhân) ở mỗi bước trong chuỗi giá trị.
Hoạt động liên quan tới nhân viên: Quan sát quy trình dưới góc độ của điều dưỡng,
kỹ thuật viên, dược sĩ,…

 Hoạt động liên quan tới sản phẩm
Để quan sát hoạt động của sản phẩm, ta cần chọn điểm bắt đầu và kết thúc của quá trình
quan sát. Người quan sát sẽ đi theo và trực tiếp quan sát sản phẩm ở từng phần của chuỗi
giá trị. Ta xem xét bảng sau về ví dụ của quan sát hoạt động liên quan tới sản phẩm:
Bảng 1.1. Quan sát hoạt động xét nghiệm tại phòng thí nghiệm
Điểm bắt đầu quan sát

Điểm kết thúc quan sát

Ví dụ 1

Thu thập mẫu

Bắt đầu xét nghiệm

Ví dụ 2

Đi tới phòng thí nghiệm

Trả kết quả xét nghiệm

 Hoạt động liên quan tới nhân viên
Tương tự như quan sát sản phẩm, đối tượng quan sát của ta ở đây là các nhân viên, kỹ
thuật viên, bác sĩ,… Khi đang trong một quá trình hoặc chuỗi giá trị, chúng ta có thể chọn
những vai trò khác nhau để quan sát. Những góc nhìn mới mẻ này sẽ giúp ta chú ý tới nhiều
thứ hơn hoặc đưa ra nhũng câu hỏi mà những người đã quá quen với công việc này không
chú ý tới [20].
1.2.2.5 Chủ động giải quyết vấn đề nguyên nhân gốc rễ

7


Theo Lean, phần lớn sai sót gây ra bởi những lỗi sai hệ thống, khiến con người phạm
sai lầm hoặc không thể ngăn chặn chúng. Vì thế, ta cần tìm ra nguyên nhân gốc rễ để ngăn
chặn những sai sót tiếp tục xảy ra.
 Tầm quan trọng của việc tìm nguyên nhân gốc rễ
Nguyên nhân gốc rễ là một khía cạnh tiềm ẩn của hệ thống dẫn tới lỗi sai. Nếu vấn đề
mà ta nghĩ đã được sửa chữa xuất hiện lại, điều đó có nghĩa là ta chưa tìm được nguyên
nhân gốc rễ. Đó là lí do chúng ta sử dụng quy trình PDCA (plan-do-check-action) – lập kế
hoạch – thực hiện – kiểm tra – hành động. Bất cứ khi nào đưa ra giải pháp cho vấn đề, ta
đều phải đo lường hoặc kiểm tra để xem rằng vấn đề có thực sự được giải quyết hay chưa.
 Chu trình thực hiện việc tìm nguyên nhân gốc rễ
Theo Lean, vấn đề sẽ được giải quyết hiệu quả tại nơi công việc thực sự được diễn ra
thay vì phòng họp. Đi tới nơi mà vấn đề xảy ra cho phép chúng ta nhìn tận mắt sự việc và
nói chuyện trực tiếp với người liên quan tới công việc.
 Quy trình giải quyết vấn đề
 Đi tới nơi công việc thực sự được diễn ra
 Nói chuyện với những người liên quan trong quá trình hoặc trong khu vực đó về vấn
đề

 Tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của vấn đề
 Tìm hiểu sự ảnh hưởng của các khoa phòng khác, xem xét chuỗi giá trị
 Cải tiến quy trình trước khi sử dụng nguồn vốn (tiền) hoặc mở rộng
 Phương pháp tìm nguyên nhân gốc rễ
Five whys
Một phương pháp đơn giản mà hiệu quả để tìm nguyên nhân gốc rễ của vấn đề là phương
pháp Five whys. Trong phương pháp này, ta sẽ đặt một loạt những câu hỏi tại sao cho đến
khi nhận được câu trả lời có thể nguyên nhân gốc rễ chính xác của vấn đề.
Đối với các vấn đề lớn, phức tạp, có nhiều nguyên nhân gây nên, chúng ta có thể sử
dụng Biểu Đồ Xương Cá, hay còn gọi là Biểu đồ Ishikawa. Biểu đồ xương cá có thể giúp
ích trong việc phân mảnh vấn đề, giúp tìm hiểu nguyên nhân dễ dàng và triệt để hơn [20].

8


Hình 1.1. Biểu đồ Xương cá
1.2.2.6 Tiêu chuẩn hóa công việc là nền tảng của Lean
 Sự cần thiết của công việc được tiêu chuẩn hóa
Trong bệnh viện, ta dễ dàng để tìm thấy những người khác nhau làm cùng một công
việc theo những cách khác nhau, hoặc không thực hiện công việc theo cách tốt nhất, đôi khi
có thể gây hại cho bệnh nhân. Vì vậy, ta cần một phương pháp được chính thức hóa để quản
lý và cải thiện cách chúng ta thực hiện công việc và cách mà các phương pháp đó được
truyền đạt.
 Định nghĩa tiêu chuẩn hóa công việc
Tiêu chuẩn hóa công việc là các tài liệu về quy trình được soạn bởi những người thực
hiện công việc. Giả định ở đây là những người trực tiếp làm việc là người hiểu công việc
nhất và vì thế, họ sẽ làm tốt hơn trong việc soạn ra những quy trình chính xác và hiệu quả.
Các nhà lãnh đạo và nhà chuyên môn cũng góp sức trong việc này, nhưng nhân viên nên
góp phần đáng kể vào việc xây dựng những gì được tiêu chuẩn hóa và tiêu chuẩn hóa như
thế nào (và cho mục đích gì).

 Những lưu ý khi xây dựng quy trình tiêu chuẩn hóa
 Cân nhắc thời gian hoàn thành công việc
Khi một nhân viên phải hoàn thành khối lượng công việc nhiều hơn so với thời gian họ
được giao, sẽ không công bằng khi họ phải quyết định công việc nào sẽ bị bỏ qua, đặc biệt

9


khi họ phải chịu trách nhiệm nếu có sai sót phát sinh. Vì thế, chúng ta cần tiêu chuẩn hóa
thời gian hoàn thành công việc một cách hợp lý.
 Tính toán số lượng nhân viên dựa trên dữ liệu
Công việc được tiêu chuẩn hóa cho thấy tốc độ mà mỗi người có thể làm mà không gây
ra nguy hiểm đến chất lượng và sự an toàn. Vì vậy, lượng nhân viên nên dựa trên khối lượng
công việc thực tế, tính toán dựa trên nhu cầu của bệnh nhân, tốt nhất là đảm bảo rằng nhân
viên không bận rộn 100%, vì việc có một vài khoảng thời gian nghỉ ngơi là cần thiết và
cũng cho phép thời gian để có thể cải tiến liên tục.
 Tiêu chuẩn hóa thời gian biểu hàng ngày
Việc chú ý tới nội dung công việc để lên kế hoạch cho thời gian biểu hàng ngày cũng
cần thiết để xây dựng công việc tiêu chuẩn hóa. Ví dụ, phòng thí nghiệm có những hoạt
động được thực hiện thường xuyên vào những thời điểm cố định. Khi biết điều này, các
khoa phòng sẽ xác định được thời gian tối ưu để thực hiện suôn sẻ công việc của mình mà
vẫn tránh được mâu thuẫn về thời gian.
 Xác định rõ vai trò và nhiệm vụ
Việc viết ra các công việc cũng giúp bệnh viện nhìn nhận lại xem công việc nào nên
được thực hiện bởi nhân viên nào. Một ví dụ có thể thấy trong phòng thí nghiệm. Do các
kỹ thuật viên thường thiếu và họ là những người có kỹ năng và kiến thức chuyên ngành, vì
thế, bệnh viện không nên lãng phí thời gian bằng cách yêu cầu họ làm những công việc
không cần tới chuyên môn và kỹ năng của họ.
1.2.2.7 Phương pháp Lean: Quản lý trực quan, 5S và Kanban
 Giảm lãng phí bằng công cụ Quản lý trực quan

Mục tiêu của quản lý trực quan là khiến những lãng phí, vấn đề, điều kiện bất thường
trở nên rõ ràng với nhân viên và nhà quản lý để có thể sửa chữa chúng.
Quản lý trực quan dựa trên hai nguyên lý: đầu tiên, trực quan hóa vấn đề hoặc tình trạng,
thứ hai – quản lý tình huống đó, phản ứng lại nếu cần thiết trong ngắn hạn và giải quyết
nguyên nhân gốc rễ trong dài hạn. Ví dụ, một biển báo ghi “Cảnh báo! Nguy cơ chấn
thương!” chưa phải quản lý trực quan vì không ngăn chặn được nguyên nhân gốc rễ và nguy
cơ tai nạn vẫn có thể xảy ra.
 5S: Sàng lọc, Sắp xếp, Sạch sẽ, Săn sóc, Sẵn sàng
Phương pháp 5S xuất phát từ quan điểm: Nếu làm việc trong môi trường lành mạnh,
sạch sẽ và khoa học thì tinh thần, thể trạng được thoải mái, năng suất lao động được nâng
cao.

10


S1: Sàng lọc: Loại bỏ mọi thứ không cần thiết cho hoạt động hiện tại. Chỉ giữ lại đủ vật
dụng phục vụ công việc.
S2: Sắp xếp: Các vật dụng cần thiết được để sắp xếp dễ thấy, dễ lấy, dễ dùng.
Đầu tiên, cần xác định mức độ thường xuyên mà các đồ vật được sử dụng. Các đồ vật
được sử dụng thường xuyên sẽ sắp xếp ở gần nhất, tại vị trí dễ lấy, dễ thấy, không quá cao
hoặc quá thấp. Nếu đồ vật thường xuyên được sử dụng bởi nhiều người, có thể bố trí đặt ở
nhiều vị trí khác nhau.
Nếu đồ vật được sử dụng không thường xuyên và tốn ít không gian hoặc chỉ sử dụng
trong trường hợp khẩn cấp, đồ vật đó nên được để ở gần nơi mà nó được sử dụng.
S3: Sạch sẽ: Vệ sinh sạch sẽ nơi làm việc, dụng cụ làm việc hàng ngày.
Mỗi người sẽ chịu trách nhiệm giữ sạch sẽ cho khu vực làm việc của mình và cho khoa
phòng nói chung.
S4: Săn sóc: Duy trì và chuẩn hóa S1, S2, S3
Khi quyết định được vị trí thích hợp, ta phải đảm bảo rằng những vật dụng đó luôn được
giữ ở vị trí cố định. Việc này giúp nhân viên có thể phát hiện ngay lập tức vật dụng bị thiếu,

giảm thời gian tìm kiếm dụng cụ và khuyến khích tâm lý nhân viên đặt lại đồ vào vị trí của
chúng,…
S5: Sẵn sàng: Duy trì ý thức thực hiện 5S một cách nhuần nhuyễn. Tự giác và chủ động
thực hiện để tránh sai lỗi tái diễn.
 Kanban: Phương pháp tiếp cận Lean giúp quản lý nguyên vật liệu
Kanban là một công cụ tốt để quản lý hàng hóa cung cấp và hàng tồn kho. Kanban
thường là những tín hiệu vật lý, có thể là dạng nhãn hoặc thẻ theo dõi giúp chỉ ra thời điểm
cần đặt thêm hàng, từ ai và số lượng bao nhiêu. Chúng cũng có thể là những tín hiệu điện
tử được gửi từ hệ thống máy tính. Kanban hỗ trợ bằng cách đảm bảo việc hàng hóa ở đúng
nơi, đúng số lượng, đúng thời điểm và để đảm bảo tính sẵn có của nguyên liệu với mức độ
hàng tồn kho yêu cầu tối thiểu. Việc này đảm bảo dòng công việc sẽ không bị gián đoạn
lãng phí. Kanban có thể sử dụng để lấy hàng hóa theo mô hình chuỗi kéo, mỗi đơn vị có
một tín hiệu kanban và điểm tái đặt hàng riêng. (hình chuỗi kéo)
Một cách trực quan khác để quản lý hàng hóa là hệ thống hai ngăn (two-bin system).
Phương pháp này sử dụng 2 hộp dự trữ. Nhân viên lấy vật dụng từ 1 ngăn để sử dụng. Khi
một ngăn trống, ngăn kia sẽ trở thành tín hiệu báo hiệu rằng cần đặt thêm hàng [20].
1.3 Thực trạng hoạt động cấp phát thuốc trong bệnh viện
1.3.1 Trên thế giới

11


Cấp phát thuốc tới bệnh nhân là một khâu quan trọng trong quá trình cung ứng thuốc.
Việc cấp phát an toàn ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng chăm sóc sức khỏe cho bệnh nhân.
Để tăng chất lượng và hiệu quả quá trình cấp phát, việc ứng dụng công nghệ thông tin
và hệ thống tự động hóa ngày càng được áp dụng rộng rãi. Những ứng dụng có thể kể đến
như việc kê đơn điện tử, việc phân chia thuốc theo liều đơn vị, quản lý thuốc bằng mã vạch
và hệ thống cấp phát thuốc tự động. Việc ứng dụng công nghệ thông tin trong cấp phát
thuốc giúp cấp phát và bảo quản thuốc an toàn hơn, từ đó chất lượng chăm sóc tới bệnh
nhân cũng được cải thiện. Một nghiên cứu đã chứng minh rằng, việc áp dụng hệ thống cấp

phát thuốc tự động làm giảm lượng sai sót liên quan tới thuốc nói chung, bao gồm những
công đoạn như lấy thuốc, chuẩn bị thuốc và sử dụng thuốc cho bệnh nhân tại đơn vị hồi sức
tích cực [24].
Với cấp phát thuốc, sự an toàn là ưu tiên hàng đầu. Theo thống kê tại Mỹ năm 1999, số
lượng ca tử vong do các lỗi liên quan đến cao hơn cả tai nạn xe hơi, ung thư vú và Aids.
Mỗi bệnh nhân khi điều trị tại bệnh viện thường tiếp xúc với một vài sai sót có thể ảnh
hưởng đến tính mạng của mình. Phần lớn gây ra các tác động nhẹ trên lâm sàng hoặc không
gây hại gì. Tuy nhiên, một số trường hợp là nghiêm trọng, có thể gây chết người [15, 22].
Trong một nghiên cứu sử dụng các dữ liệu từ nhiều quốc gia, tại Anh, tỷ lệ lỗi cấp phát
không được ngăn chặn là 0.008 - 0.02% và được ngăn chặn là 0.11–2.7%. Tại Brazil, tới
82% (trong tổng số 345 đơn cấp phát) chứa ít nhất 1 lỗi sai không được ngăn chặn. Nhìn
chung tỷ lệ sai sót được ngăn chặn nhiều hơn tỷ lệ sai sót không được ngăn chặn [21].
Có nhiều loại sai sót xảy ra trong quá trình cấp phát thuốc cho bệnh nhân. Một nghiên
cứu cho thấy, các khâu trong quá trình xuất hiện sai sót là khâu kê đơn, cấp phát và cho
bệnh nhân dùng thuốc. Trong đó, khâu cấp phát thuốc là khâu xuất hiện nhiều sai sót nhất
[22]. Nghiên cứu về các lỗi cấp phát thuốc trên 4 quốc gia Anh, Pháp, Mỹ và Brazil, các lỗi
phổ biến nhất được báo cáo là cấp phát nhầm thuốc, nhầm hàm lượng, nhầm số lượng hoặc
thiếu thuốc. Với cấp phát cho bệnh nhân nội trú, thiếu thuốc là lỗi cấp phát phổ biến nhất
[15, 19, 21].
Trong 1 nghiên cứu được tiến hành tại 4 bệnh viện ở Brazil nhằm tìm ra các yếu tố ảnh
hưởng đến quá trình cấp phát cho thấy, Điều kiện môi trường làm việc là yếu tố được báo
cáo nhiều nhất trong tổng cộng 11 tiêu chí theo phân loại của người nghiên cứu, chiếm tỷ
lệ ít nhất là 25% và cao nhất là 53,6%. Các yếu tố liên quan đến môi trường làm việc bao
gồm: thiếu ánh sáng, thiếu trang thiết bị, sự gián đoạn trong công việc (điện thoại, nói
chuyện, các yêu cầu khác,…) [28]. Trong đó, sự gián đoạn trong công việc là yếu tố được
nhắc đến trong rất nhiều nghiên cứu [15, 16, 21, 22, 25]. Tại một nghiên cứu khác, sự ngắt
12


quãng được báo cáo chiếm 9,4% các nguyên nhân gây sai sót khi cấp phát, đứng thứ 5 trong

tổng số nguyên nhân [25]. Trong một nghiên cứu nhằm xác định ảnh hưởng của sự ngắt
quãng và các yếu tố gây xao nhãng lên sai sót trong quá trình cấp phát cho thấy có sự tương
quan có ý nghĩa của những yếu tố này lên tần suất xuất hiện của sai sót. Tuy nhiên, các yếu
tố gây gián đoạn và sao nhãng chỉ làm tăng sai lỗi khi thời gian tác động của chúng kéo dài
hơn nửa giờ [19].
Nhân lực cũng là một yếu tố được báo cáo gây ảnh hưởng đến lượng sai sót xuất hiện.
Các yếu tố liên quan đến nhân lực bao gồm việc thiếu nhân lực, nhân viên thiếu kinh nghiệm
hoặc chỉ chú trọng đến hoàn thành công việc [15]. Thiếu nhân lực cũng được đề cập tới
trong nhiều nghiên cứu khác [21, 22]. Một nghiên cứu khác cho thấy, thiếu nhân lực chiếm
12% trong tổng các nguyên nhân được báo cáo, đứng thứ 2 trong tất cả các nguyên nhân
[25]. Ngoài ra, sự hài lòng với công việc càng thấp thì tỷ lệ sai sót càng cao [21]. Một
nghiên cứu phân tích công việc cấp phát thuốc tại bệnh viện trường đại học chỉ ra rằng, các
yếu tố được đánh giá không hài lòng bao gồm: nơi làm việc, khu vực làm việc, công việc
lặp lại, nguy cơ sinh học – hóa học. Nghiên cứu cũng phân tích rằng, không gian làm việc
bé, có nhiều hộp, thùng cản trở không gian hay có quá nhiều hộp tối màu làm chất lượng
chiếu sáng kém hơn ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên. Bên cạnh đó, việc không
gian không thông thoáng cũng khiến nhân viên bị phơi nhiễm với những nguy cơ sinh học.
Sự bố trí trong phòng cấp phát cũng ảnh hưởng tới hiệu suất làm việc của nhân viên [27,
28]. Việc sắp xếp đồ đạc ở chiều cao không phù hợp khiến nhân viên phải di chuyển thân
và cánh tay nhiều. Việc phải xoay thân và và di chuyển tay liên tục trong thời gian dài sẽ
gây đau cơ, từ đó ảnh hưởng đến chất lượng công việc của nhân viên [27]. Ngoài ra, một
yếu tố khác ảnh hưởng đến tỷ lệ sai sót là cách làm việc của nhân viên. Hai nghiên cứu độc
lập tại Brazil cho thấy tỷ lệ sai sót cao hơn nhiều so với các nghiên cứu khác, họ cho rằng
nguyên nhân ở đây có thể là thiếu bước kiểm tra lại thuốc của dược sĩ [16, 17].
Tính chất công việc cũng là một khía cạnh cần bàn tới. Trong đó, khối lượng công việc
quá tải là yếu tố được các nghiên cứu cũng như nhiều nhân viên cấp phát chỉ ra [15, 16, 21,
25, 28]. Do đặc thù công việc, nhân viên cấp phát bị giới hạn thời gian thực hiện công việc
của mình. Theo Cohen (1999), nguyên nhân quan trọng nhất gây ra sai sót trong quá trình
cấp phát là sự quá tải trong công việc và áp lực do thời gian bị giới hạn trong công việc cấp
phát thuốc gây ra [16]. Trong hướng dẫn về cấp phát thuốc của Pharmacy Board of Australia

cũng đề cập rằng, những kỳ vọng không thực tế về thời gian cấp phát hoặc những mong
muốn làm giảm thời gian chờ cũng ảnh hưởng tới chất lượng công việc [23]. Việc quá tải
công việc cũng làm nhân viên cảm thấy mệt mỏi, từ đó dẫn tới tâm lý cho rằng bị thiếu nhân
13


lực làm việc. Một yếu tố khác liên quan tới tính chất công việc là các thuốc LASA (look
alike, sound alike). Đây cũng là một trong những nguyên nhân chủ yếu dẫn tới sai sót [21,
22, 29]. Trong một nghiên cứu tại một bệnh viện ở Đài Loan, LASA là nguyên nhân chính
dẫn tới sai sót trong cấp phát (chiếm 134/202 các lỗi cấp phát) [29]. Các lỗi sai liên quan
đến thuốc gây ra bởi LASA là thường xuyên nhưng lại bị đánh giá thấp. Trong một nghiên
cứu khác, LASA là nguyên nhân chiếm 6,4% các lỗi liên quan đến trong tổng số các sai sót
liên quan đến thuốc. Tuy không trường hợp nào gây tử vong nhưng 32,1 % các lỗi đó được
xếp vào diện có khả năng gây tử vong [26].
Với những yếu tố trên, nhiều biện pháp đã được đưa ra nhằm giảm thiểu sự xuất hiện
của sai sót. Các biện pháp nhấn mạnh nhu cầu về sự im lặng, tập trung trong quá trình cấp
phát, giảm phân tán và gián đoạn, sử dụng những quy trình được hệ thống hóa có thể góp
phần làm giảm sai lỗi khi cấp phát [16, 28]. Đảm bảo trang thiết bị và nhân lực phù hợp
khối lượng công việc cũng như đào tạo đội ngũ cấp phát về những sai sót đã quan sát được
để tránh mắc phải nó trong tương lai cũng là một chiến lược hiệu quả [15, 28]. Với các
thuốc LASA, ta có thể lưu trữ ở các nơi khác nhau, mã hóa bằng màu sắc hoặc sử dụng chữ
viết hoa (tall man letters) [15]. Một nghiên cứu áp dụng các biện pháp như viết hoa, phóng
to tên thuốc và làm nổi bật các thuốc look-alike ở nhãn ghi trên giá thuốc cho thấy đã làm
giảm lượng sai sót xảy ra cũng như giảm tỷ lệ sai sót liên quan đến thuốc LASA [29].
1.3.2 Tại Việt Nam
Tại Việt Nam, thực trạng cấp phát ngày càng được cải thiện. Theo Cục quản lý Dược,
có đến 80% các bệnh viện trung ương có phần mềm quản lý thuốc và mạng nội bộ. Việc áp
dụng mạng nội bộ mang lại nhiều kết quả, đặc biệt là công tác thống kê kho. Khi sử dụng
phần mềm trong quản lý, quá trình nhập xuất thực hiện đồng bộ trên phần mềm giúp quản
lý số liệu, lưu giữ số liệu khớp nhau và người quản lý nắm bắt thông tin nhanh và chính xác

để lên số liệu cho tháng tiếp theo [6, 7, 10, 12]. Hơn nữa, sử dụng mạng nội bộ cũng thuận
tiện cho việc kê đơn, kiểm tra số lượng, chủng loại và giúp quá trình cấp phát được nhanh
chóng, chính xác [10]. Về việc sắp xếp thuốc trong kho cấp phát, đa số các thuốc được sắp
xếp theo nhóm dược lý hoặc theo Alphabete phụ thuộc vào sự thuận tiện của nhân viên.
Việc sắp xếp hệ thống kho một chiều có ưu điểm là thuận tiện cho các hoạt động sắp xếp,
kiểm tra, nhận và cấp phát thuốc. Việc này cùng giảm lượng thuốc mất mát và nếu có thì
việc tìm nguyên nhân cũng dễ dàng hơn [4, 6, 8].
Về quá trình cung ứng thuốc trong bệnh viện, đã có những nghiên cứu tiến hành nhằm
mô tả thực trạng cũng như đưa ra và đánh giá hiệu quả của giải pháp nâng cao chất lượng
cung ứng thuốc. Các nghiên cứu tập trung chủ yếu vào hoạt động lựa chọn, mua sắm thuốc,
14


hoạt động tồn trữ và cấp phát, hoạt động sử dụng thuốc. Các nghiên cứu này thường chú ý
tới những giải pháp cải thiện quản lý tồn kho, can thiệp vào quá trình quản lý đấu thầu và
quản lý sử dụng thuốc nhằm nâng cao chất lượng cung ứng[2, 5, 9, 13]. Về thực trạng cấp
phát thuốc, tại bệnh viện Đa khoa Hoàn Mỹ Sài Gòn, qua cuộc khảo sát ý kiến đánh giá từ
người bệnh được tổ chức bởi bộ phận Chăm sóc Khách hàng, vấn đề chờ nhận thuốc được
người bệnh phản ánh nhiều nhất, chiếm 21% (trên tổng số 122 mẫu) [11]. Một nghiên cứu
khác tiến hành tại Bệnh viện Đa khoa Bắc Cạn cho thấy, chỉ có hơn một nửa số thuốc được
cấp phát theo nguyên tắc FEFO (57.5%). Thuốc ngắn hạn không được cảnh báo và theo dõi
hàng tháng. Thuốc không được kiểm soát hạn dùng khiến lượng thuốc hết hạn tăng lên và
gây tổn thất cho bệnh viện. Lượng thuốc nhầm lẫn cũng tương đối lớn. Các lỗi cấp phát bao
gồm sai số lượng thuốc, nhầm hàm lượng hoặc nhầm lẫn các thuốc LASA. Khi đó, các biện
pháp can thiệp được áp dụng là dán nhãn thuốc cắt lẻ, các thuốc cùng hàm lượng phải xếp
cách xa nhau. Các thuốc LASA được sử dụng những biện pháp phân biệt như sử dụng chữ
in hoa, dán nhãn phụ. Sau khi can thiệp, số nhầm lẫn trong quá trình cấp phát đều giảm có
ý nghĩa thống kê [14]. Tuy nhiên, số lượng nghiên cứu về thực trạng và các yếu tố ảnh
hưởng đến hiệu quả hoạt động cấp phát tại bệnh viện còn hạn chế.
1.4 Tổng quan về bệnh viện Hữu Nghị

1.4.1 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức bệnh viện Hữu Nghị
Bệnh viện Hữu Nghị là bệnh viện đa khoa hạng I trực thuộc Bộ Y Tế. Bệnh viện Hữu
Nghị có chức năng, nhiệm vụ:
 Chăm sóc sức khỏe cho cán bộ trung cao cấp, người có công với cách mạng của
Đảng và Nhà nước, chỉ đạo trực tiếp từ Bộ Y Tế và Ban bảo vệ, chăm sóc sức khỏe
cán bộ Trung ương.
 Phục vụ y tế cho các Hội nghị quan trọng của Đảng, Quốc hội, Chính phủ, phục vụ
các Hội nghị Quốc tế do Việt Nam đăng cai tổ chức.
 Tham gia phục vụ các đoàn khách quốc tế đến thăm và làm việc tại Việt Nam theo
nghi lễ Quốc gia. [10]
Tổ chức của bệnh viện có thể được khái quát theo sơ đồ sau [5]:

15


Hình 1.2. Tổ chức bệnh viện Hữu Nghị.
Hiện nay, bệnh viện được xây dựng với 25 khoa lâm sàng, 8 khoa cận lâm sàng và 8
phòng chức năng, với quy mô 650 giường kế hoạch (860 giường thực kê). Bệnh viện hiện
nay là một tập thể lớn mạnh, với hơn 821 cán bộ viên chức, trong đó có hơn 220 bác sỹ,
dược sỹ đại học. Trình độ chuyên môn của đội ngũ y-bác sỹ ngày càng được nâng cao, hiện
tại Bệnh viện có 4 PGS-TS; 12 TS-BS, 13 BS chuyên khoa cấp 2; 76 Thạc sỹ, 36 BS chuyên
khoa cấp 1; 419 Điều dưỡng, KTV, Dược sĩ cao đẳng, trung cấp; 95 Viên chức ngạch khác.
Một số cán bộ chuyên môn của Bệnh viện đã trở thành những chuyên gia hàng đầu của cả
nước ở một số chuyên ngành [1].
1.4.2 Chức năng, nhiệm vụ, tổ chức khoa Dược bệnh viện Hữu Nghị
Khoa Dược là một trong 8 khoa cận lâm sàng của bệnh viện với Sơ đồ tổ chức của khoa
Dược như sau:

16